POLÍCIA MILITAR DO PIAUÍ

CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS

DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS

INSTRUTORA : CAPITÃ PM JACQUELINE

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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - 09H/A

Introdução – Estudo situacional(questionário)

Planejamento estratégico da organização

Planejamento estratégico da PMPI

Gestão de pessoas na estratégia organizacional

Gestão de pessoas na estratégia PMPI

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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

QUE É GESTÃO DE PESSOAS? E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS? HÁ
DIFERENÇA ENTRE ESSES TERMOS? QUAL O PAPEL DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO? QUAL SUA
IMPORTÂNCIA?
O PRESENTE MÓDULO RESPONDERÁ A ESSAS QUESTÕES E
APRESENTARÁ ALGUMAS OUTRAS REFLEXÕES SOBRE O IMPACTO DA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS PARA OS RESULTADOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

2- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO

PODE PARECER ÓBVIO, MAS ANTES QUE VOCÊ SEJA APRESENTADO À GESTÃO DE PESSOAS NESTE
CURSO É PRECISO DAR UM PASSO ATRÁS PARA DISCUTIR A ORGANIZAÇÃO EM SI: PARA QUE ELA FOI
CRIADA?
QUAL SUA MISSÃO (RAZÃO DE EXISTIR),
SUA VISÃO (EXPECTATIVA EM RELAÇÃO AO FUTURO),
SEUS VALORES (IDEAIS E CRENÇAS ORIENTADORES)?
QUAIS SUAS METAS E QUE ESTRATÉGIAS USA PARA ALCANÇÁ-LAS? EM ALGUM MOMENTO VOCÊ JÁ
DEVE TER OUVIDO FALAR SOBRE ESSES ELEMENTOS, CERTO?
PARA CHIAVENATO E SAPIRO (2020, P. 33) REALIZAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA:
“PLANEJAR O FOCO E A DIREÇÃO ESTRATÉGICA PARA ONDE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE IR E, ASSIM,
GARANTIR SUA COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE NO ALCANCE DE SEUS OBJETIVOS GLOBAIS”.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

2- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
O GOOGLE, POR EXEMPLO, TEM COMO MISSÃO “[...] ORGANIZAR AS
INFORMAÇÕES DO MUNDO PARA QUE SEJAM UNIVERSALMENTE ACESSÍVEIS E
ÚTEIS PARA TODOS.” (GOOGLE, [202-]) PODE PARECER MUITO ABSTRATO OU
PRETENSIOSO, MAS INDICA DE FORMA CLARA O QUE A ORGANIZAÇÃO ENTENDE
COMO SUA RAZÃO DE EXISTIR.

SABER COM CLAREZA AONDE SE QUER CHEGAR É O PRIMEIRO – E INDISPENSÁVEL

– PASSO PARA DEFINIR QUAL CAMINHO TRILHAR. VALE LEMBRAR, NESSE
SENTIDO, O FAMOSO DIÁLOGO ENTRE ALICE E O GATO (QUE CONSTA NO LIVRO
ALICE NO PAÍS DAS MARAVILHAS, DE LEWIS CARROLL): AO QUESTIONAR QUAL
CAMINHO TOMAR E ADMITIR QUE NÃO SABE PARA ONDE IR, ALICE RECEBE COMO
RESPOSTA QUE “SE NÃO SABE PARA ONDE IR, QUALQUER CAMINHO SERVE”.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO
2- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONSISTENTE É IMPORTANTE
PORQUE:
PERMITE UMA VISÃO ABRANGENTE DA ORGANIZAÇÃO E DO CENÁRIO EM QUE ELA
ESTÁ INSERIDA;
DÁ TRANSPARÊNCIA SOBRE O QUE SE ESPERA DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO, DOS
GESTORES E DOS COLABORADORES, FORTALECENDO, ASSIM, A COMUNICAÇÃO
(INTERNA E EXTERNA);
ESTIMULA A CONVERGÊNCIA DE ESFORÇOS E PROMOVE O FOCO NO QUE
REALMENTE IMPORTA;
FACILITA A DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE E O DESENVOLVIMENTO DE
PROPÓSITOS COMPARTILHADOS;
AJUDA A MITIGAR RISCOS E A ENFRENTAR MELHOR OS DESAFIOS QUE SURGEM AO
LONGO DO CAMINHO; E
PROMOVE ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS, REDUZINDO A PROBABILIDADE DE
CONFLITOS E DECEPÇÕES.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

2- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
NÃO UM PASSO A PASSO ESTÁTICO A SER SEGUIDO. É A “BÚSSOLA” A
ORIENTAR A JORNADA. OS CAMINHOS PODEM SER ALTERADOS COM
FREQUÊNCIA, EM VIRTUDE DA DINAMICIDADE E IMPREVISIBILIDADE
IMPOSTAS PELA REALIDADE, MAS O “DESTINO FINAL” ALMEJADO
CONTINUARÁ O MESMO.
WINSTON CHURCHILL (1874 - 1965) EXPRESSOU, COM ALGUM EXAGERO,
ESSA IDEIA AO AFIRMAR QUE “OS PLANOS SÃO DE POUCA IMPORTÂNCIA,
MAS O PLANEJAMENTO É ESSENCIAL.” .
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
AS ORGANIZAÇÕES, ENQUANTO ENTIDADES SISTÊMICAS, DESENVOLVEM-SE, TOMAM
DECISÕES E ATUAM,
COM A SUA IDENTIDADE E ESTRUTURA DE MÉTODOS, RECURSOS E PESSOAS EM UM
ESPAÇO POLÍTICO, ECONÔMICO, SOCIAL E TECNOLÓGICO, TROCANDO PRODUTOS,
SERVIÇOS, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS COM OS DIVERSOS
AGENTES DO SEU ESPAÇO DE ATUAÇÃO,
ESTANDO SUJEITAS AOS RISCOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES QUE REPRESENTAM
DESAFIOS CADA VEZ MAIORES E DE MAIOR COMPLEXIDADE(PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PMPI 2021-2023)
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO

3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
DIRETRIZES DEFINIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO DA PMPI:
• FOCO NO VALOR –E TODAS AS AÇÕES DO PLANO ESTRATÉGICO DEVEM SER DEFINIDAS COM FOCO
ENTRE O BENEFÍCIO SPERADO E O BINÔMIO (ESFORÇO X CUSTOS) PREVISTO PARA A IMPLEMENTAÇÃO;
• COMPROMETIMENTO – ORIENTAÇÃO PARA ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO EFETIVA, VOLUNTÁRIA E
QUALIFICADA MANTENDO UMA ATITUDE DE RIGOR NA COBRANÇA DE RESULTADOS DOS PARTICIPANTES
DO PROGRAMA;
• COMUNICAÇÃO – PARTILHA DOS ÊXITOS DO PROGRAMA, INTERNA E EXTERNAMENTE, PARA O
REFORÇO DA IMAGEM DA PMPI;
• LIDERANÇA – FORMAR LÍDERES DIFUSORES DA IDENTIDADE E AGENTES DE MUDANÇA;
• EFICIÊNCIA – UTILIZAR METODOLOGIAS ÁGEIS DE GESTÃO NAS AÇÕES OPERACIONAIS;
• PROFISSIONALISMO – HIERARQUIA, DISCIPLINA E ORIENTAÇÃO PARA O DESEMPENHO NO ALCANCE
DOS RESULTADOS.)
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3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO / 3 - PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA PMPI
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO
3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI

• EIXO GOVERNANÇA: A PMPI, CONSCIENTE DO SEU BAIXO NÍVEL DE MATURIDADE EM GOVERNANÇA E GESTÃO
ESTRATÉGICA, ORIENTA ESTE EIXO PARA AS DIMENSÕES DOS PROCESSOS, RECURSOS E SOCIEDADE E PARTES
INTERESSADAS E TEM COMO OBJETIVO FULCRAL BUSCAR A EXCELÊNCIA NA REALIZAÇÃO DA SUA MISSÃO, PELA
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR RESULTADOS NA PMPI, MODERNIZANDO OS SEUS SISTEMAS, PROVENDO RECURSOS
ADEQUADOS E FORTALECENDO A IMAGEM INSTITUCIONAL;

• EIXO IDENTIDADE: A NECESSIDADE DE QUE SE VENHA A REFORÇAR O SENTIMENTO DE PERTENCIMENTO E O

ORGULHO DE SERVIR À CORPORAÇÃO, LEVA A PMPI A ORIENTAR ESTE EIXO PARA AS DIMENSÕES DAS PESSOAS,
PROCESSOS, E SOCIEDADE E PARTES INTERESSADAS COM O OBJETIVO MAIOR DE PROMOVER A CONSTRUÇÃO E
FORTALECIMENTO DE NOVA IDENTIDADE INSTITUCIONAL NA PMPI POR MEIO DA HIERARQUIA E DISCIPLINA A TODOS OS
NÍVEIS;
• EIXO MOTIVAÇÃO: A NECESSIDADE PREMENTE DE DESENVOLVER O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO NA PMPI, ORIENTA ESTE
EIXO PARA AS DIMENSÕES DE PESSOAS E RECURSOS COM O OBJETIVO DE MELHORAR O NÍVEL DE MOTIVAÇÃO POR
MEIO DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E MERITOCRACIA SOMADAS À ASCENSÃO PROFISSIONAL JUSTA E À
DISPONIBILIZAÇÃO ADEQUADA DE RECURSOS PARA A REALIZAÇÃO DAS MISSÕES PELOS COLABORADORES.
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3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
• DIMENSÃO RECURSOS: A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, O USO EFETIVO DOS RECURSOS E MEIOS
TORNARÁ A PMPI MAIS EFICIENTE E EFICAZ EM TODOS OS SEUS PROCESSOS INTERNOS.
• OBJETIVO R1: CAPTAR RECURSOS – ESTUDAR, PROPOR, CAPTAR E OBTER TODOS OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O
ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PMPI;
• OBJETIVO R2: REALIZAR PARCERIAS – AUMENTAR A SINERGIA E MELHORAR O GRAU DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL PELA REALIZAÇÃO DE PARCERIAS;
• OBJETIVO R3: GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTO – DESENVOLVER A PRÁTICA DE GESTÃO FINANCEIRA,
MELHORANDO O DESEMPENHO NA REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO E NO GRAU DE CUMPRIMENTO DO
ORÇAMENTO DA PMPI;
• OBJETIVO R4: MELHORAR A LOGÍSTICA – MELHORAR O DESEMPENHO NA GESTÃO DOS MEIOS COMPREENDENDO AS
INSTALAÇÕES FÍSICAS, GESTÃO ECONÔMICA DE ESTOQUES E COMPRAS, SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO TRANSPORTES E ARMAZENAMENTO;
• OBJETIVO R5: REDIMENSIONAR A DEMANDA DE RECURSOS PARA A PMPI – DURANTE TODA A REFLEXÃO ESTRATÉGICA
FOI IDENTIFICADA UMA NECESSIDADE PREMENTE DE QUE SE ESTUDE A EFICIÊNCIA, E DE QUE SE REDIMENSIONE A
DEMANDA ÓTIMA DE RECURSOS QUE EVITE O DESPERDÍCIO SEM PERDA DA EFICÁCIA DOS PROCESSOS CRÍTICOS PARA O
DESEMPENHO EXCELENTE DA PMPI.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO
3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
• DIMENSÃO PROCESSOS: UMA VEZ ASSEGURADO O VOLUME ÓTIMO DE RECURSOS, A PMPI DEVE INVESTIR NO
PLANEJAMENTO, NA MELHORIA CONTÍNUA E NO MONITORAMENTO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
DOS SEUS PROCESSOS CRÍTICOS PARA A EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL.
• OBJETIVO E1: GESTÃO POR RESULTADOS – DESENVOLVER A MATURIDADE DA GESTÃO DA PMPI NO QUE SE
REFERE À GOVERNANÇA E A GESTÃO DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS;
• OBJETIVO E2: GESTÃO DOS PROCESSOS – IMPLEMENTAR A GESTÃO DE PROCESSOS NA PMPI;
• OBJETIVO E3: GESTÃO DE AQUISIÇÕES – MELHORAR O PADRÃO DE GOVERNANÇA, INTEGRIDADE, RISCOS E
DESEMPENHO DA GESTÃO ECONÔMICA DE ESTOQUES E AQUISIÇÕES NA PMPI;
• OBJETIVO E4: INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO COM FOCO NA ÁREA
DE TECNOLOGIA DA PMPI;
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3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI

DIMENSÃO: SOCIEDADE E PARTES INTERESSADAS: A PARTIR DA REFLEXÃO SOBRE OS CENÁRIOS E ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO E DA CONSTRUÇÃO DA MATRIZ DE PARTES INTERESSADAS, A PMPI DEVE PERSEGUIR O SEU DESEMPENHO
SUSTENTÁVEL.
• OBJETIVO S1: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO – OBTER SINERGIAS E MELHORIAS DE DESEMPENHO POR MEIO DE AÇÕES DE
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO COM AS PARTES INTERESSADAS;
• OBJETIVO S2: GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS – PLANEJAR, AVALIAR, MONITORAR, CONTROLAR E MELHORAR O GRAU DE
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS COM O DESEMPENHO DA PMPI;
• OBJETIVO S3: TRANSPARÊNCIA – ESTABELECER UM GRAU ADEQUADO DE TRANSPARÊNCIA COM A SOCIEDADE E COM AS
PARTES INTERESSADAS RELATIVAMENTE À REALIZAÇÃO DA IDENTIDADE E DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO E TÁTICO DA PMPI;
• OBJETIVO S4: REDUZIR A CRIMINALIDADE – MELHORAR OS NÍVEIS DOS INDICADORES DE VIOLÊNCIA E CRIMINALIDADE NO
ESTADO DO PIAUÍ;
• OBJETIVO S5: AUMENTAR O SENTIMENTO DE SEGURANÇA DA POPULAÇÃO – MELHORAR OS NÍVEIS DE VIOLÊNCIA SUBJETIVA
NO ESTADO DO PIAUÍ;
• OBJETIVO S6: MELHORAR A IMAGEM INSTITUCIONAL – ESTABELECER UMA COMUNICAÇÃO EFETIVA COM A COMUNIDADE,
ELEVAR A IMAGEM INSTITUCIONAL E CONSTRUIR UMA OPINIÃO PÚBLICA FAVORÁVEL À PMPI EM TODO O ESTADO DO PIAUÍ.
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3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PMPI
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

PARA ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS E CUMPRIR SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AS ORGANIZAÇÕES

PRECISAM GERIR UMA SÉRIE DE FATORES, DENTRE OS QUAIS: RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS,
INFRAESTRUTURA FÍSICA, PROCESSOS E FLUXOS INTERNOS, RELACIONAMENTO COM CLIENTES E
FORNECEDORES, CONTRATOS, CONFORMIDADE, COMUNICAÇÃO, PUBLICIDADE E PROPAGANDA.
HÁ AINDA, ALÉM DESSES FATORES, UM ELEMENTO CENTRAL PARA O FUNCIONAMENTO DE QUALQUER
ORGANIZAÇÃO: AS PESSOAS. SÃO AS PESSOAS QUE FARÃO A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAR E QUE CONDUZIRÃO
TODOS OS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

Organização A
Organização B
Recursos financeiros ilimitados;
A melhor infraestrutura física possível; Recursos financeiros limitados, ausência
Fluxos de processos internos desenhados de fluxos de processos internos definidos,
conforme as melhores práticas sem acesso a bons fornecedores ou a bons
internacionais; canais de publicidade, além de várias
Acesso aos mais qualificados fornecedores; outras limitações.
• Espaço para publicidade nos mais prestigiados
canais; e
• Sistemas informatizados modernos e Mas , a organização B, no entanto, possui
atualizados um quadro de pessoal extremamente
qualificado, engajado e motivado.
Mas, não possua um quadro de pessoal
qualificado, motivado, engajado e preparado para
direcionar esses recursos a um objetivo comum.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

2 Busca conciliar expectativas da organização e das

pessoas. Aquela concepção de que as pessoas são um
recurso que deve servir aos interesses da organização
foi superada. Tanto a organização quanto as pessoas
1 Envolve “políticas” e “práticas”. Gestão de
pessoas, portanto, engloba tanto atividades que nela trabalham possuem expectativas e a efetiva
mais estratégicas de formulação de políticas e gestão de pessoas busca alinhar essas expectativas
diretrizes quanto atividades operacionais para que ambos os lados sejam, de alguma forma,
técnicas, necessárias à implementação dessas atendidos . As expectativas das organizações em geral
políticas e ao acompanhamento da vida incluem agregar valor e criar vantagens competitivas em
funcional dos colaboradores. relação aos concorrentes, consolidar uma marca, gerar
lucro, produzir valor público etc. Se apenas um dos
lados for contemplado em suas expectativas, o processo
tende a ser disfuncional e, eventualmente, será
interrompido sem alcançar os resultados pretendidos.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

Áreas da gestão de pessoas

A unidade e os profissionais dedicados exclusivamente à gestão de pessoas,

além de atuarem nos necessários processos operacionais relacionados a
pessoal (gestão da folha de pagamentos, acompanhamento dos
assentamentos funcionais, manutenção de controles de pessoal etc.),
atuariam também como um quadro técnico especializado de apoio,
consultoria e orientação transversal à organização como um todo,
integrando de modo assertivo os processos de gestão de pessoas às distintas
áreas da organização e participando ativamente no processo de tomada de
decisões estratégicas da organização.
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO - GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO -
5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI

Dimensão Pessoas: As pessoas são o ativo mais nobre e o fundamento sobre o qual se espera obter a plena
realização da identidade melhorando continuamente o desempenho da PMPI.
• Objetivo P1: Desenvolver Competências – A PMPI deverá desenvolver o padrão de competências
organizacionais a partir da identificação da situação atual e do esforço formativo sobre todo o efetivo;
• Objetivo P2: Melhorar o nível de motivação – Elevar os padrões motivacionais da PMPI, através da
liderança para o desenvolvimento pessoal, da melhoria do clima organizacional e do possível atendimento
das necessidades e expectativas dos colaboradores;
• Objetivo P3: Otimizar a remuneração – Identificar e implementar o ponto ótimo em termos de
remuneração que permita a satisfação com dignidade e reforce a motivação das pessoas na PMPI;
• Objetivo P4: Reduzir o absenteísmo – Identificar o atual estágio, estudar as causas e reduzir o grau de
absenteísmo na PMPI;
• Objetivo P5: Melhorar os níveis de Segurança Ocupacional e Qualidade de Vida no Trabalho – Reduzir os
acidentes e baixas nas operações e aumentar o padrão de qualidade de vida no trabalho;ivo P6: Identidade e
disciplina – Implementar efetivamente a identidade organizacional promovendo a hierarquia e a disciplina da
prática da missão, da visão e dos valores organizacionais em todas as atividades abrangidas pelo negócio da
PMPI;
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UNIDADE 1: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO -
5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI
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5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI
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5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI
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5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI
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5- GESTÃO DE PESSOAS NA ESTRATÉGIA PMPI
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

1. Planejamento da força de trabalho

2- Competências organizacionais e individuais
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

Planejamento da força de trabalho

O primeiro e mais elementar passo para a contribuição da gestão estratégica de pessoas para o
alcance dos resultados organizacionais é o planejamento da força de trabalho. Em outras
palavras, antes de implementar os processos de gestão de pessoas, a pergunta inicial a se fazer é:
quantas e quais pessoas a organização precisa?

Esse planejamento é importante porque é a partir dele que será determinado o componente humano da
organização. Conforme o conceito acima evidencia, não se trata apenas de definir quantas pessoas são necessárias
para a organização alcançar seus objetivos, mas qual o perfil dessas pessoas e como podem ser integradas à
organização.
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UNIDADE 1:UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02
H/A)

Planejamento da força de trabalho

Essa necessidade de reflexão contínua sobre a força
de trabalho é ainda mais evidente no contexto do
mundo contemporâneo, marcado pela dinamicidade e
pela complexidade nas relações de trabalho. Ao
planejar sua força de trabalho, as organizações atuais
precisam lidar com os seguintes elementos.
As novas tecnologias, a velocidade com que
evoluem e seu impacto para o cotidiano de
trabalho.
A exemplo do trabalho remoto, que altera
expressivamente o peso das limitações físicas e
geográficas na definição da força de trabalho.
Uma economia que passa por constantes
processos de reinvenção.
Com a emergência de temas como sustentabilidade,
digitalização de serviços, inteligência artificial, direitos
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

importância da diversidade na constituição da força de trabalho.
Trata-se aqui da diversidade em todas as suas dimensões (gênero,
raça, religião, idade, etnia, orientação sexual), seja para atender a
uma demanda emergente da sociedade seja porque essa diversidade
contribui efetivamente para o alcance dos resultados da organização.
Atividades que mudam com frequência.
E que, assim, exigem o desenvolvimento contínuo de novas
competências por parte dos indivíduos, o que aumenta a demanda por
perfis mais resilientes, flexíveis e adaptáveis.
A convivência no ambiente de trabalho.
Entre pessoas de diferentes gerações, formadas a partir de
perspectivas distintas e, por isso, que tendem a expressar expectativas
e interesses d iversos.
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

Lei nº 8.069/2023

Art. 4º O art. 1º, e o Anexo Único da Lei nº 5.552, de 23 de março de

2006, passam a vigorar com a seguinte redação: “Art. 1º O efetivo da
Polícia Militar do Piauí é fixado em 12.284 (doze mil duzentos e oitenta
e quatro) policiais militares, distribuídos pelos postos e graduações na
forma do Anexo Único desta Lei. .................
(LEI EM ANEXO)

https://sapl.al.pi.leg.br/media/sapl/public/normajuridica/2023/5625/8034.pdf
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

Ressalte-se que a ação das pessoas é o principal objeto da polícia,

portanto os fatores demográficos, a criminalidade, a frota veicular
registrada e as peculiaridades locais devem orientar a distribuição do
efetivo policial-militar, portanto, utilizando-se dos aludidos critérios,
pretendemos propor o cálculo para fixação ideal e distribuição do
efetivo Policial Militar (PM) nos municípios do Estado.
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PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

As relações no âmbito da força de trabalho são complexas e dinâ

micas.
Fonte: Pixabay (2022).
Planejar a força de trabalho nesse contexto, como você pôde notar, é
um desafio (e, para o serviço público, um desafio ainda maior). Trata-
se, no entanto, de um desafio incontornável.
Um dos fatores críticos para o planejamento da força de trabalho é a
abordagem a partir de competências: quais competências são
necessárias para que a organização possa entregar o que se espera
dela, quais dessas competências já estão disponíveis e quais precisam
ser buscadas ou desenvolvidas?
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

Planejar a força de trabalho nesse contexto, como você pôde notar, é

um desafio (e, para o serviço público, um desafio ainda maior). Trata-
se, no entanto, de um desafio incontornável.
Um dos fatores críticos para o planejamento da força de trabalho é a
abordagem a partir de competências: quais competências são
necessárias para que a organização possa entregar o que se espera
dela, quais dessas competências já estão disponíveis e quais precisam
ser buscadas ou desenvolvidas?
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Inicialmente, é importante destacar que há diversas formas de

conceituar e classificar competências, a depender do recorte e do
objetivo da análise.
Uma das classificações possíveis considera a existência de
competências individuais e competências organizacionais.
Podemos compreender competências individuais como:
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Como você pode notar, esse conceito, além de abordar as três

dimensões da competência (conhecimentos, habilidades e atitudes),
considera também o efetivo desempenho individual em um dado
contexto organizacional.
Além das competências no nível individual, você também pode
perceber que as organizações podem ter competências, entendidas
nesse caso como aqueles atributos que as tornam eficazes e permitem
que alcancem seus objetivos
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UNIDADE 2: O PAPEL DAS PESSOAS PARA O ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (02 H/A)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Assim, as organizações buscam competências que gerem vantagem competitiva e

agreguem valor único a seus resultados, de um modo dificilmente replicado pelos
concorrentes. Essas competências são chamadas de competências organizacionais
essenciais. Alguns exemplos são: a capacidade de miniaturização da Sony na década de
1990, o design de motores leves e eficientes da Honda, a capacidade de geoprocessamento
da Embrapa, a inovação na concepção de aviões comerciais da Embraer, a capacidade de
exploração de petróleo em águas profundas da Petrobras.
É fundamental para a gestão, portanto, considerar as competências individuais e
organizacionais em seu planejamento estratégico, buscando desenvolver competências
essenciais que produzam um diferencial competitivo para as organizações.
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UNIDADE 3: ESPECIFICIDADES DA
GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR
PÚBLICO
Setor público e gestão de pessoas
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UNIDADE 3: ESPECIFICIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO - (02H/A

Setor público e gestão de pessoas

No esforço de aprimorar a gestão pública e conferir efetividade ao Estado para entregar

serviços públicos de qualidade aos cidadãos, é comum que princípios e práticas do setor
privado sejam tomados como referência.
Essa busca de melhores práticas é positiva e pode contribuir significativamente para o
aprimoramento da gestão pública, já que muitos desafios de gestão de pessoas são comuns
a ambas as esferas, independentemente do setor, área ou organização. Empresas privadas
também buscam continuamente desenvolver uma força de trabalho motivada, capacitada e
adequada aos objetivos esperadOs pela organização
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UNIDADE 3: ESPECIFICIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO - (02H/A

Setor público e gestão de pessoas

É preciso que você tenha em mente, no entanto, que o setor público possui um modelo de
organização e funcionamento próprio, com particularidades que o diferenciam do setor
privado. A busca de referências no setor privado, portanto, não é inviável, mas deve levar
em consideração essas especificidades.
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UNIDADE 3: ESPECIFICIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO - (02H/A

Setor público e gestão de pessoas

A gestão estratégica de pessoas na administração pública é diretamente influenciada por

essas especificidades. Os elementos de planejamento estratégico e gestão estratégica de
pessoas, ao serem aplicados no setor público, precisam considerar essas especificidades -
e isso muitas vezes implica uma alteração profunda em sua concepção e implementação.
A seguir, observe algumas características do setor público que precisam ser levadas em
consideração ao se discutir gestão estratégica de pessoas.
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UNIDADE 3: ESPECIFICIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO - (02H/A

Setor público e gestão de pessoas

Interesse público
A primeira e mais evidente diferença, com repercussões em várias dimensões, entre a
iniciativa privada e o setor público é que aquela busca atender interesses privados, em
geral de lucro, enquanto este tem como propósito gerar valor para a sociedade e atender
ao interesse público, algo bem mais difuso e, por vezes, sujeito a interpretações variadas.
Legalidade
Importante lembrar aquele conhecido princípio segundo o qual o cidadão pode fazer tudo
o que a lei não proibir, enquanto a administração pública só pode fazer o que a lei
autorizar. É uma premissa que também gera repercussões para a gestão de pessoas: todos
os atos precisam estar amparados no ordenamento jurídico, o que limita
consideravelmente a atuação do gestor de pessoas.
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Setor público e gestão de pessoas

Impessoalidade
É um dos princípios da administração pública. Torna-se especialmente desafiador quando se trata de gerir
pessoas. Nenhuma ação pode estar pautada em preferências ou antipatias pessoais e qualquer mecanismo de
incentivo ou punição deve ser aplicado a partir de critérios objetivos.
Publicidade
A regra é a transparência. Informações sobre a força de trabalho devem ser publicadas de modo ativo e,
sempre que possível, concedidas conforme solicitação de qualquer cidadão. A própria remuneração
individual dos servidores públicos é informação disponível a qualquer interessando. Apenas processos
internos que contenham informações pessoais ou sensíveis à atuação do Estado podem ter publicidade
restringida.
Concurso público
O ingresso na administração pública deve ocorrer por meio de concurso público aberto a quem quiser
concorrer. Como consequência, as organizações não escolhem de forma individual as pessoas que
comporão sua força de trabalho permanente. Essa escolha é realizada por meio de uma seleção aberta e
impessoal.
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Setor público e gestão de pessoas

Remuneração e benefícios
Como regra, remuneração e benefícios só podem ser concedidos ou alterados por lei. As organizações
ficam, portanto, limitadas ao que está previsto no ordenamento jurídico, sem muito espaço para inovações.
Estabilidade funcional
Os servidores públicos possuem, após o estágio probatório, estabilidade no cargo. Esse é um instrumento
para garantir o princípio da impessoalidade e proteger a atuação imparcial do quadro permanente de pessoal
do Estado. Significa que os gestores só podem demitir um servidor nos casos específicos estabelecidos na
Constituição Federal (decisão judicial, sanção disciplinar ou baixo desempenho, conforme
regulamentação).
, o que requer discussão no Poder Legislativo.
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Setor público e gestão de pessoas

).
Escolha das lideranças
Quem vai implementar, de fato, a gestão estratégica de pessoas são as lideranças das organizações. No setor
público, a escolha dessas lideranças também é muito particular. Em geral, as posições estratégicas do
Estado são ocupadas por pessoas indicadas pelo governo eleito, para implementar o plano escolhido pela
sociedade na eleição. Há reserva de posições de média e baixa liderança para servidores de carreira.
Processo de tomada de decisão
Na iniciativa privada, o processo de tomada de decisões em uma empresa pode ser muito simples. Em
geral, trata-se de uma definição direta do dono da empresa ou, em organizações mais estruturadas, de um
conselho de administração. No setor público, o processo decisório é muito mais complexo. Em geral,
envolve várias instâncias dentro da organização e, normalmente, requer participação inclusive de várias
organizações. Participam do processo atores variados, com interesses e responsabilidades distintos. Isso
quando não envolve edição de Lei, o que requer discussão no Poder Legislativo.
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Setor público e gestão de pessoas
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2 Desafios da gestão de pessoas no setor público

A partir das características do setor público

apresentadas na seção anterior, é possível
que você passe agora a refletir sobre alguns
desafios da gestão estratégica de pessoas na
administração pública.
As questões apresentadas a seguir apontam
para alguns desses desafios. Não há resposta
pronta - ou simples - para os
questionamentos. Eles foram estruturados
em formato interrogativo exatamente
porque o objetivo é provocar em você a
reflexão sobre como enfrentar questões
importantes para a gestão de pessoas, no
contexto do setor público.
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Teoria Geral da Administração

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Tópicos de discussão
 Conceitos
 Administração, gestão, gerência
 Eficiência, eficácia
 Organizações

 Teorias da Administração
 Escolas e teorias administrativas
 Trabalho e sociedade
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 Administração é o processo de conjugar recursos

humanos e materiais de forma a atingir fins
desejados, através de uma organização
CONCEITOS

 Organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos
 Funções Administrativas: planejamento,
organização, liderança ou direção, avaliação e
controle
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CONCEITOS
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Cinco Variáveis Básicas
da Teoria Geral de Administração
TAREFAS

ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO

TECNO-
AMBIENTE
LOGIA

Fonte: Chiavaneto, I. Introdução à TGA, Makron Books,

1998 .
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PAPEL DO GESTOR
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eorias da Administração DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS

ANO TEORIA ÊNFASE

1903 ADM. CIENTÍFICA TAREFAS
1916 CLÁSSICA ESTRUTURA
1932 RELAÇÕES HUMANAS PESSOAS
BUROCRACIA E
1947 ESTRUTURA
ESTRUTURALISTA
CIBERNÉTICA E
1951 AMBIENTE
SISTEMAS
1954 NEOCLÁSSICA ESTRUTURA
1957 COMPORTAMENTAL PESSOAS
Teorias

1972 CONTINGÊNCIA AMBIENTE E TECNOLOGIA

1982 NEO-SCHUMPETERIANA TECNOLOGIA
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Administração Científica
Administração Científica
 Destaque: Frederick Taylor (1903)
 Ênfase: Na tarefa
 Termos mais utilizados
Organização racional
Divisão das tarefas
Simplificação

Especialização

Tempos e movimentos
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Administração Científica
Administração Científica
Organização Racional do Trabalho
SELEÇÃO PLANO DE
CIENTÍFICA DO INCENTIVO
TRABALHADOR SALARIAL

DETERMINA
TEMPOS E PADRÃO DE SUPERVISÃO MÁXIMA
ÇÃO DO
MOVIMENTOS PRODUÇÃO FUNCIONAL EFICIÊNCIA
“BEST WAY”

CONDIÇÕES
LEI DA
AMBIENTAIS LUCROS E
FADIGA
TRABALHO SALÁRIOS
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Teoria Clássica
Teoria Clássica da
da Administração
Administração
 Destaque: Henri Fayol (1916)
 Ênfase: Na estrutura
 Classificação das atividades da empresa:
 Funções técnicas, comerciais, de segurança, contábeis,
financeiras, e administrativas
 Função Administrativa paira sobre todas as outras
 Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e
controlar
Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas
 Década de 30
 Ênfase: Nas pessoas
 Pressupostos:
 Incentivo econômico não é a única forma motivadora
 O trabalhador não se comporta como um ser isolado
 A especialização funcional não cria necessariamente a
organização mais eficiente
Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas
 Questões Abordadas
 Integração social
 Comportamento social
 Recompensas e punições
 Grupos informais
 Relações intergrupais
 Motivação
 Liderança
 Comunicação
 Organização Informal
 Dinâmica de Grupo
 Processo Decisório
 Mudança Organizacional
Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas
 As Necessidades Humanas Básicas

Desenvolvimento
INTELECTUAL e
AUTO- ESPIRITURAL
REALIZAÇÃO
Status / Prestígio
Afeição
Pertença PSICOLÓGICAS
Segurança

FISIOLÓGICAS
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Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas

 Apreciação Crítica
 Confronto das Idéias Clássicas
 Crença na possibilidade de superação do conflito
 Ingenuidade
 Enfoque manipulador: colocar a
organização informal a serviço da
organização formal
 Burocracia -- 1947
Burocracia 1947
 Destaque: Max Weber  Características:
 Caráter legal e normativo
 Ênfase: Na estrutura  Formalidade das comunicações
 Origens da Burocracia:  Racionalismo e divisão do trabalho
 Impessoalidade e hierarquia
 Racionalidade
 Rotinas e procedimentos
 Ética Protestante padronizados
 Meritocracia
 Profissionalização
 Especialização da administração
 Previsibilidade
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Burocracia
Burocracia
 Dilemas e disfunções:
 Tendência de organizações burocráticas transformarem-se em carismáticas ou
tradicionais
 Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
 Apego exagerado a regulamentos
 Formalismo e papelório
 Resistência a mudanças
 Impessoalidade e categorização
 Abusos de autoridade
 Conflitos com o público
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Teoria Estruturalista
Teoria Estruturalista
 Destaques:
 Levi-Strauss
 Abordagem Estruturalista inclui:
 Karl Marx
 a organização formal e a informal, e suas inter-relações
 Max Weber
 o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de
 Ênfase: tais grupos dentro e fora da organização
 Na  os níveis mais altos e os níveis mais baixos
estrutura
 as recompensas materiais e as não materiais
 Origens:
 a interação da organização com o seu ambiente
 Teoria Clássica  as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada
X
 Recursos Humanos
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DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS

Teoria Estruturalista
Teoria Estruturalista

 Apreciação Crítica:
 Convergência de outras teorias
 Ampliação da abordagem
Indivíduo  grupo
Indústria  outras organizações
 Teoria da Crise e
da Mudança
Teoria dos Sistemas
“Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, inter-
atuantes ou inter-dependentes”

  Componentes e características de
Década de 50

um Sistema
Ênfase: No ambiente
 1. Insumos (entradas, inputs)
 Fechados ou Abertos
 2. Processamento (througput)
 3. Exsumos (produto, output)
 4. Entropia
 5. Homeostase (entropia negativa)
 6. Retroalimentação (feedback)
 7. Decomposição do sistema em
subsistemas
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Teoria dos Sistemas

 Organização como Sistema Aberto
 Subsistema inserido em um sistema social maior, que o
engloba, composto de partes interdependentes
 Organização como Sistema Sócio-Técnico
 Subsistema Técnico N T

AM
E
BI
ESTRUTU

E
 Infra-Estrutura física

BI
AM s.RAtécnico

EN
 Máquinas e Equipamentos
E

T
 Tecnologia INSUMOS EXSUMOS
 Especificidades das Tarefas

s. social
Subsistema Social
ESTRUTU
 Pessoas / Relações sociais RA
 Habilidades / Competências

 Teoria Neoclássica
Teoria Neoclássica
 Década de 50  Princípios Básicos da
 Ênfase: Organização
Na estrutura
 Divisão do Trabalho,
 Características : Especialização, Hierarquia,
 ênfase na prática da Autoridade e Responsabilidade
Administração

Centralização
reafirmação relativa dos
postulados clássicos X
 ênfase nos princípios gerais da Descentralização
Administração
 Funções do Administrador
 Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
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Teoria Neoclássica
Teoria Neoclássica
 Administração por Objetivos (APO)
 Consecução dos objetivos e obtenção de resultados
 Planos Estratégicos Planos Táticos (departamentais) 
Resultados  Avaliação e Retroação
 Decorrências:
 Tipo de organização: linear, funcional, staff, comissões
DIRETORIA
 Departamentalização:
 Funcional, Depto Depto Depto
 por Produtos ou Serviços, Feminino Masculino Infantil
 Geográfica,
 por Clientela, Perfumaria Lingerie Modas
 por Processos,
 por Projeto
 Teoria Comportamentalista
 Década de 50
 Ênfase: Nas pessoas
 Indivíduos
Auto-realização
 Dimensão motivacional Ego
 Homem Administrativo
Sociais
 Resgate da pirâmide de necessidades
(Maslow) Segurança

Fisiológicas
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Teoria Comportamentalista
Teoria Comportamentalista
 Conflito entre indivíduo e organização
 Função da administração: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNICOS

O trabalho, as rotinas Condições de trabalho

Auto-realização no trabalho Administração da empresa
Reconhecimento (prestígio) Relações com o supervisor
Progresso na carreira Benefícios/serviços sociais
Responsabilidade Salário
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional
 Ênfase: Nas pessoas  “Empowerment”
  mais poder aos funcionários
Mudança Organizacional
Planejada  Pesquisa-ação
 Mudança na estrutura   Diagnóstico
 Mudança na tecnologia   Validação do Diagnóstico com
 Mudança nas tarefas os Participantes
(produtos / serviços / clientes)   Planejamento Participativo
 Mudança na cultura   Execução
organizacional

Administração participativa
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Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional

 Sistemas Mecânicos  Sistemas Orgânicos

 Ênfase individual  Confiança e crença recíprocas,
 interdependência e
Relacionamento do tipo
responsabilidade multigrupal
autoridade-obediência
 Participação e responsabilidade
 Adesão à delegação e à
Compartilhamento de
responsabilidade dividida
responsabilidades
 Supervisão hierárquica  Solução de conflitos através de
rígida
solução de problemas
 Solução de conflitos por meio
de repressão ou arbitramento
Teoria da
Teoria da Contingência
Contingência
 Década de 70
 Ênfase: Ambiente e Tecnologia
 Contingência:
 Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
 Organização como um sistema orgânico

 Complexo inter-relacionamento entre as variáveis

organizacionais internas e destas com o AMBIENTE
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Teoria da
Teoria da Contingência
Contingência
 Ambiente Geral
 Condições Tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,
ecológicas, culturais
 Ambiente de Tarefa
 Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
 Impactos do Ambiente
 Integração das teorias mecanicistas e orgânicas
 Integração de novos enfoques: H. Adm.
 Qualidade Total H.
Social
 Reengenharia
H. Econômico
 Readministração
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Novos Enfoques
Novos Enfoques
 Qualidade Total:
 “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um
ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações
fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista
satisfação mútua.” (ISO 9000)
 Reengenharia:
 “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro
palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e
Champy, 1994)
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 Readministração:
 Forma de gerir as organizações
Novos Enfoques
Novos Enfoques contemporâneas, de tal sorte que consigamos
organizações
 Eficientes
 produtivas

 Eficazes:
 que atinjam os resultados
 Efetivas:
 responsabilidade pública
 ética em seu desempenho
 Relevantes:
 indivíduossatisfeitos e recompensados com e pelo
que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
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Social

Organizacional Político

Gerencial ORGANIZAÇÃO Conhecimento

Tecnológico Ecologia

Valorização do
homem