DESCRIÇÃO

As principais metodologias utilizadas para a solução de problemas nas empresas, suas

principais etapas a serem seguidas e as ferramentas utilizadas.

PROPÓSITO
Os assuntos abordados neste conteúdo servirão como base para que os estudantes possam
resolver problemas de naturezas diversas em suas empresas de atuação por meio da
aplicação de metodologias estruturadas e ferramentas com foco na definição dos problemas,
investigação, identificação e priorização de suas causas raízes de forma a buscar alternativas e
elaborar planos de ação que, uma vez implementados, solucionarão esses problemas de
maneira definitiva, evitando assim que voltem a ocorrer.

PREPARAÇÃO
Antes de iniciar este conteúdo, tenha em mãos papel e caneta ou use seu
smartphone/computador.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Descrever as principais metodologias para a solução de problemas

MÓDULO 2

Definir os problemas a serem tratados

MÓDULO 3

Identificar as causas raízes de problemas

MÓDULO 4

Definir possíveis soluções e respectivos planos de ações para a solução definitiva de

problemas

METODOLOGIAS PARA A ANÁLISE E

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E SUAS
PRINCIPAIS ETAPAS

MÓDULO 1

 Descrever as principais metodologias para a solução de problemas

PRINCIPAIS METODOLOGIAS PARA A
ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

METODOLOGIAS PARA A ANÁLISE E

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)

É bastante comum os problemas que surgem nas empresas serem resolvidos de maneira
rápida, porém não consistente, o que os faz surgir novamente ao longo do tempo de modo
recorrente, demandando tempo e dinheiro. A partir daí surge uma pergunta:

Por que isso acontece?

A resposta é bastante simples: geralmente os problemas são abordados sem a utilização de

metodologias estruturadas que permitam a sua identificação e a de suas causas.

Em grande parte das vezes, não há a realização de análises para determinar suas causas
raízes, identificar possíveis soluções e selecionar a melhor a ser implementada. Também não
são realizados o estabelecimento e a implementação de planos de ação para a solução dos
problemas e o monitoramento (e eventuais ajustes) que assegure a efetividade das ações
planejadas.

 VOCÊ SABIA

Com o intuito de minimizar o impacto dos problemas no ambiente empresarial, foram

desenvolvidas algumas Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASPs) que definem
sequências de etapas a serem seguidas. Veremos algumas delas a seguir.

MASP — METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

Conhecida pelo termo em inglês QC Story (Quality Control Story), método japonês da JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers), a MASP é bastante aplicada no Brasil em
problemas classificados como “estruturados”, ou seja, aqueles cujas causas comuns e
soluções são desconhecidas.

Sendo constituído por oito (8) etapas a serem seguidas, segundo Campos (1992), estão
correlacionadas ao ciclo PDCA, por se relacionarem a etapas de:

PLANEJAMENTO


AÇÃO


VERIFICAÇÃO


AÇÃO

O que pode ser conferido em mais detalhes no quadro a seguir:

Método de solução de problemas — QC Story

PDCA Fase Descrição Objetivo

Identificação do Definir claramente o problema e

1
problema reconhecer sua importância.

Investigar as características específicas

2 Observação do problema com uma visão ampla e

P sob vários pontos de vista.

3 Análise Descobrir as causas fundamentais.

Conceber um plano para bloquear as

4 Plano de Ação
causas fundamentais.

D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais.

Verificar se o bloqueio foi efetivo. Caso

C 6 Verificação o bloqueio não tenha sido efetivo, deve-
se retornar à etapa número 1.
 Prevenir contra o reaparecimento do
7 Padronização
problema.

Recapitular todo o processo de solução

8 Conclusão
do problema para trabalho futuro.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Quadro: Descrição detalhada do método QC Story.

Elaborado por Alexandre Silva Pinheiro.

Essa metodologia é muito útil na análise e solução de problemas. Quando aplicada, reduz a
chance de o problema voltar a acontecer.

MÉTODO 8D (OITO DISCIPLINAS)

Chelson et al. (2005) descrevem que esse método foi desenvolvido pela Ford Motor Company
durante os anos de 1960 e 1970 para resolução de problemas, sendo também conhecido como
“8 disciplinas para resolução de problemas”.

Os 8Ds referem-se aos 8 Do (do inglês “fazer”), ou seja, consistem em uma ferramenta com
oito passos a serem seguidos para resolver problemas de forma a que não voltem a ocorrer.

Tem como foco, para tal, a identificação da causa raiz do problema para, em seguida,
implementar ações de contenção de curto prazo (incluindo ações imediatas e de contenção) e,
em seguida, investigar o problema mais detalhadamente, a fim de identificar sua causa raiz de
modo a estabelecer e implementar ações efetivas para evitar que o problema ocorra
novamente no futuro.

As disciplinas (ou passos) do 8D também seguem o ciclo PDCA (Planejamento, Execução,

Verificação e Atuar/Agir) e são mostradas no quadro a seguir:

Método 8 Disciplinas — 8D

Disciplina Etapa Explicação

Construir um pequeno time de pessoas com

Usar abordagem horas alocadas para a atividade, autoridade e
1
de equipe conhecimento técnico necessário para resolver
o problema e tomar as ações corretivas.

Descrever o problema em detalhes. Especificar

Descrever o
2 quem, quando, onde, o quê, por que, como e
problema
quanto.

Ações de contenção para isolar o efeito do

Implementar e problema do cliente até que as ações corretivas
3 verificar ações sejam implementadas. A contenção deve ser
de contenção rápida, de fácil implementação e com bom
custo-benefício.

Identificar todas as causas potenciais por meio

da análise de causa raiz. Isolar e verificar as
Definir e verificar
4 causas raízes potenciais testando-as em
a causa raiz
relação ao problema. Traçar ações corretivas
para eliminar a causa raiz.

5 Verificar ações Confirmar se as ações corretivas resolveram o

corretivas problema para o cliente e se não causarão
 efeito colateral indesejado.

Definir e implementar a melhor ação corretiva.

Escolher controles para assegurar que a causa
Implementar
raiz foi eliminada. Quando estiver em prática,
6 ações corretivas
monitorar efeitos de longo prazo e, caso
permanentes
necessário, implementar ações de
contingência.

Modificar processos e procedimentos para que

Prevenir
7 o mesmo problema não volte a ocorrer, e nem
recorrência
outros problemas similares.

Parabenizar seu Reconhecer o esforço coletivo e o sucesso do

8
time time.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Quadro: Descrição do método 8 Disciplinas.

Elaborado por Alexandre Silva Pinheiro.

 ATENÇÃO

Esse método deve ser aplicado por meio de equipes multidisciplinares de maneira ordenada,
utilizando fatos em vez de opiniões pessoais, podendo ser aplicado para qualquer tipo de
problema e atividade.

MÉTODO DE ROONEY E HOPEN (2004)

Segundo Rooney e Hopen (2004), para fazer com que o problema não volte a ocorrer, é
necessário ter uma solução estruturada do problema, na qual a causa raiz deverá ser
identificada e eliminada.

Para isso, é preciso atuar diretamente na causa raiz do problema, diminuindo assim as
possibilidades de sua recorrência. Similarmente aos métodos anteriormente apresentados,
Rooney e Hopen (2004) propõem um método de 6 passos para solução de problemas:

Etapas do Método Rooney e Hopen

Passos Descrição Explicação

Definir o
1 Selecionar os problemas e priorizá-los.
problema

Listar três causas potenciais mais prováveis;

listar três fatores primários que podem afetar os
Coletar dados
resultados de cada uma das causas apontadas;
2 sobre o estado
desenvolver um plano de amostragem para
atual
coleta de dados; coletar e registrar dados sobre o
problema.

Determinar a
3 Identificar as causas raízes do problema.
causa raiz
 Selecionar a Desenvolver uma lista de soluções potenciais e
4
melhor solução selecionar a melhor opção a ser utilizada.

Definir um plano Desenvolver e implementar planos de ações,

de ação e estabelecendo pontos de controle para
5
implementar a acompanhar a efetividade de sua implementação,
solução efetuando os ajustes porventura necessários.

Estabelecer Estabelecer métodos para assegurar

métodos conformidade; documentar todos os efeitos
6
confiáveis para indesejáveis ou não conformidades que possam
manter o ganho ter ocorrido.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Quadro: Descrição do método de Rooney e Hopen.

Elaborado por Alexandre Silva Pinheiro.

SÍNTESE

Vale a pena ressaltar que os três métodos apresentados anteriormente possuem em geral
etapas bem similares entre si, sendo estas as principais:
IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS
PROBLEMAS.

INVESTIGAÇÃO, ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DAS

CAUSAS RAÍZES.

ESTABELECIMENTO E PRIORIZAÇÃO DE POSSÍVEIS

SOLUÇÕES.

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÕES,

IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DAS AÇÕES
ESTABELECIDAS.

Não nos ateremos, neste material, a um método específico, e sim à forma de tratativa desses
pontos comuns assinalados, que podem ser considerados como etapas-chave nesse processo,
as quais devem ser tratadas com bastante rigor e atenção visto que os resultados esperados
são fortemente impactados por cada uma delas.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 2
 Definir os problemas a serem tratados

REGRAS DE PRIORIZAÇÃO DE
PROBLEMAS
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Uma das etapas mais importantes do processo consiste na identificação real do problema a fim
de coletar os dados e as informações necessárias para efetuar a análise de possíveis causas
e, então, identificar suas causas raízes com o objetivo de buscar possíveis soluções.

Mas você já parou para pensar sobre o que é um problema?

CAMPOS (1992) RESSALTA QUE UM PROBLEMA É O

RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO. OU
SEJA, ALGO DIFERENTE DO PLANEJADO
PREVIAMENTE PARA O PROCESSO ESTABELECIDO.

SEGUNDO KEPNER E TREGOE (1981), UM PROBLEMA

É UM EFEITO VISÍVEL, CUJA CAUSA ENCONTRA-SE
EM ALGUM FATO OCORRIDO QUE COMPROMETE O
DESEMPENHO ESPERADO.
SHOOK (2008) ESTABELECE QUE UM PROBLEMA É
QUALQUER DESEMPENHO DIFERENTE DO
DESEJADO EM QUALQUER DADO MOMENTO. OU
SEJA, ALGO QUE ATUE COMO UMA RESTRIÇÃO QUE
IMPEÇA QUE OS RESULTADOS ESPERADOS SEJAM
ATINGIDOS.

Shook (2008) também reflete em sua obra sobre a visão que as organizações possuem a
respeito de erros e problemas. A maioria dessas organizações veem problemas como algo ruim
quando, na verdade, deveriam ser vistos como oportunidades de melhoria para os processos.

Essa mudança cultural é um grande desafio para os gestores, em especial das empresas do
ocidente, visto que ela já é amplamente difundida no mundo oriental.

Outro ponto importante a ser abordado refere-se à diferenciação entre problema e sintoma de
problema, já que muitas vezes esses termos se confundem. O sintoma de um problema refere-
se à maneira como o problema é percebido por alguém que está lidando com determinado
processo ou equipamento.

 EXEMPLO

Caso uma peça seja rejeitada por apresentar riscos em uma de suas superfícies, o sintoma
desse problema é “peça rejeitada” por apresentar riscos.

Quando se investiga um problema, muitas causas podem ser encontradas: desgaste do

ferramental da máquina; fixação ou posicionamento incorreto da peça na máquina; parâmetros
errados programados na máquina etc. Portanto, o sintoma do problema é, nesse caso,
facilmente identificável. Porém, a causa só pode ser diagnosticada e corrigida depois de uma
investigação.

Normalmente, em função da urgência requerida na maioria dos casos, os sintomas são

tratados e corrigidos, porém o problema deve ser investigado e solucionado definitivamente,
evitando novas ocorrências. Para que isso aconteça, a sua causa raiz precisa ser identificada a
fim de que ações sejam implementadas de modo a eliminá-la em definitivo.
TIPOS DE PROBLEMAS

De acordo com os princípios do Lean, existem quatro tipos de problemas a serem

solucionados:

PROBLEMA 01
PROBLEMA 02
PROBLEMA 03
PROBLEMA 04

PROBLEMAS DE CONTENÇÃO

São os problemas que precisam de uma ação corretiva imediata para manter o processo
funcionando, sendo a análise de causa limitada em primeiro momento devendo,
posteriormente, ser identificada e corrigida a causa raiz para que o mesmo não volte a ocorrer.

PROBLEMAS DE DESVIO DO PADRÃO

São os problemas que ocorrem e fazem com que os resultados esperados em termos de
segurança, qualidade, produtividade, atendimento, custo etc. não sejam atingidos. Nesse tipo
de problema, são necessárias a identificação e a eliminação das causas raízes do problema.

PROBLEMAS DE CONDIÇÃO-ALVO

São os problemas focados na melhoria do desempenho dos processos.

PROBLEMAS DE INOVAÇÃO
São os problemas que fomentam a inovação e o uso de novas tecnologias de modo a obter o
seguinte questionamento: “Como podemos fazer de forma diferente o que fazemos hoje?”.

As respostas desses quatros tipos de problemas são categorizadas em 2 blocos:

Causados

Respostas rápidas e reativas para os problemas de contenção e de desvio.


Criados

Respostas lentas e proativas para os problemas de condição e de inovação.

DECLARAÇÃO DE PROBLEMA

O que é uma declaração de problema?

​

Passe o cursor na imagem. Objeto com interação.

Uma declaração de problema explica concisamente a barreira que o problema coloca entre
resultados ou situações esperadas e resultados ou situações atuais, devendo ser
completamente objetiva, focando apenas nos fatos do problema e deixando de fora quaisquer
opiniões subjetivas. Para tornar isso mais fácil, é recomendável que você pergunte quem, o
quê, quando, onde, como e por que o problema ocorreu, o que o ajudará na definição do
mesmo.

As declarações de problemas são importantes para empresas e pessoas para desenvolver

projetos focados na melhoria, pois auxilia a identificar e explicar o problema de maneira
concisa, mas detalhada, fornecendo assim uma visão abrangente do que está acontecendo.

Isso inclui identificar quem é impactado pelo problema, quais são os impactos, onde o
problema ocorre e por que e quando precisa ser corrigido.

Outro propósito da definição do problema é esclarecer quais são os resultados esperados.

Estabelecer como seria a situação desejada ajuda a fornecer uma ideia abrangente sobre o
projeto. A solução proposta, o escopo e os objetivos da solução são esclarecidos por meio
dessa declaração.

COMO ESCREVER UMA DECLARAÇÃO DE

PROBLEMA?

Uma declaração de problema é uma ferramenta usada para obter suporte e aprovação do
projeto por parte da gerência e das partes interessadas. Como tal, deve ser preciso e
claramente escrito. Existem alguns elementos-chave a serem lembrados ao elaborar uma
declaração de problema que podem ter um impacto positivo no resultado do projeto:

DESCREVA COMO AS COISAS DEVEM FUNCIONAR

Para começar, contextualize a situação de modo a fornecer às pessoas uma visão geral do
problema. Comece explicando como esse processo específico deve funcionar. Descreva
concisamente como o processo funcionaria se o problema atual não existisse antes de
mencioná-lo.

EXPLIQUE O PROBLEMA E INDIQUE POR QUE ELE É

IMPORTANTE
A declaração do problema deve abordar não apenas qual é o problema, mas também o motivo
de ele ser um problema e por que é importante resolvê-lo, explicando de maneira concisa tudo
o que você sabe sobre o problema atual.

EXPLIQUE OS CUSTOS FINANCEIROS DO SEU

PROBLEMA
Ao declarar o problema aos tomadores de decisão, você deve explicar os custos de não o
corrigir de forma específica e clara, tentando identificar as quantias exatas em reais para o
custo do problema.

FAÇA BACKUP DE SUAS REIVINDICAÇÕES

Depois de alegar que o problema está custando dinheiro à empresa, você deve estar
preparado para apoiar suas alegações com evidências. Se negligenciar essa etapa, pode não
ser levado a sério. Faça sua pesquisa, cite suas fontes e tenha os dados prontos para
apresentar.

PROPONHA UMA SOLUÇÃO

A declaração do problema deve descrever a(s) solução(ões) proposta(s) para o problema.
Nesse ponto, você não estará focado em encontrar uma solução única, mas deve ter uma
compreensão sólida das causas do problema e estar preparado para propor abordagens
práticas para entendê-lo e remediá-lo. Declare seus objetivos sugerindo planos bem
elaborados para atacar o problema.

EXPLIQUE OS BENEFÍCIOS DE SUA(S)

SOLUÇÃO(ÕES) PROPOSTA(S)
Demonstre por que essa solução funcionará, mais uma vez com foco na eficiência e nos
benefícios tangíveis e intangíveis.

CONCLUA RESUMINDO O PROBLEMA E A SOLUÇÃO

Nessa etapa, você deve resumir o problema, informando motivo de ele precisar ser corrigido e
fornecendo um argumento, também resumido, de por que a sua solução é a melhor resposta.

Seguir esse formato ajudará todas as partes que o lerem a compreender o problema e a estar
abertas para considerar a melhor solução.

INVESTIGAÇÃO DO PROBLEMA

A investigação do problema deve ser feita por um time, preferencialmente multidisciplinar, ou

seja, composto por pessoas de diferentes áreas e que, de algum modo, esteja envolvido com o
problema ocorrido, seja por participar do problema ou por seu conhecimento e sua experiência
sobre o assunto em questão.

Essa etapa deve ser cuidadosamente conduzida uma vez que existe uma tendência de
utilização de ideias preconcebidas pelos participantes.

A participação das pessoas que atuaram diretamente na situação onde ocorreu o problema é
fundamental, pois são elas quem poderão fornecer as informações necessárias para que se
possa começar a tentar entender o que realmente aconteceu.

É claro que essas informações têm como base a percepção dessas pessoas envolvidas,
requerendo, portanto, um maior aprofundamento nas investigações.

Ammerman (1998) sugere que a equipe que está investigando o problema documente
formalmente os seguintes itens:

A SEQUÊNCIA DE TODOS OS EVENTOS RELEVANTES.

A FONTE DE TODOS OS FATOS UTILIZADOS COMO

EVIDÊNCIAS PARA A INVESTIGAÇÃO.
AS FONTES DE TODAS AS SUPOSIÇÕES E
HIPÓTESES.

AS RAZÕES DAS CONCLUSÕES.

AS FONTES DE INFORMAÇÃO (DADOS).

Uma questão-chave para a solução de problemas: informar e conscientizar os envolvidos no

problema que o objetivo da investigação da ocorrência do problema é a busca de sua causa
raiz e não a busca por culpados. Somente dessa maneira os envolvidos irão se engajar no
processo de solução do problema.

PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

A seguir veremos algumas ferramentas utilizadas para a priorização na tratativa de problemas,

cada uma delas tendo como base seus critérios específicos.
MATRIZ GUT

A Matriz GUT é uma ferramenta utilizada para a priorização de problemas tendo como critérios
sua gravidade, a urgência na sua solução e a tendência do problema, caso não seja
resolvido rapidamente, conforme detalhado a seguir:

GRAVIDADE
Representa o impacto do problema na organização, indicando o quão grave é o problema para
a empresa, as pessoas ou os processos.

URGÊNCIA
Refere-se a prazos, ou seja, ao tempo disponível para resolver o problema. Quanto mais
urgente, menor será o tempo disponível para trabalhar na resolução do problema.

TENDÊNCIA
Utilizada para entender o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo.

Para a sua montagem, são atribuídas notas de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, sendo a
nota 1 atribuída às situações mais desfavoráveis e a nota 5 às mais favoráveis, sendo o total
de pontos de cada problema considerado obtido pelo produto das três notas.

Em seguida, a matriz é organizada em ordem decrescente do total de pontos obtidos de cada

um dos problemas, permitindo assim uma sequência de priorização.
 Exemplo de uma Matriz GUT.

MATRIZ IMPORTÂNCIA X URGÊNCIA

A Matriz Importância X Urgência tem como objetivo priorizar os problemas de acordo com a sua
importância e a urgência requerida para sua solução. O grau de importância atribuído a um
problema refere-se ao seu nível de impacto em processos, pessoas ou produtos. O nível de
urgência determina o quão imediata é a necessidade de resolução do problema.

Para sua montagem, os problemas devem ser classificados nos quadrantes seguindo os
seguintes critérios:

QUADRANTE 01
QUADRANTE 02
QUADRANTE 03
QUADRANTE 04

QUADRANTE 01

Problemas importantes e urgentes, ou seja, que estão impactando de maneira significativa

processos, pessoas ou produtos, requerendo uma resolução imediata.

QUADRANTE 02

Problemas urgentes, mas não importantes, ou seja, que necessitam de resolução imediata,
mas não impactam diretamente processos, pessoas ou produtos.

QUADRANTE 03
Problemas importantes, mas não urgentes, ou seja, aqueles que não requerem uma resolução
imediata, mas que estão impactando processos, pessoas ou produtos.

QUADRANTE 04

Problemas não importantes e não urgentes, aqueles que não necessitam de uma resolução
imediata e nem têm grande impacto em processos, pessoas ou produtos.

A prioridade de resolução do problema segue a sequência 1-2-3-4 dos quadrantes, sendo,

portanto, uma ferramenta de fácil aplicação e rápida execução, mesmo com uma quantidade
elevada de problemas. Como desvantagem, ela não permite a priorização de problemas que
estejam dentro do mesmo quadrante.

A MATRIZ ESFORÇO X BENEFÍCIO

A Matriz Esforço x Benefício analisa os problemas sob a ótica do esforço requerido para a sua
solução e o benefício gerado pela resolução do problema.

Considera-se esforço a quantidade de trabalho requerido para que o problema seja resolvido e
o benefício corresponda ao ganho obtido com essa resolução. Ou seja, a prioridade na
resolução de problemas seguirá a regra de solucionar primeiro o que traz maiores benefícios e,
em seguida, aqueles que requerem menores esforços.

Para a sua montagem, os problemas devem ser classificados nos quadrantes seguindo
estes critérios:

QUADRANTE 01
Benefício alto, esforço baixo, devendo ser resolvido imediatamente.

QUADRANTE 02
Benefício alto, esforço alto, no qual a resolução do problema traz grandes benefícios, porém o
esforço para solução é alto, recebendo, por isso, a segunda prioridade de resolução.

QUADRANTE 03
Benefício baixo, esforço baixo, correspondendo a problemas de rápida solução, porém sem
grandes benefícios, recebendo, por isso, a terceira prioridade de solução.

QUADRANTE 04
Benefício baixo, que corresponde a problemas que demandam um alto esforço. O benefício da
sua solução não agrega grande valor ao time.
 ATENÇÃO

É importante ressaltar que, embora as ferramentas de priorização de problemas contribuam

significativamente para as metodologias de solução de problemas, constituem apenas uma
etapa do processo.

A identificação do problema real não é simples, pois muitas vezes assumimos uma causa como
sendo o problema. Clique nas abas e confira os exemplos:

EXEMPLO I
“Estou com um problema: o meu carro quebrou.”

Aí surge a pergunta: “O que isso ocasionará?”

E a resposta é: “Não vou conseguir chegar a tempo a uma reunião importante marcada para as
8 horas da manhã.”

Então o problema real é a possibilidade de não chegar a tempo à reunião, sendo a quebra do
carro uma possível causa. O que deve ser resolvido de imediato refere-se a uma solução para
que a pessoa consiga chegar a tempo à reunião, por meio de alguma ação (chamar um Uber,
pegar carona com um amigo etc.).

A quebra do carro é uma causa primária, que deve ser investigada detalhadamente até que a
causa raiz seja identificada e corrigida.

EXEMPLO II
“Estamos com um problema: atrasamos os pedidos e os clientes estão reclamando.”

Será, realmente, o atraso nas entregas o motivo real das reclamações dos clientes?

O problema seria melhor definido da seguinte maneira: no mês de junho, tivemos 12

reclamações de clientes quando o nosso objetivo é ter zero reclamações. A partir daí, é preciso
levantar dados por meio do contato com os 12 clientes que reclamaram para saber quais os
reais motivos das reclamações para, então, identificar as causas raízes dos mesmos a fim de
poder eliminá-las definitivamente.

Muitas vezes, o real motivo das reclamações não é o atraso na entrega, sendo essa apenas
uma suposição pessoal de algum membro da equipe. Por isso, deve-se ir sempre ao fato com
dados e informações precisas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 3

 Identificar as causas raízes de problemas

FERRAMENTAS PARA A ANÁLISE DAS

CAUSAS RAÍZES

ANÁLISE DE CAUSAS RAÍZES —

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA

A análise de causa raiz consiste na investigação do problema e na identificação da(s) sua(s)

causa(s) raiz(es) a fim de que se descubra o que ocorreu, por que ocorreu e o que fazer para
evitar que o problema volte a acontecer. As causas raízes são caracterizadas como aquelas
que, se não tivessem ocorrido, o problema não existiria. Ou seja, somente por meio de sua
eliminação os problemas não voltam a ocorrer, prevenindo, assim, eventos futuros indesejados.

Uma das grandes questões na identificação das causas raízes de um determinado problema
deve-se ao fato de que os gestores, na maioria das vezes, contentam-se em resolver o
problema, a partir da eliminação ou correção da(s) causa(s) direta(s), sem ir mais a fundo no
que se refere à identificação da(s) causa(s) raiz(es) do(s) mesmo(s), o que requer não só
tempo, mas também o uso de ferramentas específicas. A consequência disso é a provável
recorrência do problema.
 Fluxograma: Recorrência de um problema.

Para compreender melhor, clique na aba a seguir e confira o exemplo.

EXEMPLO
Vamos imaginar a seguinte situação bastante comum em nosso dia a dia: pela manhã, o dono
de um veículo tenta ligar o carro e o mesmo não pega. Ele, então, aciona o seguro, que manda
um mecânico para solucionar o problema. O profissional verifica que a causa da não partida do
motor deve-se a problemas na bateria que, por ser antiga e já ter o seu tempo de uso
ultrapassado, não funciona mais.

O dono do veículo, então, autoriza a troca da mesma por uma nova, o que é feito. E o carro,
consequentemente, funciona. Pronto: problema resolvido.

Na verdade, o problema foi resolvido, mas a causa raiz do mesmo não foi atacada: bateria com
utilização acima de sua vida útil, que é a causa raiz do problema. Provavelmente, quando a
nova bateria estiver com a sua vida útil ultrapassada, o dono do carro enfrentará novamente o
problema de não funcionamento do carro (muitas vezes em situações de emergência, urgência
ou até mesmo perigosa).

Como solução para a eliminação da causa raiz, poderíamos, por exemplo, fazer com que o
mesmo criasse algum alerta com relação à vida útil da bateria, para que pudesse substituí-la
antes da ocorrência do problema.

Esse é um exemplo bastante simples, porém elucidativo. Sempre que um problema ocorre, é
possível realizar a ACR, porém, muitas vezes, as empresas não possuem recursos ou tempo
suficientes para realizar todas as análises necessárias.

A Análise de Causas Raízes é um processo estruturado que envolve várias etapas e que
demanda tempo de especialistas e funcionários que estão diretamente envolvidos no problema
e que têm também as suas atividades do dia a dia necessárias ao funcionamento da empresa,
não dispondo, portanto, de muito tempo fora de suas atividades rotineiras para participar das
análises detalhadas que levem à identificação de causas raízes.

Além disso, em alguns processos para a identificação das causas raízes de problemas, é
necessário testar hipóteses por meio de experimentos com as variáveis envolvidas, o que
também demanda tempo e, em muitos casos, espaços de tempo nas linhas de produção para
os ensaios.

Portanto, devido a essas restrições, é importante priorizar os problemas que serão analisados
por meio, por exemplo, do uso das ferramentas de priorização abordadas no Módulo 1 deste
conteúdo.

 ATENÇÃO

Vale a pena ressaltar que, em alguns casos, a correção da causa de um determinado problema
pode resolver outros problemas não identificados ou tratados nesse momento, visto que uma
causa pode ser a mesma para vários problemas.

TIPOS DE CAUSA E CAUSA RAIZ

Há alguns diferentes tipos de causas e diferenças entre a causa raiz e as demais causas de um
problema. Ammerman (1998) classifica as causas de problemas como:

CAUSAS PRESUMÍVEIS
São aquelas que surgem a partir da coleta de dados, necessitando, porém, ser investigadas e
validadas.

CAUSAS CONTRIBUINTES
São causas que isoladamente não poderiam causar o problema, contudo são importantes e
devem ser tratadas.

CAUSA RAIZ
Deve ser eliminada para que o problema não volte a ocorrer.
Um problema muito comum é acreditar que já se alcançou a causa raiz do problema, sem que
isso seja realmente verdade.

Um ponto importante sobre causa raiz é como essa deve ser descrita. Segundo Rooney e
Hopen (2004), ela não deve ser definida de modo genérico como “erro de operador” ou “quebra
do equipamento”, visto que essas definições não são específicas o suficiente para a tomada de
decisões com relação ao estabelecimento de ações corretivas que efetivamente evitem a
recorrência de problemas.

 VOCÊ SABIA

As causas raízes também não devem ser associadas a algo fora do controle das pessoas
como, por exemplo, “os atrasos nas entregas de produtos foram decorrentes do mau tempo”.

FERRAMENTAS PARA A ANÁLISE DAS

CAUSAS RAÍZES

A seguir, veremos algumas ferramentas utilizadas para a Análise de Causas Raízes.

BRAINSTORMING E BRAINWRITING
O brainstorming é um método que tem como objetivo buscar a solução para um problema
específico por meio da geração de ideias das pessoas envolvidas no problema e especialistas.
Deve-se buscar o maior número possível de sugestões sem qualquer tipo de restrição à
criatividade ou imaginação dos participantes, tendo como características principais:

Rápida e fácil obtenção de ideias e soluções.

Aplicabilidade a diversas áreas.

Estímulo ativo de participação.

Desenvolvimento da habilidade de trabalho em equipe.

Durante o brainwriting, processo semelhante ao brainstorming, as ideias são geradas de forma

escrita. O método se dá a partir da formação de dois ou mais grupos que têm um documento
em comum entre seus participantes onde são registradas as sugestões uma a uma a fim de
formar um compilado único por grupo, tendo como benefícios:

Incentivar a solidariedade entre o grupo e a competição entre os grupos.

Estimular o trabalho em equipe.

 Permitir a construção de ideias sobre ideias.

Ambos os métodos têm como função a busca pelo maior número de ideias, sugestões e
soluções possíveis para um problema uma vez identificado. A definição do método a ser
utilizado depende de fatores como ambiente, maturidade da equipe e relacionamento entre os
participantes.

5 PORQUÊS

O método dos 5 porquês é utilizado no Sistema Toyota de Produção, tendo como finalidade
identificar a verdadeira causa raiz do problema, que geralmente está oculta por sintomas
óbvios. O método consiste em perguntar o porquê de um problema várias vezes (em geral até
o 5º porquê a causa raiz já é identificada) até que a causa raiz do mesmo seja encontrada.

Weiss (2011) estabelece cinco passos a serem seguidos para a utilização desse método:

Inicie com o relato do problema.

Pergunte por que esse problema ocorreu na opinião dos membros do time.

Para cada opinião, pergunte novamente por que aquilo ocorreu.

Continue perguntando até que não haja mais respostas.

4

Ao cessar as respostas dos porquês significa que a causa raiz foi identificada.

 Fluxograma: 5 porquês.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama

Espinha de Peixe, é um método efetivo de ajudar a encontrar as causas raízes do problema.

O diagrama é montado a partir do registro do efeito indesejado, localizado à direita e tendo seis
ramificações em formato de espinha de peixe, que são as famílias de causas: matérias-primas,
máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método — os chamados 6 Ms.

Slack et al. (2002) recomenda as seguintes etapas para a construção do Diagrama de Causa e
Efeito:
 Colocar o problema ou efeito indesejado à direita da seta principal horizontal.

Determinar seis categorias para as possíveis causas do efeito, nesse passo pode se
utilizar os 6 Ms.

Buscar as possíveis causas para serem alocadas dentro das categorias informadas
anteriormente.

Registrar as possíveis causas no diagrama.

 Diagrama de Ishikawa.

Slack et al. (2002) diz também que outras famílias de causas podem ser utilizadas dependendo
do problema que se esteja investigando. Sendo, porém, o uso dos 6 Ms o mais utilizado. Esse
diagrama permite que, muitas vezes, sejam relacionadas causas decorrentes de outras causas,
o que dificulta a identificação da causa raiz.

 EXEMPLO

Um problema seria os atrasos na produção, tendo no M relacionado a MÁQUINAS o item

“Quebra de Máquina”. Muitas vezes, as quebras de máquinas estão relacionadas à má
operação, causada por falta de treinamento dos operadores, que, por sua vez, ocorre por não
existir uma política de treinamento implementada. Ou então por excesso de dureza da matéria-
prima, ocasionada por falta de especificação ou então falta de inspeção no recebimento das
matérias-primas.
A quebra de máquina, nesse caso, é uma causa primária, exigindo, portanto, os
desdobramentos necessários para que a causa raiz seja realmente identificada. Logo, temos
que ter cuidado ao utilizar essa ferramenta para que possamos identificar as causas raízes de
problemas.

DIAGRAMA DE RELAÇÃO

Essa ferramenta permite um desdobramento mais efetivo do brainstorming, agrupando as

ideias e conceitos por afinidade.

Na sequência, pode se estabelecer vínculos (inter-relações) entre os conceitos, identificando as

relações causais entre eles. Por meio das setas que direcionam a relação causa efeito,
consegue-se perceber qual o fator predominante para um determinado problema, que será
aquele bloco de onde sai o maior número de setas, ou seja, o fator que mais impacta nos
demais.

O Diagrama de Relação pode ajudar a ligar causas a um determinado problema e com isso
identificar qual das causas levantadas tem relação direta com o problema priorizado, ele pode
ser adaptado para diversas formas de entendimento. Pode também identificar causas raízes a
partir de blocos dos quais só saem setas, sem a chegada de nenhuma delas.

 Esquema: Diagrama de relação.

Como podemos observar na tabela a seguir:

Causas Entradas Saídas

1 0 3

2 1 4

3 2 1

4 3 0

5 3 0

6 2 1

7 2 2

8 1 3

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Tabela: Causas, entradas e saídas.

Elaborada por: Alexandre Silva Pinheiro.

Podemos observar que a causa 1 tem 3 saídas, sendo uma das causas de onde mais saem
setas, excetuando-se da causa 2. Porém, a causa 1 não possui nenhuma entrada, sendo,
portanto, uma potencial causa raiz do problema.

Observe também que a causa 2 é a que mais afeta outras causas (4 saídas), porém, como
podemos ver na figura anterior, ela é afetada pela causa 8, uma das causas afetadas pela
causa 1 (potencial causa raiz).
VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 4

 Definir possíveis soluções e respectivos planos de ações para a solução definitiva de

problemas

ELABORAÇÃO DE PLANO DE AÇÃO

ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE POSSÍVEIS
SOLUÇÕES

GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A ELIMINAÇÃO DAS

CAUSAS RAÍZES DE PROBLEMAS

Uma vez que as causas raízes do problema foram identificadas, devem-se buscar soluções
para eliminá-las por meio da elaboração da estratégia de ação e da elaboração do plano de
ação em si.

A primeira consiste na identificação de alternativas e na escolha da melhor delas dentre as

possíveis para a solução do problema, enquanto a segunda diz respeito à definição de ações
corretivas ou de contramedidas necessárias à eliminação das causas do problema.

A grande questão nesse estágio do processo de solução de problemas refere-se a como gerar
ideias para a eliminação das causas raízes. Algumas ferramentas, tais como o brainstorming e
o brainwriting, são bastante utilizadas com essa finalidade.

Outra técnica utilizada para isso é conhecida como Método dos 6 Chapéus para a Geração de
Ideias. Nele, cada um dos “chapéus” representa uma forma diferente de pensamento. Ao
utilizar um chapéu, deve-se fazer uma análise do problema sob uma perspectiva definida,
conforme explicado a seguir:

CHAPÉU 1
CHAPÉU 2
CHAPÉU 3
CHAPÉU 4
CHAPÉU 5
CHAPÉU 6

CHAPÉU BRANCO

Pensamento focado em dados e informações.

CHAPÉU VERMELHO

Pensamento focado nas emoções, na percepção, sem muita preocupação com a lógica.

CHAPÉU PRETO

Pensamento focado no lado negativo, ou seja, considerando tudo que pode dar errado.

CHAPÉU AMARELO
Pensamento focado no aspecto positivo, ou seja, considerando o lado bom do aparecimento do
problema como oportunidade de melhorias. Serve como fator motivador para a equipe, mesmo
quando parece que não se chegará a nenhuma conclusão sobre o assunto.

CHAPÉU VERDE

Pensamento criativo focado em pensamentos “fora da caixa” para tratar o problema.

CHAPÉU AZUL

Visa ao direcionamento para outros chapéus de acordo com os obstáculos enfrentados. Por
exemplo: quando faltam ideias, o Chapéu Azul direcionaria a abordagem para o Chapéu Verde.

O Método dos 6 Chapéus é um método bastante interessante de geração de ideias

considerando-se que as pessoas apresentam perfis diferentes, umas mais analíticas, outras
mais criativas, algumas mais otimistas e outras com visões mais negativistas das situações.

Geralmente, o problema nesse tipo de situação é o de organizar os pensamentos sob óticas

diferenciadas a partir dos perfis individuais das pessoas, sendo, portanto, uma técnica muito
efetiva por estimular e considerar cada uma das perspectivas individuais envolvidas.

Para a aplicação dessa técnica, deve haver um problema a ser solucionado, um time de
pessoas envolvidas e um mediador (que usa o chapéu branco). Todos devem usar,
simultaneamente, o chapéu indicado pelo mediador e oferecer sua contribuição com base no
que a cor de seu chapéu representa.
 Significados das cores de cada chapéu do Método dos 6 Chapéus.

PRIORIZAÇÃO DE POSSÍVEIS SOLUÇÕES POR MEIO

DA MATRIZ BASICO

Assim como para a priorização dos problemas encontrados utiliza-se a Matriz GUT, a Matriz
BASICO serve para priorizar as soluções levantadas para um determinado problema.

Essa ferramenta trabalha na mesma linha de aplicação da Matriz GUT, a partir da definição de
pesos e parâmetros como forma de priorização das soluções levantadas, tendo como base as
seguintes perspectivas, que dão origem ao nome da matriz:

PERSPECTIVA 1
PERSPECTIVA 2
PERSPECTIVA 3
PERSPECTIVA 4
PERSPECTIVA 5
PERSPECTIVA 6
BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO (B):

Corresponde ao impacto que uma determinada solução analisada tem para a solução do
problema.

ABRANGÊNCIA DOS RESULTADOS (A):

Representa o total de colaboradores ou estações de trabalho que serão beneficiados com a

implementação da solução proposta.

SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES (S):

Significa o grau de satisfação que é gerado nos colaboradores, tendo como base a melhoria
das condições de trabalho, saúde e segurança.

INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS (I):

Considera a quantidade de recursos necessários para que as soluções propostas possam ser
implementadas.

CLIENTE EXTERNO (C):

Compreende os impactos que a solução proposta trará em relação ao cliente externo.

OPERACIONALIZAÇÃO (GRAU DE FACILIDADE) (O):

Significa a maneira como uma determinada solução será aplicada com relação a aspectos
como domínio da tecnologia requerida, resistência à mudança, a facilidade de implantação e a
facilidade de uso.

Cada um desses aspectos será avaliado e terá notas de 1 a 5 atribuídas individualmente, com
a pontuação total obtida a partir da multiplicação das notas. Em seguida, a matriz deverá ser
ordenada de forma decrescente com base no total de pontos de cada solução, definindo,
assim, a priorização das soluções encontradas para o problema. Como exemplo, temos:

 Exemplo de uma Matriz BASICO.

ELABORAÇÃO DE PLANO DE AÇÃO

Um Plano de Ação é uma ferramenta que formaliza todas as ações a serem realizadas pelos
colaboradores para que determinado objetivo seja atingido, possibilitando o acompanhamento
das etapas planejadas, de modo a assegurar que nenhuma tarefa seja deixada para trás.

Geralmente, os envolvidos criam uma planilha com todas as informações e passos para o
desenvolvimento e a sequência do Plano de Ação que deve responder inicialmente às
seguintes questões:

O que deve ser feito (what)?

Por que deve ser implementado (why)?

Quem é o responsável pela ação (who)?

Onde deverá ser executada a ação (where)?

5
Quando a ação deverá estar concluída (when)?

Como deve ser conduzido o processo de implementação (how)?

07

Quanto custará a implementação (how much)?

A resposta para essas perguntas foi sintetizada por meio de uma Metodologia conhecida como
5W2H. Essa metodologia é bastante simples, porém deve ser rigorosamente seguida como
forma de sucesso na implementação das ações estabelecidas.

Para a elaboração de um Plano de Ação, algumas etapas são necessárias:

ETAPA 1
Defina os objetivos a serem atingidos: o time deve saber, claramente, aonde se quer chegar e
por que aquelas atividades estão sendo executadas.

ETAPA 2
Crie metas mensuráveis: o objetivo do plano de ações precisa ser definido claramente, afinal
um plano de ação serve para atingir metas. É recomendável que sejam criadas metas que
permitam à sua equipe visualizar o que foi realizado. Assim, terão tempo de corrigir os desvios
e possibilitar o alcance dos objetivos.

ETAPA 3
Liste todas as ações a serem executadas, atribuindo-as a um responsável (apenas um
responsável para cada uma delas).
ETAPA 4
Divida as grandes tarefas em subtarefas necessárias à sua realização: muitas vezes, a
realização de uma tarefa depende da realização de outras tarefas a serem executadas por
outros responsáveis.

ETAPA 5
Estabeleça os prazos para as entregas de cada tarefa e subtarefa, com a concordância de
seus responsáveis: o cumprimento do cronograma estabelecido minimizará os riscos de
atrasos na implementação das ações, bem como sinalizará sobre a necessidade de recursos
extras para que tarefas atrasadas possam ser colocadas em dia.

Nessa etapa, é fundamental o estabelecimento de uma rede de precedências, ou seja, da

determinação correta do sequenciamento das tarefas visto que algumas delas só
poderão ser iniciadas após o término de outras.

ETAPA 6
Crie uma representação visual para o Plano de Ação, de modo que todos possam acompanhar
o andamento de cada atividade.

ETAPA 7
Acompanhe o andamento das ações com frequência: o Plano de Ação deve ser continuamente
atualizado e divulgado para todos os membros da equipe, sendo que, em várias empresas, são
estabelecidas reuniões periódicas de acompanhamento do projeto com essa finalidade.

Veja um exemplo de plano de ação:

Reparem no exemplo anterior que, para a tarefa 1 ser realizada, ela depende de outras
subtarefas (1.1 a 1.4) que podem ter responsáveis diferentes, porém o seu responsável é quem
deverá cobrar dos encarregados pelas subtarefas a sua realização dentro do prazo acordado.

Os responsáveis deverão ser pessoas, e não departamentos ou setores, para que não haja
nenhum tipo de dúvida sobre quem deverá realizar a tarefa. Além disso, deve-se sempre
estabelecer datas, preferencialmente em dias específicos, e não em semanas, trimestres etc.

IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES, ACOMPANHAMENTO,

PADRONIZAÇÃO E CONCLUSÃO

Essa etapa refere-se à execução das tarefas estabelecidas no Plano de Ação, ao

acompanhamento dos resultados — comparando os resultados obtidos x resultados esperados
—, à realização de pequenos ajustes eventualmente necessários nos processos de
implementação, à padronização das novas ações (quando os resultados atingidos forem iguais
aos resultados esperados) para outras pessoas, aos turnos ou centros de trabalho e à
conclusão do projeto, quando toda a equipe envolvida na resolução do problema deverá ser
reunida para debater entre si sobre as práticas de aplicação da própria metodologia de
resolução de problemas, além de registrar as lições aprendidas, positivas e negativas, com
relação ao trabalho desenvolvido.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este conteúdo aborda as Metodologias para a Análise e Solução de Problemas de maneira
objetiva, detalhada e prática de modo a possibilitar sua aplicação imediata pelo profissional em
seus ambientes de trabalho, apresentando diversas ferramentas de fácil utilização e grande
efetividade nos processos relacionados à solução de problemas.

As principais fases comuns às metodologias existentes foram apresentadas detalhadamente,

iniciando-se com a identificação e a descrição do problemas reais, os processos de
investigação de causas, as ferramentas para a determinação e priorização das causas raízes
dos problemas, os processos criativos para a busca de possíveis soluções e priorização das
mesmas para, em seguida, ser elaborado o Plano de Ação para a implementação das ações
que possibilitem a eliminação das causas raízes, finalizando com as estratégias de
implementação e monitoramento das ações estabelecidas.

Após este estudo, é hora de colocar em prática os conceitos aprendidos neste material. Vamos
lá? Boa sorte a todos!

 PODCAST

AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
AMMERMAN, M. The root cause analysis handbook: a simplified approach to identifying,
correcting, and reporting work place errors. Portland: Productivity, 1998.

CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 7. ed. Belo Horizonte:
Bloch, 1992.

CHELSON, J. V.; PAYNE, A. C.; REAVILL, L. R. P. Management for engineers, scientists and
technologists. 2. ed. Chichester: John Wiley& Sons Ltd., 2005.

KEPNER, C. H.; TREGOE, B. B. The new rational manager. Princeton: Princeton Research
Press, 1981.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2005.

MOREIRA, DANIEL A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2008.

ROONEY, J. J.; HOPEN, D. On the trial to a solution… Part 2: what’s in? what’s out? defining
your problem. The Journal for Quality & Participation, 2004.

SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gestão A3 para resolver

problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.

WEISS, A. E. Key business solutions: essential problem-solving tools and techniques that
every manager needs to know. Grã-Bretanha: Pearson Education Limited, 2011.

EXPLORE+
Leia as seguintes publicações:

Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) — aplicação na gestão da

manutenção de uma rede varejista no estado de Sergipe, de André M. P. Gabbilaud.
Essa dissertação tem como objetivo propor uma sistemática para o diagnóstico dos
problemas de manutenção baseado no Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) e no pilar Manutenção Planejada da TPM a fim de proporcionar ações de
 desempenho evolutivo de acordo com as características peculiares de gestão da
manutenção varejista.

Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução

de problemas para a aprendizagem organizacional, de Claudemir Yoschihiro Oribe.
O trabalho visa avaliar se uma organização que utiliza o Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP) de forma sistemática pode ser considerada uma organização que
aprende, sendo a pesquisa realizada em três grandes organizações brasileiras que
utilizam o MASP em CCQs ou grupos de melhoria. Os resultados apontaram, com base
nas análises efetuadas, que uma empresa que utiliza o MASP poderia ser qualificada
como uma organização que aprende.

CONTEUDISTA
Alexandre Silva Pinheiro