REDESENHO E AUTOMAÇÃO

DE PROCESSOS - RAP

Prof. Henriques Marcelino

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Introdução da disciplina e métodos de avaliação
Redesenho e Automação de Processos
Objectivos da disciplina:
 Saber identificar processos de negócio das organizações;
 Conhecer os meios a seguir para repensar e modificar processos de negócio;
 Conhecer os sistemas e estruturas organizacionais associadas, visando obter uma melhoria no
desempenho;
 Conhecer os passos a serem seguidos para o redesenho de processos de negócio nas organizações
através de tecnologias e sistemas de informação.
Redesenho e Automação de Processos
Conceitos

Redesenho e Automação de processo: estratégias e praticas utilizadas pelas empresas para melhorar
a eficiência e eficácia de seus processos de negocio.

Redesenho de processo – envolve a analise e reestruturação dos processos existentes para eliminar
etapas desnecessárias, reduzir os custos e optimizar o desempenho. Pode ser feito através da
simplificação dos fluxos de trabalho, eliminação de atividades duplicadas, padronização de
procedimentos e adoção de novas tecnologias.

Automação de processo – implementação de tecnologias e sistemas para executar tarefas e

operações de forma automática, substituindo ou complementando atividades que antes eram
realizadas manualmente por ser humanos. Busca optimizar a eficiência, reduzir erros e aumentar a
produtividade em diversas áreas e sectores, como indústria, serviços e administrativos.
Métodos de Avaliação e Introdução a Processos de Negócios

Métodos de Avaliação

Instrumentos de Avaliação

Iten Peso Percentual

Interacção com o Docente 15%
Testes 50%
Desempenho em Seminários 20%
Relatório de Pesquisa 15%
Assiduidade 5%
Avaliação total da cadeira 100%
Introdução aos Processos de Negócios

• O que é um processo?
• Uma sequencia de etapas ou atividades
realizadas para atingir um objetivo especifico.
• O que é um processo de negócio
• Conjunto definido de atividades de negócio que representa os passos
necessários para alcançar um objetivo de negócio (OMG, 2011).
• Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas criam um
resultado de valor para o cliente (Hammer, 1995).
• Conjunto de atividades estruturadas e ordenadas que resultam em um
produto ou serviço de determinado valor para um grupo de clientes.
Tipos de processos
Processos primários: essenciais para que a empresa cumpra sua
missão de negócio.
Processos de suporte são todas as atividades que facilitam a execução
dos processos primários. Não oferecem valor diretamente ao cliente
final mas garantem que os processos primários sejam executados com
sucesso.
Processos de gerenciamento/gestão - medem, monitoram e controlam
as atividades de uma empresa. Geram valor para outros processos,
como os primários e os de suporte. São eles que gerenciam o rumo do
negócio, garantindo que as metas estabelecidas sejam cumpridas.
Elementos e Características de processos de Negócios.

Elementos

Características

• alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados);

• o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
• relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
• procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e,
preferencialmente,
• bem documentados;
• sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada,
orientados para
• atender as necessidades dos clientes;
 Questões de aplicação

1. O que vocês entendem por processo?

2. Indiquem tipos de processos que conhecem?
3. Apresentem a topologia de processos de negocio.
4. Quais são as características de processos?
5. Identifique os processos organizacionais
6. Indique os processos de negocio na gestão de
sistemas de informação.
Estruturas e processos organizacionais

• estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as

estratégias estabelecidas.
• A organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos e visa ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
• As funções de administração exercidas pelos executivos das empresas são
interligadas.
A administração: formada pelo processo de planeamento, organização, direção e
controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos
organizacionais para atender aos objetivos estabelecidos.

Planeamento - determina a finalidade e os objetivos da organização e prevê atividades,

recursos e meios que permitirão atingi-los ao longo de um período de tempo determinado.
Direção - conduz e motiva pessoas a exercerem suas tarefas a fim de alcançarem os objetivos
organizacionais.
„ Organização - agrupa pessoas e recursos e define atribuições, responsabilidades e normas,
de modo a atingir a finalidade e os objetivos previstos.
„ Controle - compara os objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os resultados
atingidos e os recursos realmente gastos, a fim de tomar medidas que possam corrigir ou
mudar os rumos fixados.
As dimensões organizacionais
1. Estratégia: forma como a empresa entende o mercado e se
posiciona frente a ele.
2. Estrutura: distribuição de tempos e recursos entre os vários
indivíduos da empresa.
3. Tecnologia: corpo do conhecimento com o qual a empresa conta
para a produção, relacionado às máquinas e à sua operação, ao
processo produtivo como um todo e ao produto fabricado.
4. Indivíduos e papéis: comunicação e relações de poder formal
entre as pessoas.
5. Processos gerenciais: processo de tomada de decisão.
Figura 1.1 – As dimensões organizacionais
Fonte: MIT (1989).
Tipos de estrutura
Existem dois tipos de estrutura: a informal e a formal.
Quais são as características de cada uma delas?
 Estrutura informal
• A rede de relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
• Ela surge da interação social das pessoas, ou seja,
desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se
reúnem.
• apresenta relações que, usualmente, não aparecem no
organograma.
Estrutura formal

• Planeada e representada – em alguns de seus aspectos – por um

instrumento denominado organograma.
Desdobramento (Hieraquizacao) dos processos
RESUMO DOS PROCESSOS

macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto

significativo na organização;
processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo;
processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo;
subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos;
atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.
 Identificação dos processos organizacionais

Macroprocesso
 Diferença entre organização tradicional e organização orientada para
os processos do negócio
organização tradicional organização orientada para os processos do negócio

• Fragmentaco do trabalho em atividades • Um modelo organizacional mais simples e

especializadas, encerradas dentro de unidades dinâmico: a visão centrada em processos.
organizacionais delimitadas e estáticas”, cada • A orientação para os processos do negócio
uma comandada por “um chefe” que controla as pode ser vista como um fluxo contínuo de
tarefas de seus subordinados. atividades encadeadas que começam e
• “as atenções estão voltadas para dentro” de terminam no cliente.
• A organização centrada em tarefas deve dar
comparação as características dos dois tipos de organização
Modelagem de processos:
 Técnicas de mapeamento e documentação;
 Tipos e padrões de fluxogramas;
 Diagramas de blocos;
• Fluxograma funcional padrão de Ansi.

Modelagem: o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de

processos de negócio existentes ou propostos.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e
precisa sobre seu funcionamento
Técnicas de Mapeamento
Análise SWOT, reuniões de brainstorming, Metodologia 5W2H, matriz GUT, matriz
SIPOC e modelagem BPMN são as 6 principais técnicas de mapeamento de
processos.

A análise SWOT, também chamada de FOFA, é uma das mais aplicadas nos
negócios, já que propicia uma visão global da organização.
A matriz é eficaz para traçar os pontos Fortes e Fracos da empresa, além
de Oportunidades e Ameaças externas que podem ser gerenciadas - daí o nome
FOFA.
Reuniões de brainstorming: A partir do diagnóstico traçado na análise SWOT, é
preciso encontrar os problemas e gargalos existentes nos processos atuais.
Técnica de checklist 5W2H: (What?); (Who?); (Why?); (Where?); (When?); (How?)
e (How much?)
Neste roteiro, podem-se incluir outras perguntas mais diretas que vão ajudar a
mapear os processos, como:
• Quais ferramentas serão necessárias?
• Quais os insumos necessários?
• Quais tecnologias serão utilizadas?
• Quem são os clientes e fornecedores dos processos?
• Onde está a falha do processo?
• Como o processo será controlado, quais as métricas e indicadores de
desempenho?
A intenção é utilizar o 5W2H para responder todas as questões que envolvem o
processo e ter uma representação transparente.
A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização
da resolução de problemas por meio de 3 critérios: Gravidade, Urgência e
Tendência. Essa ferramenta, criada por Charles H. Kepner e Benjamin B.
Tregoe, é muito usada no setor empresarial e auxilia na definição de
prioridades e na tomada de decisão.
A matriz SIPOC é uma das formas mais completas de mapeamento de processos,
pois avalia todos os seus componentes.
A sigla significa:
Suppliers: são os fornecedores do processo, como pessoas e departamentos que geram
a demanda.
Inputs: são as entradas ou insumos para a execução do processo. Podem ser materiais,
pessoas, máquinas, sistemas, informações ou qualquer outra coisa para que o processo
inicie corretamente.
Process: processo é o fluxo de atividades em si.
Outputs: são as saídas ou os resultados e entregas após a evolução do processo. Além
do produto ou serviço gerado, as saídas também são documentos, dados, decisões e
qualquer item que possa resultar de um processo.
Customers: clientes são aqueles que recebem as saídas.
Modelagem BPMN

Uma das maneiras de representar graficamente todos os processos e torná-los

compreensíveis a todas as partes por meio da notação BPMN

Trata-se de um diagrama com símbolos que representam seus elementos:

• Objetos de Fluxo (Flow Objects)
• Objetos de Conexão (Connecting Objects)
• Raias de piscina (Swim lanes)
• Artefatos (Artifacts)
• Dados (Data)

A notação é uma representação gráfica de atividades, tarefas,

responsabilidades, papéis e fluxo de trabalho de um processo.
Questões de consolidação da matéria
1. Estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as
estratégias estabelecidas.
a) Descreve as funções de administração exercidas pelos executivos das
empresas
b) Indique as dimensões organizacionais.
c) Apresente o desdrobramento (hierarquia) dos processos.
d) Qual é a diferença entre organização tradicional e organização orientada para
os processos do negócio?
e) Existem dois tipos de estrutura: a informal e a formal. Quais são as
características de cada uma delas?
2. Modelagem de processos: atividades envolvidas na criação de representações de
processos.
f) Diga quais são as técnicas de mapeamento e documentação?
Avaliação de desempenho dos processos:

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido.

Para as empresas competitivas e organizadas avaliar é fundamental para corrigir os
desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados.
Pode-se definir a avaliação do desempenho como “uma apreciação sistemática do
desempenho de capa pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de
desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2008, p. 241).
Avaliação do desempenho é um processo dinâmico de julgar sobre as competências de
uma pessoas e sua contribuição para o negócio da organização.
 Objectivos da avaliação do desempenho

Segundo Moura, (2000, p.106) o objectivo central da avaliação do desempenho é o de avaliar

o trabalho dos colaboradores de uma forma correcta e completa.
Este objectivo é comum na perspectiva micro e macro.
Abordagem micro centra-se na analise dos comportamentos individuais sobre o desempenho,
Abordagem macro focaliza-se nas iniciativas desencadeadas pela organização para configurar
o instrumento de avaliação do desempenho, de forma que contribua positivamente para a
eficácia dos colaboradores e se integre na estratégia de negocio.
Tipos de avaliacao:
Avaliacao por objectivos; autoavaliacao; avaliacao da equipe; avaliacao 180 graus; avaliacao
360 graus.
Avaliacao por objectivos baseia-se no cumprimento de objectivos eapecificos para cada
colaborador juntamenteao lider.
Murphy e Cleveland (1995, p.502) consideram existir quatros objectivos para os
avaliadores, e classificam-no da seguinte forma:
Objectivos direccionados para as tarefas: Que aludem aos objectivos que pretendem
“melhorar, ou manter, os níveis de desempenho dos avaliados e prepará-los para os desafios
vindouros” (Fernandes e Caetano, 2000, p.361);
Objectivos interpessoais: tem por finalidade “manter, ou aperfeiçoar, as relações
interpessoais entre eles e os avaliados” (Fernandes e Caetano, 2000, p.361);
Objectivos estratégicos: reportam-se aos objectivos que têm como finalidade “aumentar a
sua reputação ou a reputação da sua equipa de trabalho” (Fernandes e Caetano, 2000,
p.362);
Objectivos internos: reportam-se aos objectivos que o avaliador tenta atingir para reforçar
os valores e crença que tem face à avaliação de desempenho” (Fernandes e Caetano, 2000,
p.362).
 Tipos e critérios de avaliação de desempenho

O que sao Critérios?

Sao regras que converte um problema em algo mais simples de forma automatic

Os criterios de avaliacao mais comuns: Heuristica e Vies.

Heuristica – um procedimento para encontrar respostas adequadoas, mesmo que
imperfeitas, para questionamentos dificeis. Ou seja, uma regra, cujo inconciente pega um
problema e converte em algo mais simples de forma quase que automatica.
Vies – caminho que nosso celebro toma para fazer julgamentos rapidos sobre nosso
ambiente.
Os vieses sao desvios que podem nos levar a avaliacoes pouco racionais. Nao sao bons
como criterio de avaliacao de desempenho.
Tipos de vieses: estereotipos; efeito halo ou horns; vies de recenticidade; tendencia
central; fadiga; incomprensao.
Medições da avaliação do desempenho

• Medir o desempenho é um grande desafio para as organizações.

• …as métricas precisam de ser confiáveis, precisas e válidas (Reis Neto et al., 2013)
Ver no capitulo 6.5 Medição, medida, métrica e indicador. Pálgs: 197 – 203 da guia
BPM CBOK v3.0

• Principais atributos dos indicadores;

• Os indicadores de processos.
Ver no 4.3 e 4.4; Págs: 27 – 30 brochure do Prof. Fabio Lima, Processos
Organizacionais
Melhoria dos processos organizacionais

 Quando a empresa encontra-se minimamente organizada, a opção é pela

melhoria contínua.
 Quando não existe essa mínima organização ou quando os próprios
processos e seus executores são questinados, a opção é pela reengenharia.

A melhoria contínua permite que a cultura organizacional e sua estrutura sejam

mantidas, pois nelas se tem a identificação de tarefas (partes de processos) que
precisam ser optimizadas
Principais metodologias de melhoria de processos
1. Harrington (1993) solicita especial atenção aos 4Rs:

• recursos: exige uma quantidade limitada de recursos disponíveis e os processos atuais devem
continuar a operar enquanto são aperfeiçoados;
• retornos: avalie com cuidado o retorno potencial para a organização;
• riscos: normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanças, maior será o risco de
fracasso;
• recompensas: quais são as recompensas para os empregados e para os membros da equipe
que trabalharão no aperfeiçoamento do processo? Em quanto vai melhorar a qualidade de vida
deles? Essa atribuição cria novos desafios e possibilidades de desenvolvimento?
Metodologia que tem como ponto de partida o ciclo PDCA.
O ciclo PDCA - ferramenta que determina que todo processo deve ser planejado (plan),
executado (do), ter seus resultados verificados (check) e, se necessário, deve ser ajustado
(action).
Para isso, deve-se novamente planear, executar, medir e corrigir e repetir essa sequência
infinitamente

Método de aperfeiçoamento de processos organizacionais de James Harrington (PDCA)

2. Metodo de aperfeiçoamento de processos empresariais (APE)
identificação do problema: definição do problema que é considerado prioritário no momento;
• observação: investigação das características específicas do problema a partir de diferentes pontos de vista.
Vá até o local onde ocorre o problema e levante as informações necessárias para obter um entendimento
complete de suas características;
• análise: descubra quais são as causas primárias (principais);
• ação: elaboração e implantação de um plano de bloqueio das causas principais identificadas no passo 3.
Nessa etapa, pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ação, ou seja: o quê (what), quando (when), quem
(who), onde (where), por que (why) será feito, como (how) será feito e quanto custará fazê-lo (how much). Defina
as metas e controles. Aqui, é muito importante que exista o comprometimento de todo o pessoal com as ações
propostas;
• verificação: monitore o processo até ter certeza de que o problema não mais se repetirá. Em caso de
repetição, deve-se retornar ao passo 2;
• padronização: apresentação a todos na organização do que foi feito e dos resultados após a eliminação do
problema. Se necessário, preparar documentação necessária;
• conclusão: procura do aprimoramento da própria metodologia e ter a certeza de que sempre existe algo a ser
aprimorado ou de que novos problemas devem ser definidos e atacados.
 Metodologias de apoio à melhoria de processos

1. Método de análise e solução de problemas (Masp)

Muito utilizada para a proposição de ações corretivas, o que implica na identificação das
causas do problema e na definição de ações que eliminem essas causas, não permitindo
que ele se repita.
Um problema é resolvido seguindo os passos que compõem a metodologia:
identificação do problema; observação; analise; acção; verificação; padronização e
conclusão.
2. Business Process Management (gestão de processos de negócios)

Ver BPM CBOK®) – Versão 4.0

Objetivo:​
Este Guia para o Conjunto de Conhecimento Comum de BPM é uma referência
fundamental para qualquer pessoa que pratica o Gerenciamento de Processos de
Negócios. O objetivo principal deste guia é fornecer aos profissionais de BPM as áreas de
conhecimento, habilidades e competências fundamentais geralmente reconhecidas e
aceitas como práticas recomendadas comuns. O Guia para o BPM CBOK 4.0 fornece uma
visão geral de cada área de conhecimento e discute as habilidades e competências
necessárias para se tornar proficiente na prática de BPM. Ele também fornece links e
referências a outras fontes de informação que fazem parte do Corpo Comum de
Conhecimento BPM mais amplo. Novos tópicos cobertos: -Alinhamento Estratégico e
Arquitetura de Negócios-Estratégia para Execução usando a Estrutura do Ciclo de Vida
BPM-Liderança, Design Organizacional, Projeto e Gestão da Mudança - Evolução do
iBPMS: - Mineração de Processos e Gerenciamento de Casos - Automação de Processos
Robótica - Análise de Big Data - Blockchain - Inteligência Artificial, Aprendizado de
Máquina e Aprendizado Profundo - Internet das Coisas (IoT).