CUPRINS

CUPRINS ................................................................................................................................................................... 1

CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ .................................................................................................................................. 5

1.1. Natura activităţii turistice ....................................................................................

5

1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii .........................

6 1.3. Elemente referitoare la istoria

turismului ............................................................ 9

CAPITOLUL 2 ........................................................................................................................................................ 10

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ ............................................ 11

CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC ................................................................................................ 17

3.1. Funcţia de previziune-planificare ......................................................................

17

3.2. Funcţia de organizare .........................................................................................

20

3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate .......................................................

22

3.4. Funcţia de coordonare-antrenare ....................................................................... 25

3.5. Funcţia de control-evaluare ............................................................................... 27

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII. MANAGEMENTUL

PRODUCTIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII .................................................................................................. 31

4.1. Managementul productivităţii în industria ospitalităţii .....................................

35
CAPITOLUL 5

ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM ............................................................................................ 39

CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA .............................................................. 43

1
 6. 1. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător ..................................... 43

6.2. Profilul întreprinzătorului .................................................................................. 46

CAPITOLUL 7

CREAREA ŞI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI .................................................................................. 50

7.1. Motivaţia creării unei noi întreprinderi .............................................................

50 7.2. Elementele creării unei noi

întreprinderi ........................................................... 53

CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ŞI MIJLOCII.

MODELE DE CREŞTERE .................................................................................................................................... 58

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii .................

58 8.2. Tipuri de modele de

creştere.............................................................................. 59

CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR

MICI ŞI MIJLOCII ................................................................................................................................................ 67

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor

mici şi mijlocii ...................................................................................................

67

9.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii ...................

68 9.3. Factorii de influenţă ai stilului managerial în întreprinderile

mici şi mijlocii ...................................................................................................

69
9.3.1. Profilul întreprinzătorului ...........................................................................
69 9.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea .................................................................................................... 72
9.3.3. Etapa modelului de creştere în care se află întreprinderea ........................
74 9.3.4. Calitatea salariaţilor şi a
colaboratorilor ..................................................... 80
CAPITOLUL 10

2
STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII .............................................. 82

10.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în

întreprinderile mici şi mijlocii ..........................................................................

82

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici şi mijlocii .......................................

88 10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici şi mijlocii) ...............................

105

CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII .............................................. 107

11.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii ..........................................................

107
11.2. Cauzele eşecurilor în afaceri ..........................................................................
108

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii ..................

111

CAPITOLUL ......................................................................................................................................................... 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI........................................................................................................................114

12.1. Nevoia de comunicare...................................................................................114

12.2. Componentele procesului de comunicare......................................................118

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului................................................................123

12.4. Tehnici de forţare a încrederii clientului.......................................................124

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului..........................................................125

CAPITOLUL 13 .........................................................................................................................................................

MANAGEMENT HOTELIER...........................................................................................................................132

13.1. Activitatea de cazare......................................................................................132

13.2. Tipuri de unităţi de cazare.............................................................................133

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare...............................................135

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră...............................................139

13.5. Clasificarea hotelurilor..................................................................................139

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier.....................................................141

3
 13.7. Activităţi conexe cu cea de recepţie..............................................................146

13.8. Compartimentul de gospodărire a spaţiilor de cazare...................................147

13.9. Compartimentul de protecţie a hotelului.......................................................147

13.10. Compartimentul tehnic................................................................................150

13.11. Compartimentul de alimentaţie publică.......................................................151

13.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare......................................152

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere....................................................154

CAPITOLUL 14 MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ..............................155

14.1. Conceptul de serviciu de alimentaţie publică................................................155

14.2. Particularităţile activităţii de alimentaţie publică..........................................156

14.3. Analiza clienţilor din alimentaţia publică.......................................................156

14.4. Tipuri de unităţi de alimentaţie publică..........................................................160

14.5. Managementul activităţilor desfăşurate în cadrul restaurantelor...................166

14.5.1. Organizarea spaţiilor din cadrul restaurantelor......................................................166

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor).......................................................................167

14.6. Managementul sectorului de servire..............................................................167

14.6.1. Organizarea sectorului de servire..........................................................................168

14.7. Managementul sectorului de producţie.........................................................177

14.7.1. Producţia de preparate culinare..............................................................................179

14.8. Managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile ..............181

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................................186

4
 CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTICĂ

1.1. Natura activităţii turistice

Pentru a reuşi să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel
macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea desfăşurată trebuie să se
caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic
reprezintă rezultatul mai multor activităţi conexe.
Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din
elementele activităţii din industria ospitalităţii – servicii hoteliere, de alimentaţie, transport
etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienţilor faţă de produsul
turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de
aceasta, industria turistică, atât în ceea ce priveşte inputurile cât şi outputurile, pune accentul
pe elementul uman, ca element determinant al acestei activităţi.
Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a colinda), având
semnificaţia de excursie. Creat în Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând iniţial acţiunea
de a călători în Europa, acest termen derivă la rândul său din cuvântul francez “tour”
(călătorie, mişcare în aer liber, drumeţie) şi a fost preluat în majoritatea limbilor moderne,
pentru a exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement şi recreere.
Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” şi din cel latin “turnus” cu
semnificaţia de circuit.
Termenul de industria ospitalităţii (hospitality industry) este folosit adesea în
literatura vestică împreună cu termenele de turism şi industria turistică, dar concentrându-şi
atenţia asupra responsabilităţii personalului din această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are
aşadar, un sens legat de înţelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită
cuiva.
Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător şi manager în turism într-o
profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot exista până la 8-9 tipuri de
activităţi care funcţionează simultan. Aceasta transformă munca într-o activitate diversificată
şi interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezenţa
clientului. În industria turistică, în comparaţie cu industria manufacturieră avem de-a face cu
caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile manufacturiere, prezintă
adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul ospitalităţii, natura muncii este complet diferită.

5
Produsul muncii lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relaţii umane. În turism, ca în
orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de client.
Fiecare angajat are mai mult decât un şef, intervenind o relaţie mult mai strânsă, uneori
directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni şi servi toate tipurile de clienţi – dificili şi pretenţioşi,
de diferite vârste, celebri şi anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care
angajatul şi managerul din turism va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să înveţe
tot timpul lucruri noi despre natura umană şi despre necesitatea perfecţionării în vederea
asigurării unor servicii de calitate. În condiţiile în care specializarea şi automatizarea au
fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru
propriul element din cadrul produsului turistic, dar şi oportunitatea de a fi martor la
satisfacerea clientului şi chiar de a primi personal aprobarea sa.

1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii

În prezentarea subiectului trebuie să avem în vedere că industria ospitalităţii presupune
o activitate care oferă servicii, managementul unei organizaţii prestatoare de servicii fiind
diferit. Managementul în turism, pentru o lungă perioadă de timp, a fost un management care
purta direct amprenta personalităţii managerului. Puţini dintre conducătorii de unităţi din
trecut din ramura turistică puteau fi consideraţi manageri în sensul curent al termenului.
Investiţiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute,
majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezintă abilitatea de
a oferi confort călătorului.
Astăzi, produsul turistic devine tot mai complex şi mai dificil de promovat, cadrul
juridic devine o componentă tot mai importantă în condiţiile internaţionalizării pieţelor,
întreprinderea turistică acţionând într-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate
spre reducerea costurilor şi creşterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor
practici manageriale ştiinţifice în activitatea întreprinderilor, ca un mijloc de acţiune împotriva
presiunilor crescânde cu care se confruntă industria turistică. Principiile managementului
general necesită adaptarea specială la industria turistică, în funcţie de particularităţile acesteia,
serviciul reprezentând elementul central în industria ospitalităţii. Încă de la începutul acestui
secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluţiei acestei ramuri.
Două exemple din SUA:
a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la începutul secolului XX (1908), a intuit
necesitatea creării unei oferte speciale în domeniul hotelier pentru a răspunde
nevoilor noii clase de mijloc americane. A creat sloganul “A Room with a Bath for

6
 a Dollar and a Half” (o cameră cu baie pentru un dolar jumătate). Această idee a
reprezentat o adevărată inovaţie, ce a revoluţionat industria turismului în condiţiile
în care puţinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a
creat o standardizare a serviciilor hoteliere în toate unităţile sale, asigurând un nivel
înalt de calitate. În plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon în fiecare cameră.
Lanţul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanţuri hoteliere.
b) Vernon şi Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de
succes. În anii ’20 ei au urmat cursurile universităţii “Wharton School of Finance”
unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol şi ale altor pionieri în management. Ca
urmare a studiilor, ei au introdus conceptele învăţate, care au transformat domeniul
alimentaţiei publice într-o industrie modernă. Activitatea de producţie era
supervizată de mama lor, fraţii Stouffer neputând realiza în acest fel dezvoltarea
unui lanţ de restaurante. În acelaşi timp ei nu doreau să se bazeze numai pe
serviciile unui maestru bucătar, deoarece dacă ar fi intervenit schimbarea lui ar fi
survenit o modificare în conţinutul şi calitatea preparatelor culinare. S-a încercat
realizarea controlului managementului asupra producţiei culinare prin dezvoltarea
unui set de reţete care pot conduce la crearea unor produse standard.
Introducerea producţiei culinare controlate de management prin intermediul reţetelor a
îmbunătăţit productivitatea acestei activităţii a redus costurile, rezultând un preţ competitiv.
De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacanţe
plătite, asigurări etc.).
Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oară de Cornell
University în 1922. Dezvoltarea explozivă a circulaţiei turistice a transformat această
activitate într-o veritabilă industrie în care, pe măsura creşterii concurenţei, a apărut
necesitatea aplicării unui management modern. Este o axiomă faptul că valoarea unei afaceri
este bazată într-o mare măsură pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic
care se justifică prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat că “nu
poţi conduce un hotel ca pe o fabrică” sau că “managementul restaurantelor este o artă, nu
o ştiinţă”. Managementul în domeniul turismului ca şi în celelalte sectoare este mai întâi o
ştiinţă şi apoi o artă, având, ca în orice activitatea productivă, ca obiectiv central obţinerea de
profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitând aplicarea unui set specific de principii
şi concepte. Există o competiţie acerbă, în SUA – circa 50% din noile restaurante se închid în
cursul primului an de activitate. Totuşi, turismul este primul generator de locuri de muncă în
39 din statele Americii.

7
 Un autor american relatează că a intervievat sute de manageri şi de lucrători din
industria turismului, întrebându-i de ce se consideră potriviţi pentru această muncă. 90% din
aceştia au răspuns: “Îmi plac oamenii” , considerând că aceasta este principala calitate pentru
succesul în această profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este importantă, dar prezentă
singură nu este suficientă. Esenţială este puterea de a răspunde rapid la o varietate de situaţii
neaşteptate şi imprevizibile care apar în această activitate. Odată cu urcarea în ierarhia
managerială, lucrătorul în turism trebuie să demonstreze acele calităţi care vor câştiga
cooperarea şi respectul subordonaţilor. Cu cât poziţia este mai înaltă, cu atât cunoştinţele de
“know-how” turistic trebuie să fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la
managementul resurselor umane cât mai perfecţionate.
Un alt deziderat – pasiunea pentru această muncă. Industria turistică este o activitate
non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaţii lucrând, în timp ce ceilalţi se relaxează şi se
bucură de vacanţă, de sărbători. În plus, activitatea în industria turistică se caracterizează prin
sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni şi conflicte între angajaţi.
Abordări de bază în studiul turismului
Cursul, prin specificul lui, foloseşte, în primul rând, abordarea managerială, dar
utilizează şi abordările istorică, instituţională şi legislativă, în funcţie de produs, situaţie
economică, geografică, interdisciplinară şi sistemică.
a) Abordarea managerială este realizată la nivelul firmei
(microeconomic), concentrându-se asupra activităţii manageriale necesare unei
întreprinderi de turism. Abordarea managerială este considerată cea mai importantă
în studiul turismului. În condiţiile în care intervin schimbări referitoare la produsele
turistice, instituţii, legislaţie, societate, trebuie modificată abordarea managerială
pentru a fi adaptată noului mediu turistic.
b) Abordarea instituţională ia în consideraţie instituţiile şi intermediarii
care realizează activitatea turistică. Aceasta accentuează rolul unor instituţii cum ar
fi agenţia de turism. Ea necesită investigarea organizării metodelor de operare,
costuri, tipuri de servicii etc.
c) Abordarea referitoare la produsele turistice implică studiul diverselor
tipuri de
produse turistice şi modul în care ele sunt produse, vândute, promovate şi consumate.
d) Abordarea istorică presupune analiza activităţilor turistice şi a
organizaţiilor din
unghiul evoluţiei lor. Ea caută cauzele inovaţiei, ale schimbărilor, creşterii sau declinului.

8
 e) Abordarea macroeconomică analizează problematica cererii, ofertei,
balanţei de plăţi, import, export, ocupare, alţi factori economici. Această abordare
este utilă în realizarea unui cadru de analiză a turismului şi a contribuţiei sale la
dezvoltarea economică.
f) Abordarea sociologică
Turismul tinde să devină o activitate socială. În consecinţă, sociologia studiază
comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor şi impactul turismului asupra societăţii.
Această abordare studiază obiceiurile şi comportamentul atât ale gazdelor, cât şi ale clienţilor.
g) Abordarea geografică. Abordarea geografică asupra turismului
analizează aşezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de
destinaţiile turistice, schimbările pe care dezvoltarea turistică le aduce asupra
peisajului etc.
h) Abordarea psihologică. Deoarece indivizii au un comportament turistic
diferit este
necesar să se utilizeze o abordare psihologică.
i) Abordarea juridică. Datorită numărului mare de formalităţi de călătorie,
legislaţie,
contracte trebuie să existe şi o abordare juridică.
j) Abordarea sistemică se impune atât la nivel micro cât şi
macroeconomic.

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului

Fenicienii au fost probabil primii călători de afaceri. În Grecia Antică, începând cu 776
î.e.n., oamenii călătoreau la Jocurile Olimpice. În Imperiul Roman un cetăţean bogat putea
călători uşor. Romanii au construit un avansat sistem de drumuri fiind posibil să călătorească
în medie 150-200 km/zi, folosind staţiile în care se puteau schimba caii după 8-10 km.
Existenţa unei singure monede în cadrul imperiului a facilitat plata cazării şi a mesei. Mai
mult, exista un act juridic “Pax Romana” care garanta călătorului un înalt grad de securitate.
În Asia Mică, în timpul lui Alexandru Macedon (356-323 î.e.n.), la Ephesus circa
700.000 de călători participau la diverse serbări (acrobaţii, lupte de animale, magicieni etc.).
Încă din acele vremuri, călătorii aveau ca destinaţii locurile sigure, plăcute şi confortabile,
stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea călătoriilor.
Odată cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), până la începutul epocii moderne
(1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane călătoreau. Călătoria nu mai era asociată cu

9
plăcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificilă. Ca excepţie: pelerinajul religios din Evul
Mediu.
Paşapoartele se consideră că au apărut în 1388 când Richard al II-lea a cerut pelerinilor
(călătorilor) să aibă asupra lor permise înainte de a începe călătoria spre Franţa. Motivul
principal al călătoriei, mai ales pe distanţe lungi, îl constituiau afacerile.
Un exemplu de programe turistice – marele toururi organizat în sec. XVII-XVIII de
diplomaţi, tineri aristocraţi şi savanţi din Europa. Se vizitau cu această ocazie mai ales marile
oraşe din Franţa, Italia, alte mari centre culturale ale Europei (Germania, Ţările de Jos,
Elveţia). Ele durau câţiva ani (de regulă trei) iar la întoarcere erau cunoscute limbi străine,
obiceiuri şi cultura regiunilor vizitate.
În secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile în diverse staţiuni balneo-climaterice
(cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor boli. Astfel, plecând de la
simple resurse medicale s-au dezvoltat produsele turistice complexe. În această perioadă
staţiunile balneo-climaterice au devenit la modă, nu numai pentru aspectul curativ , dar şi
pentru alte evenimente care se desfăşurau acolo. Medicina şi tratamentul unor boli au
influenţat dezvoltarea unor staţiuni turistice şi a turismului.
Odată cu revoluţia industrială (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au înregistrat
importante dezvoltări ale activităţii de transporturi care, împreună cu evoluţiile economice şi
sociale intervenite, au contribuit la creşterea numărului de călători.
Scurt istoric al transporturilor
Diligenţele sau poştalioanele au fost inventate în Imperiul Austro-Ungar în secolul al
XV-lea, asigurând servicii regulate pe rute dinainte stabilite.
Transportul pe apă pe o bază organizată pentru persoane şi bunuri a apărut pentru
prima oară în Anglia în 1772.
Transportul feroviar. Căile ferate constituite în Anglia în 1825 au început să transporte
pasageri odată cu 1830. Iniţial, previziunile indicau un mic număr de pasageri, dar tarifele
oferite (1 penny/milă), mai mici decât cele ale poştalioanelor, au condus la creşterea continuă
a cererii.
Transportul rutier cunoaşte o dezvoltare vizibilă odată cu introducerea modelului T în
1908 în SUA, care, relativ ieftin, a revoluţionat transportul creând o cerere pentru drumuri mai
bune.
Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a început în 1903, în Germania pe
ruta Berlin-Leipzig-Weimar şi întreprinderea respectivă a devenit mai târziu cunoscută sub
numele de Deutsche Lufthansa.

10
 CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ

Cine este managerul?

Conform dicţionarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnată să
îndeplinească o activitate de management. Un bun manager este capabil ca în condiţiile concurenţei să conducă organizaţia
către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investiţiilor, la fluxul de numerar,
îmbunătăţirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi a profitului etc. Managerul nu este
persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul
unui continuu flux de schimbări şi inovaţii. Cercetările lui Mintzberg au permis o mai bună perspectivă la ceea ce managerul
realizează în mod concret, lansând un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirmă că atunci când sunt pe
o scenă, actorii adoptă structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. În mod similar, când un individ
devine manager, el adoptă anumite structuri comportamentale deoarece are poziţia de manager. Mintzebreg a descoperit că
cheia pentru înţelegerea a ceea ce managerii fac în realitate constă în clasificarea activităţilor în funcţie de scopul acestora.

Astfel, activităţile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri: a) roluri interpersonale;

b) roluri informaţionale;
c) roluri decizionale.
Autoritate formală

Roluri interpersonale
– simbol (figure head)
– lider
– element de legătură

Roluri
informaţionale
– monitor
– furnizor de informaţii
– purtător de cuvânt

Roluri decizionale
– întreprinzător
– moderator de
conflicte – alocator de
resurse – negociator.

Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg – Understanding Management, New York,
Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220 Fig. 1 – Rolurile manageriale

11
 Rolurile interpersonale
1. Simbol – de a fi disponibil pentru oaspeţi,
reprezentanţi massmedia etc.;
– participare la conferinţe, întâlniri;
– simbolizează compania şi trebuie să
îndeplinească anumite îndatoriri.
2. Lider – ca lider, managerul integrează angajaţii în cadrul
obiectivelor organizaţiilor prin unele activităţi cum ar fi
angajarea, pregătirea, promovarea, demiterea acestora.
În esenţă, un lider îşi exercită autoritatea pentru a fi
sigur că subordonaţii îndeplinesc anumite sarcini.

3. Element de legătură – pentru a stabili sistemul de contacte prin care

managerul se informează asupra mediului. El trebuie
săşi fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de
afaceri, consultanţi, puterea publică. În esenţă aceasta se
referă la menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de
legături externe prin care acesta poate în mod continuu
să primească informaţii din afara lanţului de comandă

Rolurile informaţionale
4. Monitor – se bazează pe mijloace verbale de comunicare şi
vizează adunarea de informaţii necesare unei bune
desfăşurări a activităţii manageriale.

5. Furnizor de informaţii – posedând informaţiile de care angajaţii au nevoie, dar

la care nu au acces, managerul poate şi trebuie să le
transmită.

6. Purtător de cuvânt
Rolurile decizionale
Activitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale şi informaţionale,
managerul trebuie să acţioneze, să ia decizii.
7. Întreprinzător – prin acest rol managerul caută în mod constant noi idei pentru a-şi
îmbunătăţi activitatea, pentru a analiza dacă potenţialele
oportunităţi sunt reale.
8. Moderator de conflicte – managerul trebuie să modereze unele conflicte care
apar în afara controlului său (greve, incendii, furturi,
evaziuni etc.). Aceste activităţi ocupă un mare volum

12
 din bugetul de timp al managerului, atât datorită faptului
că managerii incompetenţi ignoră situaţiile de conflict
până când ating proporţiile unor adevărate crize, cât şi
faptului că managerii competenţi nu pot anticipa toate
consecinţele acţiunilor ce au loc în firmă.

9. Alocator de resurse – managerul decide modul de folosire a resurselor

(umane, materiale, financiare, timp).

10. Negociator – o importantă pondere din bugetul de timp al

managerului este consumat de activităţile de negociere
(sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei
dispun de informaţiile vitale care sunt necesare în
procesul de negociere.
Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile
managerilor în industria ospitalităţii, analizează un eşantion de manageri din industria
hotelieră obţinând următoarele rezultate:
1. Simbol – reprezentant
a) Disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern.
b) Participare la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului.
c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.
2. Lider
a) Evaluarea calităţii activităţii subordonaţilor.
b) Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare, creşteri de
salarii etc.).
c) Folosirea autorităţii pentru a ne asigura că subordonaţii îndeplinesc sarcinile.
d) Încurajarea şi/sau criticarea acţiunii subordonaţilor.
e) Delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil pentru subordonaţi.
f) Stimularea angajaţilor pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
3. Element de legătură
a) Participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor.
b) Implicarea în consilii, organizaţii, cluburi care asigură contacte utile.
c) Dezvoltarea relaţiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicaţi
în afacere (furnizori, cumpărători etc.).
d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.
4. Monitor

13
a) Permanentă informare referitoare la grupurile informaţionale.
b) Ţinerea pasului cu schimbările şi tendinţele pieţei.
c) Adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi.
d) Vizite în cadrul companiei.
e) Studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei.
5. Furnizor de informaţii
a) Continua informare a angajaţilor hotelului cu informaţii adecvate.
b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul organizaţiei.
c) Organizarea de şedinţe pentru furnizarea de informaţii către angajaţi.
d) Delegarea responsabilităţii unor informaţii către subordonaţi.
6. Purtător de cuvânt
a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.
b) Conducerea activităţii de relaţii publice.
c) Permanenta informare a publicului despre activităţile şi planurile hotelului.
7. Întreprinzător
a) Conceperea proiectelor pentru îmbunătăţiri organizaţionale.
b) Exploatarea oportunităţilor de creştere a hotelului.
c) Controlul schimbărilor în organizaţie.
d) Stabilirea priorităţilor referitoare la proiectele de îmbunătăţire a activităţii
hotelului.
8. Moderator de conflicte
a) Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.
b) Rezolvarea conflictelor între subordonaţi.
c) Rezolvarea plângerilor angajaţilor.
d) Rezolvarea conflictelor între propriul hotel şi alţi parteneri de afaceri.
e) Iniţierea de acţiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea unui
echipament, client dificil etc.).
f) Ajutarea şefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex.
lipsa forţei de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.).

9. Alocarea de resurse
a) Programarea muncii (ce, când şi cum trebuie realizată).
b) Distribuirea resurselor din buget.

14
 c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.
d) Desemnarea forţei de muncă către anumite activităţi şi sarcini.
10. Negociator
a) Negocierea de contracte, tranzacţii.
b) Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.
Dintre aceste roluri, Ley menţionează că trei sunt cele mai importante.
1. Rolul de lider
Este deosebit de important în industria ospitalităţii. Acesta tinde să reflecte caracterul
şi spiritul unei organizaţii din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizaţia este întro
formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziţiile manageriale este bună.
2. Rolul de monitor
Multe din activităţile realizate de manageri în industria ospitalităţii îşi au rădăcinile în
activităţile legate de adunarea, prelucrarea şi transmiterea de informaţii. Studiul lui Ley
confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că
primirea şi comunicarea de informaţii constituie un element foarte important al activităţii
managerului. În acest mod eşti capabil să transmiţi subordonaţilor informaţii importante care
altora le sunt inaccesibile şi să-i informeze pe cei din eşaloanele superioare.
3. Rolul de întreprinzător
Pentru industria ospitalităţii, rolul de întreprinzător constituie un criteriu major pentru
clasificarea managerilor în eficienţi şi neeficienţi. Când un manager este creativ, inovator şi
generator de creştere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager
întreprinzător.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg şi Ley indică că activitatea de manager la un anumit
moment în timp este influenţată de patru variabile:
1. Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi cerinţele ei specifice.
2. Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiunea în care este implicat
(prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreţinere etc.).
3. Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra activităţii.
4. Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor
sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare (neprezentarea la program a unor
lucrători).
Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul
este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de inevitabilele dificultăţi cu care se

15
confruntă industria turistică, precum şi înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă,
îi permit acestuia să-şi construiască o bună carieră în acest domeniu.

16
 CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularităţilor managementului turistic poate fi făcută şi din perspectiva

funcţiilor managementului.

3.1. Funcţia de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanţa existenţei previziunii şi planificării
într-o organizaţie. Dar cu toate acestea această funcţie este neglijată deoarece aplicarea ei
necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală.
Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea
obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două
tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea
ce managerul aşteaptă de la ei. În al doilea rând, angajaţii pentru a rezolva această confuzie,
realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale
organizaţiei, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei.
În economiile în tranziţie, în afara cauzelor datorate managementului, apar limitări ale
aplicării funcţiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al
întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu care acestea se confruntă, al cadrului
legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca orizontul de timp avut în vedere de
management să fie unul scurt şi foarte scurt.
Factorii care influenţează nevoia de previziune se referă la:
Gradul de concurenţă cu care se confruntă întreprinderea;
Experienţa şi educaţia managerului sau echipei manageriale;
Etapa ciclului de viaţă în care se află întreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o realizează
pentru a vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile de acţiune care vor
conduce la îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită perioadă. Nerealizarea
previziunii contribuie la apariţia problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizaţie.
Exemple:
a) Ospătarul care nu-şi planifică riguros deplasările dintre sala de servire şi
bucătărie, în funcţie de nevoile concrete ale sectorului său de servire. În acest mod,

17
 el îşi va irosi două resurse importante: timpul şi energia. La sfârşitul programului va
constata că a muncit mai mult decât colegii săi dar a încasat mai puţin.
b) Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse
materii prime, din cauza previziunii operaţionale necorespunzătoare. Rezultatul:
pierderea unor clienţi prezenţi şi potenţiali, afectarea imaginii restaurantului etc.
Cu cât nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai înalt, cu atât vor fi implicate
mai puţine persoane în realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai
generală. La niveluri inferioare, planificarea implică mai multe persoane şi detalii.

Nr. de Gradul de Orizontul de Implicarea în

persoane detaliere timp asigurarea
implicate resurselor
Nivel ierarhic Top
management

mic general termen lung înalt

Angajaţi
Termeni de bază în cadrul mare specific termen scurt joasă funcţiei
de previziune

– Strategia: ansamblul de decizii, modul în care o întreprindere îşi

concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interacţiunilor dintre
mediul intern şi extern al întreprinderii.
– Politica (tactica) întreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce
se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acestora,
împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de
întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele
finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. Ea include reguli,
metode, proceduri, standarde şi bugete, arătând modul concret în care vor fi
îndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai
redus (0,5-2 ani) şi printr-un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu
caracter operaţional.
– Regulamentele (regulile) – arată ce trebuie sau ce nu trebuie să fie făcut
într-o anumită situaţie, nelăsând executarea unor sarcini la discreţia angajaţilor.

18
 Exemplu: Regulamentul de desfăşurare a activităţii în bucătăria unui restaurant.
– Metodele şi procedurile – indică cum o anumită activitate standard va fi
efectiv realizată.
Exemplu: Tranşarea cărnii în bucătării şi laboratoare de carmangerie.
Înregistrarea turiştilor în hotel Standardele: rezultatele care urmează să
fie obţinute.
Exemplu: Standardele de calitate din alimentaţie. Timpul necesar înregistrării turiştilor
în hotel.
Bugetele: asigură în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor şi rezultatelor şi în final evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelele din bugete.
Stabilirea obiectivelor avute în vedere de organizaţie trebuie să înceapă cu cea mai
importantă persoană din cadrul afacerii – clientul. În consecinţă, în tot ceea ce organizaţia
întreprinde trebuie să existe abordarea de marketing.
Exemple:
Personalul de la recepţia unui hotel era criticat ca fiind rece şi impersonal. Recepţia era
permanent aglomerată şi lucrătorii erau permanent sub presiune din cauza aşteptării. Şeful
recepţiei a sugerat ca fiecare lucrător să adopte o regulă: “Întotdeauna să zâmbeşti la client în
timpul primelor tale cuvinte”. S-a stabilit de asemenea că trebuie reamintită această regulă
celor care o uită. În timp de o săptămână, zâmbetul a devenit un obicei şi mulţi din clienţi au
răspuns cu un zâmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoasă. Obiectiv: Fii mai prietenos.
Comportament: Zâmbetul.
Măsura: Inspecţia informală.
O întreprindere de alimentaţie a considerat că înfiinţarea unei unităţi cu servire rapidă
(fast-food) ar atrage clienţii. Când managerul a luat iniţiativa înfiinţării unităţii, a stabilit în ce
constă un serviciu rapid, servirea efectuându-se la masă:
– clienţii să găsească un meniu la fiecare loc din restaurant;
– clienţii sunt serviţi cu băutura dorită în maximum două minute;
– comanda este luată în primele trei minute; – servirea va avea loc în primele
şase-zece minute.
Obiectivul: Servire rapidă.
Comportament: Respectarea standardelor.
Măsură: Managementul eşalonează realizarea servicii.

19
 În industria ospitalităţii este respinsă ideea conform căreia – activitatea de
planificarepreviziune este exclusiv o funcţie a managementului. Ea apare la toate nivelele
organizaţiei. Lucrătorii trebuie să aibă în vedere elementele previziunii pentru ca activitatea
respectivă să poată fi realizată cu succes.

3.2. Funcţia de organizare

O bună organizare trebuie să fie capabilă să preîntâmpine sau să soluţioneze situaţiile
de urgenţă destul de frecvente în această ramură, care reprezintă situaţiile de nonrutină în care
nimeni nu ştie cu certitudine ce are de făcut.
Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod
fundamental influenţate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat că “diferenţele
dintre structura întreprinderilor mici şi mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că
acestea sunt două specii ale aceluiaşi gen... nu poţi defini o omidă şi apoi să foloseşti
aceeaşi definiţie pentru un fluture”. Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei
structuri formale nu e neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare
salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri
organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective
la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi management.
Odată cu creşterea întreprinderii şi necesitatea folosirii delegării de autoritate, a altor
metode şi tehnici de management, apare necesitatea existenţei organizării formale. Aşadar,
creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale firmei.
Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va
folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti.
În acest proces, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice
(Longenecker şi Moore, 1991):
1. Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;
2. Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care
realizează activităţile de bază ale întreprinderii;
3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un
moment dificil pentru întreprinzător datorită renunţării la managementul personal
aplicat până la această etapă.
Întreprinzătorul, datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin
intermediul unui nivel intermediar de management.

20
 4. Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică
descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de
control, elaborarea programelor de acţiune. Unele practici de management formal
apar înainte de această etapă. Flexibilitatea şi informalitatea constituie atuuri ale
întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu procesul de creştere intervine
necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea funcţiilor manageriale. În acelaşi
timp, apar unele limite ale existenţei informalităţii ca, de exemplu, faptul că
informalitatea excesivă poate constitui o posibilă sursă de conflict în organizaţie.
Prin apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii întreprinderii, managerii
trebuie să acţioneze pentru păstrarea avantajelor întreprinderii mici (lipsa
birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă mai bune etc.). Literatura de specialitate nu
insistă în suficientă măsură asupra importanţei acestui aspect. Respectarea acestui
principiu poate conduce la crearea unor întreprinderi mari care se pot bucura de
unele din caracteristicile celor mici şi mijlocii, crescând competitivitatea acestora.
Odată cu trecerea întreprinderii de la etapa unu la patru se schimbă structura
activităţii întreprinzătorului în sensul scăderii ponderii muncii de execuţie şi a
creşterii celei manageriale. Întreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de
mai sus, pentru a se adapta managerial şi organizaţional, îşi vor limita creşterea şi
chiar îşi pot ameninţa existenţa. În tot acest proces apare o contradicţie între
activitatea practică a managerilor şi cea pur managerială. De multe ori, crearea şi
dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi se bazează pe unele deprinderi practice
ale
întreprinzătorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vânzarea şi distribuţia
acestora. În condiţiile în care creşterea se face prea rapid şi nu se apelează la resurse
manageriale
externe, crescând ponderea problemelor manageriale cu care se confruntă întreprinderea,
întreprinzătorul îşi va reduce timpul dedicat activităţii de execuţie. Astfel, întreprinderea poate
fi afectată prin pierderea valenţelor practice ale întreprinzătorului. În acest caz, apare un
conflict între cele două roluri ale întreprinzătorului: acela de a face şi de a conduce. Pentru
succesul întreprinderii, esenţială este îmbinarea celor două roluri. Chiar în urma apariţiei
organizării formale, grupurile informale continuă să existe. Deşi ele nu reprezintă o parte a
structurii formale, managementul trebuie să le descopere, să le analizeze şi să evalueze efectul
acestora asupra funcţionării organizaţiei. În mod normal nu apar conflicte grave între
grupurile informale

21
şi organizarea formală. Totuşi, în condiţiile în care un lider informal influenţează
comportamentul angajaţilor în sens contrar acţiunii managementului, se impune luarea de
măsuri pentru remedierea situaţiei.
Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):
a) funcţiunea – de exemplu, în cazul activităţii de alimentaţie, un restaurant este
divizat în sala de servire şi secţiile de producţie (bucătăria şi barul);
b) produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement,
alte servicii;
c) zona geografică – de exemplu, într-o agenţie de turism – compartiment pentru
relaţia
Asia – Europa de Vest etc.;
d) clienţi – unele firme îşi diferenţiază serviciile în funcţie de tipul de client.

3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definită de Fayol  datorită nivelului de dezvoltare a managementului în

perioada respectivă  drept funcţia de comandă, reprezintă o funcţie esenţială pentru

managementul întreprinderilor. Importanţa acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să ţină seama de caracterul resurselor
întreprinderilor mici şi mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de
întreprindere pe piaţă. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor şansele de
supravieţuire ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Orice activitate managerială presupune
alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora
trebuie să se desfăşoare pe baze ştiinţifice. O bună parte din ciclul de viaţă al întreprinderii
mici şi mijlocii se caracterizează prin faptul că proprietatea şi managementul sunt atributele
aceleiaşi persoane, procesul de luare a deciziilor stând sub semnul întreprinzătorului. În
întreprinderile mici şi mijlocii există tendinţa de fundamentare a deciziilor pe baza intuiţiei,
astfel încât acţiunea managerială a întreprinderilor este mai mult intuitivă decât analitică, mai
mult orientată pe termen scurt decât strategică. (Hill, 1987). Desigur, în toate tipurile de
întreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaţii, intuiţia joacă un rol central. Deciziile
intuitive pot fi criticate în condiţiile în care metode ştiinţifice de adaptare a lor pot fi aplicate,
dar nu sunt luate în considerare sau când procesul de luare a deciziilor ignoră informaţiile care
sunt deja disponibile sau uşor de obţinut. În condiţiile în care majoritatea covârşitoare a
întreprinderilor mici şi mijlocii într-o economie de tranziţie sunt tinere, nu există o bază de
experienţă în acest domeniu care să ajute procesul de luare a deciziilor. Experienţa se referă la

22
cunoaşterea unei căi de acţiune în anumite condiţii ale mediului intern şi extern. Deoarece
managementul întreprinderilor în vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui
pur sistem administrativ (inputurile, outputurile şi pieţele întreprinderilor fiind planificate),
valenţele practice ale acestei experienţe pentru activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, care
acţionează în condiţii total diferite de mediu intern şi extern, este nesemnificativă. În cazul în
care aplică managementul unipersonal, întreprinzătorul va fi confruntat cu întreaga gamă de
decizii referitoare la toate aspectele activităţii întreprinderii şi va deţine un rol multifuncţional.
Nu întâmplător, un întreprinzător afirma că "atunci când mă duc la o întâlnire de afaceri la
fel fac şi şefii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producţie, cercetare-
dezvoltare". Din această perspectivă, consider că decizia întreprinzătorului, spre deosebire de
decizia managerului din întreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor
funcţionale, prezintă un grad mai mare de dificultate. Decidentul în întreprinderile mici şi
mijlocii trebuie să analizeze singur un mare volum de informaţii din domenii diverse,
asumându-şi singur riscul deciziei. În structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere
modestă, activitatea decizională concentrându-se mai ales asupra deciziilor operaţionale şi
tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea
importante consecinţe asupra creşterii şi supravieţuirii întreprinderii. Întreprinzătorii sunt
presaţi să ia aşa numitele decizii de criză pe care ei înşişi nu le consideră ca fiind în interesul
firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaţiilor. Baza legală a autorităţii
apare diferenţiată în funcţie de tipul de organizaţie. În cele mici, baza legală a autorităţii este
reprezentată de obicei de – “Eu sunt proprietar”, pe când în organizaţiile mari de – “Eu
reprezint proprietatea”. Un semn sigur al unui manager incompetent îl constituie folosirea
repetată a autorităţii acordate, care se poate prezenta sub forma: “Mă vei asculta sau te voi
concedia”.
În afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordată), acceptarea reprezintă, de
asemenea, o componentă a autorităţii (competenţa intrinsecă). Pentru a câştiga suportul
angajaţilor, managerul trebuie să dobândească acceptarea autorităţii acestuia şi recunoaşterea
faptului că el este persoana calificată pentru asumarea responsabilităţii. În turism, aceasta
înseamnă câştigarea credibilităţii de persoană calificată în munca respectivă. De exemplu,
lipsa autorităţii şefului de restaurant care nu are noţiuni de tehnologie culinară. Procesul
decizional stă
sub semnul permanentei crize de timp a întreprinzătorului şi managerului. În vederea
esenţializării muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltării
viitoarelor structuri manageriale ale întreprinderii se impune delegarea atribuţiilor către

23
subordonaţi. Deşi autoritatea poate fi delegată există un consens în literatura de specialitate,
conform căreia responsabilitatea nu poate fi delegată. Astfel, dacă se obţin rezultate negative
din cauza erorilor subordonaţilor managerul poartă răspunderea împreună cu aceştia. Conform
conceptului delegării de autoritate, un manager va acorda pe bază de competenţă dreptul de a
acţiona şi a decide unui subordonat. Deoarece întreprinzătorul se caracterizează printr-un stil
managerial independent, există o permanentă tendinţă de respingere a folosirii delegării de
autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecinţe negative pentru
întreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct în mod simultan,
recepţia, întreţinerea hotelului şi restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe
întreprinderi mici şi mijlocii nu depăşesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea
exercitării tuturor atribuţiilor manageriale de către întreprinzător. Prin implicarea angajaţilor
în procesul de luare a deciziilor, managerul dezvoltă abilităţile manageriale ale acestora,
contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.
Du Toit (1980) arată că, de multe ori, cel care creează o întreprindere este un individ
care nu a obţinut satisfacţii în muncă în calitate de angajat. Se pot întâlni întreprinzători care
au fost manageri slabi în întreprinderile mari deoarece nu se puteau integra într-o structură
mare, formală şi birocratică. Aceştia doresc să elaboreze decizii, să le transmită, să urmărească
punerea lor în aplicare şi să nu fie pe poziţia celor care primesc decizii, având dorinţa de a se
implica total în procesul de luare a deciziei. În orice economie de tranziţie procesul trebuie
analizat şi din perspectiva faptului că întreprinzătorii, pe baza liberei iniţiative, dispun de
posibilitatea controlării procesului decizional. Frustrările managerilor din vechiul mecanism
economic s-au datorat şi faptului că o bună parte din deciziile luate erau decizii administrative,
procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate şi creativitate mai reduse. Procesul
de adoptare a deciziilor poate fi îmbunătăţit prin apelarea la serviciile de consultanţă. În acest
mod se pot depăşi unele din dificultăţile managementului şi reduce sentimentul de izolare cu
care se confruntă întreprinzătorul în procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un
punct de vedere obiectiv şi noi idei care se bazează pe solide cunoştinţe şi experienţe. Practica
economică a demonstrat că atitudinea refractară a multor întreprinderi faţă de serviciile
agenţiilor de consultanţă poate avea efecte negative şi asupra procesului decizional desfăşurat
în cadrul acestora. Creşterea dimensiunii întreprinderii conduce la creşterea complexităţii
procesului decizional, exercitarea unui management corespunzător în întreprinderile mijlocii
necesitând luarea în considerare a unui număr mai mare de variabile. În cadrul întreprinderii
mijlocii, în comparaţie cu cele mici, va creşte ponderea deciziilor strategice, scăzând ponderea
deciziilor tactice, intervenind şi aplicarea pe o scară mai largă a delegării de autoritate. Acest

24
proces va fi influenţat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creşterea
interacţiunii întreprinderii cu mediul extern, mărirea gradului de complexitate a mediului
intern,
fundamentarea unui sistem informaţional etc. Se vor crea astfel condiţii pentru mai buna
folosire a metodelor şi tehnicilor decizionale. Funcţia de decizie prezintă, de asemenea, o
evoluţie ciclică, care se caracterizează printr-o intensitate ridicată, prezentând cote maxime la
sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate datorită concentrărilor activităţilor de
previziune, planificare, control ale căror decizii se adaugă deciziilor manageriale curente. În
condiţiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producţie cu referire la
transformarea inputurilor planificate în outputuri stabilite prin plan, deciziile având de multe
ori o latură tehnică.
Considerăm că în perioada actuală această funcţie este una prioritară pentru realizarea unui
management de calitate, trebuind să intervină o fundamentare ştiinţifică a deciziilor prin
folosirea metodelor, a tehnicilor şi instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele
mai importante schimbări care a intervenit în natura muncii manageriale se referă la libertatea
de luare a deciziilor, care reprezintă în acelaşi timp o motivaţie pentru îmbrăţişarea statutului
de
întreprinzător în cadrul economiilor de tranziţie.

3.4. Funcţia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influenţare a indivizilor încât
aceştia vor fi antrenaţi în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.
Această funcţie are la bază celelalte funcţii manageriale:
– fără previziune munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste
condiţii se bazează pe intuiţie;
– fără existenţa unei bune organizări doar o puternică autoritate poate
reprezenta o bază pentru coordonare;
– fără control, angajaţii încep să creadă că managementul nu este interesat
de buna desfăşurare a activităţii deoarece nimeni nu detectează şi corectează erorile
apărute. Fără existenţa feedback-ului, nu poate fi posibilă informarea şi perfecţionarea.
Funcţia de coordonare-antrenare reprezintă un domeniu important pentru manageri
care îi ajută să înţeleagă, să folosească mai bine cea mai importantă resursă a organizaţiei.
Indiferent de tipul de întreprindere, resursele umane de calitate reprezintă cel mai important
activ al firmei (Drucker, 1954).

25
 David McClelland şi David Winter au descoperit că unii indivizi au o mai mare
motivaţie pentru realizări decât alţii. Se consideră, astfel, că o cale simplă pentru a rezolva
problemele motivaţionale constă în angajarea unor indivizi cu o înaltă nevoie pentru obţinerea
de realizări. Soluţia nu este prea simplă, deoarece aceşti indivizi nu pot fi identificaţi cu
uşurinţă. Uneori, chiar postul ocupat acţionează ca o barieră pentru obţinerea de realizări.
Astfel, dacă slujba nu solicită individul, oferind puţine oportunităţi pentru creativitate, chiar în
cazul în care acesta caută obţinerea de realizări, rezultatul final va fi o lipsă de motivaţie.
Pentru a se obţine performanţă trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:
– sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;
– să existe un feedback clar şi concis;
– implicare în procesul de soluţionare a problemelor.
În general, se acceptă ideea că satisfacţia angajaţilor într-o organizaţie este invers
proporţională cu mărimea organizaţiei. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă condiţii pentru o
mai bună implicare a lucrătorilor şi stabilire a unor relaţii mai armonioase dintre aceştia.
Există alte opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici şi mijlocii au grupuri mai mici
de muncă, vor exista mai puţini indivizi de aceeaşi vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puţine
oportunităţi pentru legături informale. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă un climat superior
relaţiilor umane şi satisfacţie în muncă faţă de întreprinderile mari, ceea ce contribuie la
creşterea atractivităţii lor ca posibile locuri de muncă. Funcţia de coordonare în întreprinderile
mici şi mijlocii poate fi influenţată pozitiv de existenţa canalelor scurte de comunicaţii
manageriangajaţi, de dimensiunile mici ale grupurilor de muncă, putând fi limitată de
centralizarea autorităţii întreprinzătorului şi înclinaţia acestuia spre controlul total al
întreprinderii.
Sursele motivaţiei. Caracteristici
Antrenarea-motivarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi mijlocii,
care dispun de resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi
competitive. Întreprinderea trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara
factorilor motivaţionali, referitori la securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie
consideraţi în cadrul acestui sistem şi alţi factori cum ar fi:
1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a angajatului la
întreprindere;
2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni; 4. desemnarea de
responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;

26
 5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor.
Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu prezintă o
mai mare frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul
întreprinderii, lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul
salariaţilor un respect faţă de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a
dezvolta relaţii deschise şi bazate pe încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe
ceilalţi şi de a-i înţelege, de a comunica propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii,
performanţele lucrătorilor vor fi stimulate şi îmbunătăţite. Trebuie avută în vedere relaţia
satisfacţieproductivitate. Unii manageri consideră că dacă satisfacţia este înaltă, în mod
automat activitatea se va desfăşura corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că
există o slabă corelaţie dintre satisfacţia în muncă şi productivitate. Indivizii pot găsi alte surse
de satisfacţie în cadrul organizaţiei (discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a
îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă şi calitativă a
activităţii desfăşurate.În organizaţiile din industria ospitalităţii, problematica satisfacţiei şi a
existenţei unei atitudini favorabile faţă de muncă are o mai mare importanţă decât în alte tipuri
de organizaţii. Clientul nu face nici o distincţie între serviciul fizic (ospătarul serveşte
preparatele culinare) şi modul în care serviciul este realizat (cu un zâmbet, amabil sau acru,
posac). Mai mult, angajaţii din acest domeniu sunt într-o mai mare măsură independenţi. De
aceea, un criteriu pentru angajarea în acest domeniu constă în abilitatea de a lucra cu alţii. Un
angajat dificil, într-o poziţie cheie, indiferent dacă tratează sau nu direct cu clienţii, poate crea
o stare de tensiune. În acelaşi timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.
Participarea angajaţilor şi a grupurilor
În general, în organizaţiile moderne, influenţa lucrătorului şi a grupului este în
creştere. Această influenţă nu trebuie văzută ca o ameninţare pentru management. Un manager
care reuşeşte să coordoneze acţiunile grupului, antrenându-l în procesul de luare a deciziei,
poate contribui la luarea unei decizii mai bune.
Nivelul de participare al angajatului poate varia în funcţie de următoarele împrejurări:
a) Informare. Informarea angajaţilor despre realităţile organizaţiei
reprezintă un nivel minim de implicare. Angajaţilor cărora li se schimbă sarcinile în
cadrul organizaţiei trebuie să li se explice natura şi cauza schimbărilor. Când
schimbările afectează un întreg grup, acesta trebuie să primească informaţii
suficiente pentru a înţelege schimbările.
b) Consultare. Înainte ca o decizie să fie luată, managerul poate preveni
unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrătorilor care vor fi afectaţi de

27
 decizie. Datorită bunei cunoaşteri de către aceştia a problemei în discuţie, lucrătorii
pot oferi unele soluţii care nu sunt la îndemâna managerului. În plus, aceste
consultări pot să reducă tensiunile asociate cu schimbările şi să mărească şansele
acceptării acestora. Consultarea nu trebuie văzută ca o
renunţare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuţiei) ci ca o contribuţie
către o mai bună coordonare-antrenare.
c) Implicare. Managerii analizează o problemă, dezvoltă o varietate de
soluţii cu lucrătorii şi apoi prezintă alternativele acestora pentru propriile lor decizii.
Dacă soluţia propusă de aceştia nu dă rezultate, viitoare discuţii şi schimbări vor
avea loc. În condiţiile în care lucrătorii sunt antrenaţi, schimbările viitoare sunt mai
uşor acceptate.

3.5. Funcţia de control-evaluare

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanţele obţinute cu
standardele propuse, descoperă şi analizează diferenţele existente şi iniţiază acţiuni de
corectare.
Obiectivele stabilite în etapa de planificare nu au nici un sens economic fără măsurarea
performanţelor obţinute. Caracteristicile sistemelor de control în industria ospitalităţii:
a) sunt continue; datele sunt corelate şi depozitate pe o bază continuă încât
dacă unele activităţi se desfăşoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de
management pentru corectarea acţiunii;
b) controlul şi rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp
adecvate.
Datele trebuie corelate şi raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă
înainte ca pierderea să fie prea mare.
c) controlul are o permanentă latură acţională. Sistemele de control şi cele
informaţionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informaţii
dar asigură şi acţiuni corective.
În mod elastic, se consideră că funcţia de control în industria ospitalităţii se referă în
primul rând la domeniile în care ponderile costurilor în costul total sunt cele mai mari şi
anume costurile preparatelor culinare şi ale forţei de muncă. Treptat, au fost dezvoltate şi alte
tehnici referitoare la exercitarea controlului în alte zone. Orice manager trebuie să-şi conceapă
activitatea din perspectiva a trei activităţi:
- realizarea propriilor sarcini;

28
 - pregătirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuţii; -
propria pregătire pentru o poziţie ierarhică superioară.
Datorită omniprezenţei elementului uman în industria ospitalităţii, controlul are ca
element central – angajaţii. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar şi la alte
elemente mai puţin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenţialului resurselor umane, satisfacţia
în muncă. Controlul asupra angajaţilor înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine
fişa postului, care trebuie să includă abilităţile necesare pentru îndeplinirea în bune condiţii a
atribuţiilor precum şi locul postului respectiv în organigramă. El trebuie să fie orientat spre
evidenţierea punctelor tari şi slabe ale angajaţilor, a zonelor în care trebuie să intervină
îmbunătăţiri. În final, controlul va conduce la crearea unei forţe de muncă loiale şi pregătite, la
un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fără a împiedica însă realizarea unor servicii de
calitate.
Teoria tradiţională a controlului – conform acesteia managerul este responsabil
pentru activitatea subordonaţilor trebuind să ia unele măsuri când rezultatele nu sunt la nivelul
standardelor. Această abordare tradiţională are două părţi:
– direcţionarea subordonaţilor şi activităţilor realizate de aceştia;
– măsurarea performanţelor.
În acest fel angajatul tinde să fie mai puţin neglijat în muncă, existând o probabilitate
mai mică ca resursele să fie ineficient folosite. Celălalt aspect referitor la măsurarea
performanţei este privit în funcţie de patru etape:
a) stabilirea obiectivelor;
b) măsurarea performanţelor;
c) comparare şi analiză;
d) luarea de măsuri corective.
a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalităţii în care cele
referitoare la calitate ocupă o pondere deosebită. Definirea calităţii în turism este
problematică deoarece este dificil să standardizezi calitatea (de exemplu, cea a
preparatelor culinare) şi este greu să cuantifici aspectele personale ale serviciului
cum ar fi amabilitatea, cooperarea. În alimentaţie de exemplu, standardele se pot
referi la cantităţi (controlul porţiilor, a meniurilor prime).
b) Măsurarea performanţelor – trebuie avute în vedere limitele costurilor
acestei activităţi. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza

29
 activităţii subordonaţilor poate fi mai scump decât pierderea eventuală din cauza
activităţii nesupravegheate a angajaţilor.
Apar probleme la măsurarea indicatorilor calităţii, cuantificarea exactă a influenţei inflaţiei
etc.
c) Comparare şi analiză. Trebuie să ave, în vedere funcţia preventivă a
controlului,
deoarece în lipsa aplicării ei, consecinţele pentru organizaţie pot fi grave. Managerul trebuie
săşi stabilească propriul sistem de toleranţă înainte de a lua acţiunile corective.
d) Luarea de măsuri corective. Managerul trebuie să reducă discrepanţele
dintre obiective şi rezultate lansând anumite acţiuni: schimbări de personal, ale fişei
postului, o mai mare implicare din partea managerului.
Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului
Teoria tradiţională a controlului a fost criticată de ştiinţele behavioriste. Ele consideră
că relaţia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acţiunile
subordonaţilor. Managementul se defineşte prin realizarea scopurilor organizaţiei prin
intermediul angajaţilor. Behavioriştii afirmă că însuşi controlul trebuie să reprezinte un
obiectiv dezirabil, formulat de către grup. Când grupul îşi stabileşte obiectivele, apare un
control efectiv din partea subordonaţilor şi nevoia pentru procedurile sistemelor de control
tradiţionale dispare. De aceea, trebuie să existe un mai mare grad de armonie şi o mai bună
coordonare între participanţi.
Există unele căi de acţiune prin care managementul poate introduce o abordare
behavioristă a controlului. Dacă indivizii sunt motivaţi, au o atitudine favorabilă faţă de
organizaţia în care lucrează, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de
exemplu, angajaţii au o nevoie personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru
controlul calităţii este în mare măsură eliminată.
În recrutarea şi pregătirea angajaţilor – managementul trebuie să analizeze modul în
care aceştia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează
corespunzător nu va fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori şi nevoia pentru control
va creşte.
O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă
managementul, iar baza angajaţii. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele
funcţionale să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în
acest mod să realizeze unele corecţii în activitatea desfăşurată, înainte ca managementul să

30
intervină prin intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajaţi să-şi corecteze greşelile
înainte ca ele să ajungă în atenţia managementului.
Controlul furturilor constituie o problemă centrală în industria ospitalităţii.
Furturile interne (ale angajaţilor) – se consideră că dacă există relaţii între angajaţi şi
management, şansele de apariţie a lor sunt reduse fără ca ele să dispară. Conform unor studii
realizate în SUA, circa 85% dintre angajaţi şi-au însuşit unele lucruri din cadrul organizaţiei şi
că dacă apare posibilitatea de a fura o vor fructifica.

31
 CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII.

MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

Importanţa acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în
industria ospitalităţii. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea
resurselor umane şi de modul în care acestea realizează diferitele activităţi din organizaţie.
Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinţă esenţială
pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanţa resurselor umane este legată şi de
ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalităţii. La nivel mondial, întreprinderile
din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul
alimentaţiei publice costurile cresc până la 40%.
Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influenţa
managementului întreprinderii, dar şi sub cea a legislaţiei referitoare la forţa de muncă
(salariul minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul
de asistenţă socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoştinţe în acest
domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare
următoarele:
1. Definirea posturilor şi a funcţiilor
De multe ori, acest aspect este neglijat neexistând o bună definire a acestora care să
cuprindă descrierea clară a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, competenţelor necesare,
condiţiilor de lucru, ceea ce determină o anumită ambiguitate în activitate, putând conduce la
conflicte.
Una dintre cele mai importante activităţi pentru manager este să canalizeze competenţa
membrilor organizaţiei într-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.
Deoarece într-o întreprindere mică (aşa cum sunt majoritatea în domeniul turismului) există
puţini angajaţi, fiecare dintre aceştia trebuie să îndeplinească roluri multiple. Aceasta implică
o pregătire combinată, care să dea posibilitatea fiecăruia să îndeplinească mai multe posturi.
Se va stabili fişa postului pentru fiecare activitate în parte, evidenţiindu-se obiectivele,
îndatoririle principale, particularităţile poziţiei respective, modul în care poate fi asigurată
pregătirea persoanelor care ocupă posturile respective. În funcţie de aceste elemente se vor
stabili cerinţele pe care trebuie să le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.
2. Recrutarea şi selecţia

32
 Pe piaţa muncii întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu cele mari pentru
angajarea de personal competent. Recrutarea şi selecţia trebuie să aibă la bază deplina
înţelegere a cerinţelor şi specificului fiecărui post şi identificarea indivizilor care corespund
cel mai bine cerinţelor posturilor respective.
Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite cerinţe fizice,
intelectuale, emoţionale şi atitudinale.
Cerinţe fizice – se stabilesc un număr de standarde fizice sub forma limitelor minime
(exemplu: înălţime pentru ospătari – 1,70, cerinţă aplicată de multe firme sau unele elemente
de farmec personal).
Abilităţi intelectuale – se referă la cunoştinţele de limbi străine, abilităţi aritmetice
(pentru ospătari), de tehnologie (pentru bucătari).
Caracteristici emoţionale şi atitudinale – angajaţii din industria ospitalităţii trebuie să
fie capabili să afişeze o atitudine amabilă faţă de clienţi. Chiar şi cei care lucrează uneori sub
presiune, cum ar fi ospătarii, nu trebuie să afişeze stările de stres şi indispoziţie. Ca o
particularitate pentru întreprinderile mici şi mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a căror
capacităţi şi calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor. Pentru evaluarea
abilităţilor şi
reducerea ambiguităţii în procesul de evaluare a candidaţilor, se impune folosirea unor
instrumente cum ar fi interviurile şi testele psihologice. Atunci când nu există experienţă
anterioară în muncă poate fi folosită evaluarea diplomelor şi a rezultatelor în timpul studiilor
şi a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. În orice tip de
economie este răspândită în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii practica de angajare a
tinerilor (tânăr şi ieftin) şi de perfecţionare ulterioară a pregătirii lor. Mai mult, se consideră că
în cazul economiilor de tranziţie în unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu
să schimbi unele deprinderi greşite, dobândite anterior, decât să formezi un lucrător care nu
are experienţă în muncă (cazul unor societăţi mixte care acţionează în domeniile alimentaţiei,
turismului, a serviciilor, în general).
3. Salarizarea
În general, salarizarea are strânsă legătură cu rezultatele obţinute, reflectând în acelaşi
timp tendinţele de pe piaţa muncii. În România, ca şi în alte economii de tranziţie, salarizarea
în întreprinderile mici şi mijlocii tinde să fie mai mare decât în cadrul întreprinderilor de stat
ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicată prin faptul că desfăşoară o
activitate rentabilă.
4. Integrarea şi pregătirea noilor angajaţi

33
 Integrarea se referă la introducerea angajaţilor în cultura organizaţiei prin prezentarea
istoricului, a realizărilor prezente şi a obiectivelor organizaţiei şi prin explicarea necesităţii
existenţei unui sistem unic de valori la nivelul organizaţiei. Pentru aceste acţiuni
întreprinderile trebuie să elaboreze planuri de integrare a salariaţilor.
Programele de pregătire trebuie concepute în funcţie de nevoile concrete ale
întreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.
Esenţial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregătire să acţioneze şi în
sensul creării unui sentiment de loialitate din partea angajaţilor, formarea conştiinţei că de
eforturile lor depinde viitorul întreprinderii şi implicit a locului de muncă. În condiţiile în care
relaţiile manageri - angajaţi sunt de calitate, sentimentul de loialitate faţă de firmă este mai
uşor de creat. Studii realizate în Olanda, Marea Britanie şi SUA, dar şi în unele economii de
tranziţie, au relevat că întreprinzătorii sunt, ca şi managerii, în general sceptici cu privire la
necesitatea iniţierii unor programe de pregătire pentru lucrători sau la includerea
întreprinzătorilor însuşi în astfel de programe. Întreprinderile tind uneori să privească
pregătirea mai mult ca o cheltuială decât ca o investiţie. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de
multe ori, consideră că personalul pe care l-au angajat este de cea mai bună calitate. Pentru
întreprinzători şi manageri apar limite obiective, structura timpului nepermiţându-le abordarea
unor programe de pregătire. Chiar atunci când posturile sunt ocupate de persoane cu
experienţă, noii angajaţi trebuie să fie incluşi în programe de pregătire, incluzând standardele
specifice activităţii din organizaţia respectivă. Alternativa la programele de pregătire, aceea
referitoare la inexistenţa lor şi la perfecţionarea doar prin intermediul activităţii practice poate
fi mai costisitoare, decât costul programelor de pregătire. Costul personalului nepregătit se
referă la oferirea de servicii de calitate necorespunzătoare şi la pierderea clienţilor, ţinând cont
să un client pierdut poate să nu mai apeleze niciodată la serviciile firmei respective.
Programele de pregătire trebuie privite ca un element cheie în menţinerea calităţii produselor
turistice. Adesea, firmele care activează în domeniul serviciilor consideră că secretul
succesului constă în acordarea unei atenţii deosebite detaliilor.
5. Problema sindicatelor
Apariţia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfacţiei în muncă, a unui mediu de
muncă necorespunzător, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politică justă
de personal se poate minimiza probabilitatea apariţiei sindicatelor şi, în cazul existenţei lor,
instaurarea unor bune relaţii management-sindicat. Întreprinzătorii, mai mult decât managerii
organizaţiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consideră că le poate reduce
controlul total asupra organizaţiei.

34
 6. Reducerea fluctuaţiei forţei de muncă
Întreprinderile trebuie să acţioneze în direcţia asigurării resurselor de muncă necesare
şi reducerii fluctuaţiei lor prin oferirea unui sistem motivaţional coerent, eliminarea practicilor
manageriale necorespunzătoare şi a conflictelor interne. Aceasta este cu atât mai importantă
cu cât multe posturi în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă un caracter generalist, crearea,
stabilizarea şi perfecţionarea unui grup de muncă, a unei echipe, constituind un element
necesar
asigurării viabilităţii şi creşterii întreprinderii.
7. Realizarea unor comunicaţii şi relaţii de muncă bune la nivelul întreprinderii
Întreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil pentru relaţii bune de muncă între
lucrători, cât şi între aceştia şi manageri. Atunci când relaţiile manager-angajat se traduc
printrun control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariţia unor
frustrări ale angajaţilor cu efecte directe asupra performanţelor muncii.
Comunicaţiile efective reprezintă cheia unor solide relaţii interpersonale. Cea mai
mare parte a fluxurilor informaţionale în întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe decizii
şi instrucţiuni date angajaţilor. Dar comunicaţiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se
bazeze şi pe emiterea de idei şi opinii de către angajaţi, ajutând procesul de luare a deciziei în
organizaţie. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza
periodică a performanţelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerinţele posturilor, căile
de îmbunătăţire a activităţilor, de înlăturare a nemulţumirilor care există.
Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influenţa următorilor factori:
creşterea numărului angajaţilor; existenţa sindicatelor; o înaltă fluctuaţie a personalului;
probleme deosebite în recrutarea, selecţia, integrarea şi pregătirea personalului; existenţa unor
relaţii de muncă necorespunzătoare.
Managementul activităţilor economice din perioada economie centralizate se
caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaţionale
complexe la nivelul întreprinderii, fiind neglijată. Într-o anumită măsură această practică
managerială tinde să se perpetueze în întreprinderile mari şi, ceea ce este mai grav, să
influenţeze şi cultura
managerială în curs de cristalizare din întreprinderile mici şi mijlocii. Deşi într-o fază de
început, se manifestă un proces de aplicare a unui management complex motivaţional, care are
un impact direct asupra eficienţei economice.
4.1. Managementul productivităţii în industria ospitalităţii

35
 Productivitatea angajaţilor reprezintă preocuparea directă pentru management în
industria turistică şi într-o bună măsură influenţează succesul întreprinderii, activitatea fiind
muncă-intensivă. Lucrătorul este cheia creşterii productivităţii în industria ospitalităţii.
Creşteri mari de productivitate s-au înregistrat în domeniul manufacturier în care au
utilajele au înlocuit munca fizică. Domeniul ospitalităţii prezintă restricţii referitoare la
cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. În multe activităţi chiar
productivitatea este aceeaşi ca acum mai mulţi ani în urmă (de exemplu, o cameristă nu poate
pregăti mai multe camere). Totuşi utilaje eficiente se pot introduce chiar şi în industria
ospitalităţii, cum ar fi cele din alimentaţie, mai ales în domeniul alimentaţiei rapide. În
industria hotelieră de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o
creştere a productivităţii. Metodele de muncă se schimbă în domeniul turistic, existând la
nivelul producţiei culinare mai mult o abordare de fabrică decât de bucătărie.
Domeniul alimentaţiei rapide a eliminat nevoia de ospătari, îmbunătăţind conceptul de
autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu în industria ospitalităţii, a îmbunătăţit de
asemenea productivitatea. În ciuda îmbunătăţirilor înregistrate în domeniul utilajelor şi
metodelor de muncă, cheia productivităţii în industria ospitalităţii rămân lucrătorii. De aceea,
creşterea productivităţii acestora este permanent prezentă în activitatea managerilor din
domeniu. Atât managementul, cât şi grupurile de muncă trebuie să pornească de la principiul
că creşterea productivităţii reprezintă baza creşterilor de venituri. Respectarea principiilor
managementului resurselor umane şi existenţa unei bune colaborări între management şi
personal contribuie la creşterea productivităţii.
Factorii principali în creşterea productivităţii
Activitatea de turism necesită programe lungi de muncă în care solicitarea lucrătorilor
va fi de cele mai multe ori maximă. Cercetările au demonstrat că productivitatea scade şi
absenteismul creşte când programul de muncă creşte peste cel existent în alte ramuri de
activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreşterea producţiei pe
oră, reducându-se astfel potenţialul de creştere a productivităţii. (Rolul pauzelor în programul
de muncă: ele nu trebui să fie planificate, cele mai bune rezultate obţinându-se când angajatul
decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.)
Oboseala se prezintă sub două forme:
– psihologică (subiectivă);
– fizică (obiectivă).

Oboseala psihologică apare atunci când individul nu este potrivit postului respectiv;

36
dacă activitatea este monotonă cresc şansele de apariţie a acestei forme de oboseală.
Oboseala fizică este rezultatul factorilor de mediu în care lucrătorul îşi desfăşoară
activitatea: zgomot, iluminare, ventilaţie, temperatură, umiditate etc.
Temperatura: cercetările au demonstrat că este de 3 ori mai costisitor să răceşti aerul
decât să-l încălzeşti, dar efectul economic se măsoară prin creşterea productivităţii,
îmbunătăţindu-se condiţiile de muncă ale lucrătorului.
Se impune instalarea unor sisteme de ventilaţie în bucătării pentru eliminarea excesului de
căldură şi umiditate (se consideră că volumul aerului din bucătării trebuie schimbat la fiecare
2-3 minute, încât să intervină 20-30 schimbări de aer pe oră). Se consideră că nivelul normal
de umiditate trebuie să se situeze la 30-50%.
Iluminatul
Cercetările au demonstrat că oboseala fizică poate fi cauzată mai rapid de muncă în
locuri necorespunzător iluminate, decât eforturile fizice propriu-zise. În acelaşi timp,
iluminatul necorespunzător conduce la obţinerea unei calităţi necorespunzătoare a muncii.
Zgomotul. Trebuie realizate activităţi de controlare a zgomotului prin două procedee:
– eliminarea pe cât posibil a surselor de zgomot;
– reducerea intensităţii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.
Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizează crearea unui permanent fond
muzical care influenţează direct performanţa în muncă. Cercetările realizate în domeniul
manufacturier au demonstrat că 90% din lucrători preferă să lucreze pe fond muzical.
Simplificarea muncii reprezintă termenul general folosit pentru orice încercare
sistematică de a găsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu
accentuează ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile
care nici nu adaugă valoare produsului şi nici nu ajută procesul de producţie. Această
simplificare poate implica schimbări în echipamentele de muncă şi procedurile de muncă.
Creşterea productivităţii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal în
domeniul ospitalităţii. Studiile realizate în domeniul alimentaţiei publice au demonstrat că
lucrătorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii
poate avea drept piedică rezistenţa lucrătorilor în faţa schimbărilor care le afectează
obiceiurile de muncă, sentimentul de familiaritate a muncii şi încrederea. Managementul
trebuie să explice necesitatea schimbărilor implicând lucrătorii în acest proces prin
considerarea propriilor lor sugestii.

37
 Motivaţia productivităţii
Organizaţiile trebuie să dispună de un sistem motivaţional referitor la productivitate a
cărui aplicare prezintă avantajele:
– motivează angajaţii să reducă costurile şi să crească productivitatea;
– conduce la creşterea câştigurilor lucrătorilor printr-un sistem prin care
sumele cuvenite acestora cresc odată cu productivitatea.
Pentru ca sistemul să conducă la creşterea rezultatelor organizaţiei este necesar ca
lucrătorul să aibă certitudinea că dacă obţine o creştere a productivităţii, aceasta îi va fi
recunoscută printr-o salarizare mai bună. Prin aceasta se reuşeşte motivarea celor care obţin
performanţe nesatisfăcătoare la nivelul grupului.
Productivitatea este influenţată şi de alţi factori:
– nevoia de realizari;
– nevoia de recunoaştere şi apreciere din partea managementului;
– posibilitatea de avansare;
– munca însăşi;
– nevoia de asumare a responsabilităţii.
Cercurile de calitate
Acest concept reprezintă o idee popularizată de managementul japonez care apoi a fost
adoptată şi adaptată de organizaţii din alte ţări. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12
manageri şi lucrători care aparţin aceluiaşi compartiment, întâlnindu-se regulat pentru a
rezolva probleme legate de muncă.
Cercurile de calitate au fost iniţial lansate pentru a descoperi căi de menţinere a
calităţii unor produse tehnice ca în industria autoturismelor sau aerospaţială. Acestea pot fi
utilizate pentru a descoperi soluţii pentru creşterea productivităţii în industria ospitalităţii.
Avantaje:
- informaţiile ce sunt folosite sunt obţinute de la cei care cunosc bine
activitatea respectivă;
- angajaţii simt că sunt implicaţi în problemele creative ale activităţii lor
şi ale mediului de muncă. Ei sunt încurajaţi să folosească această posibilitate pentru
îmbunătăţirea activităţii, participând la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce
analizează problema respectivă.
- conceptul de echipă poate încuraja motivaţia şi productivitatea.

38
 Există şi unele aspecte negative ale metodei:
- unii manageri pot avea sentimentul că se simt ameninţaţi, pierzând din
statutul
funcţiei respective odată cu reducerea distanţei manager-lucrător;
- dacă discuţiile şi sugestiile nu sunt aplicate, lucrătorii pot avea un
sentiment de frustrare mai mult decât înainte;
- consumul de timp pentru aceste întâlniri. În industria ospitalieră, această
metodă a fost folosită prin organizarea de întâlniri management-lucrători prin care
se analiza o anumită zonă a activităţii întreprinderii, căutându-se metode pentru
îmbunătăţirea activităţii.

39
 CAPITOLUL 5

ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM

Etica, într-un înţeles general, înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman.
Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite situaţii, mai ales în acelea în care onestitatea,
integritatea şi cinstea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că
reprezintă comportament corect şi moral. Fiecare manager se confruntă cu situaţii care
prezintă conotaţii etice.
Etica relaţiilor de afaceri este un subiect abordat încă de la începutul comerţului. Cu
aproape 2000 de ani înainte de Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse
aspre pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene
călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum şi preţurile
pe care urmau să le plătească. De asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru
protejarea călătorilor.
Întreprinderile din ramura ospitalităţii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de
comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acţiuni care sunt
interpretabile din punct de vedere etic.
Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte:
- Tendinţă spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani
şi statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preţul plătit.
- Creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice
preţ.
- Creşterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o
delimitare a responsabilităţii personalului pentru actele neetice.
- Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de
fericirea proprie decât de responsabilitatea faţă de alţii (hedonism – curent
filosofic după care scopul vieţii este plăcerea).
Domenii ale eticii în afaceri
Problematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:
Practicile de publicitate
Siguranţa produsului
Politicile de preţuri de monopol
Urmărirea obţinerii unui profit rapid

40
 Atitudinea faţă de angajaţi
Plăţile ilegale către autorităţi guvernamentale, politicieni
Statutul acţionarilor în stabilirea politicii firmei
Politicile discriminatorii de angajare şi avansare
Problematica proprietăţii private
Evaziunea fiscală
Poluarea mediului înconjurător
Toate acestea reprezintă arii potenţiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din
ele fiind comune pentru toate tipurile de activităţi, iar altele având o aplicabilitate mai mare în
domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obţinerii unui profit rapid).
Factorii ce influenţează etica în turism
Anumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalităţii pot influenţa
aspectele legate de etica în acest domeniu. Exemple:
- Călătorii, turiştii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiţi,
flămânzi şi au nevoie de servicii de cazare şi alimentaţie, sunt dispuşi să plătească
preţuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare.
- Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este
nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi preţul oferit. Acest lucru nu
este posibil cu un serviciu intangibil. În acelaşi timp, este mai uşor să observi defectele unui
produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate
fi creat în avans şi stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puţin în funcţie de
cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf,
poate solicita o perioadă de şedere minimă etc. Multe aspecte etice sunt legate de băuturile
alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înşela clienţii, de a
servi clienţii în stare de ebrietate).
Etica în întreprinderi
Managerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea îndeplinirii
unor obligaţii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice
pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.
Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic
destinat atât propriilor angajaţi, cât şi clienţilor. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea
împotriva practicilor neetice şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul întreprinderii,

41
contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte
integrantă a modului în care întreprinderea îşi realizează afacerile.
Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Iniţial puterea se baza pe factorii de
producţie de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe
specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum şi pe crearea
unor structuri manageriale competente.
Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu şi morală. În
acelaşi timp, se afirmă că chiar şi o entitate de tipul organizaţiei trebuie să-şi fundamenteze
obiective morale.
Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a
crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariţiei unor noi locuri de muncă şi
servicii. Dacă Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea morală a întreprinderii
referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review arată că
schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul gândirii manageriale, cât şi în
cel al acţiunilor manageriale.
Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:
1. nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult,
codurile pot crea o falsă siguranţă şi pot conduce la încurajarea încălcărilor.
2. managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaţilor
acţiunile sale neetice.
În domeniul acţiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
1. comportarea cinstită cu clienţii şi angajaţii este cel mai direct mod de a
instaura încrederea în moralitatea afacerii;
2. măsurile pentru îmbunătăţirea comportamentului etic trebuie să vină de
la topul managerial şi să fie o parte a sistemului de recompense şi sancţiuni;
3. dacă un cod etic a fost dezvoltat şi aplicat trebuie să fie creat un sistem
informaţional pentru detectarea abaterilor de la acesta;
4. prin acţiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze
comportări neetice.
Există o legătură între etică şi cadrul legal în condiţiile în care unele organizaţii
acţionează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ. În industria ospitalităţii
există prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie să existe în domeniul meniurilor,
tarifelor hoteliere, tarifelor minimale şi maximale, standardele de igienă etc.

42
 Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii
în domeniu să acţioneze în mod profesional?
Diversele tipuri de activităţi din domeniul ospitalităţii îşi fundamentează propriile
standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ şi aspectele etice ale
activităţii respective. În condiţiile creşterii complexităţii muncii manageriale în domeniu şi a
specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiţii a standardelor de calitate pentru
activităţile respective.
De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentaţiei publice în SUA
prevăd:
– un membru al Asociaţiei Restaurantelor din SUA este un lucrător
profesionist în domeniu şi specialist în preparate culinare a cărui scop este să
servească întotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii îşi formează
obiectivele şi responsabilităţile pe o bază continuă după cum urmează:
– consideră că activitatea în domeniul alimentaţiei publice este o profesie
onorabilă şi
conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienţi;
– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în
interesul sănătăţii clientului;
– construieşte pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relaţie
cu concurenţa;
– se stabilesc să-şi îmbunătăţească relaţiile cu angajaţii, tehnicile de
servire şi competenţa în interesul clienţilor;
– se integrează în interesele şi principiile etice ale comunităţii din care fac
parte;
– participă la pregătirea tinerilor angajaţi în domeniul alimentaţiei publice
printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;
– reprezintă industria alimentaţiei publice, în general, şi propriile
restaurante în cadrul Asociaţiei Americane de restaurante prin aderarea personală la
acest cod etic.
CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINZĂTOR ŞI EVOLUŢIA ACESTUIA

6. 1. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător

43
 Întotdeauna când analizăm întreprinderea mică şi mijlocie, apare sinonimia
întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o
suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. Acest fenomen are o însemnătate
fundamentală în înţelegerea comportamentului acestui tip de întreprindere. În procesul creării
şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul
activ şi determinant.
Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică
proprietarului-manager al unei firme.
Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:
1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;
2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de
producţie;
3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil
prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie
vândută.
Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:
1. purtător de risc şi incertitudine;
2. inovator;
3. conducător şi organizator al întreprinderii.
Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este
atribuită lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général”
(1755).
Mergând pe linia evoluţiei conceptului, următorul om de ştiinţă care aduce o
contribuţie importantă în dezvoltarea conceptului de întreprinzător este Jean Baptiste Say.
Mai mult, Jean
Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înţelegere a activităţii
acestuia. Definiţia dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat şi mai
detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede
“...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să
estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii
de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii
prime, să-şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită
economiei şi ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”.

44
Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în
afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar
putea eşua.
O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia a
fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este
inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că
întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie,
printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are
în vedere cinci tipuri de inovaţii:
1. apariţia unui bun nou;
2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;
3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;
4. folosirea unor noi surse de materii prime;
5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;
În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător există
numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este
privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un
raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.
Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevărat guru al
managementului modern, defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o
perspectivă managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o
identifică,
răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici
artă, ci practică. Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de
întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că
elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în
cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiţie se
înscrie pe linia şcolii pragmatice americane, fiind întâlnită şi la alţi autori (de exemplu,
Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.
Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră că întreprinzător nu e orice proprietar-
manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi
considerat administrator. O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele
cercetări din domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns

45
legat de caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că
aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în
conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o
categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi.
O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine
analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care sunt
legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător
şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:

a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază
valorile individuale ale întreprinzătorilor;
b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi
desfăşoară activitatea.
Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa de a
deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi
rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).

Abordarea bazată pe valorile Abordarea bazată pe contextul

Elemente de analiză individuale social

Formarea motivaţiei “Înnăscută” şi conştientizată Rezultatul unei game largi de

principale de mult timp influenţe (familia, şcoala, cariera).

Influenţele din timpul Rezultatul interacţiunii cu alţii.

vieţii adultului şi dorinţa Dorinţa vine din interior, ea
de a deveni întreprinzător fiind un răspuns dat
personalităţii.

Dobândirea ideilor Şansă, noroc şi datorită

despre noua afacere caracteristicilor personalităţii În conformitate cu cunoştinţele
individului şi cu tipurile de situaţii
sociale în care el se găseşte.

Explicaţia pentru decizia Poate fi explicată prin intermediul

de a intra în afaceri relaţiilor la nivelul grupului şi a
Văzută ca un eveniment structurii vieţii cotidiene.
personal. Caracteristicile
noului întreprinzător sunt
moştenite, existând o
căutare subconştientă
pentru o justă oportunitate.

46
 Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de
Concepţia că intervenţia socială
întreprinzător presupune
poate activa atât individul cât şi
o selecţie naturală
mediul către rezultatele dorite.
(existând o

Abordarea bazată pe valorile Abordarea bazată pe contextul

Elemente de analiză individuale social

rată de eşec şi natalitate), în-

semnă că intervenţia externă
este marginală. Această
intervenţie este cel mai bine
orientată către înlăturarea
obstacolelor mediului (taxe,
impozite etc.)
Tabelul nr. 1
6.2. Profilul întreprinzătorului
Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile
de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi, analiza mai multor
întreprinzători de succes din economia românească, dar şi a unor întreprinzători celebri din
economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate
meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry,
Microsoft etc.), a condus la
elaborarea listei următoare de caracteristici ale întreprinzătorului de succes (calităţi,
aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor următoare nu poate garanta succesul,
dar poate contribui la lansarea cu succes a unei întreprinderi şi apoi la creşterea ei:
– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de
teamă;
– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;
– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau
chiar talent;
– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie
stresat de acestea;
– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor
altora;
– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii,
partenerii de afaceri etc.;
– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;

47
 – raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate
serioasă, acordându-i o importanţă maximă;
– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi
servicii;
– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi
ale altora şi de a o lua de la capăt;
– îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de
decizie, orientare spre profit şi aptitudini de lider;
– spirit de independenţă;
– se bucură de sprijinul familiei;
– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;
– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
– spirit de iniţiativă;
– se bucură de o bună reputaţie;
– banii nu constituie motivaţia principală;
– personalitate puternică;
– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se
controla şi de a trece peste evenimentele neplăcute.
Astfel, am putea concluziona că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru
activitatea de întreprinzător de succes, unele din trăsăturile de mai sus fiind chiar esenţiale
(asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu,
extrovertit, calităţi manageriale). Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din
caracteristicile de mai sus trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că indivizii la care le
întâlnim au mai mari şanse de a desfăşura o activitate de succes. De aceea, unele din
programele de asistenţă pentru potenţialii întreprinzători includ definirea clară a atuurilor şi a
punctelor slabe ale indivizilor pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun
pentru această activitate. Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai sus nu se
întâlnesc şi nu există o motivaţie bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident

48
că activitatea de întreprinzător nu este indicată pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte
mari.
Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali
care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:

 influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;

 modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia

publică;
 influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă

de întreprinderea mică şi mijlocie;

 tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;

 existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în

întreprinderi mici şi mijlocii;

 intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi

a realizării
unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei. Aceşti factori influenţează
comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de întreprinzător. În concluzie, trebuie să
avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt ancorate într-un context social. Modelul
tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul aflându-se atât sub influenţa valorilor
sociale, cât şi a celor individuale. Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre
conturarea unor tipuri de întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model
tradiţional al întreprinzătorului de succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se
consideră marginalizat social şi care caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente
ale acestui tip de
întreprinzător se întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la
care se adaugă alte concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :
– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter
ilicit;
– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale;
această concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în
perioada economiei centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală
în cadrul pieţei negre sau a economiei subterane;
– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;

49
 – acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale
întreprinzătorilor şi îi va împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă
occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii
întreprinzătorilor în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de
tranziţie. Apare în aceste condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător
bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu economie de piaţă. Autori din
diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării supuse
cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-
social, politic, juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent de
spaţiul geografic şi economic, există un set de caracteristici comune ale
întreprinzătorilor. Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat
că acesta se individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin
următoarele elemente: – o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei
în afaceri; – preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit
imediat (comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen
lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;
– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al
economiilor personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;
– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra
pentru propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;
– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt
factori de bază ai succesului în afaceri;
– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii
manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau
inconştient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice
mecanismului economic centralizat.
Referitor la virtuţile întreprinzătorilor români, este interesant de menţionat analiza
statistică referitoare la ratele de întreprinzător ale grupelor de emigranţi în SUA, cercetare
publicată de revista Inc. în 1989. Conform acestui studiu, grupul de emigranţi români ocupă
poziţia a treia, înaintea întreprinzătorilor de alte naţionalităţi ale căror calităţi de întreprinzător
sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci şi armeni. Ratele de întreprinzător se calculează ca
număr de întreprinzători la o mie de locuitori de naţionalitatea respectivă. Rata de
întreprinzător medie la nivelul SUA este de 48,9‰.

50
 Aceasta demonstrează că există un set de calităţi native ale întreprinzătorilor români
care se manifestă indiferent de spaţiul economic în care aceştia acţionează.
CAPITOLUL 7 CREAREA ŞI LANSAREA NOILOR ÎNTREPRINDERI

7.1. Motivaţia creării unei noi întreprinderi

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de

McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează
procesul de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, drumul spre succes
sau spre eşec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător
pentru explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în
consecinţă, la motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3
grupe:
a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana
întreprinzătorului
(factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul
a lucrat. Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii
(natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de
organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care
conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi
întreprinderi (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor
servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.). Într-o economie de
tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele particularităţi. În primul rând, se
disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali. Acţiunea lor se
concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul, în
sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să
accepte incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel
sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de
insatisfacţie în muncă, perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii,
inclusiv a forţei de muncă, constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de
întreprinzător. Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana
întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de
întreprinzător. În ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de

51
 întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate s-a redus până la niveluri
nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o
influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul
rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale
care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept
motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care
forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului,
salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este
constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu
loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la
obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării
unei întreprinderi mici şi mijlocii:
– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi
nu pentru salariu;
– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;
– dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;
– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;
– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul
şi regulile unei
organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de
subordonaţi;
– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă
standardizată;
– dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea
activităţilor de rutină;
– aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat,
referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;
– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui
hobby;
– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;
– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a
investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii
avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile.

52
 În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de
evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor
dezavantaje care pot să apară:
– permanenta asumare a responsabilităţii;
– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al
întreprinderii;
– lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei
organizaţii puternice;
– o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea
propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei
întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de
întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare
şi la un sentiment de singurătate;
– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă
afacerea eşuează.
În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe
ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a
cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se
caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un
fenomen care apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de
multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind
îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea
pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente
importante în economiile de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa
negativ investiţiile şi
acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.
Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:
a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;
b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot
stabili mai dificil relaţii de afaceri;
c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;
d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât
poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.

53
 În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în
condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.
Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de
tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri
financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit
domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că
întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de
întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea
întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.
În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică şi mijlocie
în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia
trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în
acest scop, pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. Perioada de tranziţie la economia de
piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu
lipsei de motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru
favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii
de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii
trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de
necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

7.2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei în
practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi
întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising. O clară
distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja existente. Noile
firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai
ales în una de tranziţie în care întreprinderile mari domină piaţa, iar capitalul privat se află la
început de
drum. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de
concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul
din factorii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi
întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când
piaţa oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung).
Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţionarea activităţii

54
firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de
producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar,
întreprinderea va ieşi de pe piaţă. Aceasta ca un proces dinamic ce asigură, conform viziunii
lui Schumpeter, “fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi
produse şi servicii care vor înlocui tradiţiile trecutului. Crearea unei întreprinderi mici şi
mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie, de căutare a pieţelor de
aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător. În
viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esenţiale:
a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;
b) întreprinzătorul sau echipa;
c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.
Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor tipuri de idei
(Longenecker şi Moore, 1991):
– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există
pe piaţa
respectivă, dar există pe alte pieţe;
– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou
produs sau serviciu;
– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea
unei activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite.
Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei
evaluări. Această evaluare se desfăşoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de
resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie
să estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi
estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de
evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea
vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor
determina volumul producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp,
determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune.
Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de
clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în
cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matricea produs-piaţă (figura 1).

nou

55
 1 4
Piaţă
existentă 2 3

nou existent
Produs/Serviciu
Figura nr. 1
Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii
produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:
1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Întreprinderea se va confrunta cu
cea mai dificilă
şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou
produs sau serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă,
intervenind necesitatea dezvoltării produsului.
3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este
des întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei
puternice concurenţe;
4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de
întreprinderi mici şi mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru
care piaţa românească este o piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a
pieţelor. În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării
produselor, deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de
noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în
cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de
risc. Problema principală se referă la faptul că nu există date iniţiale. Chiar
cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, pot prezenta
mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De
asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar,
în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit.
Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de
marketing. În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod
normal, există unele date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele
vestice pieţele economiilor de tranziţie se constituie în pieţe noi, existând o
apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În

56
 acest caz, pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele
existente care prezintă unele caracteristici comune cu piaţa românească. De
exemplu, în cazul unor produse sau servicii prezente deja pe pieţele unor economii
de tranziţie, care urmează să fie lansate pe piaţa românească. În ciuda dificultăţilor,
fiecare întreprindere mică şi mijlocie trebuie să-şi estimeze vânzările pe care le
poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine aici
determinarea cerinţelor de inputuri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor
procesului de transformare a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor
agrava structura costului. Plecând de la aceste informaţii vom stabili necesarul de
capital, pragul de rentabilitate, vom estima încasările şi fluxul de numerar,
elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor
întreprinderii. Gibb şi Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării
unei afaceri: a) dobândirea motivaţiei;
b) identificarea ideii;
c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pieţei
pentru a stabili
dacă este cazul unei oportunităţi reale;
d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea
surselor de
obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;
e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri,
negocierea capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de
întreprindere şi înregistrarea acesteia;
f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea
sistemului
întreprindere, stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.
Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare şi lansare cu
succes a unei noi întreprinderi sunt (figura 2):
a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;
c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;
d) motivaţia bine fundamentată;
e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

57
 Ideea de Calificarea,
afacere Comportamente cunoştinţele şi
experienţa
le de bază ale
întreprinzătorului
creării
Existenţa întreprinderii
resurselor Motivaţia
întreprinzătorului

Mediul extern favorabil

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului

extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi
este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de
întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată;
accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a
clienţilor; existenţa unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a
spaţiilor; existenţa unei bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea
importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor
de asistenţă.
În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare
(lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin
dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează,
să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători,
decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în
cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul
rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o
afacere. După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează
identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii,
realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul
corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale
organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern. În procesul de creare a unei noi
întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu
atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două
elemente :
– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al

58
fiecăruia;
– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme
manageriale. De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei,
în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca
acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice,
juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în
contractul de asociere.

59
 CAPITOLUL 8 DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII MICI ŞI MIJLOCII.
MODELE DE CREŞTERE

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a creşterii întreprinderilor
mici şi mijlocii:
a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii
întreprinzătorului
asupra creşterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale şi viziunea strategică a acestuia;
b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici şi
mijlocii se
dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurge întreprinderea în procesul de creştere;
c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a
importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii;
d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea
întreprinderii.
Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.
Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului,
performanţele întreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie să includă nu
numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentale ale întreprinzătorului deoarece tipuri
diferite de comportament de întreprinzător şi caracteristici sunt necesare în medii distincte
pentru a realiza creşterea în funcţie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi
complexitate al pieţei. Astfel, caracteristicile mediului de tranziţie cer un anumit
comportament al întreprinzătorului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu
permanente dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de conflict, ca rezultat al caracterului
dificil al mediului extern. Discuţii intense se poartă în cazul determinării trăsăturilor esenţiale
ale întreprinzătorului care pot asigura creşterea întreprinderii. Unii autori afirmă că nevoia de
realizare este esenţială, alţii că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări
au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educaţiei
întreprinzătorilor în asigurarea creşterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat că există o
relaţie între nivelul educaţional şi creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii, în sensul că un
bun nivel educaţional al întreprinzătorilor poate stimula direct creşterea în timp ce altele au
arătat că nu există nici o legătură. Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi
criticate pentru că ignoră capacitatea indivizilor de învăţa şi a se schimba în timp. E dificil să
legi fenomenul de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii de un singur factor, trebuind

60
elaborate modele de analiză care să includă şi alte trăsături ale întreprinzătorului. Chiar şi în
aceste condiţii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile întreprinzătorului care pot doar
ajuta creşterea, deoarece dezvoltarea întreprinderilor este un proces complex în care
întreprinzătorul este numai un factor. Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt
cele mai des întâlnite, oferind perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere
în cadrul sectorului mic şi mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia
o nouă întreprindere va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei sale şi că etapa la
care se află o întreprindere la un moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferenţiere a
acesteia faţă de alte întreprinderi. Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că
întreprinderile se confruntă cu probleme comune în aceleaşi etape de creştere.
Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că creşterea
firmei poate fi analizată în funcţie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de
performanţă şi maximum de eficienţă, folosind elementele planificării operaţionale strategice
şi controlul, mai ales în latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că
întreprinderile în care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă
o mai mare disponibilitate pentru creştere. În condiţiile în care întreprinderile se confruntă şi
cu alte tipuri de constrângeri în afara
celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la
creştere în condiţiile în care nu sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să
cuantifice influenţa factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se
confruntă cu dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

8.2. Tipuri de modele de creştere

Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creşterii întreprinderii, Lorrain şi Dussault
(1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcţie de numărul de etape propuse.
Aceste modele de creştere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în
cadrul unei anumite etape. Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă
simple construcţii teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică.
Miller şi Friesen (1984) au studiat diversele modele de creştere a întreprinderii,
identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:
1. naşterea – realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;
2. creşterea – exploatarea oportunităţilor pieţei;
3. maturitatea – coordonarea structurilor şi activităţilor care au crescut rapid;
4. revitalizarea, renaşterea – adaptarea la un mediu mai complex;

61
5. declinul, stagnarea.
Greiner (1972) propune un model de evoluţie în care întreprinderea trece prin cinci
etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie de vânzări şi de
numărul de angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de la faza anterioară şi apoi
printr-o criză care precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluţie se caracterizează
printr-un anumit stil managerial şi fiecare perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de
management cu care se confruntă întreprinderea (figura 1).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

mare 5) Alte forme
de crize.
4) Criză de
rutină
3) Criză de
control 5) Creştere
Mărimea 2) Criză de 4) Creştere prin prin
autonomie 3) Creştere prin coordonare colaborare
întreprinderii 1) Criză de delegare
conducere
Figura nr. 1

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se compune

din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura 2):
1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;
2. dezvoltare: planificator – organizator;
3. creştere: de dezvoltare – implementare;
4. maturitate: administrator – operator;
5. declin: succesor – reorganizator.
Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esenţială pentru
supravieţuirea şi creşterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul
de viaţă va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu
eşecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

62
 Ciclu de
viaţă

Iniţiere Dezvoltar Creştere Maturitate Declin Rol managerial

Figura nr. 2
Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă că o
nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi întreprinderile pot
supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori,
ele parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existenţă proprietarului, nu mai
cresc, nemaiexistând motivaţia necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade
statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei
precedente. O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători
au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei
oportunităţilor pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai redusă
pentru creşterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferenţele dintre
modelul cultural francez şi cel american. De multe ori, întreprinzătorii consideră că
întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici şi
mijlocii se caracterizează printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea
pierderii controlului total al întreprinderii în condiţiile creşterii determinată de apelarea la
managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. În
acelaşi timp, creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de
întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile antreprenoriale ale
întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate oferi o
explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele de
creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte impactul
fiecărei etape asupra întreprinderii. Unele din modelele de creştere existente în literatura de
specialitate analizează creşterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni,
factorii externi întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea
are şi o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata cu
schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi cu schimbările propriului sistem de
valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente în literatura de

63
specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute şi pertinente modele elaborat de
Churchill şi Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici şi mijlocii din economia
românească şi din unele economii de piaţă, problematica complexă a creşterii întreprinderii
poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):
I. Lansarea întreprinderii;
II. Supravieţuirea;
III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menţinere; consolidare – pregătirea
creşterii;
IV. Creşterea;
V. Maturitatea.

Etape
I II III IV V
Mare

Mărime

Mică
Nouă Matură
Vârsta organizaţiei
Figura nr. 3
Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere,
întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi crizele care
apar
în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată dacă există un
comportament managerial activ, dominant faţă de cel pasiv.1 Forma graficului şi viteza cu
care firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în funcţie de diverşi
factori interni şi externi.

1 Prin comportament managerial activ înţelegem acel comportament prin care managerul încearcă să preîntâmpine
influenţele negative ale mediului intern şi extern. Prin comportament managerial pasiv înţelegem acel comportament prin
care managerul acţionează după ce influenţele mediului intern şi extern se fac simţite.

64
 Etapa I – Lansarea întreprinderii
În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări eficiente a
factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea acestuia pe piaţă şi
formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii fundamentale
pentru crearea unei întreprinderi viabile.
În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse financiare din
această etapă. În condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ mici, de
regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de întreprinzători şi familie, existând o
continuă presiune pentru investiţii în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiţii fluxul de
numerar este negativ. Întreprinzătorul dispune de o piaţă şi canale limitate de distribuţie,
oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.
Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al
întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile în care nu sunt
atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar
dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze
întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului datorită presiunilor
pe care afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare sau a faptului că acesta
consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au
rămas pe piaţă în această etapă vor trece la următoarea etapă.
Etapa a II-a - Supravieţuirea
Prin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate funcţiona, afacerea
fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi
cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de
rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a
finanţa creşterea până la dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp
în cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele întreprinderi pot să
rămână mult timp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în condiţiile în
care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.
În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia unei creşteri
accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creştere a firmei
poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanţare, existând chiar riscul
înregistrării eşecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr
limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al
întreprinderii este supravieţuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

65
 Etapa a III-a - Consolidarea
Întreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de acţiune,
adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să
consolideze realizările menţinând întreprinderea stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie
este dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport
pentru întreprinzător. Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:
a. Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime suficientă şi o
poziţie bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest
stadiu, asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi
ameninţă actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric,
este posibil ca întreprinderea să fi crescut suficient de mult încât să necesite manageri
profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile întreprinzătorului. Potenţialul
managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct influenţate de obiectivele
întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la consolidarea şi menţinerea
întreprinderii. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care
creşterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piaţa, prin limitele sale, nu permite
creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu un mic potenţial de creştere, a
unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea pentru această alternativă poate fi consecinţa
sistemului de valori ale întreprinzătorului (cauze subiective) sau a condiţiilor de pe
piaţă (cauze obiective).
b. Consolidarea – pregătirea creşterii
Întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar, în
acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar
profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare
măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului.
Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor
susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale care,
împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia fundamentării
viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această etapă succesul nu este obţinut,
întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menţinerea creşterii. Dacă nici în această
etapă nu se obţin rezultate viabile, întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere
pentru a evita falimentul.

66
 Etapa a IV-a  Creşterea
Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput procesul de
creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi cum să fie finanţat acest
proces. Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:
– delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să
conducă la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă
dificilă în condiţiile în care întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;
– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce
necesită o creştere a necesarului de resurse financiare.
Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa unei
competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai
complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.
Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece
creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii produselor este posibil să
devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile
clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de
încercarea de a creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza
omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecinţă,
întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai
grave, în etapa a doua sau chiar dispariţia ei.
Etapa a V-a - Maturitatea
Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate să crească
şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la consolidarea şi controlul
realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea avantajelor de care se bucură mica
întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa birocraţiei etc.), în condiţiile în care e
posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe
pe care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management care au
acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende
întreprinzătorului şi celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el
lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de
întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistenţa
inovaţiei, ea se va manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot
desprinde opt factori cheie care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi
alţi patru legaţi de întreprinzători.

67
 Factori care privesc întreprinderea:
a) resurse financiare - proprii şi atrase;
b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele
manageriale;
c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale,
de planificare
şi control;
d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii,
tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factori care privesc întreprinzătorul:
a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi
importante
ca marketingul, producţia, desfacerea;
b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre
obiectivele personale şi
cele care privesc întreprinderea;
c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega
responsabilitatea şi
de a conduce;
d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul
obiectivelor sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.
E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate etapele de
mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor
putând prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi. Modelul nu
constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument pentru analiza situaţiei
întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum şi a strategiilor adecvate în
cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor în întreprinderile mici şi
mijlocii.
CAPITOLUL 9 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR
MICI ŞI MIJLOCII

9.1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

Problematica managementului întreprinderilor mici şi mijlocii constituie tema de cel

mai mare interes pentru practica în acest domeniu.
Ca un posibil punct de plecare în evaluarea importanţei acordate acestei teme, putem
releva rezultatele studiilor întreprinse în mai multe ţări cu economie de piaţă sau cu economie

68
de tranziţie, conform cărora cauza principală a eşecurilor intervenite în activitatea
întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunzătoare. În ţările
dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele eşecurilor în afaceri. Ponderea
acordată managementului necorespunzător drept cauză a eşecului pentru întreprinderea mică
şi mijlocie scade în cazul economiilor în tranziţie datorită faptului că aceasta se confruntă şi cu
alte tipuri de constrângeri importante (lipsa de spaţiu, de resurse financiare şi materiale etc.),
în afara celei manageriale. Toate categoriile de restricţii, care vizează activitatea acestui tip de
întreprindere în economiile de tranziţie, sunt mai numeroase cu excepţia celei concurenţiale.
Ca o concluzie, din aceste constrângeri, abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante
bariere de intrare pe piaţă, supravieţuire şi creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Problema este cu atât mai stringentă pentru acest tip de întreprindere cu cât greşelile
manageriale pot avea un impact mai semnificativ decât în cazul întreprinderilor mari tocmai
din cauza caracteristicilor întreprinderilor mici şi mijlocii (limitele resurselor de care dispun,
poziţia pe piaţă etc.). Deciziile necorespunzătoare au de multe ori un accentuat efect negativ
datorită vulnerabilităţii acestui tip de întreprindere, mai ales în etapele de început ale ciclului
de viaţă. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de întreprindere,
constituie condiţia esenţială a creării şi dezvoltării ei cu succes. În condiţiile în care
managementul este mai puţin profesionist, întreprinderea poate supravieţui, dar apar serioase
restricţii în calea creşterii ei. S-a considerat o lungă perioadă de timp, în mod simplist, că
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să utilizeze aceleaşi principii manageriale ca
întreprinderile mari, dar pe o scară mai redusă, deoarece ele sunt comparabile cu
întreprinderile mari, doar că au cifre de afaceri mai mici, mai puţine active şi personal. În
consecinţă, o parte a literaturii economice referitoare la întreprinderile mici şi mijlocii nu
insistă asupra particularităţilor managementului acestui tip de întreprindere, ci prezintă doar
elemente de management general.
9.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii
În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi
mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune,
organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă
mai multe particularităţi din care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor,
care le distinge de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui management special.
La o analiză a particularităţilor acestui tip de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura
problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de management
folosite, la măsura în care sunt aplicate.

69
 Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii
întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care
accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul
informaţional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi
tehnicilor de management). Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile
mici şi mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În
condiţiile în care acum câteva decenii se considera că principiile managementului sunt
destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la
afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii
întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest
sector.
Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot
reliefa principiile care stau la baza acestuia.
Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă
de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia
noastră în următoarele aspecte:
a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul
atribuţiilor
manageriale;
b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii
guvernamentale, ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);
d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi
a folosirii
tehnicilor şi metodelor de management;
e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale
şi absenţa de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane,
marketingului, finanţelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;
f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;
g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul
grupurilor de
muncă, cu managementul întreprinderii;
h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;

70
 i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor
managementului
timpului;
j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare,
datorită
suprapunerii proprietăţii cu managementul;
k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai
mari care se
caracterizează prin birocraţie;
l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;
m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură
influenţa
personalităţii întreprinzătorului;
n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât
în cazul celor
mari;
o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.

9.3. Factorii de influenţă ai stilului managerial în întreprinderile mici şi mijlocii

9.3.1. Profilul întreprinzătorului

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în
disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa
întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii
sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are
drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de
întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii
întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi
creează resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele
existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără nici o
altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă
întreprindere.
În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de
muncă care prezintă următoarele caracteristici:

71
 – independent;
– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;
– inovativ-creator;
– generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale asigurate
de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde
mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea unei întreprinderi mici şi
mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta
propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune
de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric
al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform căruia
activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul trebuind să
acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică şi un
anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar,
activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului
antreprenorial se referă
la :
1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei,
existând puţin timp pentru familie, prieteni;
2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;
3. probleme cu personalul şi clienţii;
4. asumarea permanentă a responsabilităţii;
5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este
considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi
menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:
1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta
libertatea şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege
autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.
2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care
sunt privite ca intervenţii externe nedorite.

72
 Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei
personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile
întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât
să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi
cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale,
asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.
Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele manageriale trecute
vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al
întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii.
În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât
educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piaţă cât şi a celor
de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri
de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera
de întreprinzător.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor
de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de
concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi
economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile
întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial
care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care acţionează
precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora.
Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a
asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu
creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind
necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge
creativitatea, talentul întrun anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate,
empatia, perseverenţa şi imaginaţia.
Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul - manager de succes de categoriile de
administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de 2 criterii (figura 1) :
1. deprinderile manageriale;
2. creativitate şi inovaţie.

73
 Creativit ate şi
motivaţie
Inventator Întreprinzător
– manager

Iniţiator Administrator
– manager

Deprinderi manageriale
Figura nr. 1

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe

manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda
creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli
iniţiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente.
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii
optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9.3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea

O analiză mai detaliată necesită studierea impactului caracteristicilor mediului asupra

stilurilor manageriale şi a structurilor organizatorice. În acest scop, trebuie să analizăm
structura organizatorică organică în comparaţie cu cea mecanicistă. Structura organizatorică
organică se caracterizează prin:
1. Canalele de comunicaţii sunt deschise, existând un flux liber de informaţii în cadrul
organizaţiei;
2. Comportamentul managerial poate varia liber în funcţie de condiţiile mediului
intern
şi extern;
3. Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară pe baza folosirii tuturor resurselor
umane
ale întreprinderii. Participarea şi consensul grupului sunt folosite în mod frecvent;
4. Controlul, în general, este informal, punându-se accentul pe cooperare;
5. Postul se caracterizează printr-o mare flexibilitate, fiind creat în funcţie de cerinţele
situaţiei şi de caracteristicile persoanei care-l ocupă;
6. Organizaţia se adaptează rapid în funcţie de schimbările care intervin în mediul
intern

74
şi extern. În opoziţie, structura organizatorică mecanicistă prezintă următoarele caracteristici
principale:
1. canalele de comunicaţii sunt înalt structurate, cu un flux restrâns de informaţii;
2. comportamentul managerial folosit trebuie să fie uniform şi cu restricţii;
3. procesul de luare a deciziilor se bazează în mod fundamental pe poziţia
ierarhică, managerii luând decizii printr-o minimă consultare şi implicare a
subordonaţilor;
4. controlul frecvent folosit se realizează printr-un sistem sofisticat de
norme;
5. există o rigiditate în formularea posturilor, fiind necesar ca lucrătorii să
se adapteze la acestea şi nu invers;
6. organizaţia este refractară la adaptare chiar în condiţiile în care intervin
schimbări evidente în mediul de afaceri. Cercetările şi experienţa în domeniul
managementului au demonstrat că impactul creşterii ostilităţii mediului se manifestă în
direcţia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de întreprinzător şi a unei structuri
organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesită adesea acţiuni
rapide din partea organizaţiei. Cercetările arătă că într-un mediu dificil întreprinderile
care obţin performanţe mai mari au o structură organică şi folosesc un stil managerial
de întreprinzător. Contrar, activitatea întreprinderii în cadrul unui mediu mai stabil este
adesea însoţită de o structură organizatorică mecanicistă şi de un stil managerial
conservator. În condiţiile tranziţiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul
dificil cu unele elemente de ostilitate şi turbulenţă. De aceea întreprinderile trebuie să
adopte o
structură organizatorică organică şi să utilizeze un stil managerial adecvat, acela de
întreprinzător. Putem, aşadar, defini un stil managerial caracteristic întreprinderilor mici şi
mijlocii, dar care poate fi adoptat în toate organizaţiile, indiferent de mărimea lor. Considerăm
că definirea acestui stil managerial trebuie să depăşească abordările simpliste existente în
literatura de specialitate şi propunem o definire largă, complexă a acestuia. Un stil managerial
modern de întreprinzător trebuie să se caracterizeze printr-o mare flexibilitate şi creativitate în
funcţie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al întreprinderii, prin potenţarea
folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, în vederea fructificării cu maxim
de rezultate a oportunităţilor pieţei. Acest stil este fundamental opus stilului conservator.
Acolo unde întreprinzătorul doreşte schimbarea şi o consideră posibil de realizat,
conservatorul nu o doreşte şi nici nu vede posibilitatea realizării ei. Prin adoptarea stilului

75
managerial de întreprinzător, întreprinderile mici şi mijlocii îşi pot păstra atuurile din primele
faze ale existenţei lor, continuând să aibă un comportament antreprenorial. De asemenea, în
cazul întreprinderilor mari folosirea aceluiaşi stil le poate aduce importante avantaje
manageriale, întreprinderea îndepărtându-se corespunzător de birocraţia caracteristică
acestora.
Aplicarea acestui stil managerial şi a structurii organizatorice organice necesită
iniţierea pe o bază permanentă a următoarelor acţiuni din partea managementului
întreprinderii:
1. Diagnosticarea mediului în care acţionează întreprinderea prin
determinarea ameninţărilor şi oportunităţilor acestuia, a gradului de risc pe care îl
prezintă.
2. Diagnosticarea întreprinderii, determinându-se care este stilul
managerial şi în ce măsură acesta este de întreprinzător. De asemenea, trebuie
identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru
conturarea acestor elemente este necesară studierea comportamentului firmei.
3. Acţiunea corectivă asupra stilului şi structurii organizatorice.
Atunci când există divergenţe între mediu şi întreprindere, vor fi întreprinse schimbări.
Pentru aceasta trebuie avute în vedere trei elemente care influenţează direct stilul managerial
de întreprinzător (Slevin şi Covin, 1990):
a. asumarea riscului, adică angajarea în proiecte care presupun un risc mai
mare, dar
şanse de profit corespunzător mai mari;
b. o permanentă înclinaţie spre acţiune ceea ce conferă întreprinderii o
mare flexibilitate şi mobilitate;
c. inovaţia, adică dorinţa de a pune un accent deosebit pe noile produse şi
servicii, noi metode manageriale etc.

9.3.3. Etapa modelului de creştere în care se află întreprinderea

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie
adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii
(Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în
funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul doi (creare, supravieţuire,
consolidare, creştere şi maturitate).
a. Managementul în etapa de lansare a întreprinderii

76
 Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind
căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea
şi experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu,
dacă are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al
doilea rând pe vânzări). Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente.
Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o
bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea
personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul
principal de motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic,
inclusiv în relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.
Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma
creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux
de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este
negativ. Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat
stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri,
încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de
dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă,
expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a
costurilor şi de conducere a fluxului de numerar. În funcţie de mărimea întreprinderii care este
lansată şi de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de
minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o
dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze locul de
muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii şi perspectivele
de profit şi creştere. La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate,
întreprinzătorul nuşi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi
grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul în faza de supravieţuire

Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care
intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o
nouă abordare managerială. În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de
produse şi servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De
exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri,
intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând

77
treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător. Există în
această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul întreprinderii.
Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea stilului
managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în
care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate.
Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape, conturându-şi o
viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură organizatorică.
c. Managementul în faza de consolidare
Prezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător: consolidare-
menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.
În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială se referă la
consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderilor. În funcţie de
creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care
urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului
în schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru
un timp mai lung. În etapa de consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul
formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi
pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale cât şi a celor financiare,
intervenind creşterea
timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţii manageriale, accentuarea
descentralizării şi a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă,
trebuind
să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce
presupune necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de
management. Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea
mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător,
astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea
managementului profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.
d. Managementul în faza de creştere
Cauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la
noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără
nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele
slabe
obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

78
 Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză
culturală în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un
comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să
sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări
în întreprindere:
– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa
activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de
autoritate;
– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;
– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură
organizatorică formală. Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de
management. Apare astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care
îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest
nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea
întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie
dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii
rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare,
matură.
Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari,
vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că
propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist
de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în
calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă
spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a
întreprinzătorului, el atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de
creştere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate
numărul acestora este
în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi
manageriale.
În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori
creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:
a. oportunitatea de creştere a întreprinderii;
b. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a
întreprinderii,

79
influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspiraţii);
c. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea structuri
manageriale;
d. dobândirea resurselor necesare creşterii.
Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor
întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.
Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform căreia
creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor.
Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească
mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o
întreagă serie de crize:
– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară;
– criza managerială;
– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.
În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a ameninţării sau
chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz
contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului
creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a
fluxului de numerar şi a necesarului de capital.
Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen
scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o
viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi
în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o
strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.
În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor
profesionişti, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În
literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii
pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că
numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de
abilităţile întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:
1. Abilităţile întreprinzătorului:
a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de
conducere va fi mai mare.
b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât această cerinţă

80
este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.
c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât
norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.
d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât
folosirea
delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.
2. Capacitatea subordonaţilor
a) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii
angajaţi necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă,
cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai
mică.
b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă
faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma
de conducere va fi mai mare.
3. Situaţia concretă:
a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de
angajaţi care pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare
interacţiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât
numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.
b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi
aplicate, permit
mărirea normei de conducere.
c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare,
cu atât norma
ierarhică este mai mică.
d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea
lor. Cu cât
numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.
Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării
manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de
management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii
managerilor profesionişti de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa
poziţiile de autoritate deţinute de întreprinzători. Pentru realizarea cu succes a creşterii
întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele şi practicile
întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des

81
întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi
consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din economia de
tranziţie. Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor
de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe
contabile şi atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru
multe întreprinderi mici şi mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare
numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante
de acţiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.
e. Etapa de maturitate
În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de
întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată
de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a
oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei
înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice
superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele
manifestări birocratice. Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme
de control, prin
desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil.
Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea
întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse
financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică,
crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe
elemente de management strategic. În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra
managementului întreprinderii se poate sintetiza astfel:

Elemente manageriale Consolidare/creştere Maturitatea

Lansare/
supravieţuire

1. Rolul managerului Întreprinzător Administrator/ Administrator/

Supervizor
Integrator
2. Structura organizaţională Informală Funcţională
Formală/
birocratică

82
 Puternice Puternice/Medii Slabe
3. Acţiuni manageriale
orientate spre dezvoltare

4. Acţiuni manageriale Medii Medii/Puternice Slabe

orientate spre relaţii umane şi

schimbare

5. Acţiuni manageriale Slabe Medii Puternice

orientate spre îndeplinirea

sarcinilor
Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În
celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar
contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

9.3.4. Calitatea salariaţilor şi a colaboratorilor

În general, nu trebuie asociaţi un manager şi un întreprinzător cu un singur stil
managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat.
Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea în raport cu
manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme stilul autocrat şi cel democrat.
Stilul autocrat
Există o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc să fie
conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este
stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o
educaţie severă, un mediu familial dificil precum şi cei care au avut superiori autocraţi în
activităţile trecute. Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume responsabilitatea, trebuind să li se
explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru. Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată.
În condiţiile în care nu este justificată de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în
creşterea conflictelor interne din cadrul organizaţiei, diminuarea iniţiativei personale, scăderea
performanţei în muncă. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil este des întâlnit.
Întreprinzătorii nu concep împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile în care
întreprinderea va creşte, vor căuta să păstreze managementul unipersonal.
Stilul democrat
Acesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz
întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale distincte şi că,
prin metode adecvate se poate obţine creşterea participării lor în cadrul întreprinderii. Pentru

83
aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informaţii continue asupra stării organizaţiei şi a
schimbărilor intenţionate. Stilul managerial se deplasează de la sistemul clasic de control
bazat pe recompense şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de angajat.
Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate
elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condiţiile recunoaşterii
necesităţii schimbării, practicile şi comportamentele existente de mai mult timp la nivelul
întreprinzătorului şi al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să considerăm cazul
unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil managerial autocrat.
Subordonaţii se dezvoltă întrun mediu în care acceptă şi chiar consideră normal controlul
direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii. Odată cu creşterea firmei şi
apariţia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajaţi să schimbe structurile de
dependenţă totală faţă de manageri şi, în acelaşi timp, să realizeze o implicare şi o
responsabilitate mai mari.
CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

10.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi

mijlocii
Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil deşi tratarea
completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia
sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama
fundamentală de relaţii cu mediul.
Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul
strategic necesită un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că
întreprinderile mici şi mijlocii îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.
Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei
conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în
economiile de piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de
întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns
că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a
întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în
cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa

84
derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În
consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de
deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa
resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor. Absenţa strategiilor se
poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:
– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;
– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;
– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul
întreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se
suficient oportunităţile interne şi externe;
– lipsa de fundamentare a obiectivelor;
– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;
– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de
înţelegerea parţială a conceptului afacerii respective.

Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate,

managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie.
Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol
activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte
slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor,
luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor
cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:
– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză
riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;
– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;
– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;
– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor
firmei cât şi din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;
– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a
întreprinzătorului.
Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe
caracteristici:

85
 1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii
“intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi
dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta,
1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului
referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat;
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor
personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o
similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii
întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a
întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând
destul de compactă şi neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale.
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi
resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie
o constrângere care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste,
realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile
mediului intern şi extern.
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea
managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor,
nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii
procesului de realizare şi aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare
în acest scop.
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi
datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi
capabil să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor
mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la
caracteristicile mediului.
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici
şi mijlocii, conduce la tendinţa de specializare a acestora.
Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de
viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind
informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a

86
creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor
funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să
concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu
determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu
dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie
să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului
influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi
aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi
mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul
mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul
strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de
cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea
unui anumit profil strategic al întreprinderii. Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în
procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament
al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de
consolidare-menţinere sau creştere. Motivaţia întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie
pe care o va adopta. Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele
întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora dintre
caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism şi încredere în forţele
proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării
unei creşteri prea accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii. Starea de
indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului
şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri şi
instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenţei acestui
fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute de întreprinzător
pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de
multe ori necorespunzătoare.
În consecinţă, pot apare următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:
– când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei;
– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial
cerut de strategie şi nu doreşte să înveţe noi deprinderi şi comportamente;

87
 – când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de
putere în organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în
întreprindere şi asupra controlului resurselor;
– când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare.
Această rezistenţă la introducerea strategiei apare nu numai la întreprinzători, ci şi la
subordonaţi datorită inerţiei acestora faţă de schimbare. Modul în care întreprinderea va
reacţiona la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o
agenţie de consultanţă, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de
cunoştinţe şi experienţă managerială a acestuia, precum şi de flexibilitatea personalului.
În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în
structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile
aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între
acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc
la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu.
Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor
schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În
condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea
schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la
reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu. Putem astfel concepe etapele
schimbării strategiei în condiţiile unui comportament pasiv faţă de modificările mediului
(figura 1).

88
 Etapa 1 Concordanţa mediu-strategie-structură

Etapa 2 Intervin schimbări în mediul intern şi extern

Etapa 3 Inerţie în schimbarea relaţiilormediu-strategie-structură

Etapa 4 -strategie-structură
Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu

Etapa 5 Recunoaşterea necesităţii schimbărilor

Etapa 6 -strategie-structură
Reproiectarea relaţiilor mediu

Figura nr. 1

Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice,

întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa
şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea
strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei
reajustări strategice. În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de mediu
care au intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o
strategie, vor interveni schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora,
întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de
acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de
structură şi procese şi, în final, o nouă schimbare de mediu.
Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă de
modificările mediului se poate reprezenta astfel:

Schimbarea Trecerea la o Schimbarea Trecerea la o

Introducerea structurii şi nouă etapă Adaptarea structurii şi nouă etapă strategiei
proceselor Crearea unui strategiei proceselor Crearea unui nou
mediu mediu nou

Figura nr. 2

89
 Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind
astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern.
Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii
întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin şi Slevin,
1989). Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor de tranziţie, ridică
mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi
mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se
confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra
activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de
tranziţie, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în
condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)
cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea
strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe
mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu
atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg,
1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens. Tratarea acestui subiect necesită
relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile
noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu entuziasmul începutului. Pe măsura
existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii
productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a birocraţiei, care pot atenua comportamentul
strategic, ne mai existând motivaţia începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele
creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului,
poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună. Managementul competent al întreprinderii, de la
o etapă a ciclului de viaţă la alta, va îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei
strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces
de învăţare, explicat prin curba de învăţare. În concepţia lui Argyris (1977), procesul de
învăţare organizaţională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare
sunt atât interne (perfecţionarea proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest
proces are un impact direct asupra perfecţionărilor managementului strategic.

10.2. Tipuri de strategii în întreprinderile mici şi mijlocii

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în
majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:
A. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere:
1. strategia în etapa de lansare;

90
 2. strategia în etapa de supravieţuire;
3. strategia în etapa de consolidare;
4. strategia în etapa de creştere;
5. strategia în etapa de maturitate
B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:
1. strategia costurilor joase;
2. strategia de concentrare (specializare);
3. strategia de diferenţiere.
C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă:
1. strategii de expansiune;
2. strategii de diversificare.
D. În funcţie de particularităţile diversificării:
1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat. E. În funcţie de aria
geografică căreia i se adresează:
1. strategie locală;
2. strategie naţională şi internaţională. F.
În funcţie de mişcarea strategică de bază:

1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi;

2. strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;
3. strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică şi evoluţia
în mediul actual.
G. În funcţie de orizontul de timp:
1. strategia pe termen scurt;
2. strategia pe termen mediu; 3
strategia pe termen lung.
Deşi este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au mai
mari posibilităţi pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate
prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la
dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

91
 A. În funcţie de etapele modelului de creştere
Modelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite
etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de modelul de creştere propus în capitolul doi,
întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (tabelul 1):

Etape Etapele modelului descreştere

1. Strategii în etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe piaţă, în care de multe ori sunt
prezentate elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă, referitoare la noi
produse şi servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare. De regulă, în
această etapă întreprinzătorul are pregătite resurse pentru a susţine lansarea, de aceea rata de
eşec a întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În

92
perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec. Apar unele
restricţii, cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de
afacere nu e bine înţeles şi, în consecinţă, nu e corespunzător definit, care conduc la apariţia
unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea
calităţii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preţ
competitiv şi satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor.
Esenţială pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului de
activitate, a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influenţa
configuraţia întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a întreprinderii,
precum şi proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o
atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acţionează, a oportunităţilor şi ameninţărilor
care intervin.
2. Strategia în etapa de supravieţuire
Strategia de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când acestea
se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această strategie
apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are în
vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuind să
genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrându-se astfel
funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător. Astfel, întreprinderea probează
prin parcurgerea acestei etape că este pe deplin viabilă.
Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienţi şi a gamei de produse şi servicii.
Este posibil ca datorită creşterii necesarului de resurse financiare să fie acceptaţi noi parteneri,
ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor
schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategia de supravieţuire trebuie elaborată şi din
perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi a
schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.
3. Strategia în etapa de consolidare
Prezintă două variante, menţinerea profitului şi alocarea resurselor în vederea pregătirii
creşterii. Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute, punându-se o
bază solidă existenţei în continuare a întreprinderii.
În cadrul etapei de consolidare-menţinere principala strategie se referă la consolidarea
realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. Prin intermediul acestei
strategii se urmăreşte permanenta adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în
schimbare şi mai ales la presiunile concurenţiale. Printr-o corespunzătoare realizare şi aplicare

93
a acestei strategii, întreprinderea îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp
îndelungat. În etapa de consolidare-pregătire a creşterii, elementele cele mai importante au în
vedere dezvoltarea produselor şi a serviciilor, abordarea de noi pieţe, identificarea unor surse
de finanţare pentru creşterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu
consolidarea realizărilor obţinute anterior.

4. Strategia în etapa de creştere

Această strategie reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai complex
pentru întreprinderile mici. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este nevoia
de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i ameninţe
existenţa. În afară de aceasta, în direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale
întreprinzătorului, dorinţa de exploatare a oportunităţilor, a resurselor de care dispune etc.
Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în
exploatarea resurselor existente şi apelarea la resurse externe, creşterea nefiind neapărat
sinonimă cu eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii.
În procesul de creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în
continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen
scurt, şi exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce
prima variantă e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-şi limita în mod serios
creşterea sau chiar existenţa pe termen mediu şi lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei
concepţii de creştere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care îşi
propun creşterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul
strategic.
5. Strategia în etapa de maturitate
Această strategie trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea investiţiilor
făcute şi consolidarea creşterii realizate, cât şi căutarea unor noi oportunităţi de creştere,
paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi mijlocii
(flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraţiei).
Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea
ce trebuie subliniat în abordarea problematicii strategiilor se referă la marile dificultăţi
practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea unui număr foarte mare de
combinaţii între diverse strategii, rezultând astfel noi şi noi variante strategice. În plus,
strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică dependenţă între
ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă,

94
atât din punct de vedere tehnic cât şi practic. În acest sens, trebuie fundamentate condiţiile
care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rămâne
deschisă, putând constitui obiectul unui studiu post-doctoral. Strategia continuă să conţină
unele elemente referitoare la creştere, esenţială fiind păstrarea comportamentului de căutare şi
fructificare a oportunităţii. Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor, creşterea
productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor competitive. Întreprinderea dispune în etapa
de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase
Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare, o
mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se
bazează pe logica curbei de experienţă (fig. 3) conform căreia, pe măsura acumulării
experienţei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot
mai mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea capacităţii
de autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.
Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a
reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale concurenţilor. În acest fel ea
poate chiar să domine sectorul, impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă
şi făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. În consecinţă, întreprinderea poate reduce
atuurile competitive ale concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii
concurenţi.

Cost unitar

Preţ din echilibrul de

piaţă

Cost

Experienţă
Producţie cumulată
Figura nr. 3 – Curba de experienţă. (Oréal, 1993)
Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de
obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta necesitând un volum

95
important de producţie şi activităţi standardizate, există posibilităţi de aplicare a strategiei în
acest tip de întreprinderi, costul scăzut şi, în consecinţă, preţul putând fi un factor de penetrare
şi existenţă pe piaţă. Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute, deci accesul la
importante surse de capital, bune competenţe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de
producţie, sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate, sisteme performante
de aprovizionare şi distribuţie. În condiţiile în care întreprinderea se concentrează asupra
producţiei în mod prioritar, există pericolul de reducere a importanţei acordată marketingului,
de apariţie a unor condiţii de rigidizare privind standardizarea produselor şi a procesului de
producţie, care pot acţiona asupra reducerii flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor
mici şi mijlocii. Aplicarea strategiei necesită existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele,
piaţa rămânând un element esenţial. Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi
obiectivul de creştere în condiţiile în care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza de
maturitate a ciclului de viaţă sau când sectorul respectiv e foarte concurenţial. Alte probleme
se referă la faptul că şi concurenţa poate opta pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar
apariţia unui război al preţurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile
mici şi mijlocii nu vor putea face faţă concurenţei acestora. De asemenea, există o permanentă
evoluţie a tehnologiei care va necesita existenţa unor importante resurse financiare. Legat de
această strategie trebuie prezentată aşa numita strategie (low road strategy) artizanală.
Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forţei
de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un
cost scăzut. Opusă acesteia este strategia modernă (“high road strategy”). Prin aceasta
întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari
şi condiţii bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din
urmă strategie se potriveşte conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici şi mijlocii
moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.
2. Strategia de specializare (concentrare)
Prin această strategie întreprinderea îşi orientează eforturile spre un anumit segment de
piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienţi, zone geografice sau
combinaţii ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului
sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie
concurenţială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici şi
mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi
numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă.
Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care
prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o

96
întreprindere mare, în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective
de creştere. Prin această căutare a unei nişe strategice, întreprinderile mici şi mijlocii au
posibilitatea de a evita concurenţa frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra
unor elemente prin care şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns, specializare
pentru un produs, tip de piaţă etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din
această nişă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere.
Riscul există atunci când nişa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici şi
mijlocii iniţiind puternice strategii de creştere. În condiţiile creşterii rapide a pieţei poate să
apară concurenţa din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale şi
umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care
acestea din urmă le-au creat. În mod invers, nişa respectivă poate oferi întreprinderii mici
posibilităţi reduse de creştere, ea dovedindu-se o piaţă limitată.
Pentru a contracara concurenţa firmelor mari, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-
şi îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice. Alte riscuri
se referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi, la posibilitatea ca
segmentul vizat să-şi piardă importanţa, dispărând cererea, sau la acţiunile unor concurenţi
care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi mijlocie),
care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii.
3. Strategia de diferenţiere
Această strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele nevoi ale
clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o
formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor. Strategia
răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai completă,
care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.
Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii,
trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. Poate interveni
o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin
înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie
considerat în această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de
consumatori este el însuşi un element de diferenţiere. Pentru a aplica cu succes acest tip de
strategie, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiţie şi creativitate, să-
şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare şi de marketing pentru a fi capabile să se
adreseze permanent nevoilor pieţei, răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată
şi specifică. În general, strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să conţină ca un fir

97
roşu cel puţin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse şi
servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor, asigurându-şi astfel un important atu
competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori
de o cunoaştere aprofundată a unei pieţe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă
nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. Riscurile
strategiei se referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate
de clienţi sau că bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid, devenind tot mai puţin
importante pentru clienţi. Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menţionat modelul
lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de două principale
avantaje concurenţiale - costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de client şi
în funcţie de ţinta strategică - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Avantaj concurenţial

Specificitatea produsului Costul cel mai scăzut percepută de client

Ramura Diferenţierea Minimizarea

produsului costului

Ţinta
Concentrare (specializare)
strategică Un anumit

segment
Figura nr. 4 – Matricea alegerii strategice

C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea

produs/piaţă
Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenţierea unor noi
tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii.

Produs

existent nou

existentă
Expansiune Expansiune
(Penetrarea (Dezvoltarea
Piaţă pieţei) produsului)

Expansiune Diversificare
(Extinderea
pieţei)
98
 nouă

Figura nr. 5 – Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune a. Strategia de penetrare a pieţei

Este cea mai des întâlnită şi constă în vinderea aceluiaşi produs pe aceleaşi pieţe. Ea
vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul actual. Pentru
întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi, mai ales în etapele
de început ale ciclului de viaţă, în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. În timp ce
strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, ea oferă puţine perspective
pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere.
Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. În acest sens, se are în
vedere îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing.
Măsura în care o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieţei şi de
poziţia competitorilor. Atunci când piaţa este în creştere, poate fi relativ uşor pentru
întreprinderile cu o mică cotă de piaţă sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să realizeze
creşterea cotei de piaţă. În contrast, penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mai
dificil de realizat, în condiţiile în care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă
importante avantaje competitive legate de cost şi calitate.
b. Strategia de dezvoltare a produsului
Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeaşi piaţă,
prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are
în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor actuale. Există o preferinţă pentru noile
produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor sau atunci când
ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica
importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse
poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de
produse este costisitoare, riscantă şi eventual neprofitabilă.
c. Strategia de extindere a pieţei
Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici comerciale,
desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi

99
segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată
întreprinderilor mici şi mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea
noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a
pieţei, aşa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de
expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie vinderea produselor actuale şi a
celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul
unor pieţe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de
expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită
riscului şi investiţiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieţei se poate combina foarte bine
cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi segmente de piaţă
poate necesita dezvoltarea produsului.
2. Strategia de diversificare
Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform
matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă. În acest fel, câmpul de activitate al
întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. În condiţiile în care, în timp, pieţele pe care
acţionează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă,
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să se mute în noi pieţe, cu noi produse, realizând unele
mişcări de diversificare.
O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:
– posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse
din motive legate de piaţă (saturarea pieţei, declinul cererii, creşterea concurenţei)
sau din motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependenţă
prea mare de un produs, o tehnologie şi o piaţă);
– există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de
finanţare a activităţii actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi;
– noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei, fiind
posibilă obţinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de
activitate tradiţionale ale firmei în condiţiile asumării unui anumit risc;
– costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al
strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de
maturitate.
Totuşi, de regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii,
întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie,
comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii,

100
strategiile de diversificare prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Prin
această strategie întreprinderile beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că
riscul şi condiţiile economice specifice fiecărei activităţi se echilibrează adesea, reducându-se
riscul global.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:

1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază strategiile
de diversificare în funcţie de gradul de noutate al tehnologiilor şi pieţelor (figura 6).

Produs nou
Tehnologii Tehnologii
asemănătoare noi
Piaţă nouă
Pieţe Integrare verticală
asemănătoare
Diversificareorizontală

Pieţe noi Diversificare Diversificare eterogenă

concentrică de tip conglomerat

Figura nr. 6 – Strategii de diversificare

1. Strategia integrării verticale

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele şi avalul
domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi apropierea de
clienţi. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât
diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile
din avalul domeniului prezent sunt:
– asigurarea şi controlarea pieţelor;
– apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune
cunoaşteri şi influenţă a acestora.

101
 În condiţiile economiei de tranziţie, există o permanentă presiune inflaţionistă asupra
preţurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească
preţurile ceea ce e în contradicţie cu interesele producătorului. Aceştia din urmă, chiar
întreprinderi mici şi mijlocii fiind, caută să-şi creeze propriul sistem de distribuţie, cel puţin
pentru o parte din producţie, din dorinţa justificată de a controla preţurile propriilor produse şi,
astfel, de a creşte cantitatea de producţie vândută.
Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării
referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.
2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de natură
esenţial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.
Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care
firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale
între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate
diferite fără nici o relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.
Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de diversificare
orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind
multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca raţiunea principală a adoptării
strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situaţiile în care două sau mai multe activităţi
sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare
decât suma părţilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, pieţe, fluxuri de numerar sau
abilităţi manageriale.
E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
– strategia locală;
– strategia naţională şi internaţională.
Strategia locală
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile
locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale,
performanţele obţinute depinzând astfel de condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces
decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai
când creşterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici şi mijlocii pot
să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esenţial fiind ca piaţa locală să fie în
creştere. Există o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale de către întreprinderile mici şi
mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre

102
clienţii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite
pe diverse pieţe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de
servicii şi produse de calitate.
Strategia naţională şi internaţională
Odată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie ale pieţei
locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de
distribuţie existente, întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere
geografică prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale. Referitor la strategia
internaţională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de
variabile:
a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Una din
erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm că un produs
perfect adaptat la piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări.
Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale
ţărilor cărora li se adresează, de obiceiurile de consum locale, etc.
b) Variabile tehnice şi logistice:
– norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;
– legislaţie vamală;
– problematica transportului şi a depozitării.
c) Variabile financiare şi organizaţionale. În condiţiile creşterii participării diverselor
economii naţionale la diviziunea internaţională a muncii, se vorbeşte tot mai des despre rolul
crescând al întreprinderilor mici şi mijlocii pe piaţa internaţională, existând numeroase
exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaţionale de
succes, sectorul mic şi mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în acest domeniu. În acelaşi timp,
abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o nouă concurenţă, ceea ce
necesită temeinica lor fundamentare.
F. În funcţie de mişcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere
următoarele strategii principale şi tipuri de strategii (tabelul 2):
Mişcarea strategică Strategia principală Tipuri de strategii
de bază

Intrarea pe piaţă sau de intrare – strategia de expansiune: – dezvoltarea pieţei

mutarea în medii noi
– penetrarea pieţei
– strategia de diversificare (produs nou/piaţă nouă)
– alianţă şi parteneriat
– inovare

103
 Abordarea mediului de ieşire – lichidare (vânzare)
– retragerea şi schimbarea mediului
– defensivă
Ajustarea strategică de creştere şi – costuri joase
competitivitate
şi evoluţii în mediile – diferenţiere
existente
– concentrare (specializare)
– integrare pe orizontală şi verticală
– ofensivă
– expansiune-dezvoltarea produsului
– alianţă şi parteneriat
– status quo
Tabelul nr. 2
Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate în
continuare.
1. Strategia de alianţă şi parteneriat
Se înscrie atât ca un mijloc de acţiune împotriva concurenţei cât şi ca una din formele
de cooperare între întreprinderi. Ea se poate dezvolta într-un cadru naţional şi internaţional cu
întreprinderi de mărimi diferite. Această strategie se poate prezenta sub diverse forme:
a) Subcontractarea
Reprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile, aeronautică),
prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele
mari. Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie prezintă unele riscuri
cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari care pot profita de
subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, impunându-le o anumită
politică de producţie şi preţ acestora. Pot să apară şi situaţii mai grave când întreprinderile
mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia întreprinderilor
mici şi mijlocii.
b) Coproducţia
În cadrul acesteia, întreprinderi diferite realizează împreună un anumit număr de
programe de producţie, marketing etc. Putem menţiona aici exemplul italian de integrare pe
orizontală între întreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.
c) Concesionarea, acordul de licenţă şi franchising
Toate aceste instrumente permit uşurarea intrării pe piaţă, dezvoltarea cifrei de afaceri,
reducerea costului de investiţie, diminuarea riscului.

104
 d) Societăţile mixte
Strategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează în înfiinţarea de
societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi.
Prin această formă, întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces uşurat pe diverse
pieţe internaţionale, pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului. În
condiţiile în care interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung, societatea mixtă
se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii
din economiile de tranziţie, mai ales în condiţiile în care partenerii vin din ţări cu economii de
piaţă. Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat, întreprinderile pot beneficia de
următoarele avantaje:
– creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi
partenerilor. Se reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii
respective, aceasta putânduse concentra asupra activităţilor esenţiale.
– îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a
potenţelor diverselor întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu
creativitatea celor mici;
– reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii;
– formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în
condiţiile în care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. Simplul
fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui
întreprinderilor mici şi mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea întreprinderilor mici şi
mijlocii într-un lanţ de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la
folosirea unor mărci de renume, a unor procese de producţie şi manageriale bine
fundamentate.
– asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea ce le oferă
posibilitatea
intrării pe piaţă şi, ulterior, resursele necesare creşterii şi diversificării.
2. Strategiile defensive şi ofensive
Strategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu piaţa
şi cu concurenţa, să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva
ameninţărilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale, cercetarea
structurilor, acţiuni de reducere a costurilor. Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile
întreprinderii, profitând de oportunităţile care apar, să dezvolte şi să exploateze la maximum
avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin această strategie, întreprinderea caută

105
permanent să-şi menţină şi să-şi dezvolte o poziţie strategică favorabilă. Întreprinderile mici şi
mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive, având permanent în vedere descoperirea de
oportunităţi şi fructificarea lor deplină. Principala problemă se referă la faptul că punerea în
aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari resurse financiare, care de multe
ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensivă a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să fie în mod
permanent prezentă.
3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate În
literatura de specialitate anglo-saxonă şi franceză, această strategie este de multe ori
prezentată separat, dar considerăm că ea este o formă de manifestare a strategiei defensive.
Întreprinderea, într-o anumită situaţie, poate să nu aibă altă alegere decât retragerea
dintr-o anumită activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii.
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care de regulă se specializează într-un anumit
domeniu, schimbarea acestuia e dificilă, în primul rând, din cauza necesarului de resurse.
Totuşi, datorită flexibilităţii lor, schimbarea în domenii conexe e realizabilă. Uneori,
obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti, urmată de
retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la
retragerea întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri, reducerii
costurilor şi asigurării consolidării şi creşterii.
4. Strategia de lichidare a întreprinderii
Forma extremă de retragere este strategia de lichidare când poziţia întreprinderii
impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii. În cazul întreprinderilor mici şi
mijlocii, strategia poate să apară atunci când dispariţia întreprinderii este necesară, ea urmând
să fie vândută deoarece există probleme de succesiune sau atunci când întreprinzătorul
realizează creşterea şi dezvoltarea ei în perspectiva vânzării ulterioare, obţinând astfel un preţ
care permite recuperarea capitalului investit şi a efortului depus. Dimensiunea principală a
acestei strategii e de natură financiară deoarece se pune problema maximizării valorii
întreprinderii în procesul de negociere şi pentru că această negociere antrenează operaţii de
capital (cumpărare simplă, schimb de acţiuni etc.). De asemenea, vânzarea poate fi impusă de
situaţia financiară în care se află firma. În aceste condiţii, vânzarea se soldează, de multe ori,
cu pierderi.
5. Strategia de inovare
Reprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică şi mijlocie
modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere, incluzând elemente inovaţionale
tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc. Forţa concurenţială a sectorului

106
mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod permanent pe această strategie, care poate asigura
avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viaţă. Această strategie se
axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub forma unor noi produse şi
servicii, tehnologii perfecţionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaţiile se referă la inovaţii
tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie; inovaţii comerciale care au în
vedere marketingul; inovaţii financiare; inovaţii organizaţionale cu referire la structura
organizatorică a întreprinderilor şi la managementul resurselor umane.
6. Strategia de status quo
În cadrul acesteia, întreprinzătorul consideră că nu este nimic esenţial de schimbat,
existenţa întreprinderii neimpunând nici o acţiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să
fie obţinut perfecţionând sfera actuală de activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii.
Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează
schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, această strategie
poate produce efecte negative contribuind la creşterea decalajului între întreprindere şi mediu,
aceasta prezentând un mare grad de risc, putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi
chiar la ieşirea ei de pe piaţă.
Unele din elementele acestei strategii se pot întâlni în întreprinderile mici şi mijlocii în
cadrul etapei de consolidare-menţinere sau, mai mult, în cazul etapei de maturitate. În această
din urmă situaţie, întreprinderea, deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe segmente
de piaţă, caută să-şi consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele concurenţiale, dar, în
acelaşi timp, trebuie să-şi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie strategică şi rezultate
superioare.
Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii depind de:
1. condiţiile concrete existente pe piaţă;
2. tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea
calitativă (dependente, concurente, permanente şi inovatoare);
3. situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de
valori al întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).În condiţiile
existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista presiuni în
direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele
asigurându-şi, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariţia
concurenţei întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie. În
funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea
următoarele alternative strategice:

107
 a. piaţă în creştere
În această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri, clienţii sunt mai
puţin sensibili la preţ, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate,
promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii produsului,
realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind
relevantă aici.
b. pieţe aflate în stadiul de maturitate
Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi caută
cele mai bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului etc. Elementele
strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe
verticală şi diferenţierea.
c. pieţe în declin
În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puţin
similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor. Principalele
alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului şi dezvoltarea pieţei ca
strategie de expansiune. Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu
influenţă directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor
managementului strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună
măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui
management de succes.

10.3. Planul de afaceri (Planul întreprinderii mici şi mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul de creare şi
dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul managementului general, cât şi
sub cel strategic, având un rol multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune
modalităţi prin care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de
finanţare. El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de întreprindere, a
elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi perspectivele de creştere şi obţinere
a profitului în viitor.
Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu crearea planului
de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de capital. Realizarea planului
întreprinderii mici şi mijlocii permite:
– aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi
structurarea acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing,
producţie etc.;

108
 – uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de
intrare pe piaţa de capital;
– evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;
– îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui
strategic, financiar, de producţie etc.
Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună investiţie de
timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El necesită mai întâi
culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente despre domeniul care va fi
abordat, căutând ca obiectul de activitate al întreprinderii şi piaţa căreia i se va adresa să fie
cât mai bine cunoscute. În afara acestor informaţii de specialitate şi de marketing, trebuie
obţinute informaţii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. Într-o
etapă ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului, căutând ca acesta să fie
redactat simplu, cuprinzător şi concis.
Referitor la rolul important al planului pentru obţinerea unor părţi ale capitalului de
lansare sau pentru finanţarea în continuare a activităţii, el trebuie să răspundă la patru întrebări
de cel mai mare interes pentru bănci şi investitori:
a) Care este natura şi misiunea noii întreprinderi?
b) De ce domeniul de activitate vizat prezintă o bună oportunitate?
c) Care sunt obiectivele de afaceri ale întreprinzătorului ?
d) La cât se va ridica costul de lansare al întreprinderii?
Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:
1. Introducere, în care sunt oferite informaţii de bază referitoare la numele
şi adresa întreprinderii precum şi, eventual, afirmarea confidenţialităţii planului
(pentru ca informaţiile importante să nu ajungă la potenţialii concurenţi).
2. Analiza ramurii, în care urmează să acţioneze întreprinderea, a
concurenţilor existenţi şi a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc.
3. Descrierea detaliată a întreprinderii, cu informaţii referitoare la
produsele şi serviciile care urmează să fie oferite, mărimea şi locaţia întreprinderii,
obiectivele principale, tipuri de strategii avute în vedere precum şi un mic istoric
pentru întreprinderile existente.
4. Planul de producţie, cu descrierea şi analiza costului procesului de
producţie precum şi necesarul de materii prime, spaţii şi echipament.

109
 5. Planul de marketing referitor la pieţe, clienţi, incluzând
comportamentul de cumpărare şi segmentarea pieţei, elementele mixului de
marketing. Trebuie identificată piaţa ţintă asupra căreia întreprinderea îşi va
concentra eforturile.
6. Planul financiar, incluzând necesarul de capital eşalonat pe diferite
perioade, previzionarea vânzărilor, fluxului de numerar, analiza pragului de
rentabilitate, estimarea bilanţului contabil, surse de finanţare.
7. Anexe - informaţii suplimentare cum ar fi cercetări de piaţă, liste de
preţuri ale furnizorilor etc.
CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

11.1. Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii

Caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii existente, exprimate, în primul rând,
prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariţiei eşecului în activitatea lor,
exprimat prin rata de eşec a acestora, calculată ca raport între numărul întreprinderilor care
şiau încetat activitatea şi numărul celor care funcţionează.
Viitorul întreprinzător trebuie să fie încurajat să îmbrăţişeze activitatea de
antreprenoriat datorită şanselor pe care aceasta le oferă, fără să fie inhibat de perspectiva
eşecului, programele de asistenţă în domeniu insistând asupra acestui aspect. Totuşi
posibilitatea eşecului trebuie avută în vedere în activitatea întreprinderii, fiind necesară fixarea
unor obiective realiste şi o bună fundamentare a acţiunilor necesare realizării lor. Nu orice
contracţie, restrângere, repliere a activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie privită ca
un eşec. Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru
obţinerea de succese viitoare sau de realizare a condiţiilor de aplicare a unor strategii ofensive.
Rata de eşec scade odată cu creşterea perioadei de timp avute în vedere deoarece
întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare în ţările cu
economie de piaţă au demonstrat că rata de eşec este în mod universal înaltă, în jurul valorii
de 50% pentru primii cinci ani de existenţă. În general, aceasta e mai scăzută în timpul
perioadei de prosperitate şi mai înaltă în timpul recesiunii economice şi al crizelor.
Eşecurile întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă multiple consecinţe pe diverse
planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se referă la pierderea
disponibilităţilor băneşti ale întreprinzătorului, care uneori pot reprezenta economiile realizate

110
într-o perioadă lungă de timp. La acestea se pot adăuga pierderile creditorilor, risipindu-se
astfel importante resurse de capital, deficitare în orice economie de tranziţie.
Alte efecte ale eşecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea renumelui
acestuia, eventuale dificultăţi în stabilirea unor viitoare legături de afaceri sau pe planul
carierei într-o organizaţie mare. Efectele psihologice ale eşecului acţionează în principal
asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui Maslow, asistându-se la reducerea stimei de
sine, la posibilitatea apariţiei unei crize de personalitate, eşecul afacerii fiind sinonim cu
eşecul personal al întreprinzătorului.
Presupunând că oportunitatea pentru înfiinţarea întreprinderii a existat, eşecul acesteia
înseamnă reducerea ofertei de bunuri şi servicii pentru care există cerere. De asemenea, se
asistă la reducerea locurilor de muncă ceea ce înseamnă şomaj pentru întreprinzători şi
angajaţi. Se înregistrează o diminuare a impozitelor percepute, deci o scădere a veniturilor
statului. În cadrul educaţiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eşecul nu trebuie să
aibă un efect total demoralizator asupra întreprinzătorului, el trebuind, în măsura existenţei
resurselor necesare, să-şi continue activitatea. Shapero (1981) arăta că mulţi din oamenii de
afaceri de succes au eşuat cel puţin o dată, experienţa unui eşec reprezentând o mai bună
educaţie de întreprinzător decât frecventarea unei şcoli economice în care există puţină
preocupare pentru elemente practice legate de întreprinderile mici şi mijlocii. Abilitatea de a
învăţa din eşecuri e foarte importantă, nivelul educaţional al indivizilor jucând un rol central
pentru aceasta.

11.2. Cauzele eşecurilor în afaceri

Romanelli (1989) consideră că doi factori influenţează şansele de supravieţuire a

noilor firme. Mai întâi, măsura în care există într-un anumit mediu resurse disponibile va
afecta cantităţile şi tipurile de resurse pe care noile întreprinderi le pot dobândi. În al doilea
rând, strategiile întreprinderii vor influenţa la rândul lor tipurile şi cantităţile de resurse care
vor fi, în cele din urmă, dobândite. În acest proces, întreprinzătorul caută să-şi asigure în mod
continuu necesarul de resurse critice.
Diferenţele între întreprinderi, referitoare la eşec sau succes, se datorează abilităţilor
organizaţiilor de a-şi adapta structurile lor interne la modificările intervenite în mediu.
Organizaţiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcţia fructificării
oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu. Toate aceste
adaptări ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de
valori şi abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi echipei manageriale care caută să-şi

111
asigure controlul asupra constrângerilor mediului extern şi a schimbărilor necesare mediului
intern. Noile întreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate în fazele iniţiale ale
afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente pentru a-şi
putea satisface obligaţiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate scăzută poate fi forţată
să împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. Astfel, ea va folosi multe credite pe
termen scurt pentru a-şi finanţa activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios,
poate conduce la falimentul întreprinderii.
Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acţiona în direcţia creşterii
profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuşi să-şi achite obligaţiile
financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile venituri. Totuşi modul în care se
desfăşoară aceste procese financiare stă sub directa influenţă a managementului firmei, deci
aceste cauze financiare ale eşecului pot fi considerate în mare parte ca fiind datorate
managementului necorespunzător.
Pentru o analiză adecvată a cauzelor eşecului, putem utiliza un model bazat pe
următorii patru factori:
1. caracteristicile întreprinzătorului;
2. cunoştinţele manageriale ale acestuia şi ale echipei manageriale;
3. mediul extern;
4. resursele de care dispune întreprinderea.
1. Caracteristicile întreprinzătorului
Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului întreprinderii,
fiind necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre activitatea de întreprinzător.
Lipsa calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate conduce la eşecul întreprinderii în
oricare din fazele existenţei sale.
În primele etape, eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării
întreprinderii şi aplicării unui management generalist competent. În fazele ulterioare, când
cerinţele creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului, inadaptabilitatea
acestuia şi încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă poate, de asemenea, conduce
la dispariţia întreprinderii. Una din caracteristicile negative întâlnite la mulţi întreprinzători se
referă la corectarea problemelor existente numai după ce simptomele eşecului apar. Esenţială
este existenţa unei atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. Acest
fenomen se datorează, în primul rând, excesului de încredere al întreprinzătorului, acesta
considerând că eşecul este posibil pentru alţi întreprinzători, nu şi pentru propria întreprindere.

112
Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-à-vis de rolul pe care trebuie să-l
joace în etapele ciclului de viaţă, iar acolo unde anumite calităţi lipsesc să intervină delegarea
atribuţiilor tehnice sau manageriale. Drucker (1985) arată că fondatorul firmei Polaroid şi-a
asumat rolul de inovaţie tehnică odată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte
sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei “Honda Motor Company” nu
a lansat întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a
afacerii, el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie.

2. Abilităţi manageriale
Este larg acceptat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii eşuează ca un rezultat direct
al managementului greşit. Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se referă la
descoperirea surselor managementului necorespunzător, adică dacă acesta se datorează lipsei
de calităţi manageriale, cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp, resurse, perceperea greşită
a oportunităţilor pieţei. Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii
trebuie să înceapă cu dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii
şi, în funcţie de acestea, să se determine diferitele cerinţe manageriale.
Unii autori afirmă că întreprinderile mici şi mijlocii care aspiră să crească mai repede
se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt mulţumite cu statutul de
status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea eşecului e mai
mare în condiţiile nerecurgerii la schimbările determinate de continua evoluţie a mediului
decât în condiţiile abordării unei strategii ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de
resurse, cunoştinţe) sau prea târzie (dispariţia oportunităţii pieţei), inexistenţa unui plan de
afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunzător.
Cercetările au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care cresc.
Creşterea apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. Însă, de multe ori,
intervine o importantă autolimitare a creşterii, autoimpusă de întreprinzător, acesta nedorind
creşterea datorită implicaţiilor care intervin. Managementul creşterii întreprinderii mici şi
mijlocii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de
particularităţile mediului intern şi extern al întreprinderii, demonstrându-se că creşterea
insuficientă (în condiţiile existenţei resurselor şi oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea
prea rapidă (neadecvarea structurilor organizatorice şi manageriale, neexistenţa propriilor
resurse etc.) pot conduce întreprinderea spre eşec, traducându-se prin mişcări strategice şi
tactice greşite.

113
 3. Mediul extern
De regulă, cercetările referitoare la eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii plasează
majoritatea cauzelor acestuia în sarcina întreprinzătorului, neacordându-se o suficientă atenţie
influenţei mediului asupra întreprinderii, mai ales, în condiţiile creşterii impactului acestuia ca
urmare a accentuării caracterului dificil al mediului în cadrul economiilor de tranziţie.
Caracteristicile mediului extern influenţează în mod direct existenţa şi dezvoltarea
întreprinderii mici şi mijlocii, fiind necesară cunoaşterea evoluţiei şi a impactului lor pe o
bază continuă ceea ce necesită existenţa unui comportament strategic în cadrul acestora.
În funcţie de modul cum evoluează componentele mediului extern, acesta cunoaşte mai
multe forme:

 mediu stabil, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă,

ridicând întreprinderii puţine probleme de adaptare;

 mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificări ale componentelor

sale, ceea ce necesită previzionarea direcţiei şi măsurii schimbărilor, creşterea
capacităţii de adaptare a întreprinderii la aceste evoluţii;

 mediu turbulent, pune întreprinderii probleme dificile de adaptare sau

chiar de supravieţuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor şi a
raporturilor dintre ele sunt bruşte şi imprevizibile.
4. Resursele de care dispune întreprinderea
Restricţiile resurselor întreprinderii şi măsura în care aceasta poate dispune de
resursele necesare fructificării oportunităţilor pieţei determină în mod direct succesul acesteia
pe piaţă. În concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management, de
stiluri şi structuri adoptate de întreprinzător, combinată cu caracteristicile întreprinzătorului şi
ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eşecului. Este dificil dacă nu imposibil să
previzionăm eşecul doar prin analiza rezultatelor financiare deoarece, chiar în condiţiile unei
situaţii financiare solide, drumul spre eşec poate fi scurt sub acţiunea unei multitudini de
factori interni şi externi.

11.3. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine profitabilităţi
superioare întreprinderilor mari.
O privire generală a literaturii eficienţei întreprinderii găseşte puţine zone de consens.
Shames (1974) consideră că criteriile eficienţei întreprinderii sunt:

114
 – capacitatea internă managerială;
– acceptarea din partea pieţei;
– existenţa unor resurse financiare adecvate.
Pearce şi Robinson (1982) consideră că permanenta îmbunătăţire a vânzărilor,
profitabilitatea şi productivitatea stau la baza eficacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.
Drucker consideră că dacă firmele sunt pregătite pentru procesul de creştere, ele îndeplinesc
condiţiile de eficacitate. Alte criterii importante ale eficacităţii sunt adaptabilitatea şi
flexibilitatea firmelor, mai ales în latura strategică. Flexibilitatea strategică reprezintă
abilitatea unei organizaţii de a se adapta la schimbările de mediu, imprevizibile şi rapide, care
au un important impact asupra performanţelor organizaţiei. Această flexibilitate trebuie
abordată în funcţie de zonele funcţionale ale întreprinderii (producţie, financiar, aprovizionare,
management, resurse umane etc.). Eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să

aibă un element central  identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce
la obţinerea de performanţe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esenţiale datorită
specificului acestui tip de întreprindere:
1. managementul fluxului de numerar;
2. activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sfera produselor
şi serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi
procese, factori de producţie şi tehnici manageriale;
3. managementul strategic;
4. activitatea de marketing;
5. managementul riscului;
6. cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de
tranziţie unde există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de
informaţii referitoare la cadrul legal;
7. managementul productivităţii muncii, element important pentru
realizarea unei
activităţi eficiente în condiţiile în care majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt
muncăintensive;
8. managementul creşterii întreprinderii;
9. managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul
organizaţiei;
10. evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.

115
 În afara căilor financiare de evaluare a performanţelor generale ale întreprinderii, se
pot folosi, pentru o mai bună descriere a realităţii, alţi indicatori cantitativi şi calitativi. De
exemplu, firma General Electric foloseşte pentru evaluarea companiei următorii indicatori:
profitabilitatea, poziţia pe piaţă, productivitatea, politica de produs, integrarea şi
perfecţionarea produsului, atitudinea angajaţilor, balanţa dintre obiectivele pe termen scurt şi
cele pe termen lung. Procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi
realizat respectând următorii paşi în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:
1. analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile
acesteia;
2. identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care
se pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător;
3. stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de
etapa din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea;
4. realizarea strategiilor;
5. aplicarea şi fundamentarea tacticilor;
6. evaluarea performanţelor obţinute.
În direcţia integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei
naţionale şi internaţionale, strategia de alianţă şi parteneriat poate oferi bune perspective
acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici şi mijlocii şi cele mari, legături care
pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a celor mici.
Este necesară depăşirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind să se
concretizeze la nivelul sectorului mic şi mijlociu în programe riguroase la nivelul
întreprinderilor fundamentate ştiinţific, alăturându-se celorlalte instrumente ale
managementului modern.

116
 CAPITOLUL 12

COMUNICAREA ÎN AFACERI

12.1. Nevoia de comunicare

A trăi înseamnă a comunica.

Trăim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bună comunicare
constituie un factor important pentru îmbunătăţirea propriei imagini cât şi a imaginii firmei
pentru care lucrezi. Atunci când procesul de comunicare nu s-a desfăşurat corespunzător (nu
am fost înţeleşi, nu am avut o mai mare putere de convingere) simţim un sentiment de
nemulţumire. Se consideră adesea că una din cele mai importante calităţi în afacere este
capacitatea de a comunica în mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei relaţii de afaceri
de durată constă în abilitatea de a comunica cu colegii, subordonaţii, clienţii, partenerii de
afaceri, reprezentanţii administraţiei locale etc., de a-ţi prezenta ideile şi concepţiile încât
aceştia nu numai că vor înţelege ceea ce li se prezintă, dar vor fi convinşi.
Toate aceste aspecte devin vitale în domeniul serviciilor – inclusiv în cel al serviciilor
de asigurări. Angajaţii în acest domeniu trebuie să înţeleagă foarte bine comportamentul
clienţilor, să asculte cu atenţie clienţii (logica existenţei oricărei întreprinderi – clientul), să
folosească un limbaj adecvat, să fie conştienţi de tonul vocii lor şi, poate cel mai important, să
fie capabili să-şi imagineze că ei ar fi clienţii.
Să considerăm că avem doi indivizi A şi B. Pentru a avea o comunicare eficientă este
necesar:

Figura nr. 1

Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie să înţeleagă ce spune cealaltă

persoană din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea îţi permite să preiei punctul de vedere
al celuilalt.

117
 Complexitatea procesului de comunicare este dată de faptul că, adesea, acesta este mai
mult emoţional decât logic. De aceea, trebuie să privim dincolo de cuvinte la percepţii,
sentimente.
Obiectivele comunicării de afaceri pot fi:
1. Informare – referitor la tipurile de asigurări, rolul acestora.
2. Crearea/îmbunătăţirea imaginii firmei – referitor la poziţia firmei pe piaţă,
legăturile de afaceri interne şi externe, sponsorizări etc.
3. Modificarea atitudinii consumatorilor – reducerea reţinerilor din calea consumului.
4. Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare.
5. Fidelizarea clienţilor – convingerea acestora despre avantajele oferite de ARDAF,
seriozitatea şi promptitudinea serviciilor etc.
6. Atragerea unor noi clienţi: – convingerea non-utilizatorilor;
– atragerea clientelei concurenţei;
– abordarea unor noi segmente ale pieţei (noi tipuri
de servicii).
Când două persoane, A şi B intenţionează să comunice între ele, comunicarea poate fi
distorsionată de personalitatea, atitudinea, sistemul de valori, modul de gândire, tendinţele şi
presupunerile fiecăruia despre celălalt, experienţa etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus
Huxley, sublinia că experienţa nu este ceea ce ni se întâmplă, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se
întâmplă. Se spune că experienţa este cel mai bun profesor. Acest aforism este adevărat, dar în
acelaşi timp ne poate induce în eroare. Învăţăm din experienţă cu condiţia să aplicăm această
experienţă.Comunicarea lui A către B este filtrată atât de A, cât şi de B. Când B îi răspunde lui
A, el îi răspunde la ceea ce a auzit el şi nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu
se înţelege, este că prin modul în care noi filtrăm mesajul deja filtrat de cel care-l transmite,
apare o stare de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite înţelesuri cuvintelor şi percepem
realitatea înconjurătoare în mod diferit.
Există şase mesaje ale comunicării:
1. Ce vrei să spui
2. Ce spui de fapt
3. Ce aude celălalt
4. Ce înţelege celălalt
5. Ce spune celălalt despre ce ai spus tu
6. Ce crezi tu că spune celălalt despre ceea ce ai spus tu.

118
 Un instrument util pentru analiza schimbului de informaţii dintre client şi vânzător este
matricea client/vânzător.
Cunoscut Necunoscut
vânzătorului vânzătorului
Cunoscut clientului Necunoscut Zonă deschisă Zonă oarbă
clientului (comună)
Zonă ascunsă Zonă
Figura nr. 2
(nerelevată) necunoscută
Când se întâlnesc un vânzător şi un
(potenţială)
cumpărător şi aceştia schimbă informaţii se creează o
zonă comună (deschisă) care devine baza pentru viitoarele relaţii de afaceri. Această zonă
conţine informaţii cunoscute atât de client, cât şi de vânzător. La începutul relaţiei, zona
comună poate fi formată doar din informaţii generale cum ar fi cunoştinţele limitate ale
clientului despre compania vânzătorului şi produsele ei şi cunoştinţele limitate ale
vânzătorului despre firma clientului, tipuri posibile de asigurări etc.
Zona oarbă. Într-o relaţie cu un client nou, sunt informaţii despre client necunoscute
vânzătorului. Ea este acea zonă în care vânzătorul este încă orb la cerinţele clientului, la
dorinţele, atitudinile şi motivaţiile lui.
Zona nerelevată (ascunsă). Anumite informaţii sunt deţinute de vânzător, dar
necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea vânzătorului de a
răspunde nevoilor clientului). Aceste informaţii sunt încă netransmise clientului.
Zona necunoscută (potenţială) – informaţii de impact pentru derularea afacerilor care
nu sunt cunoscute nici clientului şi nici vânzătorului. Se referă la potenţialul viitor al relaţiei
de afaceri. Cuprinde informaţiile care nu au fost concepute, înţelese de parteneri la un
moment dat. În funcţie de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse
schimbărilor. Pe măsură ce zona comună se extinde şi zona oarbă şi cea nerelevată se reduc,
potenţialul relaţiei creşte. În mod ideal, zona comună se extinde egal în ambele direcţii
asigurând un echilibru afacerii. Cu cât zona comună se extinde în zona potenţială, o altă
dimensiune este adăugată afacerii. Pentru a respecta cerinţele matricei vânzător/cumpărător
trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare şi prezentare. Unii vânzători au o preferinţă
deosebită pentru unul dintre cele două procese, utilizându-l în exces, în detrimentul celuilalt.
Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuată pe orizontală a zonei comune prin reducerea
zonei oarbe, dar rămâne o mare parte neexplorată din zona nerelevată. În acelaşi timp, intrarea

119
în zona potenţială este făcută cu timiditate, clientul simţindu-se manipulat sau tratat cu
ostilitate (cazul vânzător-interogator).
Zona comună

Zona oarbă
Zona
Zona nerelevantă
potenţială
Figura nr. 3

În condiţiile în care este accentuată prezentarea, se ajunge la o creştere pe verticală a

zonei comune în zona nerelevată, rămânând neexplorată o mare parte din zona oarbă. De
asemenea, intrarea în zona potenţială este timidă, creându-se o atitudine defensivă din partea
clientului (cazul vânzătorului-prezentator).

Zona comună
Zona
oarbă

Zona
Zona nerelevantă potenţială

Figura nr. 4
În condiţiile în care situaţia prezentată iniţial a celor patru zone nu se schimbă, vânzătorul nu este decât
un vizitator, un nonvânzător. El evită să pună întrebări şi nu prezintă informaţii. Cele patru zone rămân
neschimbate faţă de ceea ce era înaintea întâlnirii dintre client şi vânzător.

Zona Zona
comună oarbă

Zona Zona Figura nr. 5

nerelevantă potenţială

Actualizatorul construieşte o reţea

echilibrată printr-o folosire a proceselor de explorare şi prezentare. Procesul de explorare este
folosit pentru a identifica necesităţile clientului, reducându-se zona oarbă. Procesul de
prezentare este folosit pentru a arăta beneficiile care răspund la cerinţele clientului,

120
reducându-se zona nerelevată. Zona comună se întinde în ambele direcţii şi formează o relaţie
perfect echilibrată.
nă
Zona comu
Zona
oarbă

Zona nerelevată Zona

potenţială
Figura nr. 6

12.2. Componentele procesului de comunicare

1. Comunicarea simbolică
În procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este influenţată
stima de sine şi stima altora. Principalele simboluri pe care putem să le avem în vedere sunt:
a) ţinuta vestimentară;
b) tunsoarea, coafura;
c) bijuteriile;
d) machiajul;
e) alegerea autoturismului;
f) alegerea, amplasarea şi dotarea locuinţei.
Modul în care ne îmbrăcăm poate influenţa în mare măsură percepţia oamenilor asupra
prestanţei şi competenţei noastre. A etala o ţinută corespunzătoare dovedeşte echilibru,
stăpânirea de sine, care trebuie să ne caracterizeze. Vestimentaţia contribuie în mod esenţial la
calitatea prestaţiei afişată în faţa partenerului de afaceri. Ţinuta corporală degajată, într-o
poziţie perfect verticală, dă imaginea unui om încrezător şi autoritar.
Prima impresie va spune clientului că sunteţi un om echilibrat, încrezător în sine sau,
dimpotrivă, o persoană anxioasă şi nesigură. Psihologii susţin că, în condiţii de stres puternic,
dacă recurgi la gestul mâinilor încrucişate la spate te vei simţi imediat mai abil, mai sigur de
tine şi chiar autoritar.
În domeniul serviciilor mai ales în cele financiare, regula de aur a vestimentaţiei este
ţinuta clasică, chiar conservatoare. Ţesăturile trebuie să fie obligatoriu din fibre naturale sau
sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o bluză simplă sau o rochie cu guler înalt
reprezintă haina ideală în afaceri. Se poate purta o eşarfă în jurul gâtului. Fusta este până la
genunchi, trebuie purtate culorile calde, fiind evitate culorile ţipătoare. Femeia trebuie să fie
atractivă, dar nu seducătoare sau neprofesională. Vestimentaţia largă este preferabilă celei

121
strâmte. Pantofii să fie închişi la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat machiajul
puternic, excesul în afişarea bijuteriilor, parfumul prea puternic, coafura excentrică. Excesul
de bijuterii nu contribuie la obţinerea unei note de mai multă eleganţă, ci dimpotrivă. Nu se
recomandă purtarea unei bijuterii de aur alături de una de argint.
Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractivă poate avea unele consecinţe negative
în afaceri, la bărbaţi a fi atractiv este considerat un avantaj. Costumele bleumarin şi gri sunt
cele mai recomandate. Cămaşa trebuie să fie de culoare deschisă, pantofii negri, şosetele de
culoare închisă. Nu se recomandă accesorii ca brăţară, lanţ sau batistă la buzunarul de la rever.
Haina trebuie să fie încheiată. Dacă se lucrează fără haină la birou, ea trebuie îmbrăcată când
apare un client. Este un semn de consideraţie. Cravata este un accesoriu foarte important.
Trebuie să fie de calitate şi în concordanţă cu culorile vestimentaţiei.
2. Comunicarea verbală
Comunicarea verbală ridică importante probleme. Cuvintelor le sunt asociate adesea în
procesul de comunicare conotaţii emoţionale şi de experienţă. Cuvintele nu sunt asociate cu
aceleaşi sentimente şi experienţe din partea vânzătorului şi a cumpărătorului. În plus, intervine
adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbală stă sub semnul caracteristicilor
personalităţii:
– claritate: pentru a fi un bun orator aveţi nevoie, în primul rând, de
capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea d-voastră trebuie să fie simplă,
iar materialul să fie astfel organizat încât să poată fi uşor de urmărit. Nu trebuie să
încercaţi să impresionaţi interlocutorul folosind cuvinte lungi şi complicate. Trebuie
să explicaţi cu grijă termenii care nu sunt uzuali pentru clienţi;
– acurateţea: trebuie să vă asiguraţi că expresiile şi cuvintele pe care le
folosiţi exprimă exact ceea ce doriţi să spuneţi. Faptele la care vă referiţi trebuie să
fie corecte. Evitaţi să declaraţi lucruri neconforme cu realitatea şi care pot fi
contestate (de exemplu, exprimări de genul: toată lumea este de acord că, orice
persoană normală consideră că);
– empatia: încercaţi întotdeauna să fiţi curtenitor şi prietenos. Trebuie să
încercaţi în orice împrejurare să vă stăpâniţi emoţiile şi să rămâneţi calmi. Poate cel
mai bun mod de a rămâne prietenos şi amabil este de a vă pune în locul celeilalte
persoane. În acest fel veţi stabili o empatie cu aceasta. Asta vă va ajuta să fiţi
înţelegător şi răbdător;
– sinceritate: înseamnă a ne purta şi a fi naturali. Este totdeauna un
pericol ca atunci când se discută cu persoane necunoscute sau cu un statut social

122
 mai înalt să devenim rigizi şi stângaci. Aceasta provine din lipsa de încredere în
sine;
– relaxarea: este cea mai bună metodă de a vă elibera de dificultăţile de
vorbire. Atunci când muşchii sunt încordaţi nu mai putem fi naturali. Mişcările
bruşte sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. Încercaţi să respiraţi
profund. Atunci muşchii vor fi mai relaxaţi, iar efectul va fi în favoarea d-voastră;
– contactul vizual: se consideră un act de impoliteţe lipsa unui contact
vizual cu partenerul de discuţie. Aceasta poate conduce la apariţia unei importante
bariere
comunicaţionale. Mai mult, se consideră că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se
poate realiza numai dacă ne privim în ochi (durata privirii este determinată cultural). Când
purtăm o discuţie de afaceri, să ne imaginăm un triunghi pe faţa celeilalte persoane. Prin
menţinerea privirii noastre asupra acestei zone, creăm o atmosferă serioasă şi partenerul îşi dă
seama instinctiv că afacerea ne interesează. Cu condiţia ca privirea noastră să nu coboare sub
acest nivel, vom putea păstra controlul asupra desfăşurării discuţiei.
Atunci când vorbiţi unui grup cuprindeţi-l cu privirea, astfel încât fiecare individ să se
simtă observat. Ei vor prefera o uşoară pauză a vorbitorului care demonstrează interesul lui în
modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citeşte cu capul în jos fără a da importanţă
auditoriului.
– aparenţa: felul în care eşti privit arată cât de bine vă înţeleg ceilalţi.
Înfăţişarea ta arată modul în care te priveşti pe tine însuţi. În cele mai multe situaţii
de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl judecă chiar înainte de vorbi. Esenţial este
să creezi o primă impresie bună. Primele cuvinte rostite, primele gesturi contează
foarte mult. Prima impresie se poate crea în primele 15-20 secunde, dar poate dura o
viaţă pentru a o corecta dacă a fost negativă.
– postura: poziţia corpului este foarte importantă pentru procesul de
comunicare. Un important element al comunicării constă în examinarea posturii d-
voastre. Postura vă va influenţa vocea. Dacă aveţi o poziţie gârbovită, capul plecat
sau umerii încovoiaţi, vocea dvoastră nu va fi clară pentru că respiraţia este
influenţată, neavând un control asupra inspiraţiilor şi expiraţiilor. Fiecare mişcare şi
stare psihică va schimba tonalitatea, ritmul şi intensitatea comunicării. Dacă priviţi
cu viclenie şi vocea d-voastră va fi la fel de indiferentă şi arogantă. Dacă zâmbiţi,
vocea va avea o cu totul altă tonalitate.

123
 În afara personalităţii d-voastră, comunicarea verbală va fi influenţată şi de calităţile
vocale. Nu fiţi descurajat pentru că nu vă puteţi schimba modul de a vorbi. Puteţi să vă
controlaţi permanent vocea. Calităţile vocale au în vedere:
 mecanismele vorbirii: se au în vedere unele abilităţi mecanice;
 înălţimea şi intensitatea vocii: starea de spirit influenţează acest element;
 volumul vocii: o respiraţie corectă este esenţială pentru a-l controla;
 dicţia şi accentul: dicţia este modul în care spuneţi sau pronunţaţi cuvintele, iar
aceasta se face prin educaţie şi exerciţiu. Într-o oarecare măsură ea este influenţată
de accent;
 viteza: un bun vorbitor îşi schimbă viteza în concordanţă cu importanţa mesajului.
Deci cuvintele şi frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce
cuvintele şi frazele importante vor fi rostite mai rar şi accentuat;
 folosirea pauzei: reprezintă un mijloc eficient pentru transmiterea mesajelor,
ascultătorul având posibilitatea de a se implica activ;
 tonul vocii: poate trăda atitudinile şi emoţiile persoanei, putând foarte uşor să creaţi
o impresie greşită dacă nu este folosită cu grijă.
3. Ascultarea
O comunicare eficientă presupune şi o ascultare eficientă (un manager vorbeşte 40%
din timp şi ascultă 60%).
Logica unei ascultări corecte se referă la:
– încurajarea interlocutorului. Când acesta constată că d-voastră îl
ascultaţi cu bunăvoinţă, va renunţa total sau parţial la tendinţa sa defensivă şi va
încerca să vă înţeleagă mai bine. Astfel, capacitatea noastră de ascultare îi va
transforma pe ceilalţi în buni ascultători;
– obţinerea unor informaţii complete. Presupune ca printr-o atenţie
constantă să încurajăm vorbitorul să continue discuţia şi să furnizeze cât mai multe
date. În acest fel, vom putea să luăm decizii corecte;
– ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi. O bună capacitate de ascultare oferă
vorbitorului posibilitatea eliberării de fapte, idei, sentimente, partenerul de discuţie
va aprecia interesul dvoastră în legătură cu persoana sa, realizându-se o interacţiune
empatică pozitivă;

124
 – rezolvarea problemelor se realizează când persoanele se ascultă cu
interes unele pe altele, arătând că înţeleg şi acceptă părerile celeilalte persoane.
Ascultarea ne ajută să vedem propriile probleme mult mai clar.
Poate că cel mai greu lucru pentru a fi un bun ascultător este acela de a încerca să nu
întrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol.
4. Aprobarea
În timp ce ascultarea implică atenţie noncritică şi nedisipată la mesajul clientului,
aprobarea merge mai departe, prin anumite căi de validare şi susţinere.
Aprobarea ia forma unei declaraţii de susţinere, ori afirmare a situaţiei sau a unor
gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: înclinarea capului, expresia de interes a feţei.
Aprobarea verbală este prima manifestare de interes pentru ceea ce îl frământă pe client.
Aprobarea nonverbală poate fi considerată orice gest care denotă interesul şi dorinţa de
a ajuta.
5. Comunicarea nonverbală
Se consideră că doar 20% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul
fiind comunicare nonverbală. Comunicarea nonverbală sau limbajul fizic este de obicei
involuntară şi semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile decât cele exprimate
verbal sau simbolic.
Distanţa faţă de partenerul de discuţie
Fiecare persoană are propriul spaţiu psihologic în jurul său. Dacă o altă persoană intră
în acest spaţiu, el poate avea o stare de alertă şi nelinişte. În afaceri, trebuie să avem în vedere,
în primul rând, zona socială care apare între 1,20-3 m. Oricum, distanţa dintre persoane stă şi
sub influenţa factorului cultural. De exemplu, americanii preferă o distanţă mai mare decât
latinii sau asiaticii.
Prin strângerea de mână, putem influenţa rezultatele unei întâlniri de afaceri. Prin
aceasta, se transmite inconştient una din cele trei atitudini de bază: dominarea, supunerea şi
egalitatea.
Vânzătorii ştiu că dacă întind ei mâna unui cumpărător la care au sosit fără un anunţ
prealabil şi neinvitaţi, iniţiativa lor se poate solda cu un eşec, deoarece eventual nu sunt
bineveniţi. Vânzătorii trebuie să aştepte să li se întindă mâna, iar dacă acest gest nu are loc, să
salute printr-o mişcare a capului.
Referitor la cartea de vizită sunt câteva reguli care trebuie respectate:
 nu impune cartea ta de vizită unui superior, ci aşteaptă până el ţi-o cere;

125
  nu oferi cartea de vizită după o conversaţie oricărei persoane complet necunoscute,
pe care ai întâlnit-o întâmplător.
Prin cartea de vizită firma îşi promovează imaginea, ea trebuind să fie de cea mai bună
calitate.
Trebuie să fim capabili să realizăm în permanenţă o legătură între comunicarea verbală
şi cea nonverbală. Când mesajul nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem înclinaţi să
dăm crezare mesajului nonverbal.
Înţelegerea elementelor principale ale comunicării nonverbale (mişcările corpului,
mişcarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun observator şi dezvoltarea
capacităţilor de percepţie.

12.3. Profilul psihologic al vânzătorului

Trebuie înlăturată concepţia conform căreia vânzătorul se naşte şi nu se formează. În
realitate, această activitate se bazează pe un set bine definit de caracteristici şi cunoştinţe.
Caracteristicile unui bun vânzător
Cerinţa de bază este exprimarea clară şi coerentă.
– stăpânirea de sine, autocontrolul;
– bună rezistenţă fizică şi psihică (de exemplu, pregătirea de profil în
Franţa se bazează pe folosirea unor clienţi fictivi care sunt introduşi printre clienţii
adevăraţi. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursanţi prin întrebări, reacţii, atitudini
provocatoare, profesorii analizând modul în care cursanţii se comportă.);
– un aspect impecabil;
– cultură generală solidă care reprezintă baza creării unei conversaţii
agreabile cu clientul;
– cunoaşterea a cât mai multe date despre propria firmă, istoric,
notorietate, organizare, funcţionare, perspective. Esenţială este înţelegerea perfectă
a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul cumpărătorilor,
preţurile pe piaţă, cota de piaţă etc.;
– cunoaşterea a cât mai multe informaţii despre firmele concurente, în
primul rând, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenţei;
– cât mai multe informaţii despre produsele oferite cu referire la perfecta
cunoaştere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le oferă unui client.
Tipuri de vânzători ineficienţi

126
 1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcană pentru vânzător. Cu o
singură frază se pot dărâma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat că scopul
vânzătorului este de a vinde şi nu de a se afirma în faţa clientului. Tentaţia de a arăta
şi chiar de a pune în evidenţă greşelile clientului este întotdeauna foarte mare.
Spiritul de contrazicere trebuie ponderat atât verbal, cât şi nonverbal.
2. Şmecherul. Specie foarte des întâlnită în România. Are competenţe
tehnice şi comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundând
afacerea cu păcăleala.
3. Agresivul. Nu-l interesează prea mult nevoile clienţilor, fiind chiar
neatent la reacţiile clientului, ascultă puţin, vorbeşte mult, insistând asupra detaliilor
de specialitate.
4. Plictisitul. Obosit, oftează, pentru el clientul este un rău necesar. Şi-a
făcut o argumentaţie tip pe care o redă fără entuziasm, monoton etc.
5. Timidul. Se teme de conflict. Evită să contrazică clientul; se scuză de
multe ori: că deranjează, că reţine din timpul preţios al clientului; nu are curajul să
ceară răspicat clientului luarea unei decizii.
6. Arogantul. Este convins că aroganţa este cea mai bună strategie.
Conform acestuia, clientul ar trebui să se bucure că i se acordă atenţie, că primeşte o
favoare cânt îi vinde ceva.
7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu în căutarea
unor mari afaceri, neglijând micile vânzări şi micii clienţi. Are un limbaj
ultrasofisticat, se simte adesea neînţeles, frustrat.
8. Neglijentul: neîngrijit, vestimentaţie necorespunzătoare; prezintă
prospectele într-o stare necorespunzătoare; imaginea lui este asociată cu cea a firmei
care l-a angajat.

12.4. Tehnici de forţare a încrederii clientului

Simpla afirmare a faptului că vânzătorul este un om de încredere, nu are întotdeauna
efectul scontat. Se recomandă astfel folosirea unor tehnici psihologice:
1. Tehnica răţoiului şchiop. Este tehnica care dă aproape întotdeauna
rezultate remarcabile, mai ales dacă este asociată cu alte tehnici. Constă în a câştiga
încrederea clientului, dându-i nişte sfaturi care aparent sunt în dezavantajul
vânzătorului. Răţoiul şchiop este un element pe care vânzătorul îl sacrifică,

127
 prezentându-i clientului inconvenientele şi sfătuindu-l să nu-l cumpere. Răţoiul
poate fi chiar un produs important pentru vânzător, dar de care vânzătorul este sigur
că clientul nu doreşte să-l cumpere. Această tehnică este folosită numai după ce
vânzătorul a aflat care sunt nevoile clientului şi criteriile sale de alegere.
2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure
de a câştiga încrederea este respectarea cu stricteţe a cuvântului dat, a promisiunilor.
Dacă respectarea unor promisiuni este considerată un lucru normal, trecând de
multe ori neobservată, o singură încălcare este suficientă pentru a pierde încrederea.
O tehnică des folosită constă în a forţa clientul să remarce şi să aprecieze
punctualitatea (respectarea strictă a programului întâlnirilor). Unele informaţii mai
puţin importante sunt lăsate intenţionat pentru a fi trimise mai târziu, încât clientul
să observe rigurozitatea şi punctualitatea vânzătorului.
Aceste tehnici nu sunt altceva decât tehnici de manipulare a clienţilor. Cu cât clientul
îşi dă seama că vânzătorul este mai bine pregătit, cu atât el îşi va pune problema manipulării
într-o mai mare măsură. Tocmai de aceea se recomandă folosirea tehnicilor modestiei şi a
salariului fix.
Tehnica modestiei constă în a îndepărta mitul vânzătorului total, în a-i sugera clientului
că sunteţi un vânzător cât se poate de obişnuit, care insistă pe produsele oferite şi nu pe
propria persoană.
Tehnica salariului fix. De regulă, vânzătorii primesc un procentaj din suma totală
obţinută din vânzări. Mulţi clienţi sunt obsedaţi de acest comision al vânzătorului, încercând
să obţină o reducere de preţ. Unii vor fi tentaţi să-l ocolească pe vânzător, adresându-se direct
conducerii firmei. O bună metodă de a evita aceste situaţii este de a-i sugera clientului că
sunteţi un simplu angajat al firmei, plătit cu un salariu fix etc.
Gama tehnicilor este mult mai întinsă. Este importantă stabilirea unor relaţii personale
cu clienţii, oferindu-le unele informaţii care i-ar putea interesa, felicitări sau mici cadouri etc.

12.5. Prospectarea sau explorarea clientului

Reprezintă efortul vânzătorului de a identifica şi înţelege problemele specifice care
generează rezistenţa clientului, lipsa de înţelegere şi reţinerea de a lua o decizie în favoarea
vânzătorului. Experienţa arată că de regulă, vânzătorul trebuie să facă faţă unor obiecţii î
legătură cu preţul mai ales la începutul vizitei la client. Deseori, în relaţia de vânzare preţul
este folosit ca un motiv pentru a nu lua în considerare un anumit ofertant. Vânzătorul trebuie
să determine dacă preţul este sau nu adevărata obiecţie.Vânzătorul trebuie să descopere care

128
sunt ceilalţi factori de reţinere în faţa deciziei de cumpărare cum ar fi dorinţa de a discuta
problema cu asociaţii, dorinţa de a analiza mai aproape ofertele concurenţilor etc. De
exemplu, clientul poate ridica obiecţii legate de calitate, de imaginea firmei. Vânzătorul poate
răspunde, de exemplu: “Înţeleg interesul dumneavoastră în legătură cu calitatea pentru că
nici eu nu aş colabora cu o firmă ale cărei servicii sunt de slabă calitate. Mi-aţi fi de mare
folos dacă mi-aţi spune de unde aveţi aceste informaţii şi care sunt temerile dvs., în general.”
Odată cu obţinerea acestor informaţii, vânzătorul poate continua procesul de
prospectate, demonstrând că obiecţiile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomandă o anumită
aprobare a obiecţiilor şi lansarea promisiunilor că relaţiile de afaceri vor decurge
corespunzător. Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului de
marketing. Acesta se ocupă de prospectarea pieţei, definirea profilului clienţilor şi a
comportamentului de cumpărare, localizarea clienţilor, stabilirea unor strategii
corespunzătoare de marketing. În perioada următoare, agenţii de vânzări sau unele persoane
din conducerea firmei urmează să-i contacteze. Un vânzător are cu atât mai multe şanse să
vândă, cu cât vizitează sau este vizitat de mai mulţi clienţi potenţiali. Acest timp de
convingere este calculat printr-un indicator numit durata medie a vânzării care se calculează
raportând intervalul de timp la numărul de vânzări reuşite.
timp număr de vânzări reuşite
Dmv  .
Dacă un vânzător ar dispune de informaţii referitoare la adevăratele cerinţe, valori şi
motivaţii ale clienţilor, ar reuşi să vândă mai mult. Cerinţele asigură impulsul
comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoană le doreşte şi de care are nevoie
urgentă. Valorile sunt anumite standarde sau principii care orientează comportamentul unei
persoane (“doresc să minimizez riscul afacerilor” sau “nu mi se poate întâmpla nimic rău”).
Motivaţiile sunt bazate pe cerinţe şi sunt orientate de către valori. Este esenţial ca clientul să
se convingă de posibilitatea vânzătorului de a-i îndeplini cerinţele. Clientul, adesea, este în
siguranţă când colaborează cu cineva cunoscut şi preferă să nu rişte cu un necunoscut. Dacă
vânzătorul nu reuşeşte în încercarea de a-l convinge pe client, este ca şi cum ar juca golf pe
timp de ceaţă; ar putea reuşi o lovitură lungă dar fără a avea posibilitatea să vadă unde cade
mingea. Printr-o bună înţelegere, relaţia vânzător-client va deveni una pe termen lung. Actul
de cumpărare este consecinţa dorinţei clientului de a-i fi satisfăcută o nevoie. Vânzătorul caută
să satisfacă nevoia clientului şi apoi pe cea a firmei. Nu firma ia decizia de cumpărare, ci un
individ sau grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vânzătorul trebuie să
parcurgă etapele:

129
 – perceperea unei nevoi, de multe ori slab definită, fie întrebându-l direct
pe client, fie reieşind dintr-o discuţie generală;
– transformarea nevoii ascunse, incomplet conştientizată sau neclar
formulată în mintea clientului, într-o nevoie recunoscută explicit de către acesta;
– reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obţinerea confirmării
din partea sa;
– scoaterea la iveală, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a gândit.
Dincolo de aspectul practic pentru vânzător, care în acest fel obţine informaţii utile,
apar satisfacţia îndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai mari obstacole în calea unei
vânzări este suspiciunea clientului, teama că vânzătorul vrea să-i vândă cu orice preţ produsul
său şi că el este în stare de orice pentru aceasta. Văzând că vânzătorul caută să afle care îi sunt
nevoile, clientul va avea impresia că acesta este aliatul său şi că poate să-i acorde încredere.
Pentru a întări convingerea clientului că problemele sale sunt luate în serios, mulţi vânzători
iau notiţe în timpul discuţiilor. Ei trebuie să demonstreze că sunt ordonaţi, riguroşi etc.
Este foarte important ca vânzătorul să păstreze tot timpul iniţiativa, punând întrebări
care să-l incite pe client.
Tipuri de întrebări
 Întrebări generale – au ca scop menţinerea unei atmosfere destinse,
distragerea atenţiei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care
interesează, punerea în valoare a clientului etc.
 Întrebări de opinie – pot avea ca scop:
– valorizarea clientului, adică prezentarea punctelor de vedere ale
acestuia, a unor soluţii;
– definirea personalităţii clientului, a tipului de client, descoperirea
motivaţiilor etc.
 Întrebări de investigare – urmăresc să clarifice unele elemente. Pot fi
folosite pentru a arăta clientului că vânzătorul este atent la explicaţiile sale.
 Întrebări de retur – se pun atunci când se doreşte să se răspundă la o
obiecţie sau la o întrebare cu o altă întrebare. Pot avea ca scop:
– obligarea clientului să reformuleze obiecţia sau întrebarea în termeni
mai avantajoşi pentru vânzător;
– să-l facă pe client să răspundă singur propriilor obiecţii sau întrebări, în
acest fel vânzătorul putând să contracareze obiecţiile ridicate.

130
 Obiecţiile
Sunt reflexe naturale de apărare al clientului. Actul de vânzare este perceput de client
ca o confruntare de interese contrare, iar obiecţiile sunt armele sale cele mai puternice.
Obiecţiile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact între client şi
vânzător sau la sfârşitul întrevederii, înainte de decizia definitivă. Obiecţiile sincere apar, mai
ales, în timpul prezentării ofertei.
Obiecţiile nesincere pot fi:
 obiecţii pretext– ascund un motiv de refuz fără legătură cu obiectul vânzării. De
exemplu:
– clientul se jenează să spună că nu îşi poate permite produsele
respective;
– pentru că nu are încredere în vânzător sau în firma acestuia şi evită să
spună acest lucru direct;
– pentru a nu da impresia că cedează uşor;
– pentru a câştiga timp de gândire; – pentru a câştiga timp de gândire.
 obiecţii tactice – urmăresc să obţină avantaje suplimentare, intervenind de obicei
la discutarea preţului. Cea mai folosită obiecţie, pentru că este dificil de
contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase de la concurenţă.
Obiecţiile sincere pot fi:
 fondate: ţin de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoperă în totalitate nevoile
clientului;
 nefondate: sunt legate de capacitatea intelectuală a clientului, de puterea sa de
înţelegere. De cele mai multe ori ele reprezintă o simplă cerere de informaţie
suplimentară, deoarece acesta nu a înţeles serviciul respectiv.
Obiecţiile reprezintă un obstacol în calea vânzării. Ele trebuie discutate şi clarificate.
Această discutare nu trebuie să se transforme într-o confruntare directă, într-o punere în stare
de inferioritate a clientului. Acesta poate să se închidă în sine sau să devină agresiv. Una din
regulile elementare ale diplomaţiei este aceea de a-i lăsa întotdeauna partenerului posibilitatea
unei ieşiri onorabile.
Problema concurenţei
Clientul are marele avantaj că poate spune întotdeauna “Ştiţi, firma X mi-a oferit
condiţii mai interesante.”. Este vital ca vânzătorul să aibă cât mai multe informaţii despre
firmele şi produsele concurente. Reuşita vânzării depinde de posibilitatea de a-i da un răspuns
satisfăcător şi de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea mai bună metodă este

131
de a ocoli pe cât posibil acest subiect. Vânzătorul nu va aduce niciodată primul discuţia despre
un concurent, nominalizându-l. S-ar putea chiar să-i faceţi o publicitate gratuită concurentului.
În nici într-un caz nu trebuie denigrată concurenţa. În acest fel poate fi distrusă atmosfera de
încredere şi simpatie. Cea mai eficace armă pentru contracararea concurenţei este diplomaţia,
curtoazia faţă de ea (“sunt şi ei o firmă serioasă”). În condiţiile în care avem de-a face cu
clienţii concurenţei, trebuie să demonstrăm că diferenţierea ofertei noastre merită atenţie.
Argumentele aduse de noi vor fi susţinute printr-o documentaţie adecvată:
– prezentare a firmei: istoric, realizări, cotă de piaţă;
– avantajele pentru clienţi;
– descrieri ale serviciilor oferite;
– liste cu clienţi;
– articole din presă despre firmă şi serviciile sale; – scrisori de mulţumire de la
clienţi.
Aceste informaţii sunt, în general, cuprinse în prospecte, care sunt sub forma unui set
de documente sau a unei broşuri.
Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurări de viaţă şi avea tot timpul
asupra sa pagini cu anunţurile mortuare din cele mai importante ziare.
Prezentarea vânzătorului
Aceasta trebuie să se bazeze pe prezentarea persoanei, în primul rând, şi nu a firmei.
Este mai uşor să refuzi o firmă decât o persoană. De aceea, nu este recomandat să se scoată în
evidenţă de la început firma sau serviciul. În nici într-un caz nu începeţi discuţia în grabă, pe
hol, în anticameră etc. Cereţi ferm, dar politicos, să discutaţi într-un birou. Dacă totuşi nu se
poate, amânaţi întâlnirea pentru altă dată, calm, fără a dramatiza situaţia. Nu fiţi grav, arogant,
ironic, nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul:
– N-aş vrea să vă răpesc din timpul dumneavoastră; –
Sunteţi amabil să-mi acordaţi două minute?
– Aş putea îndrăzni să … sau formulele de devalorizare a
clientului: ” tot treceam pe aici…”
Primele minute ale întâlnirii sunt cele mai dificile pentru că trebuie să facem o bună
impresie şi să captăm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la începutul discuţiei cu
schimbul de amabilităţi. Obiectivul întâlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l-ar putea
interesa personal pe client, cum ar fi faptul că serviciile de asigurare vin în întâmpinarea
nevoii de siguranţă şi securitate, de minimizare a riscului sau faptul că serviciile oferite ajută

132
existenţa firmei pe termen lung. Trebuie identificate câteva atuuri majore prin care captăm
interesul clientului, acesta răspunzând în mod afirmativ. Esenţială este începerea comunicării,
treptat fiind posibilă atragerea clientului.
Procesul de prezentare
Este faza în care vânzătorul speră să culeagă roadele investiţiei făcute în procesul de
explorare. Procesul de prezentare este format din cinci paşi care ajută clientul să ajungă la un
moment decizional în vânzare. Aceşti paşi sunt:
– contactul pozitiv;
– propunerea ;

– soluţia; – recapitularea; – încheierea.

Primul pas stabileşte un climat de încredere şi acceptare, pe o conversaţie pe teme de

interes comun, altele decât cele legate de afaceri.
Propunerea creează interes şi bună dispoziţie. În această fază încep discuţiile legate de
afacerea propriu-zisă şi este pusă temelia pentru pasul al treilea-soluţia.
Soluţia este miezul procesului de prezentare. În acest moment vânzătorul spune
clientului care este soluţia ce răspunde cel mai bine nevoilor sale, prezentând beneficiile
existente. Trebuie evidenţiate urmările pozitive pentru firmă, cât şi pentru client ca individ
(recunoaşterea meritelor, eliberarea de stres etc.).
Recapitularea reprezintă, în cadrul procesului de prezentare, pasul în care se reiau şi se
prezintă clientului toate beneficiile, înainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui
pas trebuie legat direct de semnalele de cumpărare.
Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (încheierea). Ea cere răbdare şi
energie în aşteptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia singur iniţiativa declarând că
s-a hotărât. De multe ori, încercând să nu-l faci pe client să se simtă agrest, se recurge la unele
artificii pentru a lansa cererea de cumpărare. Cel mai des folosit este acela de a presupune că
decizia a fost deja luată şi că urmează să se pună la punct unele detalii. De exemplu:
– Aveţi nevoie de un contract în două exemplare sau unul vă este suficient?
– Doriţi să plătiţi prin ordin de plată sau direct la casierie?
Demonstrarea acestei tehnici poate fi făcută pe un caz real. Un mic restaurant
american, amplasat într-un campus universitar, vindea meniuri cu preţ fix, mai puţin desertul
care era plătit separat. Strategia iniţială prevedea ca cel puţin 30% din volumul vânzărilor să-l
reprezinte dulciurile. În realitate, s-a constatat un procent de 10%. O firmă de consultanţă
solicitată a constatat că ospătarii foloseau ca formulă: ”Doriţi şi desert?”, răspunsul tipic fiind:
“Nu, mulţumesc”. În ziua următoare toţi au fost învăţaţi să întrebe: “Ca desert doriţi îngheţată

133
de vanilie, tort de fructe exotice sau cremă caramel?”. Vânzările s-au dublat, ajungând să se
dubleze în circa o săptămână.Vânzătorul trebuie să se orienteze după anumite semnale
conform cărora clientul s-a decis deja. Primul set de semnale îl constituie limbajul nonverbal.
Dacă din volubil devine tăcut, din agitat devine calm înseamnă că reflectează şi vrea să ia o
decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vânzătorul îşi poate da seama dacă atitudinea
clientului este favorabilă sau nu. Dacă este, îi va cere să ia decizia de cumpărare; dar dacă nu,
ar fi o greşeală să o facă în acel moment. Alt grup de semnale sunt afirmaţiile favorabile sau
chiar entuziaste. Dacă prima tentativă de finalizare nu reuşeşte, înseamnă că mai există
obiecţii care trebuie înlăturate. Chiar dacă s-a pierdut vânzarea, nu înseamnă că s-a pierdut şi
clientul. După luarea deciziei de cumpărare, clientul este într-o stare de încordare foarte mare,
încercând să se convingă singur că a făcut cea mai bună alegere. El trebuie ajutat în acest sens,
pentru că este ceea ce vrea să audă în acest moment. Trebuie să-i mulţumiţi pentru încrederea
acordată mai degrabă decât să-i mulţumiţi pentru comandă.
O vânzare nu se termină odată cu vânzarea contractului. Clienţii constituie cel mai
important activ al firmei, relaţia cu clientul trebuie cultivată pe termen lung, intervenind
fidelizarea clientului. Cea mai bună reclamă a unui serviciu este cea realizată de clienţii
satisfăcuţi. Adesea, foştii clienţi aduc peste jumătate din noii clienţi. În plus, este mult mai
greu să câştigi un client nou decât să-l menţii pe cel existent.
Fidelizarea clienţilor se face pe două căi principale:
– prin produs: calitate, promptitudine;
– calitatea relaţiilor umane stabilite între clienţi şi vânzători.
Adesea s-a constatat că dacă vânzătorii se mută la altă firmă, clienţii tind să-i urmeze.

134
 CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER

13.1. Activitatea de cazare

Industria cazării are o importanţă socială şi economică deosebită în societatea
contemporană. În multe din ţările dezvoltate şi cele mari, receptoare de turişti, numărul celor
care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depăşeşte populaţia totală a ţării.
Unele studii au indicat faptul că pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un
turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri şi servicii de către acesta.
Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune
la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură
prestări de servicii specifice şi dispune de recepţii şi de spaţii de alimentaţie publică în incintă.
Serviciul de cazare vizează crearea condiţiilor şi confortul pentru adăpostirea şi odihna
clienţilor. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităţilor de cazare şi
implicarea lor în activitatea turistică, îmbogăţindu-se cu noi funcţii şi tipuri de servicii. La
început, existenţa hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele
turistice, treptat dezvoltarea circulaţiei turistice atrăgând şi dezvoltarea industriei hoteliere.
Astfel, cca. 70% din existentul de spaţii de cazare se află amplasat în zone de interes turistic.
Serviciul de cazare reprezintă, alături de cel de transport, alimentaţie publică şi
agrement, una din prestaţiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale şi, totodată, un
factor important de stimulare a cererii turistice. Conţinutul acestui serviciu este determinat de
faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind
deci să aibă o funcţionalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare
se va ţine seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanţă este cheltuit de turist în
incinta unităţii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituţie comercială de
ospitalitate care îşi oferă facilităţile şi serviciile sale spre vânzare. Conceptul de hotel cuprinde
următoarele elemente:
– Amplasarea încadrează hotelul într-un anumit mediu geografic (staţiune
turistică, oraş, apropierea unei căi de comunicaţie, etc.). Există o relaţie directă între
acest factor şi tipul de cazare şi servicii oferite.

135
 – Facilităţile cuprind spaţii de cazare, restaurante, baruri, spaţii pentru
conferinţe, negocieri, spaţii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru
gimnastică etc.).
– Serviciile cuprind disponibilitatea şi măsura în care sunt oferite prestaţii
clienţilor prin facilităţile de care dispune hotelul. Stilul şi calitatea acestora
influenţează eficienţa hotelului.
– Imaginea, definită ca fiind modul în care hotelul este privit şi receptat
de către clienţii actuali şi potenţiali. Ea este un produs secundar al amplasării,
facilităţilor, serviciilor, dar este sporită de: numele hotelului, ambianţa etc.
– Preţul exprimă valoarea dată de hotel serviciilor sale, ţinând cont de
amplasare, facilităţi, servicii, imagine şi satisfacţia clienţilor din aceste elemente.

13.2. Tipuri de unităţi de cazare

1. Hotelurile pentru conferinţe, congrese şi întâlniri de afaceri.

Trebuie să dispună de facilităţile necesare organizării unor astfel de activităţi – săli de
recepţie, de conferinţe, cu infrastructura necesară, restaurante, magazine, alte unităţi
prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie să existe şi unele facilităţi de agrement. De
regulă aceste hoteluri sunt întâlnite în marile oraşe (Bucureşti, Paris, New York, Londra etc.).
Fiecare compartiment al hotelului trebuie să fie foarte bine specializat, încât să ofere servicii
prompte. În general, hotelurile specializate pentru aceste activităţi sunt considerate drept cele
mai perfecţionate unităţi din industria de cazare.
2. Hotelurile pentru odihnă (resort hotels)
Atracţia principală a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare,
participare la activităţii recreative şi de agrement. Într-o anumită măsură, ele sunt solicitate şi
pentru turismul de afaceri, datorită amplasării lor în zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii
serviciilor este puţin mai lent, iar atmosfera este mai relaxantă.
În general, activitatea acelor tipuri de unităţi este sezonieră, managementul
confruntându-se cu problemele sezonalităţii (dimensionarea corectă a personalului, politica de
aprovizionare etc.).
3. Unităţi de cazare cu preţuri competitive (medii şi scăzute)
Numărul acestor unităţi a crescut în mod permanent, ele răspunzând nevoii dea cazare
la preţuri mici şi oferind facilităţile de bază pentru turişti. Unele din cele mai renumite lanţuri
de unităţi, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii
care vor să lucreze în cadrul acestor lanţuri hoteliere vor plăti drepturile de franchising,

136
beneficiind în schimb de o marcă foarte bine cunoscută, expertiză managerială, publicitate la
nivel naţional şi internaţional şi de un sistem central de rezervări.
Cea mai mare problemă este controlul unităţilor care au apelat la franchising. În cazul
în care serviciile sunt necorespunzătoare în unele unităţi, reputaţia întregii companii va avea
de suferit.
Alte lanţuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott şi Hilton, răspund acestor nevoi
(cazare ieftină), promovând servicii de cazare de calitate bună la preţul cel mai scăzut. În
aceste tipuri de unităţi şi datorită dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management
mai eficient decât în hotelurile de odihnă sau cele pentru conferinţă.
Aici trebuie menţionate şi hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea
aeroporturilor şi hotelurile pentru tineret care asigură servicii de cazare la preţuri minime.
Facilităţile oferite sunt minime.
Sunt pe scară largă aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre
cazare:
– unităţi tip “bed and breakfast” (B&B), care oferă cazare şi mic dejun;
– all-suite hotels, hoteluri cu apartamente şi garsoniere;
– hoteluri care oferă servicii de geriatrie. a) B&B
Acestea sunt foarte populare în Anglia, Irlanda şi Europa Occidentală, SUA, Canada.
Ele oferă cazare într-o casă privată sau într-o mică cabană (han), turistul fiind tratat mai mult
ca un oaspete decât ca o sursă de venituri. Pentru a fi eficientă afacerea, operatorul ei trebuie
să aibă câteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separată şi o cameră de zi, de
dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la
realizarea unei atmosfere informale şi prietenoase. Mulţi turişti preferă caracterul şi calitatea
serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel.
Exemplu: Un posibil slogan publicitar “Casa mea e şi casa ta”.
b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere
Acestea au apărut ca răspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaţioase şi
mai multe facilităţi. S-au dezvoltat rapid în marile oraşe, în staţiuni. Unităţile sunt compuse
din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ şi o bucătărie dotată complet. Camerele sunt
mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt închiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-
se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux.
Paradors (Spania), Chateaux (Franţa), Schlosse (Germania şi Austria) oferă cazare în
castele şi alte clădiri istorice care au fost transformate în hoteluri.

137
 Conceptul time-sharing – a fost introdus pe o scară tot mai largă în Europa. Se referă
la împărţirea dreptului de proprietate asupra unei capacităţi de cazare cu alţi indivizi. Fiecare
proprietar cumpără un segment de vacanţă (2 săptămâni) pentru un anumit număr de ani.
Aceste segmente de timp sunt planificate şi există şi posibilitatea schimbării segmentului cu
alţi indivizi care deţin în alte zone astfel de unităţi.
Conceptul a apărut în Franţa în anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea
camerelor a observat că mulţi din clienţi apelau la serviciile hotelului în aceeaşi perioadă a
anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora să cumpere camerele pentru o anumită
perioadă de timp. Explicaţia apariţiei acestei forme constă în dorinţa clienţilor de a-şi asigura
la preţurile de astăzi, servicii de cazare într-o anumită zonă pentru anii viitori. Există două
opţiuni principale:
a) dreptul de posesiune – cumpărătorul achiziţionează un anumit spaţiu de
cazare pentru o anumit perioadă a anului şi primeşte titlu de proprietate pentru acea
perioadă.
Cumpărătorul poate folosi spaţiul: să-l închirieze, să-l ofere altora şi să-l lase moştenire;
b) dreptul de utilizare – cumpărătorul primeşte dreptul de utilizare pentru
un anumit
număr de ani. La sfârşitul perioadei spaţiul respectiv revine primului proprietar.
Resort condominiums – clădiri pentru vacanţa proprietarilor închiriate în restul anului.

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare

În practica turistică internaţională, se cunosc mai multe criterii de clasificare a
obiectivelor de cazare:

 După structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de bază (hoteluri,
moteluri, hanuri) şi forme complementare de cazare: campingul, satul de vacanţă, satul
turistic, care se amenajează în zonele (staţiunile, localităţile) în care reţea de bază nu dispune
de capacităţi suficiente, respectiv activitatea turistică are un caracter sezonier.
Clasificarea porneşte de la considerentul că un obiectiv de cazare (având de regulă şi
funcţii de alimentaţie) reprezintă de fapt o ofertă tridimensională rigidă de servicii turistice (în
timp, în spaţiu şi volum de activitate) care nu poate satisface în toate împrejurările cererea
clienţilor potenţiali (îndeosebi în perioadele de vârf de sezon). Capacitatea complementară
constând din amenajări relativ simple, se realizează într-un timp mai scurt şi cu investiţii mai
reduse decât capacităţile de bază, fiind destinată în principal să preia o parte din solicitările
din perioada de afluenţă maximă a clientelei.

138
 În funcţie de evoluţia cererii turistice şi de intensitatea sezonalităţii, ponderea formelor
de bază şi complementare poate diferi substanţial de la staţiune (localitate) la alta şi chiar de la
o ţară primitoare la alta.

 După categoria de confort a obiectivelor de cazare şi alimentaţie, unităţile de cazare

şi cazare din domeniul turismului se clasifică după caracteristicile constructive, calitatea şi
complexitatea dotărilor, instalaţiilor şi serviciilor pe care le oferă. Spaţiile de alimentaţie din
incinta unităţilor cu activităţi hoteliere se clasifică odată cu acestea după criterii specifice,
trebuind să existe o corelaţie între confortul acestor două activităţi. Majoritatea clasificărilor
au totuşi un element comun: urmăresc gruparea unităţilor în diferite categorii, mai mult sau
mai puţin omogene, în funcţie de condiţiile aproximative apropiate de confort ale acestor
obiective turistice. După toate aparenţele clasificarea unităţilor de cazare, atribuindu-le un
număr diferenţiat de stele distinctive, adoptate şi în ţara noastră, este un sistem relativ clasic
de clasificare, folosit pe scară larga în practica turistică internaţională. Determinarea
“apriori” a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de
modernizare şi mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmează a fi realizate în perioadele
următoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltării reţelelor de cazare pe plan
naţional, regional, zonal şi chiar local. Cu această ocazie managerii firmelor turistice urmăresc
respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort în totalul capacităţilor de cazare şi
de alimentaţie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistică la evoluţia cererii clientelei
potenţiale interne şi internaţionale căreia i se adresează serviciile prestate în aceste obiective
turistice. Pentru analizele ce se impun în acest scop poate fi utilizată şi schema alăturată.

Distribuţia în % a sosirilor
previzibile de turişti în funcţie
de preferinţele pentru diferitele
categorii de confort ale
obiectivelor de cazare.

Capacităţi % categoria % categoria 5 % categoria 4

totale (100%) = lux stele + stele + % categoria % categoria % categoria 1
3 + 2 turistice +spre stea
 confort superior confortul categoriilor
stele stele
modest 

139
 confort mediu
Figura nr. 1

Schema permite desprinderea următoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice:

– oferă o imagine cu privire la modul în care capacităţile de cazare

corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice;
– relevă posibilităţile de compensare a diferitelor categorii de confort cu
alte categorii apropiate de preferinţele clientelei;
– permite o apreciere asupra menţinerii echilibrului necesar în ponderea
diferitelor categorii de confort în funcţie de segmentele de piaţă cărora urmează să
fie oferite noile capacităţi de cazare ce se vor implementa în reţeaua existentă pe
teritoriul considerat.

 În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare

acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fără întrerupere
în tot cursul anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea pronunţat sezonieră din
unele staţiuni turistice impune întreruperea temporară a activităţii în anumite perioade
de extrasezon). În mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonieră
înregistrează sejururi medii mai
lungi, în comparaţie cu obiectivele de cazare cu activitate permanentă (cu excepţia
obiectivelor de cazare cu destinaţie specială, ca de exemplu hotelurile sanatoriale).

 În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:

a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o
înnoptare), ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar din incinta)
aeroporturilor, gărilor din centrele urbane;
b) de sejur, care înregistrează sejururi medii relativ mai lungi, în funcţie ce
durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanţelor
turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice, hotelurile de
tratament balneo-medicale etc.);
c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din
turiştii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz îl constituie hotelurile
orăşeneşti, precum şi obiectivele de cazare cu funcţionalitate permanentă din
localităţile turistice în general;

140
  În funcţie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate
pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare
au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv
dotarea şi funcţionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor
categorii determinate de clientelă. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a apărut
în urma dezvoltării turismului automobilistic, preluând funcţiile hotelului, adaptat
solicitărilor pentru sejururile scurte ale automobiliştilor. Funcţionalitatea
caracteristică a motelurilor se exprimă prin însăşi denumirea lor, rezultat prin
contractarea a două cuvinte: motor-hotel, pe măsura dezvoltării şi a altor forme
derivate de turism au apărut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante),
utilizate în formele turistice de circuit, în care autocarele cu amenajare specială
permit transformarea fotoliilor în cuşete, asigurând nu numai transportul turiştilor,
ci şi odihna lor; flotelul (Floalting hotels) şi boatelul (Boats Hotels) care reprezintă
obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare – remorcate
ori autopropulsate) în zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, deltă etc.);
hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele
sunt remorcate de cai, turistul preluând în scopuri de agrement şi funcţia de vizitiu;
matelul (Automatic Hotel), în care automatizarea este extinsă la maximum, ceea ce
permite importante economii la forţa de muncă şi altele. Tot în această clasificare
trebuie menţionate şi complexele turistice cu baze proprii de tratament
balneomedicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din
zonele (staţiunile) în care sunt amplasate.

 În funcţie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare în

diferitele localităţi se disting:
a) obiective în staţiuni de litoral;
b) obiective în staţiuni de munte;
c) obiective în staţiuni de balneoclimaterice;
d) obiective în centrele urbane (oraşe);
e) obiective în zonele rurale;
f) obiective pe marile artere de circulaţie.

 În funcţie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire

exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bată pentru un număr
determinat de turişti. Din acest punct de vedere se disting: obiective mici, cu o capacitate de

141
cazare până la 20-40 locuri, mijlocii – până la 200-400 de locuri şi mari, de tipul complexelor
turistice, unde nu rareori capacitatea depăşeşte 1000 locuri.
Media mondială a capacităţilor de primire a unui obiectiv turistic se situează în jurul
cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă din punct de
vedere economic chiar şi în condiţiile foarte eterogene ale categoriilor de clientelă şi ale
fluctuaţiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în anumite perioade ale anului.
În ultimele decenii de remarcă tendinţa mondială de a se realiza obiective turistice de
mari proporţii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacanţă,
campinguri etc.), a căror capacitate de primire uneori depăşeşte 1000 de locuri de cazare.
Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrării constante a activităţii agenţiilor de voiaj
capabile să asigure trimiterile de turişti în masă pentru ocuparea acestor obiective şi, în acelaşi
timp, ca rezultat al cooperării pe scară naţională şi internaţională între diferiţii prestatori de
servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleaşi
tendinţe de observă şi în dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reţelei de autostrăzi,
aerogări de mare capacitate, stadioane şi complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de
congrese etc.), unde investiţiile într-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a
bazei materiale de cazare a turiştilor.

13.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră

În cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul să organizeze

activitatea hotelului sub numele unui anumit lanţ hotelier. Proprietarul hotelului (franchisee)
plăteşte o taxă iniţială (între 10.000 şi 50.000 $ – depinzând de timpul de hotel) şi o taxă de
franchising lunară între 1-8% din încasările totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de
franchising, 1-3% taxă de amrketing, 1-2,5% taxă pentru sistemul de rezervare). În plus,
proprietarul îşi dă acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanţului hotelier. În
schimb, lanţul hotelier (franchisor) asigură asistenţă în selecţia şi pregătirea personalului,
marketing, vânzări, sprijinirea publicităţii şi acces la un sistem global, computerizat de
rezervare. Lanţul hotelier asigură astfel o imagine bine cunoscută şi familiaritatea numelui
hotelului. Această formă reprezintă cea mai comună formă de proprietate în industria hotelieră
internaţională după proprietatea individuală. Lanţurile hoteliere au început să folosească acest
concept la sfârşitul anilor ’50 ca o cale de extindere fără mari investiţii (Holiday Inn). Pe la
mijlocul anilor ’80, circa 70% din spaţiile de cazare ale tuturor lanţurilor hoteliere erau în
regim de franchising. În cadrul sistemului se realizează un contract de management prin care

142
o companie deţine hotelul şi cealaltă parte (lanţul) îl organizează. Lanţul primeşte o taxă
managerială de la proprietar şi are controlul complet al operaţiilor din cadrul hotelului.
Contractul de management permite lanţului să se dezvolte cu investiţii minime. Proprietarii, şi
nu lanţul hotelier, sunt investitorii.

13.5. Clasificarea hotelurilor

Nu se poate vorbi de o standardizare în acest domeniu, în condiţiile în care peste 100
de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea
folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate:
– tipul de clientelă;
– preţul;
– serviciile oferite.

Tipul de clientelă determină serviciile oferite de hotel, iar într-o bună măsură costul
camerelor (tarifele de cazare) determină segmentul de piaţă şi tipul de clientelă.
Multe ţări au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale şi prin
intermediul unor inspecţii repetate se verifică dacă standardele hotelului sunt menţinute.
Aceste norme variază de la o ţară la alta. Ceea ce într-o ţară este considerat hotel de lux, într-o
altă ţară este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. De exemplu, în Franţa unităţile de
o stea, sunt considerate destul de rudimentare, dar destul de confortabile, pe când în SUA ele
sunt privite ca inacceptabile.
Organizaţia Mondială a Turismului a încercat să rezolve confuzia prin dezvoltarea şi
promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internaţional şi adoptat de
circa 50 de ţări. Sistemul WTO recomandă clasificarea hotelurilor în funcţie de cinci categorii
(lux, categoria I, II, III, IV). Totuşi, alte organizaţii mondiale folosesc standarde diferite. De
exemplu, Asociaţia Mondială a Agenţiilor de Turism foloseşte patru categorii (lux, categoria
I, categoria standard şi categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele.
Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, în România pot funcţiona
următoarele tipuri de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică, clasificate astfel:
– hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
– hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
– moteluri de 3, 2, 1 stele;
– vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
– cabane de 3, 2, 1 stele;
– bungalouri de 3, 2, 1 stele;

143
 – sate de vacanţă de 3, 2 stele;
– campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
– pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;
– ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;
– camere de închiriat în locuinţele familiale de 3, 2, 1 stele; – nave fluviale şi
maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.
În România, în vederea clasificării unităţilor hoteliere, se va elabora un dosar de
clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnică de clasificare verifică
la faţa locului concordanţa dintre solicitarea de clasificare şi îndeplinirea criteriilor de
încadrare (pe stele şi categorii). În termen de 60 de zile de la primirea documentaţiei complete,
dacă criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului eliberează certificatul de
clasificare a structurilor de primire turistică. Însemnele cu număr de stele sau categoria unităţii
se înscriu pe o plachetă plasată la loc vizibil, în exteriorul unităţii. Retragerea sau anularea
certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din
Ministerul Turismului, în cazul nerespectării condiţiilor de mai jos:
– asigurarea unei temperaturi minime de 180C în spaţiile de cazare şi de servire a

mesei pe timp de iarnă;

– asigurarea funcţionării corespunzătoare a grupurilor sanitare; – deţinerea

avizului PSI.
Numărul criteriilor pentru clasificarea unităţilor de cazare este foarte mare şi
particularizat pe tipuri de unităţi de cazare şi număr de stele. De exemplu, în cazul hotelurilor
şi motelurilor, numărul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate în alte
multe subcriterii. Grupele mari de criterii de clasificare se referă la:
– felul construcţiei, la instalaţii şi spaţii de folosinţă comună;
– dotare cu mobilier, lenjerie şi alte articole;
– serviciile destinate turiştilor;
– alte criterii (calificarea şi structura personalului).
Unităţile de alimentaţie destinate servirii turiştilor, care sunt integrate în unităţile de
cazare turistică, se clasifică odată cu acestea, asigurându-se, de regulă, următoarea corelaţie:
Categoria unităţii de cazare
Lux 5 şi 4 stele
Categoria I 2 şi 3 stele
Categoria II şi III 1 stea

144
 Tabelul nr.

1 Principalele criterii de clasificare se referă la:

– felul construcţiilor şi instalaţiilor;
– amenajările şi dotările interioare din saloane;
– dotarea cu inventar de servire;
– serviciile suplimentare oferite consumatorilor; – calificarea personalului
unităţii.

13.6. Procesul managerial în domeniul hotelier

Industria cazării oferă o mare varietate de tipuri de activităţi. Angajaţii hotelului au o
gamă largă de activităţi, cerinţele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie să
existe o bună coordonare între ele. Un model standard de organizare a hotelului nu există.
Organizarea unui anumit hotel înglobează influenţele unui mare număr de factori –
amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieţei pe care o deserveşte, echipa
managerială, tipul de proprietate şi mărimea hotelului.Totuşi, în general, o diagramă
organizaţională pentru un hotel se poate reprezenta astfel ca în figura 2. Diagrama descrie
compartimentele comune pentru diferitele tipuri de hoteluri, deşi pot apărea diferenţe.
Manager general

Manager adjunct Manager adjunct

Departamentul cazare Departamentul alimentaţie

Vânzare Gospodărirea Recepţie Restaurante Producţie Săli pentru Room Secţii

spaţiilor de culinară banchete service bar
cazare

Departamente de sprijinire a activităţilor hotelului

Personal Contabilitate Protecţie Intreţinere Marketing

(tehnic)

Figura nr. 2

Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile
oferite clienţilor. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge
calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să

145
coordoneze aceste compartimente şi să le direcţioneze activitatea. Titlurile manageriale
variază de la un hotel la altul, la fel ca şi organizarea. Managerul general trebuie să dispună de
vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie publică, tehnica serviciilor,
marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuşesc să ia decizii în termen
scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză. Atitudinea managerului general
determină climatul întregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului şi de
oferirea celor mai bune servicii clienţilor. În general, ei au cel puţin 10 ani de experienţă
hotelieră şi au demonstrat capacitatea de a-i conduce şi motiva pe subordonaţi.
Departamentul cazare are trei activităţi principale: vânzarea, recepţia şi gospodărirea
spaţiilor de cazare.
Compartimentul de vânzări se ocupă de solicitările şi rezervările pentru grupuri sau
turişti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele şi alte spaţii speciale ale hotelului
(spaţiu pentru simpozioane, conferinţe). În condiţiile în care sunt solicitate şi servicii de
alimentaţie se va colabora cu departamentul de alimentaţie publică. În cadrul activităţii de
vânzare vor fi stabilite tarifele de cazare şi pentru celelalte tipuri de servicii. În multe situaţii
activităţile de marketing sunt concentrate aici, iniţiindu-se acţiuni de atragere a unor grupuri
mari de turişti care asigură un mai mare profit hotelului decât serviciile oferite turiştilor
individuali. Când prezenţa grupului în hotel este pe durata câtorva zile, trebuie iniţiate acţiuni
de planificare a serviciilor oferite. În acest sens, şeful de grup va păstra legătura cu
compartimentele departamentelor de cazare şi alimentaţie publică.
Compartimentul de vânzări trebuie să-şi coordoneze activităţile atât cu
compartimentele de recepţie şi gospodărire a hotelului, cît şi cu compartimentul de
alimentaţie. Compartimentul se implică în asigurarea funcţiei de intermediere legată de
mijlocirea unor servicii oferite de alţi prestatori (de exemplu, facilitează închirierea de
autoturisme în sistemul Rent-A-Car, rezervări de spaţii de cazare în alte unităţi etc.
Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi punctul
de contact dintre turist şi hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la
sosire, reprezintă centrul de informaţii în timpul şederii, precum şi ultimul punct de contact
înainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe
şederea în hotel printr-o bună dispoziţie datorată amabilităţii şi calităţii serviciului de recepţie,
sunt şanse mari ca el să aibă o dispoziţie favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.
Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leagă recepţia de
compartimentele de vânzări şi de curăţenia camerelor. Funcţiile recepţiei:

146
 – vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate
comunicările cu persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi
desemnarea camerelor (check in);
– asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi
furnizarea de informaţii despre hotel; comunitate şi orice atracţie turistică din zonă.
– realizarea operaţilor legate de plecarea clientului (check out) şi plata
serviciilor.
În funcţie de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepţiei:
– sectorul spaţiu de cazare şi înregistrare reprezintă elementul central al
activităţii de recepţie;
– sectorul informativ şi serviciile suplimentare (concierge) asigură acele
servicii care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:
– distribuirea cheilor;
– servicii de poştă şi telecomunicaţii;
– servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);
– păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce
aparţin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaţional,
hotelurile montează seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de
aceste servicii complementare
de păstrare;
– servicii de schimb valutar şi onorarea cecurilor de călătorie;
– oferirea de bilete pentru spectacole;
– informaţii referitoare la atracţiile turistice din zonă;
– orare de funcţionare a băncilor, unităţi comerciale etc.
El oferă, de asemenea, informaţii despre serviciile oferite de hotel. Se asigură broşuri
şi hărţi ale unor zone şi obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul
din acest sector trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel şi la
zona în care acesta este situat.
– sectorul plata serviciului de cazare – ţine evidenţa plăţilor care urmează
să fie făcute de turişti şi încasează contravaloarea serviciilor oferite. În unele unităţi
această activitate este cumulată cu cea de înregistrare a turiştilor. Cea mai importantă
cerinţă pentru un angajat al compartimentului de recepţie este amabilitatea. Ei
reprezintă “linia întâi” a hotelului, eventualele reclamaţii ale clienţilor fiind transmise
acestora. Recepţia asigură funcţia de informare, venind în întâmpinarea turiştilor

147
 pentru o mai bună orientare a acestora în privinţa satisfacerii cererii de servicii şi
produse pe care le oferă zona. Sejurul limitat ca durată al unui client într-un obiectiv
de cazare, restrânge în măsură considerabilă posibilităţile ca un turist să vină în contact
cu toată diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care
ar putea interesa pe clienţi. Spre a oferi turiştilor o imagine despre posibilităţile de
petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona (staţiunea, localitatea) vizitată, respectiv
pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite în diferite
situaţii, în timpul unei călătorii turistice recepţiile hotelurilor asigură servicii
complementare de informare şi asistenţă pentru clientela lor în cele mai diverse
domenii, ca acelea privind:
– programele obiectivelor cultural-artistice (adresa şi programele de lucru
ale muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale), precum şi
programele manifestărilor culturale de orice natură (teatru, concerte, cinematografe,
festivaluri etc.);
– programele manifestărilor sportive;
– programul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;
– programele turistice ale agenţiilor şi birourilor de turism (programele
excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele
învecinate, a tururilor de
oraş, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);
– orarele curselor de transport – urban, interurban, internaţional – inclusiv
variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la
destinaţiile
solicitate de turişti;
– programul, profilul şi adresa unităţilor comerciale, precum şi a altor
unităţi specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale
sau dentar,
publice şi private, policlinici etc.)
– alte informaţii cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite
împrejurări de clientela turistică (de exemplu, informaţii pentru prelungirea vizelor,
privind reglementările vamale etc.);
În cazul în care recepţiile nu dispun de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea
solicitări cu caracter individual, ele se angajează să mijlocească obţinerea informaţiilor
necesare pentru turişti, care apreciază deosebit asemenea forme de asistenţă turistică.

148
Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de
promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staţiune etc.
Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:
– servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienţilor hotelului);
– servicii de secretariat, traduceri, ghizi-însoţitori;
– repararea şi întreţinerea mijloacelor de transport auto;
– servicii de frizerie, coafură şi cosmetice;
– programe de aerobică;
– cazinouri pentru jocurile de noroc etc.

Activitatea de rezervare
De această activitate se ocupă personalul compartimentului vânzări şi de recepţie.
Datorită perisabilităţii serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este
important ca această activitate să funcţioneze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare
hotelier trebuie să fie privit dintr-o perspectivă completă,ca un sistem integrat cu linii aeriene,
firme de închiriere de automobile, asigurări de călătorie, agenţii de turism etc.
Pentru un hotel, situaţia ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar
fiecare rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele
hoteluri fac suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări
decât numărul de camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva
nevinderii unor camere pentru care există cerere.
Pe baza experienţei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. În timpul
perioadei de sezon acesta poate fi în jur de 13-15%, cu până la cinci procente mai puţin decât
media trecută a anulărilor de rezervare sau de neapariţie a clientului în hotel.
Dar pot să apară situaţii în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că nici
o cameră nu este disponibilă. Această situaţie îl va nemulţumi, putând conduce la pierderea
acestuia. Se consideră că în aceste condiţii hotelul trebuie să plătească clientului cazarea pe o
noapte în altă unitate şi să-l transporte până acolo.
Rezervările se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, răspunsul hotelului fiind
instantaneu, iar confirmarea scrisă urmează prin poştă câteva zile mai târziu sau prin fax. Dacă
rezervarea este acceptată sau nu depinde de prognozarea ocupării hotelului.
Oricum, atât pentru un client, cît şi pentru hotelier, rezervarea răspunde unei nevoi de
siguranţă:
– pentru client există convingerea că va locui în hotel;

149
 – pentru hotelier există siguranţa realizării unui anumit grad de ocupare a
capacităţii de cazare.

13.7. Activităţi conexe cu cea de recepţie

Includ activităţile portarilor, ale celor care mânuiesc bagajele şi ale liftierilor. Pentru
cei care mânuiesc bagajele principala îndatorire este cazarea efectivă a turiştilor. În acelaşi
timp, ei reprezintă o sursă de informaţii pentru turişti referitoare la serviciile hotelului,
restaurantului, facilităţi de agrement etc. Tactul şi eficienţa acestora pot întări sentimentul de
bună primire oferit şi de activităţile de recepţie. Odată cu sosirea turiştilor în camere, ei vor
verifica ordinea şi curăţenia acesteia, precum şi buna funcţionare a instalaţiilor de iluminat,
TV şi alte echipamente. Datorită faptului că sunt în permanent contact cu realităţile hotelului,
este de datoria lor să raporteze toate neregularităţile care apar. Datorită legăturilor directe cu
turiştii, personalul care cară bagajele turiştilor reprezintă un factor de promovare a serviciilor
de alimentaţie, agrement şi a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe
an de către liniile aeriene depăşesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care
realizează parcarea autoturismelor clientelei.
Unele hoteluri oferă şi servicii de închiriere, prin recepţiile hotelurilor, a unor obiecte
de uz personal sau de inventar mărunt
13.8. Compartimentul de gospodărire a spaţiilor de cazare
Responsabilitatea principală a compartimentului se referă la menţinerea curăţeniei şi
ordinii în toate camerele şi celelalte spaţii de folosinţă comună a hotelului şi oferirea de
confort pentru clienţi. Acest serviciu, neavând un contact direct cu turistul, se desfăşoară în
afara câmpului vizual al acestuia. El poate intra în atenţia turiştilor în condiţiile în care nu se
desfăşoară corespunzător.
Şeful acestui compartiment supervizează atât activitatea cameristelor, cât şi a
supraveghetorilor care răspund de unul sau mai multe etaje şi care verifică la rândul lor munca
cameristelor. Ca o medie, în industria hotelieră internaţională norma unei cameriste este 18
camere/zi.Compartimentul se află într-o legătură directă cu compartimentul de recepţie şi cu
cel tehnic. O gospodărire eficientă a spaţiilor de cazare impune realizarea cât mai bună a
acestor comunicări. O altă activitate a acestui compartiment se referă la cea referitoare la
obiectele pierdute, care sunt trimise şefului de compartiment unde sunt înregistrate. De obicei,
articolele găsite sunt păstrate între 3-6 luni. În cazul în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite
celor care le-au găsit sau unei organizaţii de caritate.Uneori, în cadrul acestui compartiment
este organizată şi activitatea de spălătorie atât pentru satisfacerea nevoilor hotelului cât şi ale

150
clienţilor. Activitatea hotelieră necesită un volum mare de lenjerie, prosoape, feţe de masă etc.
Responsabilitatea existenţei unui stoc corespunzător la aceste articole şi a controlului lor
calitativ revine şefului de compartiment.La începutul schimbului de lucru se va primi situaţia
camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curăţenie va începe în camerele
eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepţie ca disponibile. În cazul
sesizării necesităţii unor reparaţii şi remobilări va fi anunţat compartimentul tehnic.

13.9. Compartimentul de protecţie a hotelului

În industria turistică, schimbările permanente reprezintă o parte importantă a

strategiilor aplicate. În acest, proces apariţia acestui compartiment este un exemplu. Astăzi,
această responsabilitate ocupă o poziţie în topul responsabilităţilor managementului, precum
şi pe lista preocupărilor turiştilor.
Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienţilor hotelului.
Dar aceasta se concretiza în angajarea de body guards, sisteme de alarmă etc.
În sensul cel mai larg, protecţia hotelului reprezintă preocuparea pentru protejarea şi
conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienţilor şi a bunurilor acestora, precum şi a
angajaţilor hotelului. În acest scop trebuie avuţi în vedere trei factori interdependenţi:

– protecţia fizică; –
practicile
personalului;
– sistemele
administrative.

Măsurile de protecţie adoptate trebuie să fie operaţionale, să nu ameninţe bunele relaţii

de muncă din interiorul hotelului şi să nu fie restrictive, în sensul împiedicării angajaţilor de
aşi îndeplini eficient atribuţiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate
decât pe descoperirea şi pedepsirea celor responsabili.
a) Protecţia fizică – presupune protejarea interiorului şi exteriorului
clădirii şi a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare
exterioară şi interioară, sisteme de alarmă, circuite de televiziune în sistem închis,
garduri exterioare etc. În funcţie de amplasarea hotelului, problemele iluminării
exterioare se pun în mod diferit. În interiorul hotelului, atenţia este concentrată
asupra zonelor în care sunt manipulate sume de bani (recepţie) sau sunt depozitate
obiectele de valoare ale turiştilor (spaţiu special amenajat în apropierea recepţiei)
sau alte mărfuri.

151
 b) Practicile personalului – toate elementele care aparţin securităţii fizice
pot fi
inefective dacă angajaţii nu acţionează în sensul conceptului de protecţie.
Angajaţii pot să joace un rol important în reducerea pierderilor datorate vânătorilor de
suveniruri sau oaspeţilor necinstiţi. Pe de altă parte, angajaţii care nu sunt în mod
corespunzător conduşi sau nu dispun de calităţile necesare lucrătorului în turism pot la rândul
lor să-şi însuşească unele din bunurile hotelului şi ale turiştilor. Aceste aspecte trebuie avute
în vedere la angajarea personalului, precum şi la pregătirea acestuia. O atenţie deosebită
trebuie acordată angajării personalului sezonier care, de multe ori, consideră că
responsabilitatea lui nu este la nivelul angajaţilor permanenţi.
Trebuie să existe o bună comunicare şi implicare a tuturor compartimentelor hotelului
referitoare la problemele de securitate.
c) Sisteme administrative – joacă un rol important în programul de
protecţie. Acestea trebuie interpretate într-un context adecvat. De exemplu,
controalele nu vor preveni în totalitate furturile angajaţilor. Acestea vor descuraja
furturile şi vor face mai uşoară fixarea responsabilităţilor când pierderile au loc.
Controalele trebuie să existe, dar fără să fie foarte restrictive şi să conducă la
înrăutăţirea relaţiilor de muncă în hotel.
Importantă este adoptarea unor măsuri preventive în domeniul securităţii hoteliere.
De exemplu, depistarea personalului din bucătărie care fură este lăudabilă, dar din punctul de
vedere al profitului şi al pierderii nu este tot atât de importantă ca prevenirea furtului.
Compartimentul de protecţie, indiferent de mărimea lui, trebuie să fie acceptat că o
parte componentă a structurii organizatorice a hotelului, iar şeful de compartiment trebuie să
fie recunoscut ca un membru în echipa de conducere, raportând direct directorului şi păstrând
un contact strâns cu şefii celorlalte compartimente.
Rolul clientului în cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi atât
victimă cât şi autor. În oricare caz, rezultatele dăunează interesului hotelului. Dacă clientul
este victimă, consecinţele pot fi plata unor despăgubiri sau formarea unei imagini negative a
hotelului. Dacă hotelul este victimă, costul este mai evident.
Multe din situaţiile în care clientul este victimă, apar datorită neglijenţei acestuia. În
acelaşi timp, industria hotelieră ar trebui să acorde o atenţie specială acestor probleme. O dată
sosiţi în hotel, clienţii trebuie să primească liste informative referitoare la hotel sau broşura
acestuia, care trebuie să ofere şi informaţii referitoare la probleme de protecţie. Broşura poate
conţine:

152
 – Un mesaj de bun-sosit;
– Planul hotelului;
– Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;
– Transportul în zonă - număr de telefon, tarife;
– Cunoştinţele de limbi străine ale personalului;
– Facilităţi de schimb valutar;
– Harta oraşului şi/sau zonei;
– Programe turistice locale;
– Lista restaurantelor - meniuri, preţuri, orare de funcţionare;
– Facilităţi de recreere;
– Programul de check-in; check-out;
– Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;
– Indicaţii în caz de incendiu;
– Tarife de cazare;
– Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase; –
Securitatea camerei.

Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educării clienţilor pe probleme
de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficienţa sa a fost confirmată de faptul că s-a
înregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel.
Câteva detalii din program:
1) La înregistrarea turiştilor în hotel, pe formular era tipărit pe unul dintre
colţuri cu litere îngroşate: “Înştiinţare pentru client: lucrurile de valoare trebuie să
fie plasate în spaţiile special amenajate; în caz contrar nimeni nu-şi poate asuma
responsabilităţi.”
2) După terminarea operaţiei de înregistrare, lucrătorul de la recepţie va
înmâna clientului un cartonaş pe care acesta poate citi: “Bine aţi venit la New York
Hilton la Rockefeller Center. în ajutorul dumneavoastră, spaţiile de depozitare
pentru obiecte valoroase sunt situate în camera de lângă serviciul recepţie şi oferă
servicii gratis. Nu depozitaţi banii şi obiectele valoroase în cameră. Mulţumim.
Managementul.”
3) După ce bagajistul a cărat bagajele în cameră, însoţindu-l pe turist,
acesta oferă turistului un alt card pe care citeşte mai mult sau mai puţin acelaşi
mesaj. În acelaşi timp, el explică modalitatea de folosire a încuietorilor de la uşa de
la intrare.
4) Clientul găseşte în cameră acelaşi mesaj, pe un card plasat de cameristă
(Nu uitaţi…).

153
 5) Pe uşa de la intrare, în interiorul camerei a fost pus următorul anunţ:
Încuiaţi uşa etc., precum şi acelaşi mesaj referitor la obiectele valoroase.
6) În sfârşit, când clientul anunţă telefonista pentru ora la care doreşte să
fie trezit, i se transmite acelaşi mesaj după care i se urează noapte bună.
Rămâne de rezolvat problema clienţilor care transformă hotelul într-o victimă. Există
trei motive ale furtului, din care două nu sunt considerate de clienţi ca furturi (vânători de
suveniruri şi cei care consideră că au neapărată nevoie de un obiect pentru împachetarea
lucrurilor). Alţii vor fura în vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi
pentru că orice este găsit în interior poate fi folosit în propria casă.

13.10. Compartimentul tehnic

Deşi activitatea acestuia nu se desfăşoară în relaţie directă cu turiştii, compartimentul
este foarte important pentru asigurarea calităţii serviciilor hoteliere. Există şase zone
principale de activitate:
– instalaţii electrice;
– instalaţii sanitare;
– instalaţii de încălzire;
– instalaţii de ventilare şi aer condiţionat;
– instalaţii frigorifice;
– reparaţia în întreţinerea clădirii.

Activitatea de întreţinere a instalaţiilor electrice ocupă un loc central în cadrul acestui

compartiment. La nivelul turismului internaţional, multe hoteluri au propriul lor generator,
care poate suplini lipsa energiei în cazul în care sursa normală de aprovizionare se defectează.
De asemenea, nu se poate concepe un hotel fără un program permanent de apă caldă şi rece,
fiind necesar să se asigure o întreţinere continuă a instalaţiilor pentru a preveni avariile şi
pentru rezolvarea defecţiunilor în timpul cel mai scurt.

13.11. Compartimentul de alimentaţie publică

Ocupă o poziţie unică şi importantă în industria hotelieră. În general, până la 50% din
încasările unui hotel pot să vină de la activitatea de alimentaţie, dar datorită complexităţii ei
asigură numai 10-20% din profitul total al hotelului şi aceasta în ciuda eforturilor de a
transforma acest compartiment într-un centru de profit. Mulţi hotelieri privesc activitatea
acestui compartiment ca pe o activitate principală de marketing, care are în vedere în primul
rând atragerea clienţilor în hotel şi, în al doilea rând, obţinerea de profit. Existenţa
restaurantelor în hotel permite oferirea unui serviciu complet clienţilor, incluzând serviciul la

154
cameră (Room service).Datorită unor factori diverşi, dintre care mulţi nu pot fi controlaţi de
management, profitul activităţii de alimentaţie publică poate fluctua foarte mult, adesea de la
profit la pierderi de la o lună la alta. Volumul de activitate poate varia în mod neaşteptat, în
timp ce cheltuielile continuă să se păstreze aproape la aceleaşi niveluri. Este un fapt acceptat
în industria hotelieră: existenţa unor servicii de alimentaţie de calitate contribuie decisiv la
imaginea hotelului respectiv. În general, deschiderea unui mare restaurant prezintă un mare
risc, rata de eşec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaţional. În
ceea ce priveşte restaurantul hotelului, acesta nu va ieşi de pe piaţă cu aceeaşi frecvenţă ca
restaurantele independente, deoarece se creează o compensare cu profitul din activitatea de
cazare. Se consideră că pentru succesul unei activităţi de alimentaţie publică, cinci elemente
trebuie să fie prezente ( five “good”):
1) O bună atmosferă (good atmosphere);
2) Servicii de calitate ( good service);
3) Preparate culinare de calitate (good food);
4)Preţuri competitive (good value);
5) Management competent (good management).

1) O bună atmosferă. Interiorul restaurantului trebuie privit într-o

perspectivă completă, referitoare la decoraţiuni, vestimentaţia personalului de
servire (în ton cu decorul), vesela, tacâmuri, feţele de masă, etc. Trebuie creată o
atmosferă de deconectare, astfel încât serviciul de alimentaţie să fie privit ca o mică
vacanţă. Multe cercetări de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii
unui restaurant – curăţenia, amplasarea şi ambianţa interioară.
2) Servicii de calitate – pregătirea continuă a angajaţilor este o cerinţă
principală pentru oferirea de servicii de calitate. Se consideră că pentru a fi capabil
să oferi servicii de calitate în mod permanent trebuie să fii pregătit şi încurajat în
acest sens. În acest proces, o importantă influenţă o are starea relaţiilor de muncă
din restaurant.
Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie să-l
recunoască este importanţa clientului. În acest proces, relaţiile personale dintre management şi
clienţi sunt importante. În acest fel clienţii vor căpăta un sentiment de importanţă.
3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiţie a unui
preparat culinar de calitate atâta timp cât preferinţele în acest domeniu sunt atât de
diverse. Dar dacă acestea au o prezentare deosebită şi sunt apreciate de clienţi, pot fi
incluse în categoria preparatelor culinare de calitate.

155
 4) Preţuri competitive. Calea principală de analiză a competitivităţii
preţurilor este chestionarea clienţilor referitor la concordanţa dintre preţurile
produselor şi calitatea preparatelor culinare şi a procesului de servire. În acest
proces orientarea în funcţie de preţurile concurenţei este importantă (determină
limitele minime şi maxime de preţ de pe piaţă, fiind necesar ca preţul produselor să
se găsească în intervalul respectiv).
5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul să
îndeplinească toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un
liant între personalul de producţie şi cel de servire şi între acesta din urmă şi client.
Importantă este abilitatea de a atrage clienţi importanţi, cum ar fi organizaţii şi firme
pentru organizarea de recepţii, mese oficiale etc. În multe din unităţile hoteliere s-a
constatat o tendinţă de independenţă şi de necooperare în cadrul hotelului. Acest
compartiment trebuie să respecte strategiile şi tacticele hotelului.

13.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influenţate de următorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezintă un factor foarte important (apropierea
de unele
obiective turistice, numărul hotelurilor dintr-o zonă, distanţa faţă de centrul oraşului etc.).
b) Amplasarea camerei – acest factor apare ca important mai ales în cazul
hotelurilor din staţiuni, unde camerele care oferă cele mai bune privelişti sunt cele
mai scumpe (de exemplu, pe litoral – vedere spre mare). În majoritatea hotelurilor,
camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.).
c) Mărimea, structura şi dotările camerei – influenţează prin costurile de
construcţie şi menţinere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite – cu acces
la acoperiş, bazin de înot, teren de tenis, sală de gimnastică). Trebuie menţionat că
numărul de indivizi care ocupă o cameră, de obicei, nu afectează tariful într-o
proporţie prea mare (de exemplu, camere single şi camera dublă). În SUA şi în alte
ţări dezvoltate, dotări cum ar fi camere de baie, telefon, televizor şi aer condiţionat
fac parte din rândul dotărilor standard.
d) Sezonul şi lungimea şederii în hotel. În general turistul plăteşte în
funcţie de
numărul de nopţi în care camera este ocupată.

156
 Unele hoteluri din Europa oferă tarife speciale pentru turiştii care apelează la serviciile
hotelului o perioadă mai lungă. De regulă, se aplică tarife săptămânale care sunt mai mici
decât suma tarifelor zilnice standard.
În multe cazuri, tarifele de cazare variază în funcţie de cerere. De exemplu, hotelurile
din oraşe sunt mai ocupate în timpul zilelor de lucru decât în weekend. De aceea, adesea,
tarifele în perioadele de weekend sunt mai reduse datorită cererii mai reduse. Hotelurile din
staţiunile de litoral au tarife mai mari în timpul verii, existând o cerere mai mare. În perioadele
de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. În schimb, există şi staţiuni de litoral în care preţurile
cele mai mici sunt iarna – Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului că iernile au o
climă mai propice turismului decât verile foarte calde).
e) Mesele incluse
Tarifele de cazare depind de faptul dacă include sau nu servicii de alimentaţie şi, dacă
da, tipurile de mese incluse. Apar următoarele situaţii:
– stilul european: tariful nu include nici o masă, ci numai cazarea. Este
interesant că acest tip este comun hotelurilor americane;
– stilul american: include, pe lângă cazare, toate cele trei mese. Acest tip
este folosit de hotelurile din staţiuni sau în cadrul programelor de tour-turistic.
Meniurile sunt de obicei à la table (table d’hôte);
– stilul continental: include şi micul dejun. Acest tip este oferit de
majoritatea hotelurilor europene.
– Table d’Hôte (à la table): o masă completă servită la un preţ fix, fără să
existe nici o posibilitate de alegere;
– A la carte: un meniu în care articolele sunt selectate şi plătite individual;
– Stilul american modificat: include dejunul şi cina.
f) Facilităţi speciale – disponibilitatea unor facilităţi deosebite, cum ar fi
terenuri de tenis, săli de gimnastică, piscină, televiziune prin cablu, room-service,
non stop etc., afectează tariful camerei. Folosirea acestor facilităţi este gratuită, dar
clientul a plătit deja pentru ele prin preţul camerei.
g) Tarife speciale – hotelierul consideră că atragerea grupurilor în hotel este
profitabilă. Grupurile
oferă creşterea ocupării capacităţii de cazare şi o mai bună utilizare a serviciilor hotelului – cele de alimentaţie,
spaţii comerciale etc. De aceea, grupurile plătesc mai puţin pentru cazare decât turiştii individuali. Cei mai
favorizaţi sunt cei care participă la unele conferinţe şi întruniri din hotel, existând de asemenea tarife mai reduse
pentru angajaţii industriei turistice, ziarişti, familii de studenţi, tineri căsătoriţi. Industria hotelieră trebuie să
folosească o structură flexibilă de preţ, pentru a creşte încasările şi a stimula, atunci când este cazul, cererea

157
deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate înalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil. Competenţa
esenţială a managementului hotelier este munca de echipă. Diferitele compartimente trebuie să lucreze împreună
pentru a servi clienţii. Fiecare compartiment are o servire specifică şi trebuie să se bazeze pe celelalte pentru a-şi
realiza eficient atribuţiile.

13.13. Indicatorii de bază ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacităţii de cazare:

Număr de camere vândute Număr total de camere disponibile

Go  ;
Acest indicator arată succesul activităţii de marketing din cadrul hotelului.
b) Vânzări pe camere ocupate:

Încasări din activitatea de cazare Număr de camere vândute

Ico  ;
c) Vânzări pe cameră disponibilă:

Încasări din activitatea de cazare Număr de camere disponibile

Icd  ;
d) Încasări pe turist:

Încasări din activitatea de cazare Număr de turişti

It  ;
e) Ponderea încasărilor obţinute din activitatea de cazare:

Încasări din activitatea de cazare Încasări potenţiale totale

100.

CAPITOLUL 14 MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE

PUBLICĂ

Alimentaţia publică reprezintă activitatea economică care constă în producerea unei

game variate de preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, care se oferă
consumatorilor împreună cu băuturi şi alte mărfuri alimentare. Acestea sunt consumate în
diferite tipuri de unităţi special amenajate, care oferă posibilităţi de agrement.

158
 14.1. Conceptul de serviciu de alimentaţie publică
Serviciul de alimentaţie publică, ca şi alte tipuri de servicii, are două componente
esenţiale:
– primirea – ansamblul de comportamente, tehnici în scopul stabilirii unei
relaţii stabile şi de lungă durată cu clienţii.
– vânzarea – cuprinde acele tehnici de vânzare a preparatelor culinare şi a
băuturilor.
Elementul esenţial este satisfacerea nevoilor clienţilor în condiţiile în care un client
satisfăcut de serviciile oferite aduce alţi patru, iar un client nemulţumit îndepărtează zece
clienţi actuali sau potenţiali.
Crearea şi dezvoltarea unei activităţi de alimentaţie publică nu poate fi realizată fără un
studiu preliminar de piaţă, prin care să se fundamenteze elementele mixului de marketing.
Etapele acestui studiu vizează:
1. Definirea obiectivelor proiectului de investiţii care cuprinde stabilirea
profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasări etc.
2. Culegerea informaţiilor de piaţă. Aceasta cuprinde:
– analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea
restaurantului, numărul şi structura populaţiei, puterea de cumpărare, apropierea de
obiective turistice etc.);
– analiza cererii care cuprinde determinarea pieţei potenţiale, segmentarea
clientelei, preţurile estimate etc.;
– analiza concurenţei vizează cercetarea unităţilor similare (număr de
locuri, calitatea prestaţiei, diversificarea ofertei, preţuri etc.).
3. Analiza oportunităţii proiectului presupune analizarea informaţiilor anterioare şi
formularea unor concluzii referitoare la:
– tipul cel mai indicat de unitate de alimentaţie publică;
– servicii suplimentare care pot fi oferite;
– mărimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc.
4. Studierea rentabilităţii proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri (număr de
clienţi mediu/zi, preţ mediu/client, analiza rentabilităţii capitalului investit, a pragului de
rentabilitate etc.).

14.2. Particularităţile activităţii de alimentaţie publică

Particularităţile acestei activităţi vizează:

159
 a) Activitatea de alimentaţie publică este influenţată, într-o măsură foarte
importantă,
de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creşterea caracterului sezonier al acestei activităţi.
b) La baza politicii de preţuri stă atât complexitatea activităţii de
alimentaţie (care include procese de producţie, de comercializare şi prestarea unor
servicii), cât şi necesitatea diferenţierii preţurilor de la o unitate la alta, în funcţie de
specificul lor, de gradul de încadrare şi calitatea serviciilor prestate.
c) Mai mult decât în alte sectoare comerciale, se asigură un câmp mai larg
de promovare şi introducere a progresului tehnic, atât în domeniul producţiei
preparatelor
culinare cât şi al comercializării şi prestării de servicii.
d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de
tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu întreţinerea şi repararea lor,
precum şi încadrarea cu personal de înaltă calificare.
e) Stabilirea formaţiilor de lucru şi a orarelor şi programelor de
desfăşurare a activităţii se caracterizează printr-o flexibilitate ridicată.

14.3. Analiza clienţilor din alimentaţia publică

Unul din cei mai valoroşi specialişti ai secolului XX, Joe Baum, (Restaurant and
Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de alimentaţie în modul
următor: ”un restaurant are în vedere o acţiune de bază – cel mai simplu act al alimentaţiei
pe care îl transformă într-un ritual care implică ospitalitate, imaginaţie, satisfacţie şi
eleganţă şi atmosferă”.
Viziunea unilaterală a restaurantului, ca templu al gastronomiei este depăşită astăzi.
Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere şi destindere. Clienţii doresc distracţie,
agrement, informalitatea fiind regula de bază.
Restaurantele de astăzi sunt proiectate pentru a găzdui clienţii.
Cercetările efectuate de Asociaţia Naţională de Restaurante în SUA au evidenţiat
motivaţia folosirii serviciilor de alimentaţie publică:
– antidot al plictiselii;
– evitarea muncii în bucătărie;
– nevoia de socializare;
– nevoia de a fi servit;
– consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acasă.

160
 Specialiştii în domeniu au identificat şase mari mobiluri de cumpărare care pot genera
nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaţie publică. Aceste mobiluri de
cumpărare pot fi reţinute în următoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A.B.O.N.E., sintetizând
iniţialele cuvintelor:

ecuritate S ecuritate S
fectivitate O ogoliu A
unăstare N outate B
rgoliu C onfort O outate
A viditate N
conomie
S impatie E

• Securitatea este consecinţa instinctului de conservare: teama de noutate;

teama de necunoscut; dorinţa de a fi în totalitate asigurat de calitatea serviciului
prestat. Satisfacţia se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiţia firmei.

• Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la modă, de a

domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor sortimente
de vin prestigioase răspund, uneori, dorinţei de a epata. În faţa unui asemenea client,
ospătarul poate spune: “Noi v-am rezervat cea mai bună masă…”.
• Noutatea este dorinţa unora de a-şi satisface curiozitatea, de a-şi
schimba obiceiurile, de a căuta senzaţii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau
descoperirea unui coctail.

• Confortul sau Bunăstarea este înclinaţia unei persoane pentru economia

de timp, de efort.
• Raţionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o
bunã afacere care influenţează, în final, actul de consumaţie.
• Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorinţa
unei persoane de a avea o relaţie privilegiată, de a fi fericită, ceea ce antrenează o
încredere naturală şi permanentă vizavi de altă persoană.

Tipuri de clienţi
Sub impulsurile acestor mobiluri de cumpărare se poate vorbi de următoarea tipologie
a clienţilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996):

• clientul în defensivă;
• clientul credul;
• clientul indiferent;

161
 • clientul cu reputaţie;  clientul avertizat.
Clientul în defensivă este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sfătuitor pentru a-şi
alege consumaţia. El gândeşte că nimeni nu va putea sau nu va şti să-l influenţeze, dimpotrivă
el caută să domine, vrând totul sau imediat. Vorbeşte puţin şi nu doreşte să intre în relaţie cu
interlocuturul său. El nu se interesează decât de produsul pe care vrea să-l consume încercând
să obţină maximum de prestaţii cu un minim de cheltuieli.
În faţa unui asemenea client, ospătarul va trebui să posede o foarte bună cunoaştere a
produselor şi o mare tehnicitate în comunicarea profesională.
Clientul credul este persoana care aşteaptă, în primul rând, o relaţie afectivă cu
personalul unităţii de alimentaţie publică. El gândeşte că dacă ospătarul dovedeşte simpatie
pentru el, sfătuindu-l într-un anume sens, acesta trebuie să fie un lucru bun.
Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentileţe şi curtoazie, Totuşi, dacă se va
simţi lezat, “furat”, el va replica puternic.
Clientul indiferent este persoana care se limitează la nevoia de a mânca şi bea, în
cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este întâlnit frecvent în restaurantele de lux,
fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unităţilor fast-food.
Clientul cu reputaţie este o persoană care înainte de a se decide să frecventeze o
anumită unitate de alimentaţie publică va consulta un prospect/un ghid. Aprecierile acestui
client vor fi cu atât mai severe cu cât serviciile prestate nu vor fi în conformitate cu aprecierea
din prospectul/ghidul consultat. În faţa unei reclamaţii emise, ospătarul trebuie să facă dovada
unui real profesionism.
Clientul avertizat este o persoană realistă, foarte sensibilă la calitatea produselor pe
care le consumă, la elementele de confort şi de estetică a unităţii. El cere mult de la personalul
unităţii pentru că el nu poate să-l disocieze de prestaţia de serviciu pe care o doreşte. Cu
siguranţă, este cel mai bun client. Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clienţi după
interesul pe care-l poartă unităţii de alimentaţie publică sau produsului:

– Unitate de alimentaţie publică +

Client în defensivă Client avertizat

•
client exigent  client realist

162
 •
vrea tot, imediat  cunoaşte bine nevoile  dificil de convins sale sensibil la

calitate –

•
face reclamaţii 
•
cere consideraţie P
R
Client cu reputaţie O

 are încredere în prescripţiiaşteaptă

produs în S

163
 U
conformitate cu ghidul D

+
Client indiferent Client credul
• evită vânzătorii • aşteaptă o relaţie afectivă
• client de autoservire • consumă ceea ce i se
propune
Figura nr. 1 – Tipuri de

clienţi Pentru o mai bună înţelegere a clienţilor se poate utiliza şi următoarea tipologie:
Tipologia clientelei

sunt recunoscuţi printr-o puternică

stăpânire de sine (= exprimare slabă)
P T P T
P T
R D
sunt recunoscuţi ca D R sunt recunoscuţi ca
exercitând un control slab exercitând un control
asupra semenilor puternic asupra semenilor (=
)
(= puţin afirmativ puternic afirmativ)

P T P T
R D

R D R D
Exemplu: demonstrativul cu
sunt recunoscuţi printr-o slabă stăpânire tendinţă tonică.
de sine (= exprimare puternică)
Figura nr. 2

P = ponderatul T = tonicul

164
 – ştie să se controleze îi – – se controlează
permanent
place analiza, logica şi
– simte mereu
competenţa
nevoia afirmării
–
aparţine familiei de “oameni rezonabili”
– caută eficienţa
– – este prudent, circumspect –
îşi fixează obiective şi caută să le atingă
– evaluează şi cântăreşte toate argumentele
– îi place riscul
– apreciază argumentele
– îi plac
– clare
provocările vorbeşte rapid,
– are un mod de viaţă
ordonat precis şi în mod direct se
– este calm şi serios exprimă adesea pe un ton

– gestica sa este expresia seninătăţii şi a afirmativ

preciziei; este limitată la minim – este discret
– are vocea monotonă – are raporturi
informale
– îşi alege cuvintele, exacte şi riguroase

R = Receptivul D = Demonstrativul
– stabileşte uşor contacte şi – este emotiv, instinctiv,
relaţii agreabile
acţionează din impuls – are
– este orientat spre alţii, atent,
pasiuni pe care ştie să şi le arate
disponibil
– acţionează adesea din inspiraţie
– are nevoie de anturaj, caută
aprobarea faptelor sale – pare inconstant când se
“aprinde”
– nu decide nimic fără părerea
– ocupă mult spaţiu
apropiaţilor – are nevoie să fie
– privirea sa trădează emoţii
înţeles, iubit
– este expansiv
– este sensibil al gentileţe
– are o voce expresivă, cu multe
– nu îi place să spună nu registre
– este destins, amabil – utilizează fraze scurte şi
incisive
– gestica sa este moderată şi
dovedeşte interes pentru semeni – îşi exprimă şi caută aprobarea
de sine
– are vocea sensibilă, caldă
– sinceritatea sa îl face adorat sau
– vorbeşte calm şi este dispus să detestat
asculte
– este în armonie cu mediul
14.4. Tipuri de unităţi de alimentaţie publică

Clasificarea unităţilor de alimentaţie publică este realizată după mai multe criterii:
După caracterul activităţii
– unităţi permanente
– unităţi sezoniere

165
 După gradul de confort
– unităţi de categoria de lux
– unităţi e categoria I
– unităţi de categoria a –II – a
– unităţi de categoria a –III-a
– unităţi de categoria a –IV-a
După forma de vânzare:
a) unităţi cu vânzare clasică (ospătari)
Această formă se utilizează în restaurantele clasice şi specializate de categoria lux, I şi
a –II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune însuşirea temeinică de către ospătari a
tehnicii de servire a consumatorilor.
În funcţie de rolul pe care îl are ospătarul în efectuarea operaţiunilor de servire se
poate aplica:
– sistemul de servire direct (ospătarul efectuează toate operaţiile
procesului de servire direct la masa consumatorilor);
– sistemul indirect (produsele porţionate se aduc la masă de către ospătari,
iar consumatorii se servesc);
– servirea la gheridon (realizarea pe o măsuţă specială, în faţa
consumatorilor, a unor operaţii finale de pregătire a preparatelor comandate).
b) unităţi cu vânzare prin vânzători – se utilizează în cofetării, patiserii etc. pentru
consumul pe loc sau la domiciliul clientului.
c) unităţi cu autoservire – se practică în restaurantele cu autoservire, unităţi de tip
express, cantinele-restaurant etc.
Automate comerciale
Tipurile de unităţi care pot funcţiona în România sunt reglementate de Normele
Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel:
I. Unităţi de alimentaţie pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor culinare:
– restaurant cu autoservire;
– restaurant cu pensiune;
– restaurant lacto-vegetarian;
– restaurant cu profil dietetic;
– bufet express;
– rotiserie;
– birt;

166
 – unităţi cu servire rapidă: fast-food, lacto-express, bistrou.
II. Unităţi de alimentaţie preponderent recreative:
– restaurant clasic;
– restaurant cu destinaţie specială (cramă, şură, colibă, zahana etc.);
– restaurant specializat (pescăresc, vânătoresc, bucătăriile diferitelor
naţionalităţi; – grădină de vară.
III. Unităţi de cofetărie-patiserie
– cofetărie;
– patiserie;
– simigerie; – gelaterie.
IV. Unităţi profilate preponderent pentru desfacerea băuturilor:
– berărie;
– braserie;
– discotecă;
– bar (de zi, de noapte);
– cafenea;
– cabaret;
– bodegă.
V. Unităţi de incintă: –
cantină-restaurant; –
bufet.
Cuvântul “restaurant” este de origine franceză şi a apărut în secolul al XVI-lea
desemnând, mai întâi, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin
considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata şi consommé-ul. De la acest sens
s-a trecut la cel de local specializat în vânzarea alimentelor care refac. Primul restaurant
demn de acest nume a fost fondat în 1782 la Paris – “Marea tavernă a Londrei”.
Restaurantul clasic
Este unitate de alimentaţie publică cu grad de dotare superior, având caracter de
recreere şi divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotări: staţii
muzicale, televizoare, video etc.
Restaurante cu specific naţional (cramă, zahana, şură etc.)
Prin amplasare şi amenajare trebuie să reprezinte stilul de construcţie local, inclusiv
dotările respective. Întregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, ţinuta lucrătorilor,

167
inventarul textil trebuie să simbolizeze specificul unităţii. De asemenea, specialităţile de
preparate culinare trebuie să reprezinte obiceiurile de alimentaţie locală.

Restaurantul pensiune oferă mesele de prânz şi seară, preţul preparatelor fiind orientat
pe varianta meniului fix.
Restaurantul de lux are, în general, o capacitate mai mică de 100 de locuri; se bazează
pe două elemente esenţiale: calitatea servirii şi a preparatelor culinare. Multe din ele au
maeştri bucătari care se înscriu pe linia celor mai prestigioase tradiţii gastronomice. Ospătari
sunt experţi, servirea realizându-se în condiţii desăvârşite. Existenţa acestui tip de unitate
necesită combinarea a trei elemente esenţiale:
– manifestarea unei cereri
pentru astfel de servicii
– lucrători înalt calificaţi –
manageri
competenţi.

Activitatea desfăşurată în acest tip de restaurant este complexă, fapt demonstrat de

cercetările efectuate în SUA. Consumul de muncă în unităţile de alimentaţie publică (SUA):

Tipul de unităţi Ore de muncă directă pentru 100 de clienţi

– restaurant de lux 72,3

– restaurant familial 20,7
– autoservire 18,3
– fast-food 10,5
Tabelul nr. 1
Restaurantele familiale
Procesul de producţie este simplu, existând o dotare minimă, listele de meniuri sunt
mai reduse, îmbinându-se servirea prin ospătari cu autoservirea.
Timpul de aşteptare a serviciului este mai mare decât în unităţile fast-food. Prezintă o
mare flexibilitate în schimbarea meniurilor, existând un control al costurilor şi preţurilor, iar
articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care optează pentru un
restaurant familial caută un tip de servire informal, simplu şi relativ ieftin (mai scump decât în
unităţile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant constă în menţinerea
preţului la niveluri acceptabile, încercând în acelaşi timp să îmbunătăţească calitatea şi
aspectul preparatelor şi al serviciilor.
Pizzeria este dependentă de aceleaşi sortimente, totuşi a intervenit o diversificare
permanentă a produselor tip pizza, precum şi a altor preparate culinare specific italiene.

168
Segmentul pizza de pe piaţa alimentaţiei a deschis drumul unei noi activităţi – livrarea la
domiciliu a preparatelor culinare (timpul standard de livrare: 30 minute).
De asemenea, există numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele specializate în
preparatele din peşte, vânat, etc. O mare expansiune cunosc restaurantele aparţinând
diferitelor bucătării naţionale: chinezeşti, mexicane, vietnameze, etc.
Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate în preparate din
carne (vită şi porc), care s-au dezvoltat odată cu începutul anilor ‘70. Pe parcurs, acestea şi-au
diversificat meniul prin adăugarea cărnii de pui, peşte sau a salatelor.
Restaurantul fast-food (în S.U.A. – 45% din cifra de afaceri a restaurantelor în 1995).
Denumirea de fast-food este cunoscută pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de
restaurant preferă ca acest tip de unitate să fie numit “quick-service restaurant” (Q.S.R.)
(restaurant cu servire rapidă).
Caracteristicile unui fast-food:
– amplasare strategică;
– meniu relativ limitat;
– un volum înalt al vânzărilor;
– serviciu rapid, fiind serviţi un număr mare de consumatori; un grad înalt
de autoservire (debarasarea meselor);
– folosirea unui management înalt calificat;
– preţuri foarte competitive;
– bucătărie mai simplă, fără preparate elaborate culinare.
Unităţile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbări de la un decor simplu la
folosirea unor elemente de îmbunătăţire a ambianţei.
Deoarece aceste unităţi oferă un meniu foarte specializat, bucătăriile sunt concepute în
funcţie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste unităţi, pot fi privite mai mult ca
întreprinderi de producţie decât ca restaurante tradiţionale.
Mc Donald’s reprezintă industrializarea unui serviciu, care de regulă include o
cantitate mare de muncă prin aplicarea prin intermediul managementului a aceloraşi modele
de analiză, proiectare, organizare şi control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate
acestea au avut o mare importanţă în succesul acestui tip de restaurant. Pe această bază se
creează un produs de calitate, într-un timp scurt şi la un cost scăzut.
Activitatea de alimentaţie rapidă este dominată de lanţuri de restaurante,
managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante în SUA, Mc

169
Donald’s are nevoie de o structură managerială uriaşă, pentru ca toate părţile sistemului să
funcţioneze împreună într-o strategie bine definită de servire a clientului.
Introducerea unui nou produs oferă un exemplu grăitor al acestor complexităţi. Într-un
restaurant tradiţional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei reţete,
includerea ei în meniu şi introducerea în consum. Introducerea unui produs nou în unităţile de
fast-food necesită schimbări în liniile tehnologice folosite, studierea preferinţelor şi
percepţiilor consumatorului din pieţe geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing,
a cerinţelor de ambalare a produsului.
Cînd Wendy a început să ofere un sortiment de cartofi copţi şi când Burger King a
introdus hamburgherul cu şuncă, cererea pentru cele două produse (cartofi, şuncă), a crescut
atât de mult încât piaţa celor două produse a fost dezechilibrată.
Când Mc Donald’s a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema
aprovizionării în fiecare săptămână a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din
S.U.A. La sfârşitul anilor ‘80, Pepsi Taco-Bell – a lansat meniul cu 59 cenţi articolul,
deschizând terenul pentru războiul preţurilor care a devenit regula generală pentru unităţile
fast-food.
Braseria: tip de unitate specializată în vânzarea berii, dar şi a unor băuturi aperitive
sau a băuturilor calde; oferă o bucătărie simplă cu câteva preparate pe zi; este, de regulă,
amplasată în centrul oraşelor şi zonelor cu mare frecvenţă pietonală.
Pub: unitate tipic englezească unde se serveşte o mare varietate de bere sub presiune,
sortimente de wisky şi amestecuri de diferite băuturi.
Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turiştilor şi a
oamenilor de afaceri, servind o gamă largă de băuturi, îndeosebi sub formă de cock-tail; în
mod frecvent apelează la serviciile unui pianist pentru a crea o ambianţă muzicală.
Cabaretul: asigură aceleaşi prestaţii ca şi barul american; prezintă un spectacol şi
uneori se poate dansa.
Discoteca: unitate destinată clientelei tinere care caută distracţia şi amuzamentul,
dansând şi consumând toate felurile de băuturi în sunetul muzicii moderne.
Bistrou: restaurant de capacitate redusă care desface băuturi alcoolice şi nealcoolice şi
un sortiment redus de preparate culinare.

170
 14.5. Managementul activităţilor desfăşurate în cadrul restaurantelor

14.5.1. Organizarea spaţiilor din cadrul restaurantelor

Organizarea spaţiilor se va realiza ţinând seama de:

– necesitatea utilizării integrale a suprafeţei comerciale;
– păstrarea diferenţiată a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor
produse finite, după natura şi caracteristicile de conservare ale fiecăreia, asigurându-se
temperaturile corespunzătoare de păstrare, ca şi respectarea condiţiilor igienico-
sanitare în vigoare;
– prelucrarea materiilor prime în spaţii separate, ţinând seama de
vecinătăţile
admise, ca şi de dotarea şi instalaţiile necesare prelucrărilor respective (carne, pasăre, peşte,
legume şi fructe, ouă etc.);
– realizarea producţiei de preparate culinare în secţii distincte (bucătărie
caldă, bucătărie rece, produse de cofetărie şi patiserie), ţinându-se seama de:

• principiul vecinătăţii imediate a activităţilor care au o relaţie comună, vizând

realizarea de drumuri scurte;

• principiul neinterferării circuitelor;

• principiul gestionării unice şi al posibilităţii de cuprindere în aria vizuală a
bucătarului gestionar a întregii activităţi ce se desfăşoară în bucătărie;
• principiul controlului şi verificării, atât a mărfurilor cât şi a personalului;
– organizarea în spaţii separate a preparării produselor de cofetărie şi
patiserie, asigurându-se păstrarea, prepararea, coacerea şi finisarea produselor,
păstrarea
corespunzătoare a acestora, dotarea separată cu utilaje şi mobilier a laboratorului;
– asigurarea de fronturi către oficiu, pentru bucătăria caldă, bufetul rece,
barul de băuturi şi spălătorul de veselă; în cazul unităţilor cu autoservire,
aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din bucătărie, lipsind serviciul;
– spaţiile pentru spălarea veselei şi a vaselor pot fi organizate separat sau
înglobate în secţiile pe care le servesc;
– dotarea fiecărui spaţiu afectat procesului de preparare a produselor
culinare – cu instalaţii de spălat cu apă caldă şi rece;

171
 – colectarea deşeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, în
pubele amplasate într-un spaţiu cu acces din exterior şi cu acces din exterior şi cu
ventilaţie directă;
– accesul către grupurile sanitare în folosinţa consumatorilor, cât şi către
cele ale personalului unităţii, nu este admis direct din sala de consumaţie şi
respectiv din spaţiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa
în apropierea spaţiilor de primire a publicului şi retrase faţă de circulaţia acestuia;
– dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) în funcţie
de profit, categoria şi mărimea unităţii, aceasta fiind obligatorie numai în cazul
unităţilor cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplasează în afara fluxului
principal de intrare şi ieşire din local.

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)

Organizarea interioară judicioasă a unităţii de alimentaţie publică presupune şi stabilirea
unor fluxuri tehnologice optime, astfel încât activitatea să se poată desfăşura în bune condiţii
şi în spaţii minime. Pentru aceasta trebuie avută în vedere organizarea cel puţin a următoarelor
circuite:

– al materiilor prime de la recepţie şi depozitare la secţiile de pregătire şi

preparare;
– al servirii şi debarasării;
– al evacuării deşeurilor;
– al personalului, în sensul oficiu-sală de consumaţie; sală de consumaţie-
oficiu şi spre grupurile sanitare;
– al consumatorilor spre garderobă – sala de consumaţie – grupul sanitar.
În stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie să se urmărească:
– realizarea unui flux continuu şi unisens; neinterferarea diferitelor
circuite;
– realizarea unor trasee scurte şi directe; – respectarea circulaţiei pe
dreapta.
Analiza managementului activităţilor în cadrul restaurantului va fi structurată pe trei aspecte:
1. managementul sectorului de servire;
2. managementul sectorului de producţie;
3. managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile.

172
 14.6. Managementul sectorului de servire
Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se
confruntă unitatea de alimentaţie sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, aceleaşi,
indiferent de tipul ei.

Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de

alimentaţie şi răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calităţii etc. Această poziţie
necesită o bază solidă de cunoştinţe şi experienţă. Managerului îi este direct subordonat şeful
de sală (ospătarul principal) şi bucătarul şef.
Într-o unitate de dimensiuni mari esenţa muncii managerului este, în principal, una
administrativă, adică de coordonare a muncii celorlalţi manageri. Într-o unitate de dimensiuni
mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator şi poate răspunde direct de
toate operaţiile zilnice din cadrul restaurantului.
Principalele atribuţii ale managerului restaurantului:
– stabileşte împreună cu şefii de secţii(secţia bucătărie, bar, bufet),
necesarul de produse finite şi materii prime;
– stabileşte împreună cu bucătarul-şef planul-meniu (planul de producţie)
pentru ziua următoare, consultând şi personalul din sectorul de servire;
– participă personal la primirea şi recepţionarea mărfurilor şi ambalajelor
în unitate, precum şi la restituirea acestora din urmă;
– rezolvă operativ reclamaţiile şi sesizările făcute de consumatori;
– urmăreşte şi supraveghează în permanenţă modul în care se respectă de
către toţi angajaţii normele de igienă şi protecţia muncii, aplicarea regulilor de
servire a consumatorilor, se implică în pregătirea profesională a lucrătorilor;
– iniţiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente
de
preparate culinare în funcţie de profilul unităţii;
– împreună cu ceilalţi manageri din cadrul unităţii stabileşte sarcini de
serviciu pentru fiecare secţie, loc de muncă şi lucrător în parte, aplicând conceptul
de muncă în echipă, (bazat pe flexibilitate în funcţie de numărul de consumatori din
sectorul unui lucrător, de situaţiile de criză);
– controlează zilnic operaţiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de
lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, întreţinerea lor curentă, condiţii
corespunzătoare de funcţionare;

173
 – răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile şi
profitul, fundamentând politicile şi strategiile unităţii.
14.6.1. Organizarea sectorului de servire
Are în vedere, în primul rând, organizarea interioară a restaurantului în vederea creării unei
cât mai bune ambianţe prin dotarea corespunzătoare cu mobilierul şi obiectele de inventar
adecvate, pregătirea şi servirea unor preparate şi produse culinare şi a băuturilor la nivelul
exigenţelor consumatorilor, asigurarea şi respectarea tuturor condiţiilor igienico-sanitare,
alegerea formelor de servire cele mai adecvate şi realizarea unui nivel impecabil de servire.
Asigurarea unei bune serviri reclamă existenţa unei bune dimensionări şi amplasări
,care să includă:
– spaţiu de acces şi ieşire (vestibul, hol, garderobă);
– sala de consumaţie compartimentată cît mai atrăgător (80-200 locuri la
mese);
– spaţii de legături cu bufetul, barul şi bucătăria; – grup sanitar pentru
consumatori;
– biroul şefului de restaurant (sală).
Se vor respecta următoarele reguli:
– comunicarea directă (prin oficiul ospătarilor), între sala de consumaţie
şi spaţiile de producţie;
– organizarea circuitului de servire şi debarasare în jurul oficiului, astfel
încât distanţa de parcurs pentru un ospătar să nu fie mai mare de 30-40 m;
– accesul ospătarilor în sala de consumaţie să se facă în direcţie opusă
accesului consumatorilor;
– asigurarea de căi de acces separate pentru intrarea şi ieşirea ospătarilor,
în procesul de servire a consumatorilor;
– circulaţia consumatorilor în sala de consumaţie spre mese trebuie să se
facă în sens invers fluxului de distribuţie.
În scopul bunei desfăşurări a activităţii de alimentaţie publică, un loc important îl
deţine stabilirea programelor orare de funcţionare şi organizarea formaţiilor de lucru, care
prezintă pentru această activitate cu specific aparte.
Responsabilitatea cheie a activităţilor desfăşurate în sectorul de servire, ca şi în
celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul
personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul doreşte. Astfel, pentru un

174
fastfood, clienţii aşteaptă servicii ieftine şi rapide. Apar diferenţieri referitoare la cerinţele de
servire a unor mese diferite (prânz şi cină): prânz – eficienţă şi promptitudine, cină – serviciul
durează mai mult, servirea fiind foarte bine eşalonată. În restaurantele clasice, servirea la mese
conduce la creşterea gradului de interacţiune dintre lucrători şi clienţi. În acest proces,
calitatea serviciului de alimentaţie este legată direct de calitatea procesului de servire (un
ospătar nepregătit poate conduce la o serioasă scădere a calităţii serviciului, în ciuda faptului
că acesta include preparate culinare de calitate. O tehnică de servire desăvârşită poate
contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci când preparatele nu au o calitate
deosebită.
În vederea asigurării condiţiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din
volumul de muncă al personalului dintr-o unitate de alimentaţie se realizează înainte de
începerea programului de funcţionare al acesteia. Astfel, în perioada de timp de până la
deschiderea propriu-zisă a unităţilor, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie
de operaţiuni pentru:
1. pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii şi
consumării preparatelor şi băuturilor;
2. realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);
3. aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum şi pregătirea sa pentru
începerea activităţii de primire şi realizarea comenzilor date de consumator.
Aranjarea salonului (mise-en-place)
Reprezintă ansamblul operaţiunilor ce se efectuează pentru pregătirea şi aranjarea
mobilierului şi a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaţie. Etapele
mise-en-place-ului:
1. Alinierea şi fixarea meselor ;
2. Aşezarea feţelor de masă – feţe de masă de aceeaşi culoare, cu acelaşi
desen;
3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau şervet ;
4. Aranjarea tacâmurilor (exemple: cuţitele, lingurile în dreapta, furculiţele
în stânga farfuriei-suport; cuţitele cu tăişul lamei spre farfurie, lingurele şi furculiţele
cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în faţa farfuriei suport, linguriţa cu
mânerul spre dreapta; tacâmurile se aşează de la interior spre exterior, în ordinea
inversă servirii preparatelor; numărul maxim de 10 tacâmuri pentru un consumator: 3
dreapta, 3 stânga, 3 în faţa farfuriei suport, cuţitul pentru unt în stânga pe farfuria
pentru pâine).

175
 5. Aranjarea paharelor. Acestea se aşează de la vârful cuţitului mare către
centrul mesei, de la mic la mare, în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roşu, apă
minerală.
Numărul maxim de pahare este patru.
6. Aranjarea farfuriei pentru pâine şi a cuţitului pentru unt.
7. Aranjarea obiectelor de menaj şi de inventar mărunt (sare, piper,
scrumiere, vaze de flori).
8. Aranjarea şervetelor.
9. Aranjarea scaunelor.
Mise-en-place-ul se va diferenţia în funcţie de tipul de masă (mic-dejun, prânz, cină),
de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masă oficială, banchet, etc.

Atribuţiile ospătarului principal (şef de sală). Răspunde de întreaga activitate

desfăşurată în saloanele restaurantului:
1. întocmeşte grafice pentru activitatea de curăţenie şi întreţinere, urmărind şi
verificând corecta realizare a acestora;
2. organizează echipele de serviciu în salon, întocmind grafice de lucru pentru
ospătari şi ajutoarele acestora;
3. se preocupă ca listele de preparate şi băuturi să conţină denumire corecte ale
acestora, cu preţurile reale, completate la zi, fără ştersături şi adăugiri;
4. primeşte consumatorii şi îi conduce la masă (în unităţile de categorii superioare);
5. efectuează operaţiunile de tranşare, flambare, porţionare, pregătire în salonul
restaurantului;
6. urmăreşte serviciul efectuat de către ospătari şi ajutoarele acestora, luând măsuri
operative de remediere a eventualelor greşeli;
7. înlocuieşte managerul restaurantului (şeful de unitate) ori de câte ori acesta lipseşte
din unitate.
Atribuţiile ospătarului. Ospătarul joacă un rol foarte important, deoarece el petrece cel
mai mult timp cu clientul, în comparaţie cu ceilalţi angajaţi:
1. prezentarea într-o ţinută de lucru corespunzătoare, care demonstrează atât respectul
faţă de propria persoană, cât şi faţă de client;
2. aplicarea cu stricteţe a regulilor servirii consumatorilor;

176
 3. execută aranjarea meselor la intrarea în serviciu şi a salonului, participând la toate
activităţile de pregătire a unităţii în vederea deschiderii;
4. întâmpină consumatorii la intrare, oferindu-le masa şi locurile preferate;
5. prezintă listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandările la
cererea acestora şi cu unele precizări privind tehnologia diferitelor sortimente de
preparate sau durata pregătirii preparatelor;
6. ridică comenzile de la secţii, în timpul necesar succesiunii meniului, evitând
pauzele mari între etapele mesei.
Principalele etape ale serviciului de alimentaţie:
În unităţile de alimentaţie, cu efectuarea serviciilor prin ospătari, avem următoarele
etape:
a) primirea şi conducerea consumatorilor la masă;
b) prezentarea preparatelor şi a băuturilor;
c) primirea comenzilor şi transmiterea acestora la secţii;
d) completarea mise-en-place-ului mesei, în funcţie de comanda dată;
e) aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţiile de producţie şi distribuţie
(bucătărie, bar, bufet);
f) servirea propriu-zisă a consumatorilor;
g) debarasarea meselor;
h) întocmirea şi prezentarea notei de plată şi încasarea valorii consumaţiei făcute;
i) încheierea serviciului – despărţirea de consumatori.
Aceste sarcini sunt realizate în mod diferit în funcţie de tipul de restaurant, existând
următoarele trăsături generale:
a) Etapa realizării de către şeful de unitate, ospătarul principal, ospătari sau în anumite
restaurante de personalul specializat în acest scop, respectându-se toate regulile protocolului şi
care sunt pe cât de variate, pe atât de complexe, în funcţie de sexul, vârsta, numărul
consumatorilor, categoria şi tipul unităţii.
Lucrătorul salută primul, recomandându-se formulele de salut consacrate: bună
dimineaţa, bună ziua etc. Nu se va lua iniţiativa de a întinde mâna consumatorilor, dar dacă
acesta o va face, lucrătorul este obligat să răspundă. Se vor evita abrevierile în salut. Este
neplăcut pentru un consumator care a intrat în salon să nu fie întâmpinat de cineva, având
momente de ezitare în alegerea mesei, fiind ţinta privirilor celorlalţi consumatori şi simţinduse
stingher.

177
 După salutul de rigoare, lucrătorul merge puţin în faţă, puţin lateral (nu cu spatele la
consumator), arătând direcţia mesei propuse sau rezervată. Se oferă scaunul etc. Restaurantul
trebuie să fie ocupat echilibrat (nu unele raioane exclusiv ocupate şi altele libere).
b) Prezentarea preparatelor şi băuturilor
Cunoaşterea detaliată de către consumatori a ansamblului de prestări de servicii ce le
oferă unităţile de alimentaţie, precum şi a caracteristicilor şi însuşirilor preparatelor culinare şi
băuturilor ce se găsesc la dispoziţia lor, contribuie în mare măsură la popularizarea activităţii
unităţilor, permanentizarea consumatorilor, creşterea volumului vânzărilor. În
principal, se folosesc patru forme de prezentare:
– prezentarea scrisă prin liste de meniuri şi băuturi, afişe etc.;
– prezentarea vizuală, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la
mesele consumatorilor sau în cadrul unor expoziţii cu vânzare;
– prezentarea orală (directă) realizată de către personalul de servire prin
recomandarea preparatelor culinare şi a băuturilor (importante efecte promoţionale);
– prezentarea mixtă.
Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de bucătărie (calde sau reci), de
cofetăriepatiserie şi alte mărfuri alimentare pe care o unitate de alimentaţie publică le pune la
dispoziţia consumatorilor.
De regulă, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca lista să se
adreseze gusturilor majorităţii, existând un număr de alegeri suficient de mare. Trebuie evitate
meniurile cu un număr mare de articole (de exemplu, 60), care ridică probleme de alegere
clienţilor, cât şi probleme organizatorice în bucătării. În mod ideal, meniul nu ar trebui să
includă mai mult de 30-35 articole.
Proiectarea meniului trebuie să aibă în vedere scopul principal al acestuia – instrument
de promovare a vânzărilor care va permite consumatorilor să selecteze produsele în mod
eficient şi corect. Lista reflectă conceptele restaurantului în domeniul conceperii meniurilor.
Câteva consideraţii referitoare la design-ul listei:
1. Articolele meniului trebuie să fie uşor de recunoscut şi descrise pe
scurt.
2. În centrul paginii – articolele ce se vând cel mai bine.
3. Întocmită într-o grafică plăcută, să fie scrisă corect, citeţ, fără ştersături
sau adăugări. Preparatele din bucătăria internaţională trebuie să apară scrise cu
denumirea originală. În afară de limba română, preparatele se scriu şi în una sau două
limbi de circulaţie internaţională.

178
 4. Trebuie specificate distinct: specialitatea unităţii, a zilei şi a bucătarului
şef; gramajele (pe componente principale); preţul.
5. În listă, preparatele se trec, de regulă, în ordinea în care se servesc la
masă:
– gustările clade şi reci;
– supe, ciorbe-borşuri, consommé-uri;
– preparate din peşte; – antreuri calde şi reci (preparate din ouă, preparate
din paste făinoase, pizza, preparate din ficat, creier etc.);
– preparate de bază;
– salată – care însoţeşte preparatele de bază; – brânzeturi;
– dulciuri de bucătărie, cofetărie-patiserie, specialităţi de îngheţată; –
fructe.
Se impune stabilirea preţurilor şi în funcţie de concurenţă cu determinarea limitei
inferioare şi a limitei superioare a preţurilor, în final preţul nostru aflându-se, de regulă, între
cele două limite.
Listă de băuturi
La fel ca la preparate, băuturile sunt prezentate pe grupe, de regulă în ordinea în
ordinea în care se oferă într-un meniu:
– aperitive;

– vinuri;

– bere;

– băuturi digestive;

– băuturi, amestecuri de bar;

– băuturi răcoritoare; – ceaiuri, cafea.

În prezentarea preparatelor culinare, a băuturilor şi a propunerilor de meniu trebuie

avute în vedere regulile de constituire a meniurilor, ca şi de asociere între băuturi şi preparate
culinare, cum ar fi:
– brânzeturile pot fi servite ca gustări sau antreuri, dar de regulă, se oferă
după preparatul de bază (pentru turiştii englezi şi americani la sfârşit, împreună cu
fructele);
– dacă s-a oferit îngheţată, nu se mai servesc şi fructe;
– trebuie evitate în cadrul aceluiaşi meniu, două preparate cu materia
primă asemănătoare, două preparate din aceeaşi carne, două preparate cu acelaşi mod

179
 de pregătire (prăjit, la grătar etc.), două preparate din vânat, două preparate cu aceeaşi
garnitură, cu acelaşi sos, două deserturi conţinând fructe;
– gustări – aperitive şi vinuri albe seci;

– preparate din peşte – vinuri albe seci;

– preparate de bază – vinuri roşii seci şi demiseci uşoare la preparatele din

cărnuri albe şi vinurile tari la cărnurile roşii;

– preparatele din carne de pasăre – vinuri albe seci şi demiseci;

– brânzeturi – toate vinurile cu excepţia celor dulci;

– desert – vinuri dulci; – cafea – coniacuri, lichioruri.

c) Primirea comenzilor şi transmiterea acestora la secţiile de producţie :

În timpul preluării comenzii, se oferă clienţilor informaţii referitoare la modul de
preparare a mâncărurilor şi la modul lor de servire, ordinea şi durata de servire.
Se recomandă luarea comenzii complete, de la început, cu toate preparatele şi
băuturile, pentru ca ospătarul să-şi poată organiza bine serviciul.
În continuare, ospătarul întocmeşte bonul de marcaj în două exemplare, originalul fiind
dat şefului de secţie care execută comanda (bucătărie, bufet, bar). Exemplarul doi rămâne la
carnet. În general, conţine următoarele elemente: denumirea secţiei, cantitatea şi denumirea

mărfii, preţul unitar, valoarea totală, data, semnătura şi număr de marcă a ospătarului.
La bucătărie, ospătarul transmite bonul bucătarului şef care anunţă bucătarilor
comanda respectivă.
d) Completarea mise-en-place-ului mesei:
În timp cât ospătarul se află la secţii, ajutorul completează mise-en-place-ul la masa
respectivă în funcţie de comanda stabilită.
Exemplu: Dacă sunt două persoane la o masă de patru locuri, se ridică şi se depun la
consolă (masă de serviciu), obiectele de inventar care sunt în plus.
Ospătarilor, de regulă, le revine drept spaţiu de servire cu un anumit număr de mese. În
multe restaurante, ospătarii lucrează în echipe (de regulă doi), acoperind zone mai mari,
căutând ca totul să fie organizat în şa fel încât, când unul din ei se află în bucătărie, celălalt
trebuie să fie în sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clienţi tot timpul.
e) Aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţii
Ospătarul verifică cantitativ şi calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face în
ordinea în care se consumă în conformitate cu meniul comandat evitându-se pauzele mari între
servirea a două preparate.

180
 Deşi servirea este cea mai importantă activitate în spaţiul de servire, lucrătorii acestuia
împart şi responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se referă, în primul
rând, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se răci.
f) Servirea propriu-zisă a consumatorilor cu preparatele şi băuturile comandate, se
face după mai multe sisteme, respectând regulile de servire, diferenţiate după caracteristicile
tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numărul şi structura persoanelor servite, tipul
unităţii etc.
Regulile de servire reprezintă procedurile standard de realizare a serviciilor de
alimentaţie pentru a obţine un serviciu de calitate.
Reclamaţiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care
trebuie să fie pregătit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesită existenţa din partea lucrătorului a
cel puţin două lucruri. Mai întâi, trebuie să existe dorinţa de a asculta cu atenţie plângerile
clientului, iar în al doilea rând un sistem funcţional de activităţi care va permite lucrătorului să
corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte, angajaţilor trebuie să li se delege autoritatea în
acest sens. Un client nemulţumit, este cu mult mai scump decât o masă pierdută. Clienţii
reprezintă potenţiale vânzări viitoare şi un important mijloc publicitar pentru serviciile de
calitate oferite.
g) Debarasarea meselor – constă în înlăturarea obiectelor de inventar şi a
resturilor menajere şi transportarea lor în locurile special destinate. Debarasarea este o
operaţiune relativ complexă ce constă în respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea,
felul şi modul în
care se realizează pentru a deranja cât mai puţin consumatorul.
h) Întocmirea şi prezentarea notei de plată şi încasarea valorii consumaţiei făcute.
Nota de plată se întocmeşte la cererea consumatorului, la schimbarea turei şi la
închiderea unităţii, de către ospătar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie
împreună cu consumatorul. Nota de plată se întocmeşte în două exemplare, originalul se oferă
consumatorului, iar copia rămâne în carnet.
i) Încheierea serviciului – despărţirea de consumatori – presupune un protocol
amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite
la unitate. Ospătarul revine în raion, debarasează complet masa, reface mise-en-place-ul şi
aşteaptă alţi consumatori.
La sfârşitul zilei sau a turei de lucru, fiecare ospătar înscrie bonurile de marcaj (după
copie), valoarea fiecărui bon într-un formular denumit Borderou de vânzare, în care se
stabileşte valoarea totală a mărfurilor şi preparatelor recepţionate şi primite de la secţii.

181
Borderourile întocmite de ospătari pe secţii se predau lucrătorilor gestionari pentru a confrunta
exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secţie, după care
certifică aceasta prin semnătură; ele se înaintează apoi şefului de unitate împreună cu
monetarul rezultat din vânzare şi care trebuie să fie egal cu valoarea înscrisă în borderou şi în
monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vânzărilor pe secţii şi pe total unitate, se
întocmeşte documentul Centralizator de borderouri, în două exemplare, din care originalul se
predă la casieria întreprinderii odată cu monetarul ce însoţeşte numerarul rezultat din totalul
vânzărilor unităţii. Copia centralizatorului împreună cu borderourile pentru vânzare şi cu
bonurile de marcaj rămân în unitate.
Spaţiul de servire reprezintă locul în care preparatele culinare sunt vândute,
vehiculându-se importante cantităţi de mărfuri şi bani. Din această perspectivă, activitatea de
control e deosebit de importantă. De exemplu, cea referitoare la notele de plată (existenţa
corespondenţei între cantităţile de preparate culinare, preţurile unitare şi total), aceasta pentru
a împiedica ca lucrătorii din spaţiile de servire să se comporte ca mici întreprinzători,
contribuind la reducerea încasărilor unităţii.
În concluzie, managementul spaţiului de servire este realizat, în esenţă, de şeful de
sală şi/sau de şeful de restaurant. Aceştia trebuie să-şi dedice o mare parte a timpului pentru a
superviza servirea corectă a clienţilor. Astfel, managerii au posibilitatea să stabilească un
contact direct cu clienţii, să rezolve unele reclamaţii, să urmărească modul de pregătire al
lucrătorilor etc. Responsabilităţile pentru spaţiul de servire le includ şi pe cele referitoare la

personalul de curăţenie, casieri, precum şi activităţile de închidere şi deschidere a

restaurantului.

14.7. Managementul sectorului de producţie

Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producţie (bucătărie)
şi o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite,
pornind de la materii prime. O distincţie similară poate fi făcută şi referitor la restaurante.
Unele sunt axate pe “operaţii de asamblare” unde preparatele sunt realizate în etapa finală a
procesului de producţie şi porţionate. În altele, produsele sunt realizate începând procesul
tehnologic de la materiile prime.
Secţiile sectorului de producţie:
– secţia de bucătărie;
– secţia bar;
– secţia bufet.

182
 Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare,
bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentaţie publică.
Spaţiile propriu-zise pentru producţie cuprind:
– spaţii pentru prelucrarea primară a materiei prime (curăţare, spălare,
tranşare etc.);
– spaţii pentru prepararea la cald (bucătăria caldă);
– spaţii pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):
– spaţii pentru prepararea produselor pentru cofetărie şi patiserie.
Secţiile bar şi bufet sunt denumite secţii de producţie şi distribuţie:
– bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor); – bufet (prepararea,
divizarea, distribuirea preparatelor reci).
Există o serie de spaţii anexe:
– spaţii pentru spălarea veselei şi a vaselor de bucătărie;
– spaţii de depozitare (primirea şi recepţia mărfii, păstrarea articolelor de
băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor şi fructelor, păstrarea
băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spaţii).
Este important ca în organizarea acestor spaţii să se respecte principiile enumerate mai
sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare şi de la acesta la secţia de
pregătire şi preparare, ca şi în circuitul semipreparatelor şi de evacuare a deşeurilor, trebuie să
se evite încrucişările asigurându-se cele mai scurte trasee.
Producţia culinară este condusă de regulă de bucătarul şef. De asemenea, managerul
restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să
dispună de o bogată experienţă în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.
Atribuţiile bucătarului şef (unul din cele mai importante posturi din restaurant):
1. Conduce, controlează şi răspunde de întreaga activitate a procesului de
producţie culinar şi de cofetărie-patiserie, în unitatea sau secţia pe care o
gestionează.
2. Urmăreşte aprovizionarea la timp cu cantităţile necesare de produse şi
materii prime.
3. Recepţionează cantitativ şi calitativ produsele şi materiile prime
conform dispoziţiilor legale.
4. Colaborează cu şeful unităţii la stabilirea sortimentelor de preparate,
corespunzător specificului unităţii, la întocmirea planului meniu (de producţie),

183
 zilnic, la ultima oră de serviciu, având în vedere preferinţele consumatorilor şi
materiile prime de care dispune unitatea.
5. Răspunde de calitatea preparatelor pregătite în secţia de producţie şi de
continua îmbunătăţire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific
local, naţional, ţinând seama de gusturile consumatorilor.
6. Supraveghează întreaga activitate de aplicare a normelor igienico-
sanitare.
7. Supraveghează şi ţine instructaje cu lucrătorii privind protecţia muncii,
tehnica mânuirii utilajelor.
8. Supraveghează ridicarea comenzilor de către lucrătorii din procesul
servirii, în ceea ce priveşte aspectul şi gramajul fiecărui produs.
Într-o unitate mică, şeful bucătar cumpără şi stochează materiile prime şi pregăteşte
toate preparatele culinare. Într-o unitate mai mare, şeful supraveghează munca celorlalţi şi
participă puţin la activitatea de pregătire directă a mesei. Mulţi proprietari acţionează ca şefi
bucătari, preferând să controleze în acest mod mai bine activităţile din bucătărie. Şefii bucătari
pe deplin calificaţi sunt foarte căutaţi pe piaţa internaţională a muncii. Această poziţie necesită
vaste cunoştinţe despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentaţie, precum şi abilităţi
manageriale. Toate acestea se dobândesc în ani îndelungaţi de experienţă.
Totuşi se spune în mod ironic că bucătarii au nu numai toate mărimile şi formele, dar
şi nivele diferite de calificare. În funcţie de complexitatea activităţii restaurantului, cerinţele
de calificare ale bucătarilor se pun în mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, în
unităţile fast-food operaţiunile pot fi învăţate repede, datorită standardizării procesului

tehnologic, acestea putând renunţa la unele elemente referitoare la calificare şi experienţă.

În funcţie de mărimea restaurantului şi de complexitatea activităţilor va exista un
anumit număr de lucrători generalişti sau specializaţi în realizarea diferitelor tipuri de
preparate culinare.
O altă activitate este cea de aprovizionare a restaurantului în care una sau mai multe
persoane specializate în această activitate achiziţionează, recepţionează loturile de mărfuri
destinate restaurantului, verificând aspectele cantitative şi calitative (merceolog, şef de depozit
etc.).

184
 14.7.1. Producţia de preparate culinare
Principala responsabilitate a spaţiului de producţie este calitatea preparatelor culinare
servite clienţilor. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar şi de
igiena şi sănătatea produselor.

Producţia de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietăţii operaţiilor

de transformare a materiilor prime alimentare şi a preparatelor culinare, care se realizează pe
baza specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile meniu.
Reţetele de fabricaţie
Pentru a avea controlul asupra calităţii şi costului mesei se utilizează reţetele culinare
standardizate. Ele cuprind cantităţile de materii prime necesare fabricării fiecărui preparat. Ele
servesc calculării costului producţiei sau a preţurilor de vânzare cu amănuntul. În acest mod se
creează posibilitatea realizării unor preparate culinare care prezintă aceleaşi caracteristici.
În planul meniu se înscriu zilnic cantităţile pe fiecare sortiment stabilit a se produce,
introdus efectiv în fabricaţie, precum şi stocul rămas la sfârşitul zilei, necesarul total din
materia primă pentru realizarea producţiei din ziua respectivă. Prin întocmirea planului meniu
se urmăreşte stabilirea unor structuri sortimentale care să asigure satisfacerea cererii
consumatorilor, în condiţiile unor costuri de producţie minime.
Planul meniu se completează într-un singur exemplar şi cuprinde următoarele rubrici:
– în coloana planificat se înscriu sortimentele ce se prevăd a se produce în
ziua următoare. Documentul se întocmeşte la ultima oră de lucru a zilei precedente de
către şeful unităţii, şeful bucătar şi de regulă şeful de sală;
– în coloana intrat în producţie se completează cantităţile de sortimente
efectiv
planificate şi introduse în fabricaţie pentru ziua respectivă;
– în coloana rămas la sfârşitul zilei se înscriu cantităţile de preparate
(produse) rămase în secţie.
Între coloana planificat şi intrat în producţie, pot apărea diferenţe determinate de
modificarea în ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilităţile de a se asigura
cantităţile necesare de materii prime şi auxiliare.
Planul-meniu nu constituie un document de înregistrare în evidenţa operativă şi
contabilitate. Acest document foloseşte pentru urmărirea în orice moment a proceselor de
producţie, a modului în care se respectă structura sortimentelor prevăzută în reţetare.
Faţă de procesele de producţie din întreprinderile industriale, producţia de preparate
are câteva trăsături specifice:

185
 – grad redus de mecanizare;
– producţie de serie mică şi unicate;
– structură sortimentală foarte variată;
– modificarea zilnică a unei părţi de structură sortimentală;
– reluarea zilnică a producţiei de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu
materiile prime necesare;
– proces de producţie fără stoc.
Tehnologia de fabricaţie a preparatelor culinare cuprinde următoarele faze, mai
importante:
– planificarea producţiei zilnice;
– recepţionarea cantitativă şi calitativă a materiilor prime;
– pregătirea materiilor prime pentru fabricaţie (tranşare, spălare etc.) şi
lansarea lor în producţie;
– fabricaţia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);
– controlul cantitativ şi calitativ al producţiei;
– distribuţia preparatelor culinare;
– întreţinerea şi repararea utilajelor.
Controlul calităţii şi costului sunt în mod normal activităţi paralele cu producţia de
preparate culinare.
Controlul costului se referă la materii prime, muncă, utilaje, preparate culinare.
Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portantă se referă la controlul costului. În afara
dimensiunilor cantitative avem în vedere şi o dimensiune calitativă.
Exemplu: Să presupunem că doi clienţi au comandat friptură la tavă şi porţia este în
mod normal de 120 grame. Dacă un client primeşte o porţie de 100 de grame şi celălalt de 140
de grame, deşi cantitatea totală e aceeaşi (costurile nefiind afectate) clienţii vor observa
diferenţele. Porţiile trebuie să fie aceleaşi pentru fiecare client şi la fiecare vizită.
Spălatul vaselor, deşi nu este o activitate calificată este una importantă. (exemplu:
întreruperea servirii în restaurantele care nu dispun de veselă şi tacâmuri curate). Aceste
activităţi necesită o mare cantitate de muncă, costul muncii pentru această activitate având o
pondere importantă în structura costului.
Activitatea de curăţenie – datorită cerinţelor deosebite de igienă din bucătării repreintă
o activitate permanentă. Operaţiunile de anvergură de curăţenie atât pentru bucătărie cât şi
pentru restaurant se realizează în timpul nopţii.

186
 Operaţiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor,
aprovizionarea bucătăriilor, verificarea prezenţei la lucru, a faptului dacă sectoarele de
producţie şi de servire sunt acoperite cu personal.
Operaţiunile de închidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor şi
băuturilor, curăţenia şi igiena bucătăriei şi a sălii de servire, încuierea restaurantului.
Secţia bar joacă un rol important. De regulă, profitul care se obţine din consumul de
băuturi este mai mare decât cel obţinut din oferirea de preparate culinare.

14.8. Managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile

Este esenţială practicarea unui management eficient care trebuie să menţină
standardele de bază ale restaurantului referitoare la costuri şi calitate pentru a asigura cea mai
bună experienţă posibilă pentru clienţi.
Toate activităţile care se desfăşoară în restaurant au ca obiectiv permanent obţinerea
unui profit ca bază pentru menţinerea activităţii, lansarea de noi produse şi servicii, extinderea
activităţii şi recompensarea eforturilor şi riscurilor proprietarilor şi a activităţii lucrătorilor.
Există două modalităţi fundamentale de creştere a profiturilor:
a. creşterea vânzărilor ;
b. reducerea costurilor .
În căutarea celor mai bune soluţii, managerii le folosesc împreună.
a. Creşterea vânzărilor
Abordările de bază pentru creşterea vânzărilor se referă la a vinde la cât mai mulţi
clienţi, crescând baza de clienţi prin atragerea clienţilor potenţiali, sau de a vinde mai mult la
clienţii actuali. În practică se vor folosi ambele căi. Creşterea bazei de clienţi se realizează de
regulă cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menţionată importanţa serviciilor de
alimentaţie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaţii a restaurantului şi la

promovarea prin intermediul referinţelor actualilor clienţi.

Pentru creşterea vânzărilor către clienţii actuali, cea mai simplă cale se referă la
creşterea preţurilor. Dar fără un preţ competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienţi, şi
nu la creşterea globală a încasărilor.
Modalităţile eficiente de creştere a vânzărilor pe client se referă la perfecţionarea
procesului de planificare a meniurilor, creşterea calităţii serviciilor, utilizarea unor noi tehnici
de vânzare.
Planificarea meniului – meniul reprezintă principalul instrument de planificare în
activitatea de alimentaţie, care defineşte produsul restaurantului, strategiile şi tacticele avute în

187
vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piaţa ţintă, determinat sistemul de
preferinţe a consumatorului, veniturile şi comportamentele lor de consum. Informaţii
valoroase pot fi obţinute din analiza concurenţei (ofertele de meniu, servire, preţuri). Un alt
aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane şi gradul de înzestrare
tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate,
precum şi cantitatea posibil de produs în orele de vârf.
Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se referă la combinarea
tipurilor de preparate culinare în cadrul unui meniu fix. Combinaţiile respective vor fi vândute
la un preţ global inferior sumei preţurilor individuale. (Ex. în fast-food: hamburgher, cartofi
prăjiţi, băutură răcoritoare). În condiţiile în care se oferă un preţ competitiv, această strategie
va convinge o parte a clientelei să consume mai mult decât ar fi consumat în mod obişnuit. În
cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) această strategie se referă la oferirea unor cine
sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).
Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creşterea
vânzărilor de băuturi.
În acest proces, priceperea şi implicarea ospătarului este esenţială. De exemplu,
sugerarea în funcţie de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri ,
de regulă dintre cele mai scumpe.

b. Reducerea (controlul) costurilor

În acelaşi mod în care creşterea preţurilor poate înlătura clientela restaurantului,
reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calităţii prin folosirea unor ingrediente mai
ieftine, micşorarea porţiilor, creşterea normei de servire pe ospătar, acţionând în aceeaşi
direcţie. Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creşterea eficienţei referitoare la:
– mai buna organizare a activităţii personalului în sensul creşterii
productivităţii muncii;
– îmbunătăţirea controlului costului (materii prime, procesul producţiei
culinare, etc.) Reducerea costurilor prin îmbunătăţirea eficienţei şi nu prin ieftinirea
activităţilor (în sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului.
Oricum, trebuie avut în vedere că o creştere a vânzării va fi însoţită şi de o anumită
creştere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime). Cel mai
important aspect al profitabilităţii unei unităţi de alimentaţie este controlul costului.
În general, în structura încasărilor unui restaurant (cazul SUA) avem următoarele
ponderi:
– materii prime şi proces de producţie 30%
– forţa de muncă 35%

188
 – management 20%
– profit 15%
Managerii trebuie să urmărească respectarea acestor procente. Cheia reducerii
costurilor se referă la realizarea unei atente analize a operaţiilor, identificându-se sectoarele în
care acestea pot fi reduse fără să intervină o descreştere a calităţii. În acest mod sunt stabilite
standarde realiste, performanţele fiind urmărite în funcţie de aceste standarde. Ponderile
diverselor categorii de costuri reflectă eficienţa diferitelor segmente ale activităţii. (Exemplu:
costului preparatelor culinare reflectă modul în care se realizează controlul aprovizionării şi
productivitatea angajaţilor de la bucătărie); ponderea costurilor cu munca reflectă eficienţa
muncii şi a managementului personalului precum şi concordanţa dintre volumul de vânzări şi
mărimea personalului.
Controlul aprovizionării – funcţia de control a aprovizionării asigură calitatea
viitoarelor preparate culinare şi preţuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii
stocurilor pentru a preveni apariţia rupturilor de stoc care vor afecta încasările şi imaginea
restaurantului.
Folosirea computerelor – are o influenţă directă asupra unei mai bune gestionări a
restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai uşor şi mai repede operate cu
ajutorul computerului.
Exemple:
– prin intermediul computerului – transmiterea bonurilor de marcaj în
bucătărie; se reduce astfel traficul din bucătărie, se măreşte rapiditatea oferirii
serviciilor şi se permite astfel ospătarilor să petreacă mai mult timp cu consumatorii;
se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare neînregistrate;
– realizarea computerizată a notelor de plată;
– realizarea unui mai bun sistem informaţional (situaţia vânzărilor pe
ospătar, media încasărilor pe client, ponderea preparatelor culinare şi a băuturilor în
totalul încasărilor). Toate aceste informaţii ajută marketingul şi activitatea de
planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilităţii.
– sistemul computerizat oferă informaţii referitoare la gestiunea materiilor
prime, a activităţii de bucătărie, activitatea de inventariere. Inventarierile şi
aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o
listă cu toate articolele necesare.

189
Fiecăruia i se atribuie un cod numeric, care va apare şi pe lista cu ingredientele din reţeta
culinară.Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management
pentru a-şi realiza funcţia de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate.

• Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea, în

cadrul costurilor totale de producţie, a “costurilor fixe” şi a “costurilor variabile”.
• În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente şi se calculează
pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:
CF
R
pu  c
v

I  CT  R pu  CF  CT
R pu  CF  R cv

Rpu  cv CF,

unde: cv = cost variabil pe produs;
pu = preţ unitar; CF
= costuri fixe.

190
 Profit
Indici valorici
CT

CV
Pierderi

CF

Q
R
Pierderi Profit

Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad al utilizării capacităţii de producţie (cazare,

secţia de producţie) la care sunt recuperate în întregime costurile fără să se obţină profit.
Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare
sortiment în parte sau grupă de preparate. Se pot elimina astfel din producţie acele preparate
care necesită un consum mare de muncă şi care nu aduc profit. Pentru hoteluri şi alte unităţi de
cazare se determină gradul de ocupare minim.
Controlul calităţii preparatelor culinare şi a procesului de servire
Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea reţetelor de
fabricaţie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea
materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaţie a preparatelor.

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

1. *** – Colecţia “Capital” 1996-1998 ;

2. *** – Colecţia “Idei de afaceri” 1996-1998 ;

3. *** – Colecţia “Tribuna Economică” 1996-1998 ;

4. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975 ;

191
5. Baird, J.W., Stull, J.B., Business Communication: Strategies and Solution,

McGraw-Hill, 1985 ;

6. Brenner, S.N., Molander, E.A., Is the Ethics of Business Changing?, Harvard

Business Review, January/February, 1977 ;

7. Cole, G.A., Management – Theory and Practice, Low-Priced, 1992 ;

8. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Casa Editorială

pentru Turism şi Cultură ABEONA, Bucureşti, 1992 ;

9. Donaldson, B., Sales Management – Theory and Practice, MacMillan Press, 1994

10. Emilian, R., Management în servicii, Academia de Studii Economice, Bucureşti,

1995 ;

11. Florea, C., Îndrumar pentru unităţile de alimentaţie publică, Editura Tehnică,

1988 ;

12. Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 1985 ;

13. Hybels, S., Weaver, R.L., Communicating Effectively, Random House, New York,

1986 ;

14. Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold,

1990 ;

15. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1996 ;

16. Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality Administration, Reston

Publishing Company, 1989 ;

192
17. Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman and

Company, 1977 ;

18. Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding

Management, Harper & Row, 1978 ;

19. Marks, R.B., Soden, P.T., Personal Selling – an Interactive Approach, Allyn and

Bacon, 1989 ;

20. McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism – Principles, Practices, Philosophies,

John Wiley & Sons, New York, 1986 ;

21. Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System – an Introductory Text, Prentice-

Hall, 1985 ;

22. Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Universitatea

Independentă “Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 1991 ;

23. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 ;

24. Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,

1997 ;

25. Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall, 1995 ;

26. Snak, O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management,

Bucureşti, 1994 ;

27. Stavrositu, S., Ghid profesional în alimentaţia publică, Editura Tehnică, 1982 ;

28. Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel Agency, Delmar

Publishers, 1990 ;

29. Vallen, J.J., Check In – Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 1985 ;

193
30. Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions,

Hayden Book Company, 1978 ;

31. Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of Travel

Counsellors of Ontario, 1990 ;

32. Young, J.R., Mondy, R.W., Personal Selling: Function, Theory and Practice, The

Dryden Press, 1982 .

194