Módulo: Métodos de resolução de problemas 1

MÉTODOS DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

SUMÁRIO

Primeira parte: O PROCESSO RACIONAL.

1. Definição
2. Análise de situação
3. Análise do problema
4. Análise da decisão
5. Análise dos problemas potenciais
6. Síntese geral do método:

Segunda parte: METODOLOGIA DE TRATAMENTO DE PROBLEMA

Metodologia
2. Caixa de ferramentas
3. O brainstorming (ou tempestade de ideias)
4. LE QQOQCP
5. Fichas de aquisição de dados (ou folhas de registros)
6. Matriz de compatibilidade
7. Diagrama de causa e efeito ou de ISHIKAWA (método das famílias)
8. Diagrama de PARETO:
9. Voto simples :
10. Voto ponderado
11 Histograma e gráfico.
12 A lógica «é e não é»
13. O logograma
14. O diagrama causa efeito (método do processo)
Módulo: Métodos de resolução de problemas 2

Primeira parte: PROCESSO RACIONAL

1. Definição do processo racional

1.1. Definição
É uma método que permite reconhecer um evento estrangeiro, delimitá-lo,
analisar e decompor em elementos identificáveis.
De uma ação desse tipo, podemos deduzir causas, modos de solução e consequências.
sequências possíveis.

1.2. As etapas do processo racional

O processo racional consiste em quatro etapas.
Análise de situação
Análise de problema
Análise de decisão
Análise dos problemas potenciais

2. Análise de situação:
2.1. Definição e conceitos
É uma análise metódica que permite identificar e acompanhar os diferentes aspectos
do estado imediato de um problema.
Pode-se dizer também que é a análise do estado imediato de uma situação resultante de um dis-
funcionamento, de uma ameaça futura, de uma necessidade de melhoria para liberar objetivamente
resolver o problema simples ou complexo.
2.2. Objetivos :
É a análise de uma situação problemática a partir de seu fragmento em partes
identificáveis e tratáveis.
A análise de situação visa identificar a preocupação principal.
2.3. Método :
1. Identificação das preocupações
2. Separação de preocupações
3. Estabelecimento de prioridades
4. Escolha do processo apropriado
2.3.1. Identificação das preocupações
a) Censo dos elementos
b) Detecção de uma falha
Características da identificação das preocupações:
divergência: algo não está de acordo com uma norma
ameaça futura: indícios exigindo uma atenção especial
oportunidade de melhoria: possibilidade de obter melhores resultados
2.3.2. Separação de responsabilidades
É a decomposição de uma situação complexa em setores práticos e tratáveis.
a) Eliminar, de forma exaustiva, os elementos relevantes da situação
b) Classificá-los em
Causas
Sintomas
2.3.3. Estabelecimento de prioridades
a) gravidade
qual é a importância do objetivo afetado por essa situação?
qual é a gravidade da sua influência atual?
urgência
Qual é a urgência de uma ação?

2
Módulo: Métodos de resolução de problemas 3

Quais serão os prazos?

Quais seriam as oportunidades perdidas?
c) Consequências
Qual foi a evolução da dificuldade?
Ela está se intensificando ou diminuindo?
Quais problemas ela pode criar no futuro?
Poderá ser tratada mais facilmente depois?
Qual é a preocupação mais importante?
2.3.4. Escolha do processo apropriado
Trata-se de identificar o processo apropriado a ser explorado, com base em:
Informações disponíveis
Do grau de eficácia do processo.
Podemos ter três tipos de preocupações:
Estamos à procura da causa do problema
Não sabemos o que fazer
Fazemos o que nos dizem para fazer.
Escolha do processo apropriado
Implementação de uma solução provisória
. Minimizar os efeitos imediatos da divergência
Análise aprofundada do problema
. Desvendar a verdadeira causa da divergência
Análise de decisão
. Escolha bem fundamentada entre várias opções
Análise de problemas potenciais
. Elaboração do plano de ação visando proteger a decisão tomada
Desenvolvimento da ação
Encontrar a causa do problema
. Definir o problema
. Formule as possíveis causas
. Testar as causas
Escolher um modo de ação
. Definir os objetivos
. Considerar as opções
. Considerar as consequências negativas
Implementar a decisão
. Prever os problemas potenciais
. Identificar as ações preventivas
. Definir as ações de socorro
Pontos essenciais do desenrolar da ação
1. análise de problema: para encontrar a causa de um problema
2. análise de decisão: para escolher a melhor ação corretiva
3. análise de problema potencial: para planejar a correta implementação da ação
retiva.
Grade comparativa dos três processos de análise
Processo lógico
Fator de comparação Análise de problema
Análise de problema Análise de decisão
filho potencial
Objeto fundamental Encontrar a causa Escolher um modo Assegurar o sucesso do
do processo de uma divergência de ação plano
Fator tempo Passado e presente Presente e futuro Presente e futuro
Ponto de partida Diversidade entre o Estabelecer os objetivos Construir um plano

3
Módulo: Métodos de resolução de problemas 4

« o que deveria ser »

e « a realidade »
A verdadeira causa é uma escolha bem ponderada Plano bem definido
Ponto final
estabelecida

2.4. Resumo da análise de situação

A análise de situação é um processo que esclarece as situações. Não é um método.
fixe fornecendo respostas determinadas. Ela ajuda a ter um bom começo graças a quatro
elementos !
1. identificar uma situação que exige atenção
2. separar esta situação em elementos significativos
3. estabelecer uma ordem de prioridade
4. situar o processo que permite elaborá-lo

Armadilhas que comprometem o sucesso de um plano a evitar:

saltar para ações imediatas
2. saltar para uma causa específica
3. optar por ações temporárias que se tornam permanentes
4. não usar ou usar mal as informações disponíveis.

3. Análise do problema
3.1. Definição
Um problema é a presença de um evento que perturba o funcionamento normal de uma organi-
sitação, e para a qual se concebe estratégias de reparação; em outras palavras, é a diver-
gence em relação à condução normal.
3.2. Objetivo da análise do problema:
A análise do problema visa a identificar a causa real do problema.
Problema simples:
É uma desvantagem da configuração linear que não requer nenhuma estratégia para
ver o resolver.
Problema
Falta de concentração em um leitor
Causa
A música está alta
Ação
Diminuir o volume
desligar o aparelho
Problema complexo
É uma desvantagem que exige análises ou estratégias complicadas para poder
resolver isso.
Problema humano
Mau Espírito em um serviço
Problema de organização
70% do tempo dos gestores é consumido em reuniões
Problema de produção
a produção despencou na oficina de usinagem

3.3. Método racional de análise de problemas

1. Identificação da divergência
2. Especificação do problema
3. Formulação das causas possíveis
4. Teste da causa mais provável

4
Módulo: Métodos de resolução de problemas 5

5. Verificação da causa real.

3.3.1. Identificação da divergência:

« O que deveria ser »

O que é
Situação atual: rendê-
ment non conforme aux pré-
visões (manifestação de
divergências

A causa é in-
connue

Exemplo: A má gestão do serviço (causa da divergência) é responsável pela

queda de rendimento (situação atual)

As primeiras perguntas a se fazer:

se eu não fizer nada, o que acontecerá?
é possível formular uma solução provisória?

Observação: a solução provisória visa agir sobre os sintomas do problema.

Coleta e processamento de informações:

Citação: «a fonte mais comum de erros observados nas decisões da gestão é
a importância excessiva que se dá à resposta e não, à boa pergunta.» (Drucker)
A boa pergunta:
Exemplo :
Se tivéssemos que decidir qual dos dois mecânicos deveria trabalhar neste fim de semana.
Pergunta :
Deveríamos abrir este ateliê neste fim de semana?
O ganho obtido com o trabalho justifica a abertura da oficina?
Temos mecânicos competentes para trabalhar neste fim de semana.

Vantagem da boa pergunta:

Uma boa resposta a uma pergunta errada é o erro mais fatal em gestão.
Portanto, é necessário usar as perguntas certas ao coletar informações.
Exemplo :
o que está acontecendo?
quem está envolvido?
Há algum material envolvido?
desde quando a situação existe?
quantas vezes isso aconteceu?
onde isso aconteceu?

Meios de coleta de informações:

Opções/percepções de outrem emanando:

5
Módulo: Métodos de resolução de problemas 6

de reflexões pessoais
de consultas individuais ou em grupos com os recursos envolvidos
de comitês de estudo
de leituras de registros, documentos, manuais de empresa.
3.3.2. A especificação do problema

QUI? « EST » na descrição do pro-

problema tal como se apresenta
O QUÊ?

ONDE ?

QUANDO? «NÃO É» é o que deveria

fazer parte do problema e que não
QUANTO não é

Destacar as diferenças e/ou as mudanças

entre o « É » e o « NÃO É »

« É É » e «NÃO É »
O QUE/QUEM Qual é a divergência específica?
Que unidade, objeto, defeito, pessoa, condição, estão envolvidos?
ONDE Onde apareceu o defeito...no espaço?
Onde mais particularmente, Onde mais precisamente?
Onde apareceu o defeito...no objeto?
Onde mais particularmente, Onde mais precisamente?
QUANDO Quando o defeito apareceu pela primeira vez?...no ciclo de
vida do objeto?
Quando o defeito reapareceu desde então?
QUANTO Quantos objetos, produtos, unidades, peças, pessoas, de
serviços,…são afetados pela falha?
Quantos defeitos por objeto?
Qual é a tendência de evolução?

Para cada elemento do "EST", qual é o elemento mais DIRETAMENTE

COMPARÁVEL que poderia ter o defeito, mas não tem.
O "é" é a descrição do problema tal como se apresenta.
O «NÃO É» é o que deveria fazer parte do problema e que não faz.

Tratamento da informação:
Informações pertinentes a serem extraídas permitindo:
De especificar a DIVERGÊNCIA
De dégager as DIFERENÇAS (particularidades)
6
Módulo: Métodos de resolução de problemas 7

Para ilustrar as MUDANÇAS

De notar os elementos de CAUSA em relação à divergência

As diferenças :
Para cada par: "É", "NÃO É", quais são as PARTICULARIDADES
(DIFERENÇAS) de cada elemento do "EST" em relação ao elemento correspondente do
«NÃO É».
Um problema frequentemente existe após uma mudança ou evento ocorrer em
o ambiente do problema.
Apenas as mudanças espaço-temporais no problema devem ser retidas.

As mudanças :
Para cada PARTICULARIDADE (DIFERENÇA) quais são as MUDANÇAS intervenientes
nus ?
Como cada mudança pode ser uma POSSÍVEL CAUSA?

Em outras palavras:
Quais são as causas que poderiam ser produzidas pelas mudanças e diferenças
que explicam o « É » e o « NÃO É »
Como a causa explica o elemento do "É" e o elemento do "NÃO É"?

3.3.3. A formulação das causas possíveis :

Como uma CAUSA POSSÍVEL pode explicar cada elemento do « É » e não
o elemento correspondente do "NÃO É"?

As causas possíveis
Identificar os elementos mais importantes que podem causar o problema.
Fonte dos elementos :
a) grelha do «EST» e «N’ESTPAS»
b) Diferenças registradas
c) Alterações ocorridas

Quais são as características do "EST"?

Como o "NÃO É" é DIFERENTE do "É"?
De que maneira as MUDANÇAS ocorridas puderam agir sobre a situação normal
ao ponto de criar a divergência?

Abordagem
Remover todos os elementos que especificam a divergência ou as mudanças ocorridas

Pergunta de orientação
Esta causa explica os elementos do 'EST' ou as mudanças que ocorreram?

Validação da causa provável:

Enunciado lógico da causa provável
Como essa causa explica cada uma das seções do "EST"?
Por que essa causa não aparece no "NãO É"?

Técnicas de validação
A análise experimental
O questionário
As estatísticas
7
Módulo: Métodos de resolução de problemas 8

A observação rigorosa
A lógica tese/antítese
A combinação de várias dessas técnicas

A causa resiste?
SIM: ela se torna a verdadeira causa a ser considerada
NÃO: ela se torna a causa a rejeitar?

3.3.4. O teste da causa mais provável

Qual é a causa provável que satisfaz todo o TESTE? (Sim, porque...)

3.3.5. A verificação da causa real:

Como podemos VERIFICAR NO CAMPO que esta causa é realmente a VERDADEIRA
CAUSA?
Três maneiras:
a prova lógica
a realidade
a verificação dos resultados

3.4. Resumo da análise do problema

A análise do problema constitui o melhor meio de isolar a causa real de um problema e
abordá-lo de forma sistemática.
Cinco etapas são úteis para obter esse resultado:
1. identificar a divergência
2. especificar o problema
3. formular as causas possíveis
4. testar a causa mais provável
5. verificar a causa real

8
Módulo : Métodos de resolução de problemas 9

O problema e suas possíveis causas

Especificação do problema
Identificação da divergência: deve ser breve, concreta e indicar apenas a unidade, o objeto,
a condição ou a pessoa envolvida em relação à situação identificada.
Característica do problema
O que é «O que não é»
quem ou o que faz parte do problema quem ou o que não faz parte do problema,
mas que normalmente deveria fazer parte
« O que »: Qual unidade, objeto, etc. Estão envolvidos
« Onde »: onde a divergência ocorre sobre a unidade, o objeto, etc.?
« Quando » Em que momento preciso, a unidade, o objeto, etc. defeituosos são observados?
quando isso aconteceu pela primeira vez?
Quantas unidades, objetos, etc. estão envolvidos?
A tendência está em alta?
Mudanças ocorridas
Mudança ou evento ocorrido no ambiente imediato do problema (no
tempo e no espaço)
Causas possíveis
Causas tiradas da grade "o que é", "o que não é" e nas mudanças ocorridas
Quais são os traços característicos do "é" e diferentes do "não é"?
O que fazemos de diferente no "é" em relação ao "não é"?
quais mudanças observamos em cada diferença entre o "é" e o "não é"
pas » ?

4. Análise da decisão

A causa do problema sendo identificada, é necessário agir sobre ela através da escolha da solu-
ação adequada a fim de eliminar este problema.

4.1. Definição da análise de decisão:

Decidir é fazer uma escolha, ou seja, selecionar conscientemente uma opção entre um
grupo de soluções possíveis.
Definição jurídica da decisão:
É o ato pelo qual um responsável assume sua responsabilidade (ou a de sua empresa)
no âmbito dos poderes que lhe são conferidos e em respeito pelas regras e procedimentos em vigor
guerra.

Categoria de decisões :
estratégicos
táticas
tecnológicas
operacionais

O que é uma decisão

é um processo mental e não mecânico
ele se expressa, de fato, em termos de ações com riscos
é um processo baseado em três fases
definir
outraçar as informações
decidir

9
Módulo: Métodos de resolução de problemas 10

A análise de decisão
É um processo lógico que envolve várias etapas ou fases sucessivas.
Em toda tomada de decisão há uma parte de subjetividade:
a assumir
subjetividade no sentido positivo
apelo à memória, à vivência.

4.2. Objetivo da análise de decisão:

A análise de decisão visa identificar a solução ótima que pode resolver o problema.

4.3. Método racional de análise de decisão:

1. definição dos objetivos da decisão
2. estabelecimento dos critérios do objetivo
3. classificação dos critérios
4. pesquisa de opções
5. comparação das opções aos critérios
6. escolha da decisão provisória
7. avaliação das consequências negativas
8. realização de uma escolha definitiva

4.3.1. Definição dos objetivos da decisão

Quais são os objetivos que compõem a meta?
Segundo,
os recursos
as necessidades
os resultados
as restrições
…

Definição do objetivo:
É um resultado desejado em um prazo determinado

Característica do objetivo
Especifique sempre o 'O que' e nunca o 'Como'
est toujours compatible avec la situation changer
é sempre realista e realizável

Estabelecer objetivos:
Descrição com precisão e por escrito da ENUNCIAÇÃO da decisão
Exemplo
me arranjar um meio de transporte para a família
É diferente de
comprar um carro para minha esposa

4.3.2. Estabelecimento dos critérios

Definição do critério:
«É uma dimensão do objetivo que permite selecionar a melhor solução»
Caractéristique do critério
é claro, preciso e mensurável
exprime sempre um dado qualitativo

10
Módulo: Métodos de resolução de problemas 11

não quantifique nunca a ação

nunca exprime uma restrição
é pertinente ao objetivo

Quais são os CRITÉRIOS que compõem o objetivo?

Fazer uma lista completa de todos os critérios:
necessários
realista
mensurável

Critérios imperativos senão desejáveis.

Em função,
das necessidades
recursos
de restrições

Critérios diferentes de opções.

4.3.2. Classificação dos critérios :

Entre os objetivos identificados, quais são:

Os IMPERATIVOS necessários, mensuráveis, realistas
Os DESEJOS (o máximo possível), incluindo aqueles que decorrem das obrigações
Qual é o desejo mais importante, cuja ponderação será igual a 10?
Quais são os pesos dos outros desejos comparados a 10 de 1 a 9?

Nature do critério
IMPERATIVO: ação de primeira importância
oEssenciais
oNécessaire
oindispensáveis
DESEJÁVEL

4.3.4. Pesquisa das opções

Reflexão sobre os diferentes meios de alcançar os objetivos

Quais são as opções de decisão? Duas maneiras

Abordagem individual
Formule individualmente as opções
Abordagem de grupo
Grupo de trabalho
oBrainstorming

Características: criatividade, experiência, imaginação, flexibilidade, dinamismo.

4.3.5. Comparação das opções aos critérios

reunir as informações mais precisas e mais recentes sobre as opções
comparar cada opção aos critérios "imperativos"
comparar as opções selecionadas aos critérios « desejos »

11
Módulo: Métodos de resolução de problemas 12

Eliminar as opções pelos imperativos:

A opção responde a todos os imperativos?
SE NÃO O ELIMINAR

Classificação das opções não eliminadas, em relação aos desejos

qual é a opção que melhor responde com base nas informações disponíveis?
atribuir um valor de 10 para cada desejo

4.3.6. Escolha da decisão provisória

A comparação das opções prepara para uma primeira tomada de decisão de uma ou mais
opções, necessitando ser testadas conforme:
Opções consideradas insatisfatórias
Des informações correspondentes às opções
Da qualidade das opções em relação aos critérios

4.3.7. Avaliação das consequências negativas

Identificação das consequências negativas (em relação às necessidades, recursos, restrições,

etc.)
A identificação das consequências é feita da seguinte maneira:
Os imperativos passaram
Os desejos passaram
Exprimidos em termos de RISCO a partir dos FATOS

Avaliação dos graus de probabilidade (risco de ocorrência)

oHaute (H)
Média (M)
oBasse (B)
Avaliação do grau de gravidade (impacto da consequência)
oHaute (H)
oMédia (M)
oBasse (B)

Quais AÇÕES podemos DIMINUIR a probabilidade ou a gravidade das consequências?

4.3.8. Realização de uma escolha definitiva

Escolher a opção mais equilibrada

Opções apresentando MENOS RISCOS
Ações a serem tomadas para reduzir a probabilidade e/ou a gravidade das consequências negativas
De onde vem a ESCOLHA FINAL, da qual assumimos os riscos.

4.4. Resumo da análise de decisão:

As técnicas descritas nas oito etapas da análise da decisão permitem uma utilização
Sistematização das informações com vista a tomar uma decisão fundamentada dentro dos prazos.
disponíveis.
Essa abordagem também ajuda a convencer outras pessoas e constitui uma boa preparação.
ração para responder às possíveis perguntas críticas.

5. Análise dos problemas potenciais

12
Módulo: Métodos de resolução de problemas 13

A abordagem da análise de problemas potenciais permite:

Rever e melhorar um plano de execução
Descobrir os problemas potenciais
Tomar as precauções necessárias

A decisão foi tomada, agora é hora de implementá-la através de um bom planejamento.

catião.

5.1. Definição de planejamento :

É uma operação que consiste em analisar a situação atual de uma organização com vista a
propondo objetivos de mudança ou de funcionamento.

5.2. Objetivos da análise de problemas potenciais:

Esta abordagem visa identificar os problemas potenciais, ou seja:
Identificar as consequências ou
Os impactos negativos da solução.

As fases do APP
Previsão de dificuldades futuras
Identificação dos principais riscos
Causas
Prevenção

5.3. Métodos racionais de análise de problemas potenciais

1. identificação do objetivo da ação

2. elaboração de um plano de implementação
3. pesquisa de problemas potenciais
4. avaliação de riscos
5. identificação das causas eventuais
6. planejamento das causas preventivas
7. planejamento das ações de socorro
8. vigilância do plano

5.3.1. Identificação do objetivo da ação

Declaração do objetivo:
Qual é a decisão que devemos implementar?

Característica das ações

operacionais
preciso
sequenciais

5.3.2. Elaboração de um plano de implementação

quais são as ações, as etapas, o plano, as tarefas a serem implementadas? (um plano de implementação
em obra que pode levar a um «PERT»)
quais são as ações, as etapas ou as tarefas críticas do plano?
novidades
subcontratados

13
Módulo: Métodos de resolução de problemas 14

etc.

Nature das ações:

críticas: comprometem a realização do plano
não críticas: não comprometem a realização do plano

5.3.3. Pesquisa de problemas potenciais

Para cada uma das tarefas críticas, quais são os problemas potenciais?

Avaliação qualitativa e quantitativa dos problemas potenciais (domínio exploratório)

Transformação de ações críticas em problemas potenciais:
definição
É esta a declaração do inconveniente possível que impede a realização da ação e
consequentemente o plano de decisão
démarche
«O que pode acontecer de negativo ou desagradável com essa ação crítica?»
respostas obtidas

5.3.4. Avaliação de riscos

Apreciação das ações críticas :

graus de probabilidade
Expresse a possibilidade de ver um problema surgir
grau de gravidade
Exprime a importância e a seriedade de uma ação crítica

Qual é o grau de probabilidade do problema potencial (risco de ocorrência)

oHaut (H)
oMoyen (M)
oBas (B)
Qual é a sua gravidade se realmente ocorrer? (impacto da consequência)
oHaut (H)
oMoyen (M)
oBas (B)

Somente os problemas potenciais com alta probabilidade e gravidade serão considerados

5.3.5. Identificação das possíveis causas

As causas possíveis (domínio exploratório)

Dois modelos :
experimental
análise dedutiva (mais recente)
experiência
informações disponíveis

quais seriam as causas possíveis para esses problemas

oles prever
oles énumérer
fazer aparecer as causas mais prováveis; descrever com o máximo de precisão

14
Módulo: Métodos de resolução de problemas 15

Apreciação das causas

graus de gravidade
oHaut (H)
oMoyen (M)
oBas (B)
graus de consequências.
oHaut (H)
oMoyen (M)
oBas (B)

5.3.6. Planejamento de ações preventivas

quais ações prever para eliminar as causas?
as "ações preventivas": integrá-las no plano.

5.3.7. Planejamento das ações de socorro

quais ações prever contra os efeitos?
"ações de socorro": integrá-las no plano

Ações preventivas e de socorro (domínio exploratório)

As principais causas agora sendo conhecidas, é necessário prever:
as ações preventivas
É o mecanismo implementado para controlar ou monitorar a ocorrência de um problema.
potencial
as ações de socorro
«É a solução alternativa caso a ação preventiva não tenha funcionado»

5.3.8. Vigilância do plano

Prévoir um meio desencadeador do plano para cada ação de socorro prevista: (quem faz
o que, como e quando ?
Colocar marcos (pontos de referência) para garantir que os eventos essenciais sejam acompanhados

5.4. Resumo da análise dos problemas potenciais

A análise dos problemas aumenta as chances de sucesso de um plano de implementação.
Seis questões podem ser suscetíveis de produzir respostas realistas:
1.O que poderia dar errado?
2. Qual é a ameaça?
3. Quais são as possíveis causas e como preveni-las?
4. Quais ações preventivas tomar?
5. Quais serão as ações de socorro necessárias?
6.Como se manter informado sobre a evolução dos fatos.

6. Síntese geral do método:

A análise de situação
Serve para identificar a preocupação mais importante e escolher o processo mais apropriado
propriedade.

A análise do problema
Serve para encontrar a causa real do problema

A análise de decisão

15
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 16

Sirva para encontrar, entre as opções, a melhor solução

A análise dos problemas potenciais

Serve para avaliar as consequências da solução e as ações preventivas.

Segunda parte:

METODOLOGIA DE TRATAMENTO DE PROBLEMAS

Metodologia
Baseando-se no processo racional, para resolver problemas, é necessário
de utilizar um método de trabalho bem preciso que chamamos de «Metodologia de tratamento dos pro-
problemas ». Esta método se caracteriza por um certo número de etapas que devem ser superadas na ordem sem
não pular nem negligenciar uma única. Este método é amplamente utilizado hoje em dia em muitos
domínios.

1.1.O que é um problema?

JURAN disse isto:
- Um problema se caracteriza por sintomas.
O objetivo é encontrar uma solução ou um remédio.
Mais antes é necessário conhecer a causa.

Podemos simplificar dizendo:

UM PROBLEMA

DAS CAUSAS EFEITOS

QUI ONT

As causas são diversas e complexas.

° O bom problema é pertinente, motivador, acessível.

1.2. Duas trajetórias são possíveis na MTP

1) O trajeto diagnóstico: A partir dos sintomas, encontramos a causa.
2) O trajeto curativo : Conhecendo a causa, busca-se a solução ou o remédio.

O primeiro percurso raramente é utilizado. Nas empresas, geralmente temos a tendência de tratar apenas
o aspecto curativo, é verdade, que ir diretamente à solução permite destacar seus
competências técnicas e sua capacidade criativa, buscamos assim, evitar o diagnóstico; de fato, para
realizar esta fase fundamental que é a verificação da causa, é preciso mergulhar em
a observação dos fatos, trabalho de formiga, trabalho humilde em relação às coisas.
O segundo trajeto consiste em um método de trabalho em grupo cujas fases são as seguintes
explicadas no parágrafo seguinte.

16
Módulo: Métodos de resolução de problemas 17

1.3. Abordagem para tratamento de problemas

Existem muitosferramentasque permitem identificar, implementar uma pesquisa,

uma análise das causas para trazer uma resposta e uma solução adequadas aos problemas que
se propõe aos organismos.

Esses ferramentas são:

- diagramas de pesquisa sistemática de causas e efeitos, como esteui d'ISHIKAWA
apresentado sob a forma de espinhas de peixe classificando as categorias de causas inventariadas de acordo com
a lei dos 5 M.

desdiagramas de Paretoque permite classificar os defeitos constatados por ordem de importância

tance em %.

- ferramentas de análise de falhas para implementar ações preventivas ou corretivas

tive: diga'AMDEC

- cartas de controle para acompanhar cronologicamente e graficamente uma característica

de um produto.

- ferramentas de controle estatístico de processos

- etc.

Essas principais ferramentas têm sua utilidade na medida em que integram um circuito rigoroso e
posição onde cada um participa e onde o papel de um Responsável exige qualidades de animação e de
comunicação.

Várias fases, desde a identificação até a resolução, são propostas. Trata-se de proceder
de fato, no censo, na escolha, na definição precisa do problema, em sua descrição para ...
procurar as causas e selecionar uma ou mais soluções apropriadas, a fim de implementá-las
em execução, acompanhar os resultados, padronizar para garantir a permanência dos resultados, ge-
generalizar o caso, se necessário, para que outros possam se beneficiar...

1.3.1. Identificar todos os problemas

O que está errado?

1/ Recensear as situações problemáticas (o que não está certo) e não as soluções

a não qualidade vista pelo cliente
A não qualidade gerada
A não qualidade constatada.

2/ Regroupar, listar os problemas e não iniciar a discussão

O que requer uma ação profunda
O que pode ser tratado em tempo real
O que pode ser confiado a outro grupo
Distinguir os problemas "criados" internamente daqueles que são sofridos.

3/ Decidir :
- Classificar por área os problemas selecionados.
Tratar imediatamente os problemas simples

17
Módulo: Métodos de resolução de problemas 18

Transmitir os outros problemas a quem de direito.

Cada um se expressa, o animador também.

1.3.2. Escolher o problema

Por onde começar?

1/ Definir os critérios de escolha -> Aprendizado do consenso

- Ligados à natureza dos problemas (urgência, custo..).

- Ligados aos requisitos da abordagem de qualidade (cliente, prevenção...)
Ligados à maturidade do grupo (motivador, acessível, etc..).
Discutir os critérios de escolha é definir ou redefinir a estratégia do grupo.
Praticar o fácil antes de abordar o complexo

2/ Entrar em acordo sobre uma estratégia de escolha -> Aprendizado da metodologia e motivação.
- Os critérios prioritários.
Os critérios secundários
Os critérios de eliminação
Um problema que "vale a pena" e que diz respeito aos membros do grupo

3/ Fazer a escolha -> Eficiência

- Designar o que é acessível e mensurável
- Decidir qual problema será tratado
Informar a hierarquia
Um problema mensurável: a medida existe ou é preciso imaginá-la.

1.3.3. Definir o problema

Do que se trata?

1/ Descrever a situação insatisfatória, relembrar o assunto e as razões de sua escolha ->

Problema expresso e quantificado

- Enumerar as manifestações do problema.

- Pesquisar as consequências e efeitos induzidos
Medir a extensão do problema.
Enunciar o que não está certo e não o que deve ser feito. Medir o estado insatisfatório e definir
o indicador correspondente.

2/ Descrever a situação futura satisfatória com palavras e números -> Problema para-
mulher
Formular a necessidade do cliente.
Enunciar as "funções" que ele pede
- Fixar para cada um, um nível de qualidade.
insatisfação

3/ Fixar os limites -> problema validado.

As limitações dos problemas (domínios, tempo...)
- As restrições
As "margens de manobra".
Verificar a compreensão do problema junto ao grupo e aos clientes.

dezoito
Módulo: Métodos de resolução de problemas 19

O problema está claramente definido

1.3.4. Pesquisar as causas potenciais

Como isso acontece?

1/ Recensear os dados disponíveis

Escolher os dados relevantes.
Definir um plano de coleta de fatos
Fazer os dados observados "falar".
Distinguir o fio condutor

2/ Pesquisar os dados faltantes -> Objetividade

Conceber um plano de investigação complementar
Realizar as pesquisas de campo
Associar os atores às investigações.
Privilegiar o observável e o quantificável, em detrimento de opiniões ou preconceitos.

3/ Tratar os dados coletados -> Realidade do campo

Selecionar os dados significativos
Elaborar os gráficos descritivos
Enriquecer a compreensão do problema.
Privilegiar os fatos verificados e não as suposições. Ter fatos organizados para que eles
falam

A situação está documentada

1.3.5. Buscar as causas reais

A que se deve isso?

1/ Recenser as causas disponíveis -> as fontes estão a montante

- Realizar um brainstorming sobre as causas.

Em 3 fases :
Ressaltar as condições-chave (veja abaixo) e exibi-las
Organização
- Apresentar o tema: escrevê-lo, exibi-lo e explicá-lo
escrevê-los na ordem cronológica
Produção de ideias numerá-los à medida que avança
- destacar a palavra-chave
Rejeitar ideias fora do assunto
Exploração Agrupar as ideias de mesma natureza
- Classificar as ideias por subtemas
As condições-chave:
- Dizer tudo: variedade, diversidade
- Dizer o máximo possível: quantidade
Pillar as ideias dos outros: analogias - variantes - oposições
- Não comentar, nem criticar, nem censurar as ideias emitidas
Participar com bom humor

19
Módulo : Métodos de resolução de problemas 20

-Identificador 3 a 6 famílias às quais as causas podem pertencer; por exemplo: método

dos 5 M, etapas...
- A l'intérieur de ces familles identifier éventuellement des sous familles
Traçar o diagrama de causas e efeitos.
- Classificá-los por natureza e importância: voto ponderado, por exemplo, (as causas têm um nível e
são hierarquizadas)
- Fazer um plano de validação, ou seja, preparar os testes para validar essas causas: QQOQCP
Causas = por que? e não efeitos ou consequências.

2/ Validar as hipóteses -> validação das causas

Verificar as causas reais por meio de investigações
Quantificar as causas por frequência
- Construir a árvore das causas (relações).
Das causas profundas e não as manifestações do problema.

3/ Identificar as causas críticas -> qualidade = agir e não acusar

Aquelas que estão na raiz
Aquelas que têm um impacto importante
Aquelas sobre as quais a ação é possível.
Fatos, não culpados

As causas verdadeiras são analisadas

1.3.6. Escolher uma solução e decidir

Qual é a solução?

1/ Detalhar as soluções escolhidas -> estratégia da escolha

- As ações e os atores.
O tempo: carga, prazos
- Os meios e o custo
Critérios explícitos para raciocinar a escolha...

2/ Escolher a solução a recomendar -> estratégia da "venda"

- Definir e discutir os critérios da escolha: a quais critérios - ou condições - as soluções de
vão elas responder?
- Avaliar as soluções de acordo com os critérios: reter de 3 a 6 critérios: por exemplo: custo, prazo, segurança
chá, viabilidade, eficácia, conforto...
- Comparar as soluções e reter uma. Se necessário, escolher os critérios mantendo em
priorizar os critérios imperativos. (Segurança, custo, por exemplo). Elaborar uma tabela de comparação dos
soluções e critérios :
exMatriz de contabilidade :
Critério 1
Solução 1
Solução 2
Soluções fundamentadas, avaliadas e, se possível, testadas.

3/ Apresentar a solução para decisão -> Eficiência da decisão

- Reformular a articulação, a dinâmica entre o problema, a solução, as ações
- Argumentar em termos de "motores" / "inibidores"
Reduzir os inibidores

20
Módulo: Métodos de resolução de problemas 21

Apresentação simples, curta, estruturada, viva

A solução é proposta e decidida

1.3.7. Implementar

Quem faz o quê?

1/ Preparar um programa de ação detalhado -> Pilotagem

Definir as ações e a sua ordem
- Atribuir responsabilidades (quem, o que)
Definir por ação o prazo (quando) e meio (como)
Pilotar a operação, implementar uma ação de simulação se necessário.

2/ Anunciar, motivar, experimentar -> Participação

- Informar sempre: decisão, estudo, impacto
- Explicar a solução: participação
Fazer testes e estudar o balanço.
Mudar por etapas e não todos os fatores de uma vez.

3/ Implementar -> a qualidade, ou seja, a melhoria é responsabilidade de todos

- Distribuir os papéis após ter certeza de que foram compreendidos e incorporados em uma abordagem
global
- Desencadear as operações: evitar a ambiguidade
Acompanhar as operações
Informar, estar presente, participar junto aos atores e ao ambiente, eles serão parte pré-
nante.
A solução está em vigor

1.3.8. Acompanhar os resultados

Acompanhar os resultados, isso funciona?

1/ Definir os indicadores do acompanhamento-> Efeitos duradouros

Pertinentes em relação ao problema
- o limite de alerta (zero defeito...)
A frequência da medição
Manter os esforços de melhoria: os primeiros efeitos são sempre frágeis

2/ Organizar a coleta de dados -> Medida do progresso

Implementar ferramentas de entrada
Atribuir a responsabilidade pela apreensão
- Elaborar a representação (simples) dos resultados
Indicadores de acordo com o problema, em referência às medidas iniciais

3/ Agir de acordo com os resultados do painel -> motivação e soluções enriquecidas

Mensurar os efeitos da solução
Reagir em caso de desvio ou imprevistos
Monitorar a confiabilidade das medições
Resultados visíveis, trocados e publicados como sinal da ação coletiva. Aceitar as lições
do passado e integrá-los na solução

21
Módulo: Métodos de resolução de problemas 22

Os resultados estão sob controle

Estandarizar

Padronizar

1/ Garantir a permanência dos resultados -> prevenção abrangente

- Os efeitos desejados estão adquiridos
O problema inicial desaparece duradouramente
Nenhum efeito perverso apareceu
Retorno sobre as causas à luz da experiência

2/ Descrever as especificações da solução -> solução integrada

as características do serviço ou produto
As características das entradas
Os contratos clientes fornecedores
Olhe ao redor: os laços com o meio

3/ Instalar as mudanças -> por aqueles que fazem e para eles

Integrá-los nos processos
Formar os atores
Preparar sua versatilidade
Modos operacionais práticos e transmissíveis. Formalizar o necessário e excluir.
o inútil.

A solução está implantada de forma sustentável

22
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 23

2.Caixa de ferramentas:

Existem várias ferramentas utilizadas na resolução de problemas.

Ferramentas simples, adaptadas a cada etapa da metodologia.

Ferramentas de primeira necessidade

FERRAMENTAS

Tempestade de ideias ● ● ●
Ficha de aquisição de dados ○ ● ●
Voto simples ● ○ ○
Voto ponderado ● ○
Gráficos ○ ●
QQOQCP ● ●
Diagrama de causas e efeitos (M.F.) ● ○
Diagrama F/T ● ●
Diagrama de Pareto ○ ● ○
Relatório de projeto ● ●
Diagrama de progresso ●
● Recomendado Utilizável

Ferramentas de segunda necessidade

FERRAMENTAS

Matriz de ponderação ●
Diagrama de percurso ○ ● ○ ○
Lógica «é, não é» ●
Diagrama de causas e efeitos (M P) ● ○
Diagrama multicritério ●
Diagrama de Gantt ●
Logigramma ● ● ○

23
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 24

Ferramentas de terceira necessidade

FERRAMENTAS

Diagrama polar ● ○
Diagrama de Euler ●
Diagrama de evento ● ●
Diagrama de dispersão ● ○
Diagrama de caixa ● ○
Histograma de frequências ● ○ ○
Typoscope do problema ●
Diagrama de forças ●
Diagrama de decisão ●
Diagrama de flecha ●
Diagrama CEDAC ●
Diagrama ACE. ●

3. O BRAIN STORMING OU ( REMUE - MENINGES )

3.1. Definição :
Ferramenta de criatividade livre e ordenada que permite pesquisar em grupo e com total liberdade o máximo
ideias sobre um determinado assunto ou inventar soluções para resolver um problema.

3.2. Finalidade
Produzir em grupo o máximo de ideias
2. Facilitar a busca por ideias através da eliminação da autocensura
3. Permitir o trabalho em grupo

3.3. Domínio de aplicação:

Qualquer situação em que seja necessário recorrer à criatividade de um grupo, e em particular na fase
de pesquisa de solução

3.4. Modo de emprego.

1. Condição
A sessão de brainstorming deve ser conduzida por um facilitador
Prévoir um grupo de 6 a 8 pessoas aproximadamente
Prévoir uma reunião entre 1 hora e 2 horas aproximadamente: não limitar no entanto a duração, a sessão deve
se prolongar até o esgotamento das ideias
O brainstorming ocorre em 3 fases que devem permanecer bem distintas:
Apresentação
oProdução
Exploração
A fase de exploração pode ser realizada por um grupo diferente daquele da produção, neste caso, nós
Informe os participantes desde o início.
2. Regras de funcionamento:
É essencial não criticar as ideias apresentadas

24
Módulo: Métodos de resolução de problemas 25

O saque das ideias dos outros e a associação de ideias é recomendada

É importante não se auto-censurar nem ter pré-julgamentos
O objetivo é enunciar o maior número possível de ideias
Primeiramente, cada um fala por sua vez e emite uma ideia de cada vez, depois, em um segundo momento,
é apropriado deixar a liberdade de expressão livre.

3. Desenvolvimento das três fases:

3.1. Apresentação
O apresentador anuncia as regras de funcionamento e os cartazes para que todos respeitem as etapas de
produção e exploração.
2. Ele apresenta o assunto ao grupo e propõe uma formulação na forma de pergunta.
3. O animador se certifica de que todos estão de acordo para tratar do assunto e que ele tem o mesmo significado para todos.
cation
4. Ele escreve o assunto em um quadro que deve permanecer visível durante toda a duração da reunião: o problema
deve ser formulado claramente
5. Se necessário; o animador pode dar alguns minutos de reflexão aos participantes para que cada um
anote todas as ideias que lhe passam pela cabeça e que podem contribuir para a solução procurada

3.2. Produção
1. Desdobramento :
Cada participante, por sua vez, apresenta uma única ideia por rodada que o facilitador
inscrito no quadro (ou diz 'eu passo')
Explorar as ideias emitidas pela associação para emitir outras.
Cada um anota as novas ideias sugeridas por aquelas expressas pelos outros. Ele as ex-
prime à seu turno de palavra
Quando a produção de idealidade ocorre, pode-se deixar a fala livre.
O fim da fase de produção ocorre quando as ideias são paráfrases do que já foi.
foi dito anteriormente

7. Papel do animador
Fazer cumprir as regras anunciadas
Relançar a produção quando a emissão parar, solicitando a participação dos participantes em
frases já emitidas, para incentivá-los a encontrar novas ideias a partir dessas frases.

3.3. Exploração
8. Aprofundamento
Reformule ou faça precisar as ideias vagas ou pouco claras
9. Eliminação :
Eliminar as ideias sem ligações exploráveis com o assunto tratado
Eliminar as redundâncias ou as formulações diferentes que têm o mesmo sentido.
10. Classificação por família e seleção de ideias:
Selecionar as ideias mais interessantes
Reunir as ideias de mesma natureza e classificá-las por família ou por tema
Para a hierarquização, utilizar eventualmente outras ferramentas para a seleção e a escolha.
ideias (matriz multicritérios, voto ponderado...)
Elaborar eventualmente um programa de trabalho para chegar a uma solução
Produzir muitas ideias em um curto espaço de tempo
12Simplicidades de organização
13Favoriser a criatividade e o surgimento de novas ideias
14favorecer a expressão de cada participante
15contribuir para a coesão do grupo
16 necessidades de uma formação prévia do facilitador na prática desta ferramenta

25
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 26

17 eficácias condicionadas pelo respeito a regras estritas de funcionamento

18 riscos de falta de realismo nas ideias apresentadas.

4. LE QQOQCP:
4.1. Utilidade da ferramenta:
Ele permite uma pesquisa de informação sobre um problema, para poder compreendê-lo melhor.
Uma boa definição de um problema já é 50% da solução.
Ele também pode ser usado para definir as modalidades de implementação de um plano de ação. Ele evita esquecer de...
a ação é um elemento indispensável para o sucesso do projeto.
É uma variante de quiz cerebral em torno de seis perguntas específicas.

POR QUÊ?
O QUÊ? O que fazemos? Por que fazemos isso?
QUI? Quem faz isso? Por que essa pessoa?
ONDE? Onde fazemos isso? Por que lá?
QUANDO? Quando fazemos isso? Por que neste momento
COMENTÁRIO? Como se faz isso Por que dessa forma?

4.2. Pré-requisitos para sua implementação

O grupo deve ter à sua disposição:
Um problema mencionado pelos participantes, no caso de uma busca por informações para melhor ele
definir.
ou um plano de ação para eliminar o problema.

4.3. Método
Esclarecer claramente aos participantes o objetivo da sessão de trabalho:
Pesquisa de informação sobre o problema
Implementação de um plano de ação
Lembrar, se necessário, as regras do brainstorming, que se aplicam na sua totalidade a esta sessão
de trabalho.
Abordar sistematicamente as seis questões, uma após a outra.

1. Para a pesquisa de informação sobre o problema:

O que Qual é a natureza do problema? Quais são as consequências, as quantidades
e os custos envolvidos?...
Quem? Quem é afetado pelo problema? Quem o sofre?...
Onde? Em que local o problema aparece? Em qual máquina ou estação de trabalho?
le détecte t on? Quel est sont origine?...
Quando? Em que momento o problema foi descoberto? Qual é a frequência do seu
aparição?
Como? De que maneira o problema ocorre? Que material, matéria ou procedimento são
preocupados?
Por que? É a pergunta que devemos fazer após cada uma das outras perguntas. Ela
permite confirmar cada uma das respostas.

2. Para a pesquisa de um plano de ação

O que O que queremos fazer?
Quem? Quem está envolvido na implementação da solução? Quem vai sofrer a mudança?
quem vai fazer o quê no projeto?
Onde? Em que lugar, em que máquina ou em que setor a ação vai acontecer?
casada?

26
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 27

Quando? A que momento o plano será implementado? Após qual autorização pode-se
começar?
Como? De que maneira vamos proceder para sermos mais eficientes?
Por quê? A resposta a essa interrogação é indispensável para verificar todas as hipo-
teses e estar convencido de que o plano proposto é realista.

Anotar todas as ideias, para cada uma dessas chaves, e depois discutir em grupo, a fim de definir de forma
concretize o plano de trabalho de cada participante.
Redigir um relatório de síntese das ações a serem realizadas por cada um dos participantes. Este relatório permite a
cada um conhecer seu papel no grupo, assim como o dos outros participantes.
Verificar com cada participante se ele está realmente em condições de fornecer as informações ou respostas
procuradas, ou de levar a cabo a ação que lhe é confiada.
Retenha este assunto como ponto de partida para a atividade do grupo de trabalho.

4.4. Conselhos práticos :

Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable, où personne ne sera dérangé. prévoira aussi le
material necessário para exibir os trabalhos em forma de painéis legíveis que permitam a qualquer momento
referir-se a isso. É um plano de batalha que se constrói: é preciso tomar todas as disposições para ga-
gner.
Exibir as regras do brainstorming e não hesitar em lembrá-las se necessário.
Não limitar a duração da sessão: ela deve conduzir ao objetivo pretendido do planejamento de trabalho.

5. Fichas de aquisição de dados (ou folhas de Registro)

5.1. Utilidade da ferramenta:

ele permite inserir as informações suficientes para a análise das causas reais de um problema e pode ser
utilizada para a coleta das informações necessárias para medir a eficácia da solução implementada
obra.
A ficha de aquisição de dados apresenta-se na forma de uma tabela que permite a entrada de dados.
qualitativas e/ou quantitativas.

5.2. Pré-requisitos para sua implementação:

o grupo deve ter identificado as causas potenciais do problema

Método

Determinar a lista de informações a serem obtidas

Resumir estas informações em palavras-chave, simples e compreensíveis para cada participante.
Quando os padrões de aceitação existem, indique cada padrão em relação à causa potencial.
tielle.
Identificar o local geográfico (posto, oficina, ...) onde a aquisição dos dados será realizada.
Determinar o tamanho da amostra necessário para validar a informação. As tabelas de amostragem
estatísticas são uma ajuda útil.
Definir a frequência das coletas e/ou das observações
Construir a(s) ficha(s) necessária(s) para a coleta das informações
Certificar-se de que cada pessoa responsável por inserir dados compreende bem a totalidade das informações.
gnements demandés sobre sua ficha.
Registrar os dados de acordo com as instruções recebidas.
Coletar os formulários e proceder ao tratamento dos dados.

27
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 28

Conselhos práticos

Quando a população dos dados disponíveis é muito pequena, é recomendado coletar

a informação sobre todas as peças.
Nunca procure o formulário padrão de aquisição de informações, onde todos os dados estariam...
cionnées… ela não é deste mundo.
Criar uma ficha simples, adaptada à responsabilidade de cada participante envolvido na pesquisa
d informações.
Prever um espaço no formulário para causas não suspeitas e observações. É necessário obter um
máximo de fatos.

Quantidade afetada pelo problema Tamanho da amostra a ser coletada

na período de tempo A* B
25 E menos Cada unidade
Cada unidade
26 À 50 26
51 À 90 28 40
91 À 150 30 45
151 À 280 32 50
281 À 500 50 80
501 À 1200 80 125
1201 À 3200 125 200
3201 À 1000 200 315
10001 À 35000 315 500
mais À 35000 500 800
Um* Problema aparente? Não: parar
Problema aparente? Sim: continuar a coleta ou as observações até à concorrência.
rence de B

Exemplos
Tableaux a uma entrada :

Linhas de Peças Horas

8 9 10 11 14 15 16
Produção Rejeitadas
A 7 Tem- 19,2 19,3 20 20,5 21,7 22 21
B 16 pera-
C 12 verdadeiro
D 9
E 18

Tabelas de duas entradas.

PEÇAS REJEITADAS
Linhas de
SAM DIM LUN MAR MER
Produção
A 18 7 3 17 14
B 9 7 5 2 6
C 12 17 8 4 19
D 16 15 9 12 13
E 7 10 11

28
 Módulo: Métodos de resolução de problemas 29

FICHE DE PONTAGEM Semana 23 Máquina 1 Máquina 2

DEFEITOS
Por Máquina Sábado €€X XX
Por Dia Domingo € O € O
Por Tipo de defeito : Segunda € € € € X €
Ecailles Terça-feira O OO
€ : Listras Quarta-feira X €X
X : Outros

6. Matriz de compatibilidade
6.1. Mas
Preparar a decisão na ocasião da escolha
de um problema
ooud’unesolution
ou d'une action à entreprendre
levando em conta os critérios de escolha:
Restrições impostas
Objetivo a alcançar.
Funções a preencher
6.2. DESENVOLVIMENTO:
listar os critérios: Restrições impostas, objetivo a atingir, funções a desempenhar
Estabelecer a lista de problemas, soluções ou ações a serem tomadas entre as quais é necessário fazer um
escolha
Traçar uma tabela de duas entradas:
uma linha para cada critério de escolha.
uma coluna para cada problema, solução ou ação.
Em cada caixa anote:
o(+)S’ily a compatibilidade com o critério.
o(-)s’ily a incompatibilidade.
Se não for possível decidir.
Nada se houver independência.
Totalizar as linhas e decidir.

Exemplo 1:
Critério
Acessibilidade Motivação pertinência Σ
Problema
N° 1 ? + + +
N°2 + - - -
N°3 - + - -
N°4 - - ? -
N°5 - ? ? ?
Neste exemplo, o problema N°1 seria escolhido.

Exemplo 2 :
Logística de longa distância para produtos perecíveis:
CRITÉRIOS trem barco ca-
mion
Custo: menos de + - +

29
Módulo: Métodos de resolução de problemas 30

Segurança + - ?
Rapidez (mais de 200 Km/h) + - -
Préservation alimentos + ? +
Fora da resposta Trem que atende positivamente a todos os critérios, a escolha entre os outros meios
O transporte dependerá da importância relativa–ponderação que se atribuirá aos diferentes critérios.

7. Diagrama de causas e efeito ou de ISHIKAWA (método das famílias)

7.1. Utilidade da ferramenta:

ele visualiza de forma simples o conjunto das causas potenciais relacionadas à constatação de um efeito qualquer
seja.
A visualização dos dados, em um único diagrama, permite o estudo das relações que existem entre um
efeito e suas causas presumidas agrupadas em famílias.
Esta ferramenta não permite identificar com certeza todas as causas reais. É utilizada na metodologia
logie de resolução de problemas quando um efeito foi identificado e que se deseja conhecer todos os
causas possíveis, para orientar as investigações do grupo de trabalho.
O diagrama causa-efeito apresenta-se na forma de espinha de peixe, cuja cabeça circunda o efeito do qual estamos
quer conhecer as causas.

CAUSA A CAUSA B CAUSA A

EFEITO

CAUSA D DIAGRAMA DE CAUSAS (Método das Famílias)

CAUSA E

7.2. Os pré-requisitos para a sua implementação

o grupo de trabalho deve ter identificado o problema e realizado uma tempestade de ideias para buscar todas as
causas possíveis relacionadas ao problema.

30
Módulo: Métodos de resolução de problemas 31

PROBLEMA
(EFEITO)

DIAGRAMA
+ CLASSEMEN
T (LES M)
CAUSAS–EFEITO
(QUALITATIVO)

REMOVA MENINGE
(CAUSAS
POTENCIAIS)

7.3. Método

Identificar o problema em termos de efeito. Por exemplo, a alteração de um produto.

Inscrever o problema em um quadro, em seguida, traçar uma flecha horizontal cuja ponta atinge o lado.
lado esquerdo da moldura. Esta é a flecha principal.
Agrupar as causas potenciais em família, os cinco M.
Traçar as setas secundárias correspondentes ao número de famílias de causas potenciais identificadas, e
ligá-los à flecha principal.
Identifique cada flecha secundária pelo nome de uma das famílias de causas potenciais.
Inscrever em miniflechinhas as causas relacionadas a cada uma das famílias. Todas as causas devem ser
retenus, e isso sem exceção.
Verifique se todas as causas potenciais aparecem no diagrama.
O diagrama está feito. Agora é necessário pesquisar as causas reais do problema identificado.

AS CAUSAS POTENCIAIS AS FAMÍLIAS

Pessoal, qualificação, formação, expé-
experiência, etc.
MAO DE OBRA
Equipamento, máquina, velocidade, pressão, etc. MATERIAL
Matéria-prima, componente, material,
MATÉRIA
peça, etc.
Especificação, plano, instrução, procedimento
MÉTODO
etc.
Espaço, luz, ruído, vibração, calor,
MILIEU
poeira, umidade, etc.

7.4. Conselhos práticos

Podemos substituir os cinco M por outras famílias, cujos nomes estão mais de acordo com o vocabulário
utilizado na empresa.
Da mesma forma, podemos usar apenas três M se isso for suficiente, ou ainda aumentar o número de fa-
miles se isso for necessário.

31
Módulo: Métodos de resolução de problemas 32

Deixar o diagrama exibido na sala de trabalho do grupo até a próxima reunião, com a
consigne que chaque participant peut y ajouter les autres causes qui lui viendraient à l’esprit. C’est une
maneira de enriquecer o diagrama à medida que as ideias surgem.

8. DIAGRAMA DE PARETO

81. Utilidade da ferramenta

Ele permite visualizar de maneira simples um conjunto de dados qualitativos sobre um mesmo assunto.
préoccupation. Par exemple, l’ensemble des causes provoquant une fuite de robinet.
Ele destaca o que é importante em relação ao que é trivial. Ele direciona a escolha prioritária de um
grupo de trabalho sobre o princípio do 80/20.
80% das causas de um problema requerem 20% do total dos esforços necessários para proporcionar uma solução
a totalidade das causas do problema;
os 20% das causas restantes exigem 80% do total dos esforços necessários para trazer uma solução
à totalidade das causas do problema.

O diagrama de Pareto apresenta-se na forma de um gráfico de colunas traçado a partir de seus dois
eixos perpendiculares: o eixo horizontal indica os elementos que constituem o assunto tratado, e o eixo vertical os
dados sobre cada elemento usando a mesma unidade de comparação. Geralmente, este dia-
o gráfico é complementado por uma curva cumulativa dos dados.

8.2. Pré-requisitos para sua implementação

o grupo de trabalho deve ter à sua disposição formulários de aquisição de dados sobre o conjunto
elementos que constituem o assunto a ser tratado, expressos com a mesma unidade de referência:
número de observações,
nome de não conformidade
nome de defeitos,
número de unidades defeituosas
custo das unidades defeituosas, etc.

8.3. Método
verificar se todos os elementos que compõem o assunto tratado estão expressos com a mesma unidade de referência
se não for o caso, revise as fichas de aquisição de dados, comparar laranjas e limões é
possível com um diagrama de Pareto, desde que constituam os elementos de um todo expresso
com uma unidade de medida comum
identificar o período coberto pela fonte de informações este ponto é importante quando se quer
comparar e medir uma evolução no tempo
fazer a soma de todos os elementos para o período em questão é possível, uma vez que eles estão todos ex-
primés com a mesma unidade
em um papel quadriculado, trace um eixo horizontal e divida-o em segmentos iguais correspondentes ao
número de elementos envolvidos no assunto
Traçar no eixo vertical a escala de medida que permitirá registrar todos os dados, a partir de
dado o maior e a soma total das observações
classificar em ordem decrescente os dados de cada elemento indicando-os pelos números 1, 2, 3,
etc.
inscrever os elementos nesta ordem no eixo horizontal sob cada segmento de reta.
Trace, para cada elemento, o dado obtido usando a escala do eixo vertical. Se todos os ele-
os elementos são classificados em ordem decrescente de importância, a altura das colunas deve diminuir ao longo do
à medida que se avança no eixo horizontal. Quando todos os elementos estão traçados, as barras constitu-
tuent o diagrama de Pareto

32
Módulo: Métodos de resolução de problemas trinta e três

Trace um segundo eixo vertical na extremidade esquerda do diagrama e divida-o com uma escala expressa
mantém a soma acumulada de todos os dados indo de 0% a 100%
Traçar a soma acumulada dos dados, expressa em porcentagem de todos os dados analisados ao longo
e à medida que os elementos se acumulam. O último elemento deve indicar 100% da soma de
todos os dados.
O traçado desta curva deve ser uma linha contínua que permite, a partir do ponto 50%, identificar os
elementos que constituem a parte importante do problema que seria desejável analisar com mais detalhe.

8.4. Conselhos práticos

O traçado desta curva acumulada, se praticado para identificar os elementos que constituem 80% do,
problema estudado, empurra as colunas para baixo. Uma vez que todos os participantes tenham compreendido bem o
princípio de Pareto, eliminar essa curva e usar a altura máxima do diagrama, para bem
identificar os principais elementos que contribuem para o problema.
Quando elementos representam contribuições muito baixas para o problema analisado, agrupá-los.
em uma única coluna "diversos", à extrema esquerda do diagrama; a leitura dos principais ele-
A interpretação do diagrama será facilitada.
Nunca perder a informação sobre as contribuições fracas. Elas podem ser fracas – ou mesmo
mesmo muito fracas em frequências - mas, analisadas em termos de custos, fazer mudar toda a classificação -
ção obtida.
Um diagrama de Pareto pode levar à realização de outro diagrama de Pareto evidenciando
densidade de uma causa maior, explicando também 80% do elemento considerado. Não hesite em traçar isso
segundo diagrama: ele pode convencer mais do que o primeiro e constituir uma ajuda para orientar o
plano de ação.

Fugas em mangueiras hidráulicas

Tipos de vazamentos Nome % % Cumulés

A Envelhecimento da borracha 44 52,4 52,4
B Assemblage dos pontas 19 22,6 75,0
C Montagem na máquina 6 7,1 82,1
D Meio 5 5,9 88,0
E Adesão 4 4,8 92,8
F Mergulhadores 6 7,2 100 %

33
Módulo: Métodos de resolução de problemas 34

%
100..

80
75%

60 Ao tratar prioritariamente A e B Nós sup-

primons 75 % dos defeitos
40

20

A B C D E F
Defeitos

9. Voto simples :

9.1. Utilidade da ferramenta

ele permite a pré-seleção dos assuntos a serem estudados entre todos os assuntos propostos pelo grupo de trabalho e pode
ser utilizado para a pré-seleção das causas e das diferentes soluções consideradas pelo grupo de trabalho.
O voto é realizado diretamente na tabela onde estão inscritos os assuntos propostos durante a brainstorm.

9.2. Pré-requisitos para a sua implementação

o grupo deve ter realizado previamente um brainstorm.
Todas as ideias mencionadas durante a chuva de ideias devem ser submetidas a votação simples.

9.3. Método.
Apresentar cada assunto à sua vez e garantir que cada participante compreenda bem
a importância do assunto. Não hesite em reformular o título do assunto se ele causar confusão.
Discutir em grupo sobre os prós e contras de cada assunto. Nunca fazer uma crítica sobre um assunto.
Votar individualmente em cinco assuntos, identificando os números dos assuntos.
Registrar os votos obtidos na tabela quando todos os participantes tiverem feito suas escolhas.
Contar o número de votos para cada assunto.
Identificar os tópicos que receberam o maior número de votos.
Retenha os seis ou oito temas que obtiveram o maior número de votos.

9.4. Conselhos práticos

Quando o número de temas propostos é muito grande, retenha no máximo 10 temas: isso pode
evitar certas frustrações.
Quando o número de assuntos que receberam muitos votos é grande, não hesite em proceder a um
segundo turno, eliminando os tópicos que não apresentam mais do que um interesse secundário. Os votos serão
assim reportados sobre outros assuntos. Nesse caso, retenha apenas 6 a 8 assuntos.

10. Voto ponderado

10.1. utilidade da ferramenta

ele permite a seleção do tema a ser estudado entre uma pré-seleção de temas exprimidos pelo grupo de trabalho.
É recomendado quando se trata de tomar uma decisão na ausência de dados quantitativos suficientes.
santes, ao procurar uma solução a ser implementada.

34
Módulo: Métodos de resolução de problemas 35

Ele pode também ser utilizado, sem pré-seleção de temas, quando o número de temas propostos pelo grupo de
trabalho não excede vinte.
A matriz recomendada para a votação ponderada apresenta-se na forma de uma tabela de duas entradas:
Os assuntos pré-selecionados,
Os nomes dos participantes.

10.2. Pré-requisitos para sua implementação

o grupo deve ter à sua disposição a lista dos assuntos pré-selecionados.

10.3. Método
Inscrever nas caixas verticais da tabela os assuntos pré-selecionados, depois nas caixas horizontais.
as iniciais dos participantes.
Apresentar os tópicos pré-selecionados em rodízio e garantir que cada participante compreenda bem
a importância de cada assunto retido.
Votar individualmente em três assuntos, atribuindo:
3 pontos para o assunto mais importante
o2 pontos para o assunto classificado em 2eposição.
1 ponto para o assunto classificado em 3eposição.

O score obtido para cada assunto deve destacar o tema mais importante para o grupo de tra-
vail.
Portar os pontos obtidos na tabela, quando todos os participantes tiverem feito suas escolhas.
Contar o número de pontos obtidos para cada um dos assuntos
Identificar o sujeito que obteve o maior número de pontos.
Manter este assunto como ponto de partida para a atividade do grupo.

10.4 Dicas práticas

Antes de realizar uma votação ponderada, pode ser útil que cada participante faça individualmente o
ponto sobre os temas pré-selecionados. A matriz de ponderação é a ferramenta recomendada neste caso.
Quando for difícil decidir entre dois ou três temas, não hesite em organizar uma segunda rodada de
votação ponderada, eliminando os tópicos que têm menos pontos.
Uma variante existe no nível da atribuição de pontos: cada participante dispõe de tantos pontos
que há mais 1 assunto, e ele deve distribuí-los a seu critério. Esta variante é utilizada quando o número de
o assunto não excede dez.
Registrar os tópicos pré-selecionados na ordem em que aparecem e não com base nos resultados
de um voto simples. Isso evitará que o voto ponderado possa ser percebido como uma manipulação.

Voto ponderado

Eleitores Mohamed. Ali Omar Disse Mouloud Ahmed TOTAL

Problemas Eleitores Pontos
A 1 1 1 0 2 3 5 8
B 3 2 4 5 1 0 5 15
C 1 1 0 0 0 0 2 2
D 0 1 0 0 2 2 3 5

O problema B tem o maior peso (15 pontos).

11 Histograma e gráfico :

35
Métodos de resolução de problemas 36

A estatística descritiva é um constat. Ela serve para resumir em algumas fórmulas, em algumas figuras ou
em alguns números, os fatos realmente medidos.
Exemplo 1: Tabela de distribuição
Controle de uma chapa cuja espessura deve normalmente ser de 10 mm.

Relevé Classificação
Espessura em m Nome Epais. (mm)Nbre . % %
Tôles Cumul
9,7 X II 7 10 31 26,96 26,96
9,8 XXX 15 10,1 22 19,13 46,09
9,9 XXXX 20 9,9 20 17,39 63,48
10 XXXXXX I 31 9,8 15 13,04 76,52
10,1 XXXX II 22 10,2 14 12,17 88,69
10,2 XX IIII 14 9,7 7 6,09 94,78
10,4 XI 6 10,4 seis 5,22 100
Total / 115 Total 115 100 /

Exemplo 2: Histograma e gráfico (ver abaixo)

Gráfico em
Histograma setores
Tolerância infé-
riu 19,13
Tolerância supé-
rir 26
96

17,39 6,0
9
5,22

13,04 12,1

12. A lógica "é e não é"

11.1. Utilidade da ferramenta
ele permite classificar, quando necessário, os elementos relacionados ao problema a ser tratado sob
forma "é e não é".
Sonavantage é sem dúvida a identificação e o reconhecimento de fatos sob dois aspectos: este
qual é o problema, e o que não é.
Esta abordagem da definição do problema elimina impressões, boatos e sentimentos. Ela é
puramente analítico. É uma variante do QQOQCP que se apresenta na forma de uma tabela a três
colunas :
1. elementos do problema.
2. Est.
3.Não é.
36
Módulo: Métodos de resolução de problemas 37

12.2. Pré-requisitos para a sua implementação

o grupo deve ter identificado previamente o problema que deseja resolver.

12.3. Método
Relembrar o problema e sua consequência
Traçar uma tabela com três colunas:
Elementos do problema
oEst,
não é
Utilizar, para pesquisar fatos, o QQOQCP. Este processo permite fazer todas as perguntas.
ações necessárias para obter fatos.
Enregistrer dans les colonnes « est »
ment da análise.
Defina o problema a partir dessas informações.
Atualizar a tabela à medida que novas informações permitem definí-la melhor
o problema estudado.

12.4. Conselhos práticos

Responder a cada pergunta sem invadir as perguntas que se seguem.
Quando uma resposta não é possível, deixar a caixa aberta enquanto a informação não estiver disponível.
nible. Esta ficha é uma coleta de fatos e não de sentimentos.

13. O logigrama.

13.1. Utilidade da ferramenta

ele permite visualizar uma lógica de decisão para alcançar um objetivo.
Ele faz aparecer o que é necessário para uma ação, as decisões chave e o que produz as ações.
para que elas se realizem. É uma variante do diagrama de fluxo.

Seu uso é fortemente recomendado quando se trata de determinar um processo de decisão que
varia em função de vários critérios.

O logograma apresenta-se na forma de uma rede de símbolos convencionais reunidos entre si por
setas.

13.2. Pré-requisitos para sua implementação

O grupo deve ter à sua disposição um procedimento ou uma instrução definindo o processo de realização
tiond’uneactivité.

A construção desta ferramenta pode ser o resultado da criatividade do grupo, visando construir uma metodologia.
gie de trabalho permitindo padronizar uma situação. O grupo então cria um processo decisório.

13.3. Método
Definir e normalizar os símbolos que serão utilizados pelo grupo para construir o logograma e os afi-
querido na sala de trabalho

Traçar o fluxograma a partir do procedimento ou instrução existente. Neste caso, ele permite
compreender a lógica das decisões em cada etapa do documento. Se este documento não existir, é necessário
criar o organograma a partir da observação.

37
Módulo : Métodos de resolução de problemas 38

Um logograma bem construído se basta a si mesmo. Seu texto de acompanhamento deve conter, em
complemento, as poucas informações que evitam sobrecarregá-lo desnecessariamente.

Analisar o fluxograma em termos da lógica sequencial das ações, das fontes de informações,
perguntas feitas e decisões ou ações que delas decorrem.
Identificar os pontos que:
não são claros,
não são respeitados,
oPosent des problèmes
oSemblent inúteis, etc.
Desenhe o fluxograma que lhe parecer simples e lógico. Atenção, pode lhe parecer lógico. É-
É verdade para aqueles que terão que usá-lo? É preciso verificar.
Indique o ponto de partida e chegada do logograma
Dar um nome ao logograma.

13.4. Conselhos práticos

Um logograma é sempre evidente quando é bem redigido. Seu traçado nunca é quando devemos fazê-lo.
realizar por conta própria, e ainda menos em grupo. Usar um quadro branco apagável, paciência e em-
coração da paciência.
Evitar que as linhas se cruzem, pois isso pode prejudicar a compreensão do diagrama de fluxo e de
provocar erros de leitura.
Não complicar os símbolos: é necessário que todos possam entendê-los. Não é uma questão
de regras da arte, mas de bom senso.
Quando um fluxograma detalhado ocupa mais de uma página, segmentá-lo em atividades completas sobre
cada página, indicando por um número o início e o fim da atividade.
Indique esta referência na ou nas páginas seguintes para que a rede seja lógica para todos aqueles que
o usarão.

38
Módulo: Métodos de resolução de problemas 39

É uma ação
Utilizar de preferência um verbo de ação ou o nome de
Retângulo a operação no processo.

É uma pergunta
Losango Ela orienta a sequência de ações com base na re-
? resposta.
As flechas indicam a direção a seguir de acordo com a re-

É uma fonte de informação que se pode con-

Retângulo aux saltar para agir ou tomar uma decisão.
ângulos quebrados As setas mostram que estamos entrando na
ou arrondis fonte de informação e que se sai dela.

(A) o
É um documento que resulta da ação ou que
Retângulo (B é necessário para realizar a ação.
ondulado à Resultado da ação
base (B) Necessário à ação

1 3
É uma escolha de uso entre as opções
disponíveis.
Círculo Neste caso, 4 opções são possíveis para
realizar a ação.

2 4
OS SÍMBOLOS DO LOGOGRAMA

39
Módulo: Métodos de resolução de problemas 40

14. O diagrama causa e efeito (método do processo)

14.1. Utilidade da ferramenta

A metodologia do processo é uma variante da metodologia das famílias.
Esta ferramenta visualiza todas as causas potenciais relacionadas ao efeito observado nas diferentes etapas de
realização de um processo, e não mais agrupando-os por famílias.
Ele permite posicionar as causas possíveis de forma sequencial e, assim, avançar na metodologia.
de investigação designando os locais onde serão feitas as observações.
O diagrama se apresenta sob a forma de um percurso que leva ao efeito com setas (causas)
relacionadas às diversas etapas do processo.

Causa A
Etapa 1

Causa B
Etapa 2

Causa C Causa D
Etapa 3

Causa F
Causa E
Etapa 4

Causa G
Etapa 5

EFEITO

Diagrama de causas e efeitos (método do processo)

14.2. Pré-requisitos para sua implementação

O grupo de trabalho deve ter identificado o problema, traçado o caminho do processo,
em seguida, realizar uma tempestade de ideias para identificar todas as causas possíveis.

40
Módulo: Métodos de resolução de problemas 41

PROBLEMA
(EFEITO)

DIAGRAMA
PROCESSO CLASSIFICAÇÃO CAUSAS
(ETAPAS) (QUALITATIVO)

REMOVER MENINGES

(CAUSAS POTENCIAIS)

Método
Identificar o problema em termos de efeito. Por exemplo, uma peça não conforme detectada por um operador
Inscrever o problema em uma moldura, e então traçar uma seta vertical cuja ponta atinja a parte superior.
rigidez do quadro. É a flecha principal.
Nesta seta, construir tantas caixas quantas houver etapas (ou postos de trabalho) no processo.
desde a etapa em que o problema foi detectado até a primeira etapa do processo.
Traçar as setas secundárias nas diferentes etapas do processo à medida que causas surgem
presumidas são identificadas pelos participantes do grupo de trabalho. Todas as causas devem ser rete-
nós, e isso sem exceção.
Verifique se todas as causas potenciais aparecem no diagrama.

O diagrama está feito, agora é preciso buscar as causas reais do problema identificado.

14.4. Conselhos práticos

Deixar o diagrama exibido na sala de trabalho do grupo até a próxima reunião, com a
consigne que cada participante pode adicionar as outras causas que lhe vierem à mente. É em-
uma forma de enriquecer o diagrama à medida que as ideias surgem.

41