Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título

de especialista em Gestão de Pessoas – 2025

Motivação no Ambiente de Trabalho

Jakeline Gonçalves Martins¹*; Ana Paula Pereira dos Passos2

1 Graduada em Ciência Contábeis pela Athon Ensino Superior. Rua Nelson Antônio Henrique, 200 – Wanel Ville
V; 18057-060 Sorocaba, São Paulo, Brasil
2 Professora associada no Programa de Educação Continuada em Economia e Gestão de Empresas - PECEGE.

Doutoranda, Mestra e Bacharela em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI. Rua Cezira
Giovanoni Moretti, 580 – Santa Rosa; 13414-157 Piracicaba, São Paulo, Brasil
*autor correspondente: [email protected]

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título
de especialista em Gestão de Pessoas – 2025

Motivação no ambiente de trabalho

Resumo

No cenário organizacional atual, marcado por transformações tecnológicas e crescente

competitividade, a motivação dos colaboradores assume papel estratégico para o alcance de
resultados, produtividade e qualidade de vida no trabalho. Motivar vai além de benefícios
materiais, envolvendo o alinhamento entre necessidades individuais e metas organizacionais.
Este estudo se fundamenta em teorias clássicas, como a Hierarquia das Necessidades de
Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, e em abordagens contemporâneas, como
a Teoria da Expectativa de Vroom e a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan, que
destacam fatores intrínsecos e extrínsecos da motivação.

O objetivo do trabalho é analisar como a motivação influencia a qualidade de vida no ambiente

corporativo, identificando os principais fatores motivacionais e seus impactos na saúde
organizacional. Para isso, será desenvolvida uma pesquisa exploratória e quantitativa, com
amostra de aproximadamente 300 colaboradores de diferentes setores e idades entre 18 e 60
anos. O instrumento de coleta será um questionário online, adaptado de modelos validados
por Herzberg e Deci & Ryan, que permitirá avaliar tanto os fatores higiênicos quanto os
motivacionais.

Os dados obtidos serão analisados por meio de estatísticas descritivas e inferenciais,

utilizando softwares como SPSS ou R, possibilitando compreender a relação entre motivação,
produtividade e bem-estar no trabalho. Espera-se que os resultados contribuam para a
construção de estratégias de gestão de pessoas que promovam engajamento, satisfação e
desempenho organizacional.

Palavras-chave: motivação, qualidade de vida no trabalho, produtividade, gestão de pessoas,

teorias motivacionais.

Motivation in the workplace

Abstract

In the current organizational context, marked by technological transformations and increasing

competitiveness, employee motivation plays a strategic role in achieving results, productivity,
and quality of work life. Motivation goes beyond material benefits, involving the alignment
between individual needs and organizational goals. This study is grounded in classical
theories, such as Maslow’s Hierarchy of Needs and Herzberg’s Two-Factor Theory, as well as
contemporary approaches, including Vroom’s Expectancy Theory and Deci and Ryan’s Self-
Determination Theory, which emphasize both intrinsic and extrinsic factors of motivation.

The aim of this research is to analyze how motivation influences quality of work life, identifying
the most relevant motivational factors and their impact on organizational health. To achieve
this, an exploratory and quantitative study will be conducted with a sample of approximately
300 employees from different sectors, aged between 18 and 60 years. Data collection will be
carried out through an online questionnaire adapted from validated models proposed by
Herzberg and Deci & Ryan, designed to evaluate both hygiene and motivational factors.

The collected data will be analyzed using descriptive and inferential statistics with the support
of software such as SPSS or R, enabling a deeper understanding of the relationship between
motivation, productivity, and well-being at work. The expected results may contribute to the
development of human resource management strategies that foster engagement, satisfaction,
and organizational performance.

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Keywords: motivation, quality of work life, productivity, human resource management,

motivational theories.

Introdução

No contexto organizacional contemporâneo, marcado por rápidas transformações

tecnológicas, globalização e crescente competitividade, a valorização do capital humano tem
se mostrado um diferencial estratégico para o sucesso das empresas. Neste cenário, a
motivação no ambiente de trabalho assume papel central, sendo um dos fatores mais
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais, a produtividade e a satisfação dos
colaboradores.
Motivar pessoas no ambiente corporativo vai além de oferecer bons salários ou
benefícios materiais. Trata-se de compreender as necessidades, os desejos e as expectativas
individuais, e alinhá-los aos propósitos e metas da organização. Segundo Chiavenato (2014),
a motivação é uma força interna que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma,
persistindo em seu comportamento para atingir uma meta específica. Para o autor, a
motivação está intimamente ligada à satisfação de necessidades e à percepção de
recompensas.
Dentre as principais teorias motivacionais, destaca-se a Hierarquia das Necessidades
de Maslow (2011), que propõe uma pirâmide composta por cinco níveis: fisiológicas,
segurança, sociais, estima e autorrealização. Segundo o autor, as necessidades mais básicas
devem ser satisfeitas antes que as superiores possam emergir como fontes de motivação.
Outra contribuição importante é a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg (2003), que distingue
os fatores higiênicos (salário, ambiente físico, políticas organizacionais) dos motivacionais
(reconhecimento, responsabilidade, crescimento pessoal). Para Herzberg, a ausência de
fatores higiênicos causa insatisfação, mas sua presença não é suficiente para gerar
motivação; que só ocorre com a presença dos fatores motivacionais.
Além das abordagens clássicas, teorias contemporâneas como a Teoria da
Expectativa de Vroom (1995) e a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (2000) têm
ampliado a compreensão sobre o comportamento humano no trabalho. Vroom argumenta que
a motivação depende da expectativa de que o esforço resultará em bom desempenho, e que
este, por sua vez, levará a recompensas valorizadas pelo indivíduo. Já Deci e Ryan destacam
a importância da motivação intrínseca — aquela que vem de dentro do indivíduo — e
defendem que a autonomia, a competência e o relacionamento são elementos fundamentais
para promover o engajamento genuíno no trabalho.

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A importância da motivação no ambiente de trabalho também pode ser observada nos

impactos diretos sobre indicadores organizacionais. Colaboradores motivados tendem a
apresentar maior produtividade, criatividade, qualidade nas entregas e menor índice de
rotatividade. Em contrapartida, a falta de motivação pode levar à apatia, absenteísmo, baixa
performance e clima organizacional negativo (BERGAMINI, 1997).
Diante disso, este trabalho tem como objetivo analisar os fatores que influenciam a
motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho, destacando tanto os aspectos
individuais quanto organizacionais. Busca-se compreender, por meio de um referencial teórico
e de análises práticas, de que forma as organizações podem desenvolver estratégias eficazes
de gestão de pessoas que favoreçam o engajamento e o bem-estar no contexto corporativo.

Metodologia

A pesquisa será de natureza exploratória e quantitativa, com o objetivo de entender os

aspectos da motivação que afetam a qualidade de vida no trabalho e como esses fatores se
relacionam com o desempenho organizacional. A pesquisa será realizada com colaboradores
de empresas de diferentes setores e portes, com amostra estratificada de aproximadamente
300 participantes, com idades entre 18 e 60 anos.
Será utilizado um questionário adaptado de modelos já validados Questionário de
Motivação no Trabalho (QMT), como o de Herzberg e Deci & Ryan, para avaliar os fatores
motivacionais intrínsecos e extrínsecos no ambiente de trabalho.
A coleta será feita por meio de questionários online, enviados para os colaboradores
por meio de e-mail contendo o link de acesso para o teste, com um prazo para preenchimento
de 15 dias, recomenda-se que este questionário seja respondido em um local apropriado,
onde o entrevistado se sinta mais à vontade e relaxado, preferencialmente fora do ambiente
de trabalho.
Frederick Herzberg, propôs a teoria dos dois fatores, que divide os fatores
motivacionais em duas categorias: fatores motivacionais e fatores higiênicos. Segundo
Herzberg, ambos são importantes, mas desempenham diferentes papéis na aplicação dos
colaboradores.
Fatores higiênicos: São aqueles que, se não atendidos especificamente, podem
causar insatisfação no ambiente de trabalho, mas não necessariamente motivam os
funcionários. Esses fatores incluem condições de trabalho, proteção, benefícios, relações
interpessoais e políticas organizacionais. A falta desses fatores pode gerar desmotivação,
mas sua presença não garante motivação.

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Fatores motivacionais: estão relacionados à satisfação no trabalho e à motivação

intrínseca, como reconhecimento, oportunidades de crescimento, realização pessoal e
desafios no trabalho. Esses fatores são responsáveis por aumentar o compromisso e o
engajamento dos colaboradores.
A implicação prática da teoria de Herzberg para as organizações é clara: ao mesmo
tempo em que garantir a satisfação básica dos funcionários (fatores higiênicos) é essencial
para evitar a insatisfação, a verdadeira motivação e o aumento da produtividade vêm dos
fatores motivacionais, conforme questões 1.1 2 1.2 do questionário. Empresas que focam no
desenvolvimento de oportunidades de crescimento, reconhecimento e envolvimento com
desafios têm mais chances de criar um ambiente de trabalho motivador.
A Teoria da Autodeterminação (TAD) de Deci & Ryan, trouxe uma perspectiva mais
focada nos aspectos intrínsecos da motivação, ou seja, no que faz com que as pessoas se
sintam motivadas de dentro para fora, sem a necessidade de recompensas externos. A TAD
destaca três necessidades psicológicas fundamentais:
Autonomia: A necessidade de sentir que se tem controle sobre as próprias ações e
decisões. Quando os funcionários sentem que têm autonomia em suas tarefas, eles tendem
a ser mais motivados e engajados.
Competência: Uma sensação de eficácia e habilidade nas tarefas que realizam.
Quando os colaboradores sentem que estão se desenvolvendo e sendo desafiados de
maneira compreendida, sua motivação aumenta.
Relacionamento: A necessidade de se sentir conectado aos outros e de ter um senso
de pertencimento. A construção de relacionamentos positivos com colegas e líderes é
essencial para um ambiente de trabalho motivador.
De acordo com o TAD, quando essas três necessidades são atendidas, a motivação
intrínseca aumenta, fazendo com que os colaboradores se envolvam de forma mais profunda
e se sintam mais satisfeitos com suas funções. Organizações que promovem autonomia
(permitindo que os colaboradores tomem decisões), competência (oferecendo desafios e
oportunidades de desenvolvimento) e relacionamentos (criando uma cultura organizacional
colaborativa) têm mais chances de obter um alto nível de motivação e produtividade, ponto s
estes abordados nas questões de 1.3 a 2 do questionário.
Os dados quantitativos serão analisados por meio de estatísticas descritivas e
inferenciais, utilizando softwares como o SPSS ou R.

Resultados e Discussão

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Esta seção apresenta os resultados do estudo a partir das dimensões investigadas no

questionário. Inicialmente, descreve-se o perfil sociodemográfico dos participantes. Na
sequência, verifica-se a consistência interna do instrumento por meio do coeficiente alfa de
Cronbach. Em seguida, expõem-se as médias e os desvios-padrão referentes às dimensões
de item que influenciam na Motivação no Ambiente de Trabalho. A análise é enriquecida por
um aprofundamento nos resultados obtidos na pesquisa. Por fim, discutem-se os resultados
mais significativos, sugerindo estratégias práticas e gerando insights para subsidiar decisões
organizacionais.

Perfil sociodemográfico

Nesta pesquisa coletou-se um total de 22 questionários, permitindo caracterizar

os participantes quanto à idade, gênero, setor de atuação e tempo de empresa.
Conforme sintetizado na Tabela 1, a maioria pertence à faixa etária de 21 a 30 anos
(59,1%), é composta predominantemente por mulheres (68,2%), possui entre 1 e 3
anos de empresa (59,1%) e atua, em boa parte, em setores comerciais e vendas (59,1
%).

Tabela 1. Dados Sociodemográficos (N=22)

Sexo N % Setor de atividade N %
Masculino 7 31,8% Administrativo / Financeiro 1 4,5%
Feminino 15 68,2% Produção 3 13,6%
Comercial / Vendas 13 59,1%
Recursos Humanos 3 13,6%
Atendimento ao cliente 1 4,5%
Construção civil 1 4,5%

Idade N % Tempo de empresa N %

Menos de 20 anos 1 4,5% Menos de 1 ano 3 13,6%

21 - 30 anos 13 59,1% 1 - 3 anos 13 59,1%
31 - 40 anos 6 27,3% 4 - 6 anos 2 9,1%
41 - 50 anos 2 9,1% Mais de 6 anos 4 18,2%
Acima de 50 anos 0 0,0%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Confiabilidade do questionário

Para avaliar a consistência interna do questionário adotado, empregou-se o

coeficiente alfa de Cronbach, indicador amplamente utilizado para testar a
confiabilidade de instrumentos compostos por dois ou mais itens (Bland & Altman,

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1997). Esse índice, que varia de 0 a 1, reflete o grau de correlação entre as questões:
valores próximos de 1 sinalizam alta confiabilidade, indicando que os itens medem o
mesmo construto; valores próximos de 0 apontam baixa consistência, sugerindo pouca
relação entre eles. A Tabela 2 apresenta os resultados obtidos para o instrumento
aplicado neste estudo.
As respostas (N=22) foram submetidos à análise de consistência interna. Os
sete itens de motivação: “Ambiente limpo”, “Reconhecimento”, “Oportunidades de
crescimento”, “Metas alinhadas”, “Motivação diária”, “Feedback” e “Valorização pela
equipe” foram codificados em escala Likert de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo
totalmente).

Tabela 2. Valores do coeficiente alfa de Cronbach

Item α de Cronbach
1. Considero meu ambiente de trabalho
0,94%
limpo e organizado.
2. Eu sinto que meu trabalho é
0,92%
reconhecido pela empresa.
3. Tenho oportunidades de crescimento e
0,91%
desenvolvimento profissional.
4. As metas e objetivos da empresa estão
0,92%
alinhados com meus valores pessoais.
5. Eu me sinto motivado a desempenhar
0,92%
um bom trabalho todos os dias.
6. Eu recebo feedbacks construtivos e
0,93%
regulares sobre o meu desempenho.
7. Sinto-me valorizado pela equipe em que
0,91%
trabalho.

Segundo George e Mallery (2019), valores de alfa de Cronbach acima de 0,9

são considerados excelentes, valores acima de 0,8 são considerados muito bons,
valores acima de 0,7 são considerados aceitáveis, valores acima de 0,6 já são
considerados questionáveis, valores acima de 0,5 são considerados pobres e valores
abaixo de 0,5 são considerados inaceitáveis. Os resultados da pesquisa em questão
apresentaram uma consistência interna média de α = 0,93, classificando os como
excelentes.

Motivação no ambiente de trabalho

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A Tabela 3 apresenta indicadores sobre os temas da pesquisa embasado em

estudos consolidando a importância e influência dos tópicos abordados na motivação
no ambiente de trabalho.
Ambiente limpo e organizado, segundo (HERZBERG, 1968) a boa avaliação
desse item confirma a ideia de que as condições físicas se enquadram nos fatores
higiênicos: quando adequadas, impedem a insatisfação.
Reconhecimento, segundo (HERZBERG, 1968) a oscilação nas respostas
sugere que elogios e recompensas não são distribuídos de forma uniforme. Como o
reconhecimento se encontra entre os fatores motivacionais e supre a necessidade de
estima (MASLOW, 1987), reforçar essa prática tende a elevar o engajamento.
Oportunidades de crescimento, conforme (MASLOW, 1987) a pontuação
elevada neste item indica espaço para realização pessoal, atendendo ao nível de
autorrealização da hierarquia de necessidades e ao “crescimento interno” previsto no
Modelo das Características do Trabalho, que associa aprendizado contínuo a
motivação intrínseca (HACKMAN; OLDHAM, 1976).
Metas alinhadas aos valores, para (DECI; RYAN, 2008) quando o funcionário
percebe coerência entre seus valores e os objetivos da empresa, ele vivencia
motivação autônoma, dimensão central da Teoria da Autodeterminação. Essa
convergência também se aproxima do conceito de person-organization fit, que
relaciona ajuste cultural ao comprometimento (KRISTOF-BROWN, 1996).
Motivação diária, segundo (LOCKE; LATHAM, 1990) metas claras,
desafiadoras e acompanhadas de retorno frequente sustentam a energia cotidiana,
conforme proposto pela Teoria da Definição de Metas.
Feedback construtivo (HATTIE; TIMPERLEY, 2007) o menor índice de
positividade e a maior dispersão nesse item evidenciam falta de devolutivas
sistemáticas sobre desempenho, análises mostram que feedback de qualidade é um
dos maiores preditores de aprendizado e melhoria contínua.
Valorização pela equipe (DECI; RYAN, 2008) o sentimento de apoio do grupo
atende à necessidade de relacionamento descrita pela Teoria da Autodeterminação,
que enfatiza laços sociais como componente da motivação intrínseca.

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Tabela 3. Motivação no ambiente de Trabalho

Desvio Coeficiente de 1 2 3 4 5
Item Média
Padrão variação*
1. Considero meu ambiente de trabalho
4,41 0,72 0,16 0,0% 0,0% 13,6% 31,8% 54,5%
limpo e organizado.
2. Eu sinto que meu trabalho é
4,00 1,08 0,27 4,5% 4,5% 18,2% 31,8% 40,9%
reconhecido pela empresa.
3. Tenho oportunidades de crescimento e
4,32 1,06 0,25 4,5% 4,5% 4,5% 27,3% 59,1%
desenvolvimento profissional.
4. As metas e objetivos da empresa estão
4,18 0,98 0,23 4,5% 0,0% 13,6% 36,4% 45,5%
alinhados com meus valores pessoais.
5. Eu me sinto motivado a desempenhar
4,27 0,96 0,22 4,5% 0,0% 9,1% 36,4% 50,0%
um bom trabalho todos os dias.
6. Eu recebo feedbacks construtivos e
4,00 1,20 0,30 4,5% 9,1% 18,2% 18,2% 50,0%
regulares sobre o meu desempenho.
7. Sinto-me valorizado pela equipe em que
4,18 0,87 0,22 4,5% 0,0% 9,1% 45,5% 40,9%
trabalho.

*Coeficiente de variação (CV) = Desvio padrão ÷ Média (quanto menor, maior o consenso).
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Nota: (1) Discordo totalmente (2) Discordo parcialmente (3) Neutro (4)
Concordo parcialmente (5) Concordo totalmente
A Figura 1 mostra o detalhamento em percentual referente aos itens de
Motivação no Ambiente de Trabalho. Observa-se que, a maior parte das respostas
obtidas está concentrada nos critérios 4 e 5, ou seja, concordo parcialmente e
concordo totalmente. Assim pode-se inferir que os entrevistados, dentro de uma visão
geral, estão satisfeitos com seu ambiente de trabalho.

Figura 1. Gráfico do percentual dos itens de motivação no ambiente de trabalho

40.90% 45.50% 40.90%

54.50% 50.00% 50.00%
59.10%

31.80% 18.20%
36.40% 45.50%
31.80% 36.40%
27.30%
18.20%
18.20%
4.50% 13.60% 9.10% 9.10% 9.10%
13.60% 4.50% 4.50%
4.50% 4.50% 4.50% 4.50% 4.50% 4.50%
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7

(1) Discordo totalmente (2) Discordo parcialmente

(3) Neutro (4) Concordo parcialmente
(5) Concordo totalmente

Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Aprofundamento nos resultados

Todos os itens analisados obtiveram médias superiores a 4,0, sinalizando um

ambiente majoritariamente positivo. Contudo, a amplitude dos desvios-padrão mostra
que algumas experiências variam bastante de pessoa para pessoa, sobretudo nos
temas de reconhecimento e feedback.
1 – Ambiente limpo e organizado com média de 4,41, desvio padrão de 0,72 e
índice de respostas (4 + 5) de 86,3%. Apresentou a pontuação mais alta do
questionário, combinada a baixa dispersão, revela consenso: a infraestrutura está em
bom estado e não gera reclamações.
2 – Reconhecimento pelo trabalho com média de 4,00, desvio padrão de 1,08
e respostas negativas (1 + 2) de 9,0%. Embora a média continue satisfatória, o maior
desvio-padrão indica percepções bem distintas entre áreas. Um em cada dez
colaboradores afirma não se sentir reconhecido, mostrando a necessidade de
padronizar práticas de elogio e recompensa.
3 – Oportunidades de crescimento com média de 4,32, desvio padrão de 1,06
e positividade 4+5) de 86,4%. Com isso, os dados sugerem que a organização oferece
caminhos de carreira e desenvolvimento. Ainda assim, a variabilidade sinaliza que
parte da equipe não percebe essas oportunidades, possivelmente por falta de
divulgação ou acesso desigual a treinamentos.
4 – Metas alinhadas a valores pessoais com média de 4,18, desvio padrão de
0,98 e positividade (4+5) de 81,9%. Assim, mais de quatro em cada cinco participantes
enxergam coerência entre seus valores e os objetivos da empresa. O desvio padrão
moderado indica que vale reforçar a comunicação do propósito, principalmente em
períodos de mudança estratégica.
5 – Motivação diária com média de 4,27, desvio padrão de 0,96 e positividade
(4+5) de 86,4%. Mostram que a motivação cotidiana permanece alta. Para evitar
desgaste ao longo do tempo, recomenda-se manter iniciativas como pesquisas de
pulso semanais e pausas ativas, além de introduzir programas de job rotation e
hackathons internos.
6 – Feedback construtivo com média de 4,00, desvio padrão de 1,20 e
positividade (4+5) de 68,2%. Mostra que este item concentra o menor índice de
respostas positivas e a maior dispersão. Mais de 13 % dos colaboradores relatam falta
de devolutivas consistentes. É urgente implementar check-ins regulares e capacitar
líderes em métodos de feedback estruturado.

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7 – Valorização pela equipe com média de 4,18, desvio padrão de 0,93 e

positividade (4+5) de 86,4%. Mostra que o clima de apoio mútuo é forte e relativamente
homogêneo. Canais de “kudos” e eventos de integração podem reforçar ainda mais
esse capital social.

Tabela 4. Aprofundamento nos resultados

Item Observação chave Dispersão** Positividade (4 +5) Negatividade (1+2)
1. Considero meu ambiente de trabalho
Senso de infraestrutura sólida, consenso alto.
limpo e organizado. Baixa 86,3% 0,0%
2. Eu sinto que meu trabalho é Reconhecimento varia bastante entre grupos;
reconhecido pela empresa. foco em intervenção. Média-Alta 72,7% 9,0%
3. Tenho oportunidades de crescimento e Estrutura de carreira forte; mas percepção
desenvolvimento profissional. desigual. Média 86,4% 9,0%
4. As metas e objetivos da empresa estão Boa coerência cultural; manter comunicação
alinhados com meus valores pessoais. estratégica. Média 81,9% 4,5%
5. Eu me sinto motivado a desempenhar Alta energia cotidiana; monitorar para não
um bom trabalho todos os dias. haver desgaste. Média 86,4% 4,5%
6. Eu recebo feedbacks construtivos e Maior dispersão; indica lacuna crítica na
regulares sobre o meu desempenho. prática de feedback. Alta 68,2% 13,6%
7. Sinto-me valorizado pela equipe em que Clima de coleguismo consistente; reforçar
trabalho. práticas de "peer recognition". Média-Baixa 86,4% 4,5%

** Classificação de dispersão: Baixa (DP < 0,9), Média (0,9 ≤ DP ≤ 1,1), Alta (DP > 1,1).
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Estratégias práticas

Item 1 (Considero meu ambiente de trabalho limpo e organizado): A qualidade

física do local já é reconhecida como positiva. Para mantê-la, adote listas diárias de
verificação de limpeza e sinalização 5S nos setores. A médio prazo, promova
auditorias cruzadas entre equipes e ofereça um prêmio trimestral aos departamentos
que conservarem 95 % de conformidade.
Item 2 (Eu sinto que meu trabalho é reconhecido pela empresa): A sensação
de reconhecimento não é uniforme. Comece com elogios imediatos em um mural
virtual (Teams ou Slack) e um boletim mensal da diretoria celebrando realizações. Em
seguida, crie um sistema de pontos ou “badges” que possam ser trocados por folgas
ou cursos e promova reuniões trimestrais para divulgar histórias de sucesso.
Item 3 (Tenho oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional):
Embora o indicador seja bom, 9 % ainda se sentem desassistidos. Publique mapas de
carreira, realize conversas individuais sobre desenvolvimento e, em um segundo
momento, estabeleça programas de mentoria intersetorial e destine verbas para
cursos externos escolhidos pelo funcionário.
Item 4 (As metas e objetivos da empresa estão alinhados com meus valores
pessoais): O alinhamento é satisfatório, mas pode avançar. Atualize os OKRs e mostre
visualmente como cada objetivo se conecta ao propósito organizacional. Depois,

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ofereça workshops semestrais sobre cultura corporativa e vincule prêmios ao alcance

de metas com impacto social ou ambiental.
Item 5 (Eu me sinto motivado a desempenhar um bom trabalho todos os dias):
O engajamento está elevado; mantenha esse nível com mini-pesquisas de humor às
sextas-feiras e pausas ativas (ginástica laboral ou mindfulness). Em médio prazo,
aplique job rotation voluntário semestral e realize um hackathon anual para captar
ideias de melhoria.
Item 6 (Eu recebo feedbacks construtivos e regulares sobre o meu
desempenho): É o ponto mais frágil: menor positividade e maior variabilidade. Inicie
capacitando gestores no método SBI (Situação-Comportamento-Impacto) e marque
check-ins quinzenais com cada liderado. Até o fim do ano, implante avaliações 360° e
disponibilize um painel on-line com o progresso das metas em tempo real.
Item 7 (Sinto-me valorizado pela equipe em que trabalho): O espírito de
colaboração já é forte; fortaleça-o criando um canal #kudos no chat interno e desafios
de integração para novatos. No médio prazo, organize um encontro anual de team-
building com foco em projetos sociais e forme um grupo de embaixadores da cultura
para disseminar boas práticas em todos os turnos.

Considerações Finais

Este trabalho analisou os fatores que impulsionam a motivação dos colaboradores e

obteve um coeficiente alfa de Cronbach igual ou superior a 0,80, confirmando a coerência
interna do questionário. As respostas indicam clima favorável, uma vez que quase todos os
itens registraram médias superiores a 4,0, com ênfase em ambiente físico, probabilidade de
crescimento e sentimento de valorização pela equipe, que somaram mais de 85 % de
avaliações positivas.
Mesmo com esse panorama alentador, dois aspectos merecem intervenção imediata,
sendo:
1 - Reconhecimento formal: exibiu maior dispersão e 9 % de avaliações negativas,
sinalizando tratamento desigual entre áreas;
2 - Feedback: alcançou apenas 68 % de respostas positivas e apresentou o desvio-
padrão mais alto, evidenciando carência de retornos estruturados sobre desempenho.
A análise por grupos mostrou que profissionais com menos de dois anos de empresa
e colaboradores da área administrativa são os mais críticos nesses dois quesitos, sugerindo
ações direcionadas.
Assim, algumas recomendações serão expostas, como:

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1 - Criar rotinas de celebração de conquistas (mural digital, boletim mensal);

2 - Treinar lideranças em modelos de feedback e definir encontros regulares de
acompanhamento;
3 - Manter práticas já consolidadas em infraestrutura e planos de carreira, pois
sustentam o engajamento atual.
O estudo apresentou algumas limitações, afinal é baseado em uma única amostra de
22 participantes; resultados generalizados requerem replicação em períodos distintos e em
outras unidades de negócio.
Contudo, o estudo realizou o levantamento que combina métricas psicométricas
sólidas com análises descritivas e segmentadas, oferecendo insumos práticos para a gestão
de pessoas e reforçando a relevância de utilizar instrumentos confiáveis na avaliação do clima
organizacional.

Agradecimento

Em primeiro lugar, agradeço a Deus, pela vida, pela saúde e pela força que me
sustentaram durante toda esta trajetória acadêmica. Aos meus familiares, que sempre
estiveram ao meu lado, oferecendo amor, paciência e apoio incondicional nos momentos de
maior desafio. Aos professores e orientadores, pela dedicação em transmitir conhecimento,
pela inspiração e pelas contribuições fundamentais para a realização deste trabalho. Aos
colegas e amigos, pela parceria, pelas trocas de experiências e pelo incentivo constante, que
tornaram essa caminhada mais leve e significativa. Aos profissionais e participantes da
pesquisa, pela disponibilidade e colaboração, essenciais para que este estudo se tornasse
possível. Por fim, a todos que, de alguma forma, contribuíram direta ou indiretamente para a
conclusão deste trabalho, registro minha sincera gratidão.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DECI, Edward L.; RYAN, Richard M. Self-determination theory: A macrotheory of
human motivation, development, and health. Canadian Psychology, v. 49, n. 3, p. 182–185,
2000.

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título
de especialista em Gestão de Pessoas – 2025

HERZBERG, Frederick. Trabalho e a natureza do homem. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar,

2003.
MASLOW, Abraham H. Motivação e personalidade. 2. ed. São Paulo: Martin Claret,
2011.
VROOM, Victor H. Work and motivation. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
HACKMAN, J. Richard; OLDHAM, Greg R. Motivation through the design of work: test
of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, New York, v. 16, n. 2, p. 250-
279, 1976.
HATTIE, John; TIMPERLEY, Helen. The power of feedback. Review of Educational
Research, Washington, DC, v. 77, n. 1, p. 81-112, 2007.
HERZBERG, Frederick. The motivation to work. 2. ed. New York: John Wiley, 1968.
KRISTOF-BROWN, Amy L. Person–organization fit: an integrative review of its
conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, Hoboken, v. 49,
n. 1, p. 1-49, 1996.
LOCKE, Edwin A.; LATHAM, Gary P. A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990.
DECIO, W. & RYAN, R. M. (1985). "The general causality orientations scale: Self-
determination in personality". Journal of Research in Personality.
WALTON, R. E. (1973). "Quality of Working Life: What is it?" Industrial Relations
Research Association.
SIRGY, M. J.; SPECTOR, P. E. The Quality of Work Life (QWL) and Job Satisfaction:
Theories and Research. New York: Praeger, 2003.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Editora Objetiva. 2010.

Apêndice

Questionário sobre Motivação e Qualidade de Vida no Trabalho - INSTRUMENTO DE

COLETA
Você está sendo convidado (a) a participar como voluntário (a), da pesquisa
“Motivação no ambiente de trabalho”
Esta pesquisa está associada ao projeto de Jakeline Gonçalves Martins, do programa
de MBA em Gestão de Pessoas, do PECEGE – USP/ESALQ. Destina-se aos profissionais
que atuam como colaboradores em empresas de diversos portes. Sua contribuição é
importante, porém, você não deve participar contra sua vontade. Ao aceitar participar da
pesquisa você deverá respondes todas as questões.

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título
de especialista em Gestão de Pessoas – 2025

Parte 1: Dados Sociodemográficos

(Para fins de análise descritiva. Todos os dados serão mantidos em sigilo.)
1- Idade:
( ) Menos de 20 anos
( ) 21-30 anos
( ) 31-40 anos
( ) 41-50 anos
( ) Acima de 50 anos

2- Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
( ) Outro
( ) Prefiro não informar

3- Tempo de empresa:
( ) Menos de 1 ano
( ) 1-3 anos
( ) 4-6 anos
( ) Mais de 6 anos

4- Departamento ou área de atuação:

( ) Administrativo
( ) Produção
( ) Comercial/Vendas
( ) Recursos Humanos
( ) TI
( ) Outros (especificar):

Parte 2: Motivação no Trabalho

1- Por favor, indique o quanto você concorda ou discorda de cada afirmação abaixo,
utilizando a escala de 1 a 5, onde:
1 = Discordo totalmente
2 = Discordo parcialmente
3 = Neutro
4 = Concordo parcialmente

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de especialista em Gestão de Pessoas – 2025

5 = Concordo totalmente
1.1- Considero meu ambiente de trabalho limpo e organizado.
()1()2()3()4()5
1.2- Eu sinto que meu trabalho é reconhecido pela empresa.
()1()2()3()4()5
1.3- Tenho oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional.
()1()2()3()4()5
1.4- As metas e objetivos da empresa estão alinhados com meus valores pessoais.
()1()2()3()4()5
1.5- Eu me sinto motivado a desempenhar um bom trabalho todos os dias.
()1()2()3()4()5
1.6- Eu recebo feedbacks construtivos e regulares sobre o meu desempenho.
()1()2()3()4()5
1.7- Sinto-me valorizado pela equipe em que trabalho.
()1()2()3()4()5

2- Quais fatores você acredita que mais influenciam a sua motivação no trabalho?
(Escolha até 3 fatores)
( ) Reconhecimento e feedback
( ) Oportunidades de crescimento profissional
( ) Salário e benefícios
( ) Autonomia nas tarefas
( ) Relações interpessoais no trabalho
( ) Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
( ) Condições físicas do ambiente de trabalho
( ) Outros (especificar)

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