REDESENHO E AUTOMAÇÃO

DE PROCESSOS - RAP

Docente: Henriques Marcelino

Introdução da disciplina e métodos de avaliação
Redesenho e Automação de Processos
Objectivos da disciplina:
 Saber identificar processos de negócio das organizações;
 Conhecer os meios a seguir para repensar e modificar processos de negócio;
 Conhecer os sistemas e estruturas organizacionais associadas, visando obter uma melhoria no
desempenho;
 Conhecer os passos a serem seguidos para o redesenho de processos de negócio nas organizações
através de tecnologias e sistemas de informação.
Redesenho e Automação de Processos
Conceitos

Redesenho e Automação de processo: estratégias e praticas utilizadas pelas empresas para melhorar
a eficiência e eficácia de seus processos de negocio.

Redesenho de processo – envolve a analise e reestruturação dos processos existentes para eliminar
etapas desnecessárias, reduzir os custos e optimizar o desempenho. Pode ser feito através da
simplificação dos fluxos de trabalho, eliminação de atividades duplicadas, padronização de
procedimentos e adoção de novas tecnologias.

Automação de processo – implementação de tecnologias e sistemas para executar tarefas e

operações de forma automática, substituindo ou complementando atividades que antes eram
realizadas manualmente por ser humanos. Busca optimizar a eficiência, reduzir erros e aumentar a
produtividade em diversas áreas e sectores, como indústria, serviços e administrativos.
Métodos de Avaliação e Introdução a Processos de Negócios

Métodos de Avaliação

Instrumentos de Avaliação

Iten Peso Percentual

Interacção com o Docente 15%
Testes 50%
Desempenho em Seminários 20%
Relatório de Pesquisa 15%
Assiduidade 5%
Avaliação total da cadeira 100%
Introdução aos Processos de Negócios

• O que é um processo?
• Uma sequencia de etapas ou atividades
realizadas para atingir um objetivo especifico.
• O que é um processo de negócio
• Conjunto definido de atividades de negócio que representa os passos
necessários para alcançar um objetivo de negócio (OMG, 2011).
• Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas criam um
resultado de valor para o cliente (Hammer, 1995).
• Conjunto de atividades estruturadas e ordenadas que resultam em um
produto ou serviço de determinado valor para um grupo de clientes.
Tipos de processos
Processos primários: essenciais para que a empresa cumpra sua
missão de negócio.
Processos de suporte são todas as atividades que facilitam a execução
dos processos primários. Não oferecem valor diretamente ao cliente
final mas garantem que os processos primários sejam executados com
sucesso.
Processos de gerenciamento/gestão - medem, monitoram e controlam
as atividades de uma empresa. Geram valor para outros processos,
como os primários e os de suporte. São eles que gerenciam o rumo do
negócio, garantindo que as metas estabelecidas sejam cumpridas.
Elementos e Características de processos de Negócios.

Elementos

Características

• alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados);

• o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
• relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
• procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e,
preferencialmente,
• bem documentados;
• sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada,
orientados para
• atender as necessidades dos clientes;
 Questões de aplicação

1. O que vocês entendem por processo?

2. Indiquem tipos de processos que conhecem?
3. Apresentem a topologia de processos de negocio.
4. Quais são as características de processos?
5. Identifique os processos organizacionais
6. Indique os processos de negocio na gestão de
sistemas de informação.
Estruturas e processos organizacionais

• estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as

estratégias estabelecidas.
• A organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos e visa ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
• As funções de administração exercidas pelos executivos das empresas são
interligadas.
A administração: formada pelo processo de planeamento, organização, direção e
controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos
organizacionais para atender aos objetivos estabelecidos.

Planeamento - determina a finalidade e os objetivos da organização e prevê atividades,

recursos e meios que permitirão atingi-los ao longo de um período de tempo determinado.
Direção - conduz e motiva pessoas a exercerem suas tarefas a fim de alcançarem os objetivos
organizacionais.
„ Organização - agrupa pessoas e recursos e define atribuições, responsabilidades e normas,
de modo a atingir a finalidade e os objetivos previstos.
„ Controle - compara os objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os resultados
atingidos e os recursos realmente gastos, a fim de tomar medidas que possam corrigir ou
mudar os rumos fixados.
As dimensões organizacionais
1. Estratégia: forma como a empresa entende o mercado e se
posiciona frente a ele.
2. Estrutura: distribuição de tempos e recursos entre os vários
indivíduos da empresa.
3. Tecnologia: corpo do conhecimento com o qual a empresa conta
para a produção, relacionado às máquinas e à sua operação, ao
processo produtivo como um todo e ao produto fabricado.
4. Indivíduos e papéis: comunicação e relações de poder formal
entre as pessoas.
5. Processos gerenciais: processo de tomada de decisão.
Figura 1.1 – As dimensões organizacionais
Fonte: MIT (1989).
Tipos de estrutura
Existem dois tipos de estrutura: a informal e a formal.
Quais são as características de cada uma delas?
 Estrutura informal
• A rede de relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
• Ela surge da interação social das pessoas, ou seja,
desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se
reúnem.
• apresenta relações que, usualmente, não aparecem no
organograma.
Estrutura formal

• Planeada e representada – em alguns de seus aspectos – por um

instrumento denominado organograma.
Desdobramento (Hieraquizacao) dos processos
RESUMO DOS PROCESSOS

macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto

significativo na organização;
processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo;
processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo;
subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos;
atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.
 Identificação dos processos organizacionais

Macroprocesso
 Diferença entre organização tradicional e organização orientada para
os processos do negócio
organização tradicional organização orientada para os processos do negócio

• Fragmentaco do trabalho em atividades • Um modelo organizacional mais simples e

especializadas, encerradas dentro de unidades dinâmico: a visão centrada em processos.
organizacionais delimitadas e estáticas”, cada • A orientação para os processos do negócio
uma comandada por “um chefe” que controla as pode ser vista como um fluxo contínuo de
tarefas de seus subordinados. atividades encadeadas que começam e
• “as atenções estão voltadas para dentro” de terminam no cliente.
• A organização centrada em tarefas deve dar
comparação as características dos dois tipos de organização
Modelagem de processos:
 Técnicas de mapeamento e documentação;
 Tipos e padrões de fluxogramas;
 Diagramas de blocos;
• Fluxograma funcional padrão de Ansi.

Modelagem: o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de

processos de negócio existentes ou propostos.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e
precisa sobre seu funcionamento
Técnicas de Mapeamento
Análise SWOT, reuniões de brainstorming, Metodologia 5W2H, matriz GUT, matriz
SIPOC e modelagem BPMN são as 6 principais técnicas de mapeamento de
processos.

A análise SWOT, também chamada de FOFA, é uma das mais aplicadas nos
negócios, já que propicia uma visão global da organização.
A matriz é eficaz para traçar os pontos Fortes e Fracos da empresa, além
de Oportunidades e Ameaças externas que podem ser gerenciadas - daí o nome
FOFA.
Reuniões de brainstorming: A partir do diagnóstico traçado na análise SWOT, é
preciso encontrar os problemas e gargalos existentes nos processos atuais.
Técnica de checklist 5W2H: (What?); (Who?); (Why?); (Where?); (When?); (How?)
e (How much?)
Neste roteiro, podem-se incluir outras perguntas mais diretas que vão ajudar a
mapear os processos, como:
• Quais ferramentas serão necessárias?
• Quais os insumos necessários?
• Quais tecnologias serão utilizadas?
• Quem são os clientes e fornecedores dos processos?
• Onde está a falha do processo?
• Como o processo será controlado, quais as métricas e indicadores de
desempenho?
A intenção é utilizar o 5W2H para responder todas as questões que envolvem o
processo e ter uma representação transparente.
A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização
da resolução de problemas por meio de 3 critérios: Gravidade, Urgência e
Tendência. Essa ferramenta, criada por Charles H. Kepner e Benjamin B.
Tregoe, é muito usada no setor empresarial e auxilia na definição de
prioridades e na tomada de decisão.
A matriz SIPOC é uma das formas mais completas de mapeamento de processos,
pois avalia todos os seus componentes.
A sigla significa:
Suppliers: são os fornecedores do processo, como pessoas e departamentos que geram
a demanda.
Inputs: são as entradas ou insumos para a execução do processo. Podem ser materiais,
pessoas, máquinas, sistemas, informações ou qualquer outra coisa para que o processo
inicie corretamente.
Process: processo é o fluxo de atividades em si.
Outputs: são as saídas ou os resultados e entregas após a evolução do processo. Além
do produto ou serviço gerado, as saídas também são documentos, dados, decisões e
qualquer item que possa resultar de um processo.
Customers: clientes são aqueles que recebem as saídas.
Modelagem BPMN

Uma das maneiras de representar graficamente todos os processos e torná-los

compreensíveis a todas as partes por meio da notação BPMN

Trata-se de um diagrama com símbolos que representam seus elementos:

• Objetos de Fluxo (Flow Objects)
• Objetos de Conexão (Connecting Objects)
• Raias de piscina (Swim lanes)
• Artefatos (Artifacts)
• Dados (Data)

A notação é uma representação gráfica de atividades, tarefas, responsabilidades,

papéis e fluxo de trabalho de um processo.
Questões de consolidação da matéria
1. Estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as
estratégias estabelecidas.
a) Descreve as funções de administração exercidas pelos executivos das
empresas
b) Indique as dimensões organizacionais.
c) Apresente o desdrobramento (hierarquia) dos processos.
d) Qual é a diferença entre organização tradicional e organização orientada para
os processos do negócio?
e) Existem dois tipos de estrutura: a informal e a formal. Quais são as
características de cada uma delas?
2. Modelagem de processos: atividades envolvidas na criação de representações de
processos.
f) Diga quais são as técnicas de mapeamento e documentação?
Avaliação de desempenho dos processos:

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido.

Para as empresas competitivas e organizadas avaliar é fundamental para corrigir os
desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados.
Pode-se definir a avaliação do desempenho como “uma apreciação sistemática do
desempenho de capa pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de
desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2008, p. 241).
Avaliação do desempenho é um processo dinâmico de julgar sobre as competências de
uma pessoas e sua contribuição para o negócio da organização.
 Objectivos da avaliação do desempenho

Segundo Moura, (2000, p.106) o objectivo central da avaliação do desempenho é o de avaliar

o trabalho dos colaboradores de uma forma correcta e completa.
Este objectivo é comum na perspectiva micro e macro.
Abordagem micro centra-se na analise dos comportamentos individuais sobre o desempenho,
Abordagem macro focaliza-se nas iniciativas desencadeadas pela organização para configurar
o instrumento de avaliação do desempenho, de forma que contribua positivamente para a
eficácia dos colaboradores e se integre na estratégia de negocio.
Tipos de avaliacao:
Avaliacao por objectivos; autoavaliacao; avaliacao da equipe; avaliacao 180 graus; avaliacao
360 graus.
Avaliacao por objectivos baseia-se no cumprimento de objectivos eapecificos para cada
colaborador juntamenteao lider.
Murphy e Cleveland (1995, p.502) consideram existir quatros objectivos para os
avaliadores, e classificam-no da seguinte forma:
Objectivos direccionados para as tarefas: Que aludem aos objectivos que pretendem
“melhorar, ou manter, os níveis de desempenho dos avaliados e prepará-los para os desafios
vindouros” (Fernandes e Caetano, 2000, p.361);
Objectivos interpessoais: tem por finalidade “manter, ou aperfeiçoar, as relações
interpessoais entre eles e os avaliados” (Fernandes e Caetano, 2000, p.361);
Objectivos estratégicos: reportam-se aos objectivos que têm como finalidade “aumentar a
sua reputação ou a reputação da sua equipa de trabalho” (Fernandes e Caetano, 2000,
p.362);
Objectivos internos: reportam-se aos objectivos que o avaliador tenta atingir para reforçar
os valores e crença que tem face à avaliação de desempenho” (Fernandes e Caetano, 2000,
p.362).
 Tipos e critérios de avaliação de desempenho

O que sao Critérios?

Sao regras que converte um problema em algo mais simples de forma automatic

Os criterios de avaliacao mais comuns: Heuristica e Vies.

Heuristica – um procedimento para encontrar respostas adequadoas, mesmo que
imperfeitas, para questionamentos dificeis. Ou seja, uma regra, cujo inconciente pega um
problema e converte em algo mais simples de forma quase que automatica.
Vies – caminho que nosso celebro toma para fazer julgamentos rapidos sobre nosso
ambiente.
Os vieses sao desvios que podem nos levar a avaliacoes pouco racionais. Nao sao bons
como criterio de avaliacao de desempenho.
Tipos de vieses: estereotipos; efeito halo ou horns; vies de recenticidade; tendencia
central; fadiga; incomprensao.
Medições da avaliação do desempenho

• Medir o desempenho é um grande desafio para as organizações.

• …as métricas precisam de ser confiáveis, precisas e válidas (Reis Neto et al., 2013)
Ver no capitulo 6.5 Medição, medida, métrica e indicador. Pálgs: 197 – 203 da guia
BPM CBOK v3.0

• Principais atributos dos indicadores;

• Os indicadores de processos.
Ver no 4.3 e 4.4; Págs: 27 – 30 brochure do Prof. Fabio Lima, Processos
Organizacionais
Melhoria dos processos organizacionais
Questoes de Revisao:
Definição:
BPM é uma especialidade de gestão que integra estratégias e
objectivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, através do foco nos processos ponta
a ponta.
BPM abrange estratégias, objectivos, cultura, estruturas
organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para
analisar, desenhar,
Segundo implantar
Aalst (2013), BPM ée agerenciar
disciplinadesempenho,
que combina
transformar e estabelecer
conhecimentos de governança
tecnologia dade processos.
informação com os
conhecimentos das ciências de gestão, recebendo considerável
atenção nos últimos anos devido ao seu potencial de aumentar
Origens da Gestão de Processos de Negócio

Administração Científica com a racionalização do trabalho,

por meio do estudo dos tempos e dos movimentos.
engenheiro mecânico Frederick Taylor.
O sistema de produção organizado de forma
processual, com operários por funções e tarefas
estruturadas. o filósofo Adam Smith que, em seu livro A
Riqueza das Nações.
Tbm a Revolução Industrial teve sua contribuição para o
desenvolvimento do BPM, foram inventadas diversas
máquinas para reduzir o tempo e os custos com o trabalho
Segundo Harmon (2010), existem três tradições que tiveram
impulso na Revolução Industrial e que mudaram os processos de
fabricação no final do século XVIII, fundamentando um BPM mais
abrangente: a tradição de Gestão de Processos, a tradição de
Controle da Qualidade e a tradição de Tecnologia da Informação.
Com as tradições, os gerentes tentaram tornar os trabalhadores
mais produtivos, realizaram esforços para simplificar processos e
controlar a qualidade e conquistar benefícios produtivos com o
uso da tecnologia.
Principal objectivo:
(BPM–Business Process Management) tem por objectivo
a execução eficiente e efectiva de processos de negócio,
auxiliando as organizações na transição para uma visão
orientada a processos.

Conforme Brocke e Rosemann (2013), o principal papel

de BPM é garantir que as várias capacidades
desenvolvidas estejam alinhadas entre si e, em conjunto,
oferecer um desempenho de processo condizente com
objectivos e metas estratégicos estabelecidos.

O que é a gestão por processos?

Trata-se da interação entre as áreas de todos os
o por processos x Visão funcional
Visão por processos entende a cadeia de
valor de ponta a ponta e integra as diferentes
atividades.
a lógica da divisão organizacional deve ser
por funções e atividades, não por setores.
são formados comitês com integrantes de
vários departamentos diferentes, criando
uma gestão horizontal.
é possível alinhar os problemas, propor
soluções, priorizar e alocar recursos e
supervisionar o desempenho dos processos
de perto.
O objecivo é solucionar questões específicas
que irão interferir no alcance dos resultados.

Organizações Funcionais são aquelas empresas que possuem uma hierarquia

vertical, composta de diretorias e gerências de departamentos distintos, cada um
com sua função em seu respectivo departamento.
dificulta um trabalho por objetivos comuns
Tripé da gestão por processos

Fonte: Adaptado de Sistemas, organização & processos de T. J. C. S. Cruz, 2009

es de implementação da gestão de processos.

1. Planeamento estratégico
2. Modelagem (AS IS)
3. Análise e redesenho dos processos (TO BE)
4. Automatização e Implantação (TO DO)
5. Monitoramento e controle
6. Refinamento - para aprimorar as possíveis falhas nos processos
 Motivação e benefícios de uso de
• BPM
Competitivida
de
• Eficiência • Melhoria de Processos
• Produtividade • Visibilidade e Transparência
• Qualidade
• • Gestão de Desempenho
Tomada de
decisão • Flexibilidade e Adaptabilidade
Revisão
Melhoria de processos e agregação de valores
 Metodologia de apoio à melhoria de processos. Manual analise e
melhoria de processos
 Indicadores para a gestão de processos. Ver Ficha: 5
Análise (SWOT) dos processos e desempenho Ferramentas de simulação
 Análise dos processos Ver Ficha: 5a
 Desempenho qualitativo.

Breve historial sobre reestruturação

organizacional
 Definição;
 Desafio da organização;
 Necessidade de reestruturação.
Definição
Modelo de um processo de reestruturação
 Melhorar a eficiência: Reduzir custos, otimizar processos e eliminar desperdícios.
 Aumentar a produtividade: Adaptar a estrutura para que os funcionários possam
trabalhar de forma mais eficaz.
 Melhorar a comunicação: Criar canais de comunicação mais eficientes e
transparentes.
 Adaptar-se a mudanças: Reestruturar para lidar com novos desafios e oportunidades
de mercado.
Principais desafios
TRABALHOS EM GRUPO
1. Melhoria de processos e desempenho das
organizações
2. Reestruturação das organizações
3. Reengenharia de processos de negócios
Definição de Reengenharia
Na segunda-feira, dia 24 teremos Seminário, onde
irão apresentar os vossos trabalhos.
Boa Leitura!
 Desafios para Transformação Digital
• Christopher (2020) considera TD como “uma série de mudanças
profundas e coordenadas de cultura, força de trabalho e tecnologia
que permitem novos modelos educacionais e operacionais e
transformam as operações, as direcções estratégicas e a proposta de
valor de uma instituição”,
• Também pode ser entendida como uma abordagem organizacional
abrangente (Mergel, Edelmann & Haug, 2019) de mudança para uma
sociedade de informação super-digitalizada.
• Transformação digital: fenômeno de disrupção, com mudança
estrutural nos meios de produção e serviços, causado pela
Estágios da Transformação Digital

Fonte: Dados da pesquisa

Desafios de TD em Moçambique
 Falta de estratégia de TD coerente, liderança com uma visão
estratégica, custos na implementação, limitações financeiras e
tecnológicas.
 Persistem ainda os desafios de competências em vários níveis:

 gestores educacionais, docentes, funcionários e técnicos, estudantes

 Falta de expansão das infraestruturas das telecomunicações e a

respectiva largura de banda, conteúdo e redução dos custos de
equipamento para acesso digital.
 Elevados custos de acesso à Internet.
Conceitos e Desafios em Tecnologias Digitais Eme

Big Data e r
nt
e
Internet das Coisas (IoT) taC
Da
de
Computadores em Nuvem o s
fi
sa
Inteligência Artificial De

Outros desafios de Data Center

 Instalações não adequadas

 Problemas de comunicações

 Falta de financiamento
Big Data - Conjuntos de dados maiores e mais complexos,
especialmente de novas fontes de dados.

Principais características do Big Data

 variedade de fontes e formatos de dados, com massiva predominância de dados não

estruturados;
 geração de dados por empresas, por organizações e pelo cidadão;
 velocidade de geração de dados considerada alta em relação aos sistemas
transacionais tradicionais, em vários casos de forma contínua, determinando, assim, a
necessidade de processamento em tempo real;
 volume de dados resultante principalmente da presença de dados não estruturados e
de suas taxas de geração por usuários;
Big Data & Ciencias de Dados

Big Data:
•Refere-se a grandes volumes de dados de diversos tipos, que crescem
rapidamente.
Ciência de Dados (Data Science):
•É a disciplina que utiliza métodos científicos, ferramentas e algoritmos
para analisar dados e extrair conhecimento.
Aplicações:
A análise de big data, conduzida por cientistas de dados, permite identificar padrões,
tendências, prever comportamentos e tomar decisões mais estratégicas.
 Ciência de Dados: a camada dos
métodos de transformação dos
dados em informação

Processo de Tomada de Decisão: a camada das Tarefas Intensivas

em Conhecimento
 Internet das Coisas (IoT) - Infraestrutura de rede global que interconecta fisicamente
e virtualmente objetos com objetivos de explorar dados capturados e suas capacidades de
comunicação.

Evolução histórica da IoT

Fonte: Adaptação de Barnaghi e Sheth, 2014

Uma “rede ubíqua”, ou seja, rede
onipresente, em que a rede e a
conectividade são disponíveis em todos
os lugares e a qualquer tempo. Ou a rede
“disponível em qualquer lugar, a
qualquer momento, por qualquer coisa e
Definição ilustrada de IoT da UTI
por qualquer pessoa. ”

Visão geral do escopo da IoT Mercado e participantes do ecossistema da IoT

Exemplo: Internet das coisas e Smart Cities
Computadores em Nuvem -

A computação em nuvem, ou "cloud computing", é um modelo de computação que

entrega recursos e serviços de TI (como armazenamento, processamento e
aplicações) por meio da internet, em vez de serem localizados em servidores
físicos no local.
Permite que empresas e indivíduos acessem esses recursos de forma flexível e sob
demanda, pagando apenas pelo que usam.
Inteligência Artificial -

Ramo das ciências computacionais aplicadas cujo foco é desenvolver

sistemas que emulam o raciocínio humano para resolução de
problemas.
 A integração de IA, IoT, Blockchain e Cloud Computing está no cerne
da transformação digital, influenciando as estratégias empresariais
globais.
 Disponibilizar serviços públicos digitais em plataforma única
 Integrar e garantir a interoperabilidade entre os sistemas do
governo
 Democratizar o acesso aos serviços públicos prestados por meios
digitais.
Sistemas de Qualidade (ISO 9001:2000)
 Sistemas de Qualidade (ISO 9001:2000)
 Significado e Requisitos;
 Efeitos e implicações na capacidade de comunicação na organização;
 Ciclo PDCA de controle de processo.

 Modelo de um sistema de gestão da qualidade

 Implementação da norma ISO 9001:2000;
 Importância da normalização.

 Principais normas relacionadas a gestão

 Certificação ISO 9001;
 Certificação ISO 14001.

 Norma ISO 9001:2000 como modelo de gestão

 Caso de estudo – Normas Moçambicanas.
 Elementos da ISO 9001. Fonte: ISO 9001 (2000)
A ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatível com outras normas e especificações de sistemas de gestão, como a
ISO 45001, de Saúde e Segurança Ocupacional, e a ISO 14001, de Meio Ambiente
 A ISO 9001 é uma norma de sistema de gestão da qualidade reconhecida
internacionalmente, publicada pela ISO (International Organisation of
Standardization).
 Ela fornece uma estrutura para a gestão dos processos de qualidade de uma
organização
 Ela é baseada em 8 princípios da gestão da qualidade:
 Norma ISO 9001:2000 como modelo de gestão
Caso de estudo – Normas Moçambicanas. Ficha 14

Certificação: Pags. 13 - 15

Lista de normas por assunto Pags. 20 -

51
33 TELECOMUNICAÇÕES; ENGENHARIA DO ÁUDIO E DO VÍDEO
 33 040 Sistemas de telecomunicações
35 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E MÁQUINAS PARA ESCRITÓRIO
 35 020 Tecnologia da informação (TI) em geral
 35 040 Conjuntos de caracteres e codiicação da
informação
37 TECNOLOGIA DA IMAGEM
 37 100 Produção gráica
 Questões de aplicação

1. A norma ISO 9001:2015 - Sistema de Gestão da Qualidade possui requisitos que

determinam os processos necessários e o estabelecimento de métodos para
assegurar que esses processos produzam os resultados desejados.
a) Como implantar o sistema ISO na empresa?
b) O que um gestor deseja ao implantar um sistema com base na ISO 9001?
c) Qual a diferença entre implementação e certificação ISO 9001?

2. A partir do caso das Linhas Aéreas de Moçambique, foi feita uma análise do caso e
do contraponto. Quais são as causas dos problemas de qualidade dos serviços das
Linhas Aéreas de Moçambique?
Ciclo de vida e Padrões de BPM

Os objetivos do BPM são os

seguintes:
 Redução de tempo de
execução
 Redução de custos
 Melhoria da qualidade

nas organizações
alavancar a transformação
Seis etapas essenciais para
1. Planeamento e identificação (As Is);
2. Análise de processos (To Be);
3. Desenho (To Be);
4. Simular fluxos e verificar aderência (To Be);
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento (melhoria dos fluxos).
Um ciclo de vida é composto por um conjunto de fases com sequência
lógica.
Envolve uma continuidade (um ciclo de feedback infinito), para assegurar
que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia
organizacional e com o foco do cliente.
Considera-se que um ciclo de vida termina quando outro começa.
A prática do BPM é caracterizada como um ciclo de vida contínuo de
atividades integradas.
Um ciclo de vida representa uma metodologia, um roteiro formal e
abrangente de atividades que devem ser realizadas em um projeto de
Inspirado pelo conhecido ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o ciclo de vida BPM
BPM
foi ajustado para alinhar as fases envolvidas em um projeto completo de gestão
de processos de negócio.
BPM como capacidade empresarial
3 faces do BPM
BPM = TI
Valor de automacao de processos;
BPMS; Workflow; EAI (Enterprise Application Integration); SOA
BPM = Projecto
Valor da gestao do ciclo de Vida deum Processo
Seis Sigma; Lean Management
BPM = Capacidade da Empresa
Valor a partir da mentalidade de processo da empresa
 Alinhamento estrategico;
 Ownership de processos/BPM CoE;
 Educacao em BPM;
 Mudanca cultural
Maturidade de BPM; Roadmap; Estrategia
 Criticidade e Maturidade em BPM

Maturidade em BPM
 Segundo Hammer [2007], maturidade é uma estratégia que auxilia o gestor a
compreender, planejar e avaliar as iniciativas de melhoria de processos.
 Para o modelo de Fisher [2004] maturidade refere-se à capacidade de a
organização gerir seus processos, estratégias, pessoas e tecnologias de forma
alinhada.
 De acordo com o modelo de McCormack [2003], maturidade consiste em
estágios através dos quais uma organização avança para tornar-se orientada à
processos de negócio, em última análise, a realização de um objetivo final de
ser totalmente integrada à processos.

Leitura
 Modelos de Maturidade
Modelo de Maturidade de Gestão de Processos (Rosemann e Bruin, 2005)
elaborado para avaliar a maturidade dos processos de negócio
inspirado na avaliação da maturidade de processos de desenvolvimento de software.
Modelo de Maturidade do Processo e da Empresa (Hammer, 2007)
desenvolve um arcabouço que auxilie os executivos a entender, planejar e avaliar iniciativas de
mudanças baseadas em processos (POWER, 2007).
Modelos de Maturidade de Processos de Negócio (OMG, 2008)
define padrões industriais de TI, de atualizar a notação OMG e de orientar programas para
melhoria de processos nas organizações. Um modelo conceitual de avaliação da maturidade das
práticas associadas a gestão de processo (Ferreira et al.,2011).
Modelo de Maturidade em Processos de Negócios (David Fisher, 2004)
propõe uma orientação apropriada para fornecer as empresas uma progressão na cadeia de valor
e um modelo para BPM. Ele contém duas dimensões a primeira engloba os cinco componentes a
segunda dimensão corresponde aos estados do processo de maturidade.
Modelo de maturidade de orientação de processo de negócio (McCormack)
uma organização que dá preferência aos procedimentos em detrimento da hierarquia destacando
na aquisição de resultados e também na satisfação do cliente. apresenta uma organização
fundamentada em cinco níveis de maturidade.
 Modelo de Maturidade em BPM
• uma ferramenta que pode auxiliar as organizações serem melhores
sucedidas
• resultando atingir melhores desempenhos operacionais e de negócios.

Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005)

 Analise de Maturidade
O conceito de análise de maturidade atribui-se a Crosby (1984) que
desenvolveu um instrumento para avaliar a institucionalização da gestão da
qualidade nas empresas.
Modelo de avaliação de maturidade dos processos
Criticidade em BPM

Refere à capacidade de análise e avaliação crítica dos processos de gestão de

negócios.
Criticidade em BPM assenta em analise e avaliação em factores críticos de
 Os fatores críticos de sucesso (FCS) são elementos
sucessos
essenciais dentro de um projeto, área, atividade ou papel
executado interna ou externamente de empresas ou
organizações e são imperativos para a conquista de vários
objetivos.
 Eles tem como o objetivo aperfeiçoar o processo de gestão
das empresas e ajudá-las a alcançar as metas mais
importantes para seu modelo de negócios.
 Tipos de fatores críticos de sucesso

1. Industriais: determinados especificamente pela indústria à qual a

empresa pertence.
2. Estratégicos: definidos pela realidade operacional da organização
com base na estratégia geral e nas características de seu mercado.
3. Contextuais: relacionados a fatores tecnológicos ou financeiros que
influenciam as operações comerciais da organização.
4. Temporários: estabelecidos por um tempo específico, adaptando-se
às mudanças na empresa.
Indicadores de fatores críticos de sucesso

1. Indicadores tecnológicos: baseados em marcos

relacionados com a adoção, uso e desempenho de soluções
tecnológicas.
2. Indicadores de desempenho: que medem a eficácia de
indivíduos ou equipes durante um projeto.
3. Indicadores de resultados: que estabelecem o nível de
realização de um objetivo.
4. Indicadores de foco no cliente: relacionados a metas
baseadas no atendimento ao cliente, satisfação e serviço.
 Os indicadores podem assumir três formas:

1. De riscos-chave: fornecendo uma perspectiva clara dos

riscos potenciais que podem afetar a organização, para
determinar quais áreas são susceptíveis de serem mais
adversamente afetadas.
2. De resultados: fornecendo uma visão clara do desempenho
interno da organização.
3. De desempenho-chave: com foco em iniciativas-chave para
o sucesso organizacional, o que implica um monitoramento
intensivo ou frequente desses indicadores.
Como definir os fatores críticos de sucesso de
sua empresa?
1) Crie um plano estratégico
2) Identifique os processos chaves do negócio
3) Crie os seus fatores críticos de sucesso
4) Conecte os seus FCS aos KPIs

KPIs (Key Performance Indicators) ou indicadores-chave de desempenho para

medir a realização de seus objetivos.
Por exemplo, se seu fator crítico de sucesso é melhorar o acompanhamento de leads (potenciais
interessados), você pode usar um KPI focado no número de chamadas para clientes potenciais ou na
conversão de leads para clientes em seu negócio.
Ferramentas de gestão de processos e aplicações para área de TI

Ferramentas de gestão de processos: BPMS, SOA e workflow

Questões de aplicação

Exercícios Laboratoriais
Exercícios
Praticos
1. A partir do texto descrito a seguir, elabore o modelo do processo com o uso
da notação BPMN usando Bizagi

Processo de Aquisição de Insumos

Uma solicitação interna de compra (SIC) é gerada por algum departamento da

empresa, requisitando alguma espécie de material ou insumo. Em seguida, o
Setor de Compras seleciona três fornecedores. Uma cotação é feita com cada um
deles e é selecionado aquele que oferecer as melhores condições comerciais
(preço e prazo de entrega). No próximo passo, o comprador solicita à secretária
do setor de compras que elabore uma ordem de compra (OC), que é enviada ao
fornecedor selecionado. A recepção da mercadoria e da fatura é feita pelo Setor
de Recepção, que confere a mercadoria de acordo com a fatura. Se o material
estiver correto, o Setor de recepção encaminha o material para o solicitante e a
fatura para o Setor Financeiro. A partir daí, é feita a programação do pagamento
ao fornecedor pelo Setor Financeiro. Se houver algum erro na mercadoria ou na
fatura, o Setor de Recepção não aceita a entrega e o Fornecedor deve recolher o
material.
2. Quais são as funcionalidades básicas de um BPMS?
Indique 2 exemplos de BPMS, um comercial e um que seja
software livre.

3. Qual é a diferença entre BPM , PBMN E BPMS?

4. A partir do caso MOZAL, uma empresa moçambicana de

produção de alumínio, faz uma analise de maturidade de
software de gestão industrial, usando o Modelo de
Maturidade de Gestão de Processos de Rosemann e Bruin. E,
determine a criticidade da gestão de negócios.