при поддержке

SENSE23

КАК СТАТЬ
МЕНЕДЖЕРОМ
ПРОДУКТОВ
И НАЙТИ ПЕРВУЮ
РАБОТУ
Подробное руководство
от ProductSense Academy
команда ProductSense
Оглавление
Предисловие 3

Три грейда в профессии менеджера продуктов: задачи,

инструменты и навыки 4

Какие навыки нужны для старта в профессии менеджера

продуктов, как их оценить и прокачать 15

Сценарии перехода в менеджмент продуктов из разных

профессий 23

Как составить хорошее резюме и сопроводительное

письмо 32

Как подготовиться и пройти собеседование 42

Чем отличаются задачи менеджера продуктов в стартапах

и крупных компаниях 54

Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти

испытательный срок и избежать типичных ошибок 70

Где и как учиться менеджменту продуктов, чем полезны

курсы + большая подборка продуктовых курсов 81

Как создать свой сайд-проект: найти идею, команду,

протестировать продажи и масштабироваться 102

От Junior до CPO: как менеджеру продуктов развиваться в

профессии и выстраивать карьерный трек 114

Как менеджеру продуктов устроиться в зарубежную

компанию и что нужно знать о работе в США, Англии,
Португалии, Японии и Южной Корее 132
Предисловие

Мы верим, что навыки в менеджменте продуктов и продуктовое мышление

полезны специалисту любой профессии. Эта книга в первую очередь предна-
значена для тех, кто загорелся идеей стать менеджером продуктов и только
собирается или уже сделал первые шаги на пути к новой профессии.

Мы расскажем, что должен знать и уметь менеджер продуктов на разных эта-

пах карьерного развития, какие навыки и инструменты нужны, чтобы расти
в должности, как перейти в менеджмент продуктов из разных профессий,
написать хорошее резюме и подготовиться к собеседованию. Эти вопросы
чаще всего возникают и у новичков, и у тех кто уже руководил маркетингом
или вел ИТ-проекты.

В процессе подготовки материалов мы взяли интервью и комментарии у

нескольких десятков опытных менеджеров продуктов и новичков, которые
сумели получить первую работу. На выходе у нас получилась практичная и
подробная инструкция — как стать менеджером продуктов и найти первую
работу.

Эта книга будет полезна не только новичкам — опытные менеджеры продук-

тов также найдут в ней много практической информации, которая поможет
систематизировать и уложить в единую систему свои знания, наметить путь
развития в профессии.

Желаем вам удачи и классных продуктов!

Команда ProductSense

© Разрешается использовать в некоммерческих целях со ссылкой на источ-

ник, в коммерческих — только с письменного согласия компании ProductSense.

Издание 6, 2021 год

3
Три грейда в профессии
менеджера продуктов:
задачи, инструменты и навыки

Менеджер продуктов — это специалист, который занимается полным циклом

разработки: от анализа рынка до создания первого прототипа и поиска точек
роста продукта. Он взаимодействует с командой разнопрофильных специа-
листов, которые на разных этапах занимаются созданием, развитием и про-
движением продукта — дизайнерами, отделом разработки, маркетологами,
исследователями.

Менеджер продуктов умеет понимать глубинные боли и потребности поль-

зователей, искать инсайты, а на их основе улучшать продукт. Это значит, что
он определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых
эти потребности должны быть удовлетворены.

Какие навыки должны быть у менеджера продуктов

• Понимать условия, при которых возможно извлечение прибыли. Ме-

неджер продуктов — специалист на пересечении бизнеса, технологий и
понимания пользователей. Он должен не просто понимать потребность
пользователя и закрывать ее с помощью продукта, но и приносить поль-
зу бизнесу.

• Управлять продуктом и взаимодействовать с командой разработки. Ме-

неджер продуктов определяет, как развивается его продукт, и привлека-
ет команду разработки, чтобы реализовать лучшее решение.

• Создавать стратегию позиционирования и продвижения. Одна из самых

недооцененных менеджерами продуктов областей — маркетинг. Недо-
статочно сделать хороший продукт; о нем нужно рассказать потенци-
альным клиентам. Вместе с маркетологами и отделом продаж менеджер
продуктов прорабатывает варианты продвижения продукта на рынке.

• Знать рынок, конкурентов и потребительский спрос. Продукты не ра-

ботают в вакууме. Рынок диктует тренды, клиенты привыкают к опре-
деленному опыту и уровню сервиса, конкуренты стараются охватывать
большую часть рынка. Менеджер продуктов должен понимать условия,
в которых можно развивать продукт, удовлетворяющий потребности
клиентов сейчас и в будущем.

• Управлять жизненным циклом продукта. На каждом этапе развития

продукта нужен определенный пулл мер. Например, сначала менедже-

4
 ры продуктов с помощью экспериментов ищут product/market fit, то есть
определяют жизнеспособность продукта на рынке. Потом оптимизиру-
ют продукт под потребности найденного сегмента, затем ищут новые
рынки или сегменты.

• Работать с метриками и аналитикой. Хоть качественные исследования

помогают найти боль клиента и принимать решения, только количе-
ственные — дают полную картину видения рынка. Менеджер продукта
должен уметь принимать решения на основе аналитики.

Этот перечень требований встречается в большинстве вакансий менеджеров

продуктов. Но в жизни мы встречаем специалистов, которые не очень хоро-
ши в аналитике, не умеют оценивать рынок, не думают об устойчивом кон-
курентном преимуществе или не участвуют в продвижении продукта. Кто-то
скажет, что они плохие менеджеры продуктов. Мы же считаем, что, как и в
любой профессии, у менеджеров продуктов есть уровни профессионального
развития, на каждом из которых они выполняют разные задачи. Поэтому им
стоит обладать разными наборами компетенций.

Какие грейды бывают

В этом материале мы будем говорить не о роли или должности менеджера
продуктов в компании, а о профессии, то есть о том, как этих специалистов
видит рынок в целом.
В профессии менеджера продуктов существует три грейда: Junior, Middle и
Senior — начинающий, средний и продвинутый уровни соответственно.

Эта система позволяет:

• Оценить свой текущий уровень.

• Определить позицию, на которую вы можете претендовать на рынке.

• Понять пути дальнейшего развития.

Многие менеджеры продуктов, особенно в небольших компаниях, сталкива-

ются с «синдромом самозванца». Он выражается в том, что специалисту труд-
но понять, насколько его знаний и навыков достаточно, чтобы претендовать
на определенную позицию. Или понять, что делать дальше, актуальны ли его
знания на рынке.

Бывает и наоборот: менеджер продуктов может переоценить свои знания

или заблуждаться, какие эталонные знания нужны рынку. Система грейдов
помогает избавиться от «синдрома самозванца» и четко видеть пути даль-
нейшего профессионального развития.

5
Как определить свой уровень в профессии

1. Оцените, насколько ваши знания соответствуют перечисленным в грей-

дах ниже.

2. Оцените, насколько вы соответствуете перечисленным характеристи-

кам, готовы ли выполнять набор задач, который соответствует опреде-
ленному уровню.

3. Составьте список того, что нужно изучить, чтобы претендовать на жела-

емую позицию.

Еще один вариант оценить собственный уровень — попробовать получить

желаемую должность. Это можно сделать:

• В своей компании. Например, договориться с руководителем, что вы

возьмете на себя часть новых задач.

• В новой компании. Можно выбрать подходящую должность и сходить на

собеседование в несколько компаний, которые нанимают менеджеров
определенного уровня.

Далее мы опишем три уровня в профессии и разберем их подробнее с опи-

санием знаний, навыков и инструментов. В нашей последовательности каж-
дый следующий грейд опирается на предыдущий, дополняя его.

Junior менеджер продуктов

Один из самых частых вопросов в продуктовых сообществах: «Как стать ме-
неджером продуктов?». Существует мнение, что не существует Junior Product
Manager. Их нельзя назвать менеджерами продуктов, если они не берут на
себя ответственность за весь продукт. Но все-таки на рынке существуют
специалисты уровня Junior, хоть и не все компании готовы их нанимать.

Несколько сценариев для начала работы менеджером продуктов:

• Специалист переходит на позицию менеджера продуктов с другой по-

зиции внутри одной компании. Это самый распространенный способ в
крупных продуктовых компаниях. В своей работе большинство специа-
листов впитывают продуктовую культуру: некоторые из них хотят иметь
большее влияние на продукт и просят руководство перевести их на эту
должность.

• Нужна помощь опытному менеджера продуктов, чтобы делегировать

простые задачи. Это обычно происходит, когда в компании небольшой
продуктовый отдел, но продукты растут быстро, а рынок сильных кан-
дидатов ограничен. Начинающий менеджера продуктов фактически
работает ассистентом, но с прицелом на рост.

6
 • В небольшой компании основной список задач приходит от стейкхол-
деров или собственника. В этом случае компании не нужен специалист,
который будет самостоятельно определять развитие продукта. Чаще ну-
жен исполнитель, который сумеет реализовать потребности собствен-
ника.

Бывает, что собственник хочет выстроить продуктовые процессы в компа-

нии, но сам плохо понимает их специфику и не готов нанимать дорогого
специалиста. В этом случае на новичка возлагают обязанности специалиста
уровня Senior. Дальше специалист либо очень быстро растет, но работает в
условиях большого стресса. Либо собственник может разочароваться в про-
дуктовой разработке. Этих сценариев лучше избегать. В статье о том, как най-
ти работу и пройти собеседование, мы расскажем об этих сценариях подроб-
нее.

На собеседовании у начинающего менеджера продуктов обычно проверя-

ют понимание основ продуктового мышления, софт скиллы, навыки и роли
Product Owner в классическом Scrum. Могут спросить про опыт работы в
ИТ-компаниях (лучше продуктовых) в другой роли (например, аналитик, те-
стировщик, специалист службы поддержки, маркетолог, проджект).

Большего обычно не требуют: если компания готова нанять Junior-менедже-

ра, она понимает, что будет обучать его практически с нуля. Главные требо-
вания на этом уровне: ответственность и желание учиться.

Базовые характеристики работы junior менеджера продуктов

• Обладает теоретическими знаниями менеджера продуктов (роли, по-
нятия, фреймворки). Знает основные термины, которые используют в
индустрии, понимает принципы проверки гипотез.

• Выполняет задачу внутри проектной или продуктовой работы по ша-

блону. Например, может провести интервью по написанному скрипту
или написать скрипт по шаблону. От начинающего менеджера продук-
тов будут требовать ответственности хотя бы за отдельную задачу.

• Умеет коммуницировать с командой для выполнения поставленных за-

дач. Например, сможет поставить задачи команде и проконтролировать
их выполнение в срок.

• Способен выявить и закрыть потребность конкретного пользователя

или стейкхолдера. Junior, скорее всего, не выявляет паттерны поведения
целого сегмента, но должен уметь выявить потребность одного конкрет-
ного человека: стейкхолдера или клиента.

• Горизонт планирования — спринт. Junior менеджер продуктов не фор-

мирует бэклог самостоятельно, но помогает команде реализовать запла-
нированное в спринт.

7
Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять
задачи junior менеджера продуктов
• Категоризация стейкхолдеров и знание всех заинтересованных лиц для
конкретной задачи с определением их приоритетов.

• Метод персон.

• Глубинные интервью (скрипт, проведение, интерпретация результатов).

• Техника «5 почему».

• User Story.

• Методики приоритизации бэклога.

• Метрики качества.

• Основы аналитики.

• Процесс работы с командой (Scrum, Kanban).

• User Story Mapping.

Какие soft skills нужны Junior менеджеру продуктов

• Продуктовое мышление.

• Коммуникация с небольшой командой.

• Ответственность.

• Стремление к качеству.

• Обучаемость.

Что нужно сделать, чтобы начать работать Junior менеджером

продуктов
• Прочитать о роли менеджера продуктов и основах продуктовой разра-
ботки.

• Взять на себя часть обязанностей менеджера продуктов (лучше по со-

гласованию с руководителями). Например, начать проводить интервью с
клиентами или описать портрет пользователя.

• Если в компании есть продуктовый отдел, поговорить с его руководи-

телем, рассказать о желании быть менеджерами продуктов, спросить о
возможности стажировки.

• Если в компании нет продуктового отдела, искать стажировку в других

компаниях. О том, как пройти стажировку и выбрать компанию, мы рас-

8
 скажем в следующих статьях.

• Сходить на конференцию или митап по продуктовому мышлению, что-

бы пообщаться с практикующими менеджерами продуктов и задать
вопросы о профессии.

• Изучать английский язык. Например, читать статьи на языке оригинала

или смотреть видео с субтитрами.

Middle менеджер продуктов

Большинство компаний с сильной продуктовой культурой (те, у которых уже
выстроены продуктовые процессы, есть продуктовые отделы и команды) на-
нимают специалистов не ниже этого уровня. Помимо теоретических знаний,
специалисту уровня Middle необходим опыт управления продуктом от 0,5-1
года. Например, такой опыт можно получить в другой компании или при
работе с сайд-проектом. Чтобы стать Middle менеджером продуктов, можно
вырасти от Junior-специалиста в рамках своей компании или искать пози-
цию на рынке.

Если у вас есть идея собственного продукта, вы не боитесь вложить в нее

деньги и силы, можно попробовать реализовать собственный проект. Это
сложный и затратный путь, но с возможностью получения релевантного
опыта. При этом не обязательно реализовывать полноценный продукт: будет
полезно провести интервью с потенциальной целевой аудиторией, оценить
размер рынка, провести исследования или сделать лендинг. Даже такой
опыт будет хорошо оценен на собеседованиях.
Еще на собеседовании попросят рассказать о продуктах, над которыми рабо-
тал специалист, их целях, вкладе кандидата. Кроме того, проверят, насколько
осознанно кандидат подходит к задачам и кейсам.

Базовые характеристики работы middle менеджера продуктов

• Берет на себя ответственность за продукт или большую часть продукта,
сам формирует бэклог.

• Может сделать проект от начала до конца по заданным KPI. Чаще всего

KPI определяются собственником или непосредственным руководите-
лем на основе стратегии компании. Например, цель может выглядеть
так: вырастить конверсию в первую покупку на 3% в следующем квар-
тале. От специалиста уровня Middle ждут, что он сам предложит пути
решения задачи и реализует ее.

• Умеет определять потребности сегментов и решать их. Middle может

выделить достаточно большую аудиторию, определить что им нужно, и
сделать продукт, удовлетворяющий эти потребности.

• Рассчитывает потенциальную прибыль и оптимизирует затраты. А еще

9
 считает юнит-экономику своего продукта и распоряжается бюджетом в
рамках продукта и команды.

• Работает с отделом маркетинга для доставки ценности конечному поль-

зователю. От него ждут не только качественно реализованных продук-
тов и фичей, но и плана продвижения их для целевой аудитории.

• Взаимодействует и с другими смежными отделами. Например, с отделом

поддержки, логистики, с бухгалтерией и юристами.

• Горизонт планирования — 3-6 месяцев. От Middle все-таки не ждут стра-

тегического видения развития продукта, достаточно дорожной карты на
квартал или полугодие с основными изменениями в продукте.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять

задачи Middle менеджера продуктов
• Lean Model Canvas.

• Проверка гипотез.

• Jobs to Be Done.

• A/B-тестирование.

• Customer Journey Map.

• Базовые метрики продукта.

• Инструменты анализа рынка и конкурентов.

• Юнит-экономика.

• Маркетинговые каналы.

• Юзабилити-тестирование, прототипирование.

• Понимание MVP.

Какие soft skills нужны middle менеджером продуктов

• Лидерство.

• Проактивность.

• Целеустремленность.

• Самообучаемость.

• Эмпатия.

• Критический взгляд.

10
Что нужно сделать, чтобы стать middle менеджером продуктов:
• Просить от руководителя на текущем месте работы понятных измери-
мых целей и амбициозных задач, на которых можно учиться, и которые
можно добавить в портфолио. Собирать обратную связь по своей работе.

• Развивать продуктовое мышление. Составить перечень задач, которые

сейчас перед вами стоят. Если они недостаточно амбициозны, погово-
рить с руководителем или найти новый проект, который будет мотиви-
ровать расти.

• Оценить свои скиллы. Отметить те, которых не хватает для выполнения

поставленных задач.

• Найти ментора, чтобы перенимать опыт и иметь возможность получить

экспертный совет.

• Последовательно прокачивать навыки и применять их на практике.

Для повышения уровня можно пройти курс, читать статьи, книги и те-
леграмм-каналы. В следующих статьях расскажем о полезных ресурсах
для развития.

• Отмечать собственный прогресс каждый квартал.

• Собрать портфолио с продуктами, над которыми вы работали, с проекта-

ми, в которых принимали участие.

Senior менеджер продуктов

Senior является лидером нескольких менеджеров продуктов (часто не пря-
мым руководителем) с опытом работы в продуктовом менеджменте от трех
лет.

На собеседовании на должность Senior менеджера продуктов будут спраши-

вать о прошлых проектах с точки зрения бизнеса, о построении процессов. То
есть спросят, какая была стратегия, на какие данные опирались при приня-
тии решений, как это влияло на бизнес-показатели, какие KPI стояли перед
командой и кандидатом, какие новые процессы кандидат выстраивал сам.

Еще проверят умение мыслить стратегически и выходить за рамки привыч-

ных фреймворков. Если от Middle ждут понимания основных методик и сво-
евременное их применение, то от Senior менеджера продуктов будут ждать
внедрения важных изменений в процессах компании, умения модифициро-
вать фреймворк с учетом особенностей компании.

Еще стоит изучить, что происходит в отрасли продукта, с которым вам пред-
стоит работать. Это пригодится, когда вас спросят о перспективах развития,
ресурсах рынка, конкурентах и возможных преимуществах.

11
Базовые характеристики работы Senior менеджера продуктов
• Хорошо знает отрасль продукта, с которым работает. Чтобы сформиро-
вать видение развития продукта, Senior менеджер продуктов должен
видеть тренды, угрозы и возможности на рынке.

• Принимает решение о создании новых продуктов и о выходе на новые

рынки/сегменты.

• Управляет большим сервисом или линейкой продуктов. Как правило,

Senior менеджер продуктов управляет не одним продуктом, а целым
портфелем. Он будет принимать решения о дальнейших перспективах
развития старых продуктов в портфеле и инициировать запуск новых.

• Разрабатывает и защищает стратегию развития продукта перед соб-

ственником, топами, акционерами, стратегическим комитетом, прини-
мает участие в стратегических сессиях.

• Коммуницирует со смежными департаментами, с топ-менеджерами, но

не забывает отстаивать интересы продуктового отдела.

• Выстраивает продуктовые процессы. Если какой-то процесс не работа-

ет, его нужно заменить на новый. Выбор продуктовых фреймворков, их
адаптация и внедрение в компании или команде — задачи специалиста
третьего грейда.

• Бюджетирование на уровне продукта и команд. Скорее всего, вам при-

дется вести баланс движения денежных средств и P&L, общаться с ком-
мерческим отделом на их языке, разбирается в финансовой отчетности.

• Горизонт планирования — более 6 месяцев. Стратегическое видение —

самый важный навык, который отличает Senior от Middle. Специалист
на третьем грейде не просто делает фичи, которые будут нравиться
пользователям. Он видит перспективы развития рынка и смежных об-
ластей, ищет новые сегменты и рынки, делает стратегические ставки на
основе сильных и слабых сторон продуктов и действий конкурентов.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять

задачи Senior менеджера продуктов
• Кастомные метрики, Пирамида метрик, NSM (North Star Metric).

• Маржинальный подход, P&L.

• KPI и OKR.

• Competitive Intelligence.

• Стратегические фреймворки: например, анализ пяти сил Портера, ма-

трица БКГ, PEST-анализ, ABCDX-сегментация клиентов, SPACE-анализ,

12
 форсайты, сценарный квадрат, канвас эволюции продукта.

• Глубокое понимание аналитики и статистики, умение принимать на их

основе долгосрочные решения.

• Масштабируемые процессы проверки гипотез с минимальными затра-

тами денег/времени. Организация процессов.

• Монетизация и бизнес-модели.

Какие soft skills нужны Senior менеджеру продуктов

• Сильные лидерские качества.

• Наставничество.

• Переговоры.

• Стратегическое мышление.

• Умение выходить за рамки шаблонных процессов и фреймворков.

Что нужно сделать, чтобы стать Senior менеджером продуктов

• Учиться у лучших: найти ментора-предпринимателя или попросить
своего руководителя о менторстве. Хорошо, если ментор будет на пару
уровней выше вашего. О том, как найти ментора, мы подробно расска-
жем в следующих статьях.

• Следить за трендами, прокачивать стратегическое мышление. Читать о

развитии продуктов и стартапов. Разбираться в причинах успехов и про-
валов, обсуждать их в профильных чатах/каналах.

• Стать наставником. Помогать развиваться вашей команде, коллегам,

перспективным менеджерам продуктов не из вашей компании.

• Повышать публичность: например, выступать на конференциях и мита-

пах, писать заметки в социальных сетях.

• Общаться в профессиональных сообществах. Опытные коллеги смогут

помочь вам советом, менее опытные станут потенциальными сотрудни-
ками.

• Погружаться в экономику и финансы.

• Прокачивать навык переговоров.

• Делегировать мелкие задачи, чтобы сосредоточиться на высокоуровне-

вых решениях и процессах.

13
Можно ли расти дальше?
Точки роста не заканчиваются на третьем грейде. Люди, работающие на
должности менеджера по продукту, обладают определенным образом мыш-
ления, который формируется и укрепляется на протяжении всего жизненно-
го цикла работы.

Несколько вариантов развития карьеры

• Перейти от управления одним продуктом к управлению целым направ-
лением.

• Занять позицию С-Level и участвовать в принятии стратегических реше-

ний на уровне компании.

• Начать развитие собственного бизнеса.

• Перейти в смежное направление: маркетинг, менеджмент и другие.

14
Какие навыки нужны для старта
в профессии менеджера продуктов,
как их оценить и прокачать

Большая часть компаний ищет опытных специалистов уровня middle и

senior. Из 1000 вакансий менеджеров продуктов на карьерных сайтах только
30–40 уровня junior. Часть из них — попытка найти опытного специалиста в
пределах 50 тысяч рублей: в обязанности входит построение стратегии, со-
здание дорожной карты и новых продуктов с нуля, приоритизация гипотез и
т.п. В нескольких вакансиях встречаются требования показать минимум один
продуктовый кейс с оцифрованными результатами: создание и вывод на IT
или e-commerce-рынок продукта, платформы или маркетплейса.

Компании редко выкладывают вакансии junior менеджеров продуктов: их

надо обучать практически с нуля, а это отнимает немало времени. Курсы
тоже не очень помогают: в продуктовых чатах нередко встречаются вопросы
в стиле «отучился на менеджера продуктов, как теперь найти работу?».

Когда компании готовы взять junior менеджеров

продуктов
Компании готовы не только нанимать людей со стороны, но и выращивать
junior менеджеров продуктов из смежных специалистов.

• Переход внутри компании. Человек проверенный, уже хорошо знает

продукт, но пока недостаточно навыков в менеджменте продуктов.

• Много мелких задач у опытного менеджера продуктов, с которыми он

просто физически не справляется.

• Владелец или директор сам выступает в роли генератора задач и ему

нужен помощник-исполнитель.

Чего работодатели ждут от начинающих специалистов

По мнению опытных менеджеров продуктов, которых мы опросили, junior
берет ответственность за отдельные задачи или части продукта, работает по
техзаданию и шаблонам. У него есть наставник, который помогает ему выра-
сти до уровня middle и составить карту профессионального развития. Задача
начинающего менеджера продуктов — выполнять свои обязанности, следо-
вать инструкциям, предлагать идеи, показать себя активным и неравнодуш-
ным сотрудником, готовым учиться и осознанно принимать решения.

15
Но в вакансиях на карьерных сайтах все немного по-другому. Мы проанали-
зировали около 70 вакансий уровня junior и собрали самые распространен-
ные требования.

1–3 года работы над продуктом. Такое требование выставляют две трети ком-
паний в вакансиях уровня junior.

От 2-х лет работы в смежных профессиях: разработчиком, системным ана-

литиком, дата-аналитиком, или менеджером проектов, product owner, руко-
водителем разработки, бренд-менеджером, маркетологом. Особенно часто в
требованиях появляются разработчик, менеджер проектов и аналитик — три
четверти компаний готовы рассмотреть на позицию junior специалистов с
таким опытом.

Навыки, которые чаще всего появляются в вакансиях

(проранжированы по частоте упоминания)
• Выявление потребностей пользователей, сбор и анализ обратной связи,
CustDev, интервью, User Story, метод персон.

• Аналитика, метрики: способность измерить результат внедрения фичей,

улучшение качественных и количественных метрик продукта, оценка
эффективности маркетинговых каналов, построение отчетов, дашбор-
дов.

• Гипотезы, точки роста: генерация и поиск, методы проверки, приорити-

зация, A/B-тесты.

• Прототипы и MVP: создание и проверка, постановка задач дизайнерам и

отделу разработки.

• Постановка задач разработчикам, понимание жизненного цикла проек-

тов в ИТ, Agile, Kanban, создание мобильной версии продукта.

• Маркетинг, каналы привлечения, бюджетирование, конкурентный ана-

лиз, анализ рынка, продажи и поиск партнеров.

• Построение стратегии, плана и дорожной карты развития продукта.

• Взаимодействие со стейкхолдерами, конструктивное общение, умение

отстаивать свою позицию.

• Системное и критическое мышление.

• Excel, продвинутый уровень.

• Английский язык от уровня Intermediate.

• Систематизация бэклога.

16
Hard skills для junior менеджера продуктов
По результатам опроса опытных менеджеров продуктов мы составили на-
бор самых необходимых качеств и навыков для начинающего специалиста.
В вакансиях список гораздо серьезнее — это намеренный запас по навыкам,
поэтому стоит откликаться, даже если не проходишь по всем требованиям.

• Категоризация стейкхолдеров и знание всех заинтересованных лиц для

конкретной задачи с определением их приоритетов. Стейкхолдер — это
заинтересованный человек или организация, участвующие в проекте
и влияющие на него. Начинающий менеджер продуктов должен пони-
мать, кто является стейкхолдерами относительно его задачи и насколько
приоритетны мнения этих стейкхолдеров.

• Метод персон. Менеджер продуктов умеет составлять детальные пор-

треты разных сегментов пользователей продукта: провести интервью,
разложить на отдельные характеристики.

• Глубинные интервью (создание скрипта, проведение интервью, ин-

терпретация результатов). Техника, которая помогает понять логику и
мотивацию пользователей продукта. Объемное, длительное интервью с
большим числом вопросов. Junior менеджер продуктов вряд ли способен
с нуля составить скрипт для таких интервью. Он действует по готовым
скриптам или создает их по шаблону.

• Техника «5 почему». Техника для изучения причинно-следственных

связей между явлениями. После каждого ответа снова задается вопрос
«почему» — и так пять раз. Помогает глубже понять связь между явлени-
ями и найти истинную причину сложившейся ситуации или возникшей
проблемы.

• User Story. Метод определения пользовательских требований к продукту

с помощью бумажных карточек, стикеров, виртуальных стикеров. Помо-
гает быстро понять, что пользователи ждут от продукта.

• User Story Mapping. Метод сортировки и каталогизации User Story по

приоритетам и этапам использования продукта. Помогает планировать
MVP и новые релизы продукта, отдельных фич.

• Методики приоритизации бэклога. Бэклог — это список работ, которые

еще необходимо выполнить: исправление ошибок, оптимизация или
добавление новых функций. Менеджер продуктов должен понимать,
какие задачи приоритетнее, а какие можно поставить на паузу. Кстати,
User Story Mapping — как раз один из методов приоритизации бэклога.

• Метрики качества. Оцифрованные показатели, по которым можно су-

дить о качестве продукта. Например, Net Promote Score (индекс удовлет-
воренности пользователя), скорость отклика мобильного приложения,
устойчивость сайта к нагрузкам, понятный интерфейс.

17
 • Основы аналитики. Здесь больше важно понимание методов аналитики,
а не конкретные инструменты. Но опыт в Google Analytics и Яндекс Ме-
трика — хорошая база для старта карьеры.

• Процесс работы с командой (Scrum, Kanban). Гибкая методология раз-

работки помогает создавать продукты через короткие повторяющиеся
циклы — спринты. Благодаря такому подходу снижается риск выпуска
неактуальных продуктов: на каждой итерации обновляются требования
к конечному решению и актуализируются цели.

Soft skills для junior менеджера продуктов

• Продуктовое мышление. Обширная тема, но если кратко, то как исполь-

зовать технологии, чтобы создать продукт, который закрывает пробле-
мы пользователей и приносит пользу бизнесу. Продуктовое мышление
помогает быстро создавать и проверять гипотезы, снижает стоимость
создания продуктов, риск разработки ненужных функций и продуктов.

• Коммуникация с небольшой командой. Задачи у junior менеджера про-

дуктов, как правило, небольшие, поэтому и взаимодействовать он будет
с ограниченным кругом лиц. Но от этого коммуникация не перестает
быть важной. Во-первых, карьера начинающего специалиста во мно-
гом зависит от фидбека коллег — комфортно ли с ним работать, есть ли
к нему нарекания. Во-вторых, в продуктовых командах важны горизон-
тальные коммуникации — придется постоянно договариваться с други-
ми людьми, чтобы ваши задачи выполнялись вовремя.

• Ответственность. Компании ценят людей, которым можно поручить за-

дачу и быть уверенным, что все будет сделано без напоминаний.

• Стремление к качеству. Стоимость некорректно протестированной

гипотезы или некачественного прототипа может быть очень высокой —
компания проинвестирует заведомо ложную идею или наоборот, закро-
ет перспективный продукт.

• Обучаемость. Этот навык важен для менеджера продуктов любого уров-

ня — необходимо постоянно учиться, актуализировать знания, следить
за новыми веяниями в профессии. Но для уровня junior он — один из
ключевых, потому что придется в короткий срок освоить большой объем
теории и практических навыков, чтобы вырасти до middle.

• Английский язык. Язык необходим не только для работы в международ-

ной компании. Большая часть материалов по менеджменту продуктов —
на английском, поэтому желательно изучать их и общаться с коллегами
из других стран, чтобы знания всегда оставались актуальными.

18
Как и где получить базовые профессиональные навыки

• Взять на себя часть обязанностей менеджера продуктов и тренировать

навыки — по сути, договориться с продуктовым отделом своей компа-
нии о стажировке.

• Найти продуктовую задачу в своем отделе и выполнить ее.

• Создать свой небольшой продукт.

• Пройти специализированные курсы. Они помогут развить насмотрен-

ность, систематизировать знания, отработать навыки на учебных кей-
сах, познакомиться с опытными менеджерами продуктов.

На любом из этих путей придется бесплатно брать дополнительную нагруз-

ку параллельно с основной работой: выкраивать время по вечерам и в обед,
приходить на работу пораньше и брать что-то на выходные. Важно не выго-
реть, работая в слишком плотном графике.

Стажировка в продуктовом отделе вашей компании

Договоритесь с продуктовым отделом о стажировке — выполняйте реальные
задачи, участвуйте в обсуждениях. Плюс — вы будете работать с понятным
продуктом и знакомыми людьми, к которым уже успели притереться. С ними
проще договориться и можно общаться достаточно свободно и открыто. Ми-
нус — ваш непосредственный руководитель может неодобрительно отреаги-
ровать на возможный переход в другой отдел, так что поговорите с ним зара-
нее.

Продуктовая задача в своем отделе

На самом деле, продуктовые задачи есть везде — важно применить продукто-
вое мышление, найти подходящие задачи и сделать их. Они могут быть очень
простыми и маленькими — но обязательно полезными. Например, Денис
Пушкин из Skyeng рассказал на конференции ProductSense, как он применил
продуктовый подход к созданию фирменной толстовки.

Денис составил метрики толстовки, исследовал решения конкурентов, вы-

пустил MVP и составил бэклог с идеями доработки. Например, он понял, что
надо заказывать свитшот, потому что в нем свежо летом и тепло зимой, лого-
тип дублировать на руке, потому что основное лого может закрыть микрофон,
а бейдж лучше вообще не носить — логотип и так есть на толстовке. Отлич-
ный пример продуктового мышления.

Чтобы найти для себя продуктовую задачу, вспомните, что вызывает слож-
ности у вас и коллег, наблюдайте, общайтесь с ними на обеде или в курилке,
выясните, какие рабочие процессы самые болезненные. Важно не просто
найти проблему и решить ее привычным способом — то есть сделать так, как

19
показалось правильно, а осознанно применить продуктовое мышление и
методики вроде User Story, CJM и JTBD.

Создание своего продукта

Хорошая, но самая сложная идея — создать свой небольшой продукт. Сайт,
мобильное приложение, какой-то полезный инструмент, игру. Когда ищете
идеи, учитывайте рынок, на котором хотите работать менеджером продук-
тов: если идете в ИТ, то лучше сделать что-то программное.

Минусы: нет поддержки и ресурсов компании, придется тратить свои деньги,

много ошибаться, искать разработчиков и есть вероятность бросить проект,
не доведя его до конца — мотивация может закончиться. Плюсы: вы сможе-
те пройти всю цепочку от выявления потребностей до настройки механики
оплаты и релиза в маркетплейсах, а компании часто засчитывают опыт ра-
боты над своим проектом как продуктовый, если вы использовали продукто-
вые фреймворки. Неудачный опыт стоит проанализировать, выделить ошиб-
ки и рассказать на собеседовании — людей, которые умеют делать выводы из
неудач, ценят.

Необязательно придумывать и делать проект самостоятельно — можно поис-

кать энтузиастов, которые хотят сделать продукт и ищут команду.

Специализированные курсы
Курсы — не панацея. Даже дорогие. Даже с гарантией трудоустройства и
звездными менторами. В конечном итоге вас будут оценивать по реальным
навыкам и достижениям. Поэтому после любого курса надо получить прак-
тический опыт продуктовой работы.

Но если вы проходите курс и работаете над учебным кейсом, постарайтесь

делать его на совесть, чтобы получить опыт, максимально близкий к ры-
ночным реалиям. Хорошо проработанный и упакованный учебный кейс не
стыдно показать на собеседовании.

Как применять продуктовый подход на текущей работе:

чек-лист

1. Найти и проанализировать боли своих коллег, руководства или клиен-

тов. Используйте интервью, опросы, касдев, основы методики JTBD и CJM,
User Story, User Story Mapping. Внимательно наблюдайте и слушайте раз-
говоры в обед, перед и после работы. По результатам разработайте идеи
для доработки текущего продукта или создания нового.

2. Получить согласие руководства. Работать за спиной — не очень эффек-

тивный метод. Если в какой-то момент вас застанут за «нерабочими»

20
 проектами, возникнет неловкая ситуация. Обговорите с непосредствен-
ным руководителем, что будете выполнять помимо основной работы
еще и продуктовые задачи.

3. Определить стейкхолдеров вашей продуктовой задачи. Выясните их

потребности и степень влияния на результат.

4. Проанализировать со стейкхолдерами текущее состояние продукта,

конечный результат вашей работы, метрики для оценки результата,
обсудить основные гипотезы. Составьте карту проекта: этапы, крупные
блоки задач, сроки.

5. Реализовать проект. Разбейте работу на двухнедельные спринты, ис-

пользуйте основы Agile. В процессе наверняка придется изменить пер-
воначальные планы, пересмотреть сроки, ресурсы и этапы работ — это
нормально. Главное, не уйти в разработку на два года и довести проект
до конца.

6. Проанализировать результат работы. Снимаете метрики, сравниваете

со стартовыми, анализируете причины успеха или неуспеха, проверяете
статистическую значимость показателей и корректность выводов, со-
ставляете отчет и обсуждаете результат с руководством.

7. Подробно описать проект и положить в портфолио.

Даже если проект не выстрелит, это будет полноценный опыт продуктовой

работы — не вся карьера менеджера продуктов состоит из успешных кейсов.

Продуктовый подход к карьере

Подойдите к своему развитию как к продукту: составьте дорожную карту про-
фессионального роста, проведите анализ рынка (вакансий) и конкурентов
(резюме других менеджеров продуктов).

• Оцените свои компетенции — например, по нашей таблице навыков и

знаний менеджера продуктов.

• Откликайтесь на вакансии, проходите собеседования, просите обратную

связь и анализируйте ее.

• Найдите сообщества или компании, которые проводят тестовые собесе-

дования, предоставляют менторство или ведут менеджеров продуктов
до устройства на работу. Это может быть платно. Но такая инвестиция в
себя оправдана. Есть менеджеры продуктов, которые помогают переу-
паковывать опыт соискателей для перехода в новую профессию. Попро-
буйте обратиться к ним. Возможно, они дадут обратную связь, скажут,
что подтянуть и чего не хватает.

• Ходите по конференциям, общайтесь лично и в чатах с опытными ме-

21
 неджерами продуктов, если уместно, спрашивайте, какие навыки вам
необходимо подтянуть, узнавайте, по каким принципам они выбирают
соискателей, налаживайте связи.

• Проводите ревью своего резюме с состоявшимися менеджерами про-

дуктов и HR-специалистами продуктовых компаний — они укажут, ка-
кие скилы хотят видеть, как лучше представить ваш опыт. Это не едино-
разовая работа, сделайте 3–5 подходов к своему резюме. Это серьезный
этап.

Будьте целеустремленны, но не навязчивы. Вежливость — хорошая стратегия.

Не врывайтесь в чат или личное пространство менеджеров продуктов — во-
просы должны быть уместными, по ситуации и соответствовать неформаль-
ным и формальным правилам общения конкретного сообщества. Поэтому
полезно потратить немного времени и внимательно их изучить.

22
Сценарии перехода
в менеджмент продуктов
из разных профессий

Система образования в сфере менеджмента продуктов в России пока не

сложилась — есть онлайн-курсы, программы в «Британке» и «Вышке». Но
они длятся не больше двух лет и предполагают переподготовку, а не обуче-
ние после школы. Поэтому в профессию в основном переходят из смежных
областей, чаще всего — из менеджеров проектов, аналитиков, маркетинга,
разработки. Разберем, какие навыки этих специалистов помогают перейти в
менеджмент продуктов, а что необходимо будет развить.

Из каких профессий приходят в менеджмент продуктов

В 2019 году 32% процента менеджеров продуктов перешли в профессию из
менеджмента проектов, 18% — из маркетинга и продаж, 15% — из аналитиков
и 11 — из разработки.

Исследование российского рынка менеджеров продуктов от Анны Булдаковой за 2019 год

Интересно, что с 2018 года количество маркетологов, перешедших в менед-

жмент продуктов, снизилось — за год они потеряли в весе 8 п.п. С этими дан-
ными в целом совпадает и распределение по профессиям участников конфе-
ренции ProductSense.

23
 Исследование рынка менеджеров продуктов за 2018 год от Анны Булдаковой

Причины перехода в менеджмент продуктов тоже нередко повторяются (по

исследованию рынка менеджеров продуктов Украины от Наташи Никитюк и
переписке в продуктовых чатах):

• желание напрямую влиять на продукт;

• стремление сделать мир лучше, помогая людям решать свои проблемы

через продукты;

• стремление делать новое;

• желание набраться опыта перед запуском своего бизнеса;

• в какой-то момент оказалось, что сотрудник по факту уже стал менедже-

ром продуктов и решает продуктовые задачи.

Опубликованные в медиа интервью с российскими менеджерами продуктов

в целом подтверждают эти выводы:

«В какой-то момент вдруг подумалось: „У меня в голове столько идей,

как его развивать и продавать. Уж у меня-то точно получится. Мне не
хватает лишь немного власти. А дай попробую!“»
Игорь Филиппьев, на момент публикации Product Owner, ScrumTrek

«Постепенно стал понимать, что UX-специалист не контролирует

пользовательский опыт до конца, его полномочия ограничены. Так в
2012 году я решил запускать и развивать продукты».
Алексей Рытов, на момент публикации менеджер продуктов в
SEMrush

24
 «Работа проджект-менеджером была отправной точкой в желании
стать менеджером продукта: мне хотелось самому влиять на опыт лю-
дей и бизнес, а не быть исполнителем».
Саша Черный, на момент публикации Product Lead в Skyeng

Проще всего перейти в менеджмент продуктов внутри своей компании —

продукт вы уже знаете, с командой знакомы, культура привычная. Но если в
компании нет продуктового отдела или в него берут только готовых специа-
листов, можно найти вакансию в другой компании. В обоих случаях, скорее
всего, на старте вы потеряете в деньгах, хотя повышение зарплаты как мотив
для перехода в менеджмент продуктов назвал всего 1% менеджеров продук-
тов (по исследованию Наташи Никитюк).

Менеджер проектов
Навыки менеджера проектов, полезные для управления
продуктами
• Управленческие навыки, способность общаться и доносить до команды
задачи, цели, миссию проекта.

• Умение планировать сроки и бюджеты и следовать плану.

• Умение объединять в сплоченные команды специалистов разного про-

филя.

• Способность видеть проект, а не отдельные задачи.

• Способность адаптироваться, быть гибким в пути достижения цели.

• Понимание технологий и того, как устроен продукт изнутри.

• Умение создавать и вести документацию.

• Понимание методов гибкой разработки.

Что необходимо прокачать менеджеру проектов

• Понимание UX, продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направле-
ний, с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.

• Эмпатия и способность ставить себя на место клиента, методы исследо-

вания рынка.

• Нацеленность на клиента, его проблемы и способы их решения.

• Ответственность за бизнес-показатели и финансовый результат.

25
Принципиальные отличия
• Менеджеры проектов больше сосредоточены на внутренних задачах (от-
слеживание задач, сроков, внутренних ресурсов), менеджеры продуктов
— на внешнем мире (рынке, пользователях, конкурентах).

• Менеджеры проектов отслеживают все технические детали создания

продукта, менеджеры продуктов сосредоточены на конечном результате
и пользе для бизнеса и клиента.

• Эффективность менеджера проектов измеряется следованием плану

и срокам, менеджера продуктов оценивают по способности достигать
бизнес-показателей.

• Менеджеры проектов понимают, как сделать продукт, менеджеры про-

дуктов — что именно и зачем делать.

Менеджеру проектов придется научиться думать не в категории конечного

продукта и его внутреннего устройства, а в категории долгосрочной пользы
для бизнеса и клиентов.

Аналитик
Навыки аналитика, полезные для управления продуктами
• Критическое мышление: аналитик полагается на факты и логику, все
подвергает сомнению.

• Глубокое знание аналитики, инструментов аналитики, умение делать

выводы на основе данных.

Что необходимо прокачать аналитику

• Понимание продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направлений,
с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.

• Понимание UX, эмпатия и способность ставить себя на место клиента,

нацеленность на клиента, его проблемы и способы их решения.

• Взаимодействие с бизнесом. Чтобы понять, как продукт увеличивает

доход, помогает избежать лишних затрат.

• Стратегический подход и принятие решений в условиях неопределен-

ности или недостатка данных.

• Ответственность и принятие решений. Аналитик обрабатывает данные

и дает рекомендации, а менеджер продуктов принимает решения берет
на себя ответственность за результат.

26
Принципиальные отличия
• Менеджер продуктов несет ответственность за бизнес-результаты, даже
если не обладает всеми полномочиями и ресурсами. Зато у него есть воз-
можность реализовать свое видение развития продукта. Цель менедже-
ра продуктов — успешный продукт и прибыль, цель аналитика — найти
взаимосвязи между разными данными и на их основе составить реко-
мендации для бизнеса.

• Менеджер продуктов несет ответственность за дорожную карту продук-

та, аналитик работает в рамках конкретного проекта и принимает до-
рожную карту продукта как данность.

• Аналитик использует только данные, факты, менеджеру продуктов при-

ходится оперировать насмотренностью, принимать интуитивные реше-
ния.

• Аналитик — тихая, «кабинетная» роль (речь об аналитике данных, а не

бизнес-аналитике или исследователе), менеджер продуктов постоянно
общается и ведет переговоры с множеством заинтересованных людей:
стейкхолдерами, пользователями, смежными отделами, конкурентами и
т.д.

Аналитику, который переходит в менеджмент продуктов, придется «ломать»

свою привычку цепляться только за данные и меньше погружаться собствен-
но в аналитику, его задачи — научиться работать с маркетингом и продажа-
ми, мыслить категориями бизнеса, изучить принципы качественных иссле-
дований, иногда принимать решения в условиях недостаточности данных,
опираясь на интуицию.

Маркетолог
Навыки маркетолога, полезные для управления продуктами
• Глубокое понимание клиента, рынка, каналов дистрибуции.

• Нестандартное и творческое мышление.

• Координация действий разных отделов и специалистов.

• Использование данных для принятия решений, аналитика.

Что необходимо прокачать маркетологу

• Навык создания продуктов и фич. Маркетолог в ИТ обычно работает с
уже готовым продуктом и набором фич, задача менеджера продуктов
— выстраивать продукт и его функциональность. Хотя раньше большин-
ство продуктовых функций было закреплено за маркетингом.

27
 • Взаимодействие с разработчиками. Менеджер продуктов должен пони-
мать процессы разработки, особенности коммуникации с инженерами.

• Знание технологий. Чтобу успешно управлять продуктом, надо пони-

мать, как он устроен.

• Более глубокая работа с аналитикой. Маркетолог больше отслеживает

метрики, связанные с ROI и конверсией каналов, менеджера продуктов
интересует поведение и привычки пользователей.

Принципиальные отличия
• Маркетолог заточен на привлечение лидов и конверсию в первую по-
купку, менеджер продуктов — на построение долгосрочных отношений
с пользователями и бизнесом.

• Маркетолог работает с готовым продуктом, менеджер продуктов вы-

страивает его.

• Менеджер продуктов отвечает за дорожную карту продукта, маркетолог

выполняет свои задачи в рамках этой карты.

Маркетологу необходимо будет сосредоточиться не на каналах и продвиже-

нии, а на создании продукта и понимании технологий.

Разработчик
Навыки разработчика, полезные для управления продуктами
• Понимание технологий, серьезная инженерная и математическая экс-
пертиза.

• Критическое мышление, аналитические способности.

• Понимание методов гибкой разработки продуктов.

Что необходимо прокачать разработчику

• Понимание UX, продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направле-
ний, с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.

• Эмпатия и способность ставить себя на место клиента, методы исследо-

вания рынка.

• Ответственность за бизнес-показатели и финансовый результат.

• Управленческие навыки, способность общаться и доносить до команды

задачи, цели, миссию проекта.

• Умение планировать сроки и бюджеты и следовать плану.

28
 • Умение объединять в сплоченные команды специалистов разного про-
филя.

• Способность видеть проект или продукт в целом, а не на уровне отдель-

ных задач.

Принципиальные отличия
• Разработчики понимают, как делать продукт, менеджеры продуктов —
что именно и зачем делать.

• Разработчики нередко работают в одиночку, решая свои задачи, менед-

жер продуктов постоянно общается и ведет переговоры с множеством
заинтересованных людей: стейкхолдерами, пользователями, смежными
отделами, конкурентами и т.д.

• Менеджер продуктов — управленец, разработчик — линейный специа-

лист, управляет личными сроками и задачами.

Разработчику необходимо научиться выстраивать коммуникации и общаться

с коллегами из смежных отделов, стейкхолдерами, клиентами, подчиненны-
ми.

Где получать недостающие навыки и знания

Общие советы
1. Определить свои слабые места и последовательность развития навыков,
составить карту профессионального развития.

2. Прокачивать навыки на бесплатных интенсивах (часто проводят Skillbox

и «Нетология»), бесплатных (Product Mindset Beginner, Stepik, Coursera,
Школа менеджеров Яндекса, Академия IT-Agency) или недорогих
(Coursera, Udemy) курсах, чтобы восполнить пробелы — в UX, марке-
тинге, менеджменте проектов, аналитике, разработке. Брать дорогие и
продолжительные курсы стоит, только если вы уверены, что вам нужны
подробные глубокие знания. Но обычно для старта карьеры менеджера
продуктов — особенно при переходе из релевантных профессий — до-
статочно небольших курсов.

3. Вступить в тематические телеграм-чаты. Сможете изучить стиль обще-

ния и отраслевые термины, понять основные проблемы и mindset лю-
дей из другой профессии.

• Управление проектами и разработка. @PM_lunch, @agile_ru,

@coding_ru, @devschat.

• UX/UI: @uxchat, @uiux_chat.

29
 • Аналитика: @tableau_chat, @google_spreadsheets_chat, @PBI_Rus,
@googleanalyticschat.

• Менеджмент продуктов: @askkevin, @productsense_chat,

@epicgrowth_chat.

• Маркетинг: @smmruschat.

4. Участвовать в хакатонах: присоединяться к командам из дизайнеров,

менеджеров продуктов, разработчиков, менеджеров проектов и мар-
кетологов, добирать у них недостающие знания, перенимать их мыш-
ление. Плюс — создание реальных проектов и продуктов, возможность
получить гранты, пополнить портфолио хорошим кейсом.

• Календари российских хакатонов: хакатоны.рф, vk.com/hacklist.

• Списки международных хакатонов: challengerocket.com,

devpost.com/hackathons.

• Продуктовые челленджи от разных компаний: 500talents.co.

5. Читать книги, статьи, отраслевые медиа, смотреть видео, слушать подка-

сты. Гугл поможет.

Где получить знания в менеджменте проектов

1. Отраслевые стандарты. «Руководство к своду знаний по управлению
проектами. Руководство PMBOK», стандарты на сайте PMI, профстандарт
на сайте Минсоцтруда.

2. Гибкая методология разработки. «Постигая Agile» Дженнифер Грин, Эн-

дрю Стеллман, «Руководство по Scrum», «Scrum. Революционный метод
управления проектами» Джеффа Сазерленда, «Канбан. Альтернативный
путь в Agile» Дэвида Андерсона.

3. Теория ограничений. «Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху

Голдратта.

4. Техзадания на разработку ПО. Курс от mail.ru на stepik.org.

5. Чаты. @PM_lunch, @agile_ru, @coding_ru, @devschat.

Где получить знания в аналитике

1. Базы данных. Курс от ВШЭ на stepik.

2. SQL. Интерактивные учебники на sql-ex.ru, sql-tutorial.ru, «Понимание

SQL» Мартина Грабера.

3. Python. «Изучаем Python» Марка Лутца.

30
 4. Математическая статистика, A/B-тесты. «Статистика для всех» Сары
Бослаф, курс от Анатолия Карпова на stepik.

5. A/B-тесты. Большой гайд от CLX (еще дадут White Paper на 44 страницы,

если оставите почту), подкаст о математическом мышлении, статистике
и A/B-тестировании с Виталием Черемисиновым.

6. Системы аналитики. Курс от Яндекса по Метрике, официальные пошаго-

вые руководства по Google Analytics, официальное руководство по Google
Firebase (мобильная аналитика).

7. Электронные таблицы. Курс по Google Sheets на Coursera.

Где получить знания в маркетинге

1. Общие знания. Курс по интернет-маркетингу от Сбербанка и Google.
«Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей» Бена Ханта,
«О рекламе» Дэвида Огилви, «Научная реклама» Клода Хопкинса.

2. Лендинги. Курс по созданию лендинга от Тильды.

3. Самый простой и бесплатный способ погрузиться в маркетинг — читать

гайды в блогах агентств интернет-рекламы и маркетинговых сервисов:
texterra, smmplanner, sendpulse, unisender, amplifier, ppc-world, Target
Hunter — и следить за публикациями в cossa, разделе «Маркетинг» на vc.

Где получить знания в разработке

1. Веб-технологии. Курс Mozilla (HTML, CSS, JS). Видеокурс от mail.ru (обзор
всех веб-технологий). Курс Google IT Support.

2. Алгоритмы и структуры данных. Курс от mail.ru на stepik.org.

3. Python (если не знаете другие языки, можно начать с него). «Изучаем

Python» Марка Лутца.

4. Базы данных. Курс от ВШЭ на stepik.

Где получить знания в UX/UI

1. Общие знания. «Веб-дизайн: книга Стива Круга, или Не заставляй-
те меня думать!», «Дизайн привычных вещей» Дональда Нормана,
«UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать» Джейми Леви.

2. UX/UI в вебе. Статьи на сайте Nielsen Norman Group. Курс от California

Institute of the Arts на coursera.

3. Прототипирование. Видеокурс по Figma от Алексея Бычкова. Видеокурс

по Adobe XD от LITUSPRO. Видеокурс по Sketch от Devcolibri.

4. UX-тексты. Рассылка Ирины Моториной.

31
Как составить хорошее резюме
и сопроводительное письмо
Резюме и сопроводительное письмо — ключевой инструмент для конверсии
отклика на заявку в собеседование. Слабое резюме — как плохая реклама:
деньги и силы на производство и дистрибуцию потрачены, а результата нет.
Мы поговорили с экспертами и собрали советы, как писать резюме и сопро-
водительное письмо, чтобы вас позвали на собеседование.

Что хочет увидеть в резюме HR

Первый, кто смотрит ваше резюме, — HR-специалист. Ему важно за 10−30
секунд оценить, подходите вы под требования вакансии или нет. Только если
вы проходите этот фильтр, резюме попадает нанимающему менеджеру про-
дуктов. Поэтому ваше резюме и сопроводительное письмо должны аргумен-
тировано сказать HR-специалистам: я подходящий кандидат для этой вакан-
сии.

HR-специалисты не просто побуквенно сравнивают резюме с описанием

вакансии — через них проходит большой поток людей и они с первого взгля-
да могут достаточно точно определить, подходит ли кандидат компании,
соответствует ли он вакансии — и это будет вполне компетентная оценка.
HR полноценно участвует в подборе специалистов и его мнение важно для
команды. Поэтому помогите ему адекватно оценить вас — никто не будет
дополнительно разбираться, хороший вы или плохой, если в резюме и сопро-
водительном не за что зацепиться.

Юлия Сердитова, HR Business Partner, Wrike

Те, кто планирует перейти в продуктовый менеджмент,
в основном стараются по-максимуму описать весь свой
предыдущий опыт. При этом редко такой опыт выглядит
подходящим с точки зрения компетенций менедже-
ра продуктов. Совет здесь простой: проанализировать,
какие умения и навыки нужны менеджеру продуктов
на старте, и подсветить их в резюме. Например, описать
реализованные проекты и достижения на предыдущих
местах работы.

Одно из важных качеств менеджера продуктов на любом этапе профессио-

нального роста — умение уместить максимум полезной информации в не-
большом по объему, но емком и полезном описании. Поэтому, улучшая таким
образом свое резюме, вы прокачиваете это умение, а значит, становитесь еще
чуть ближе к профессии вашей мечты.

Заметно выделяются резюме, в которых кандидаты рассказывают не только

32
про свои обязанности, но и достижения — пусть даже не связанные с продук-
том. Правда, заявляя про достижения, нужно быть готовым доказывать, в чем
именно была ваша личная заслуга. Осознание своих достижений и умение о
них рассказать тесно связано еще с одним важным «навыком» успешного ме-
неджера продуктов — пониманием, зачем вообще такой специалист нужен
в команде и компании, каких целей он должен достигать и какую ценность
приносить.

В резюме нам важно увидеть то, что может быть полезно на позиции junior
менеджера продуктов: опыт управления проектами, общение с кросс-функ-
циональными командами, работа с командой разработки, аналитика и про-
чая. Например, есть резюме, где опыт сфокусирован на продажах, развитии
бизнеса. Да, это отличный опыт, но он лежит в другой плоскости, которая с
управлением продуктом не пересекается. По крайней мере, у нас в Wrike.

Светлана Аюпова, ex-Head of marketing products, Skyeng

Важно писать резюме под конкретную вакансию и кон-
кретную компанию. Рассматривайте свой опыт и умения
через призму задач в вакансии. Не забывайте, что для
HR «user research» и «custdev» могут быть двумя несвя-
занными терминами: старайтесь писать тем же языком,
который используется в вакансии.

Сократите до минимума нерелевантный опыт, воду.

Важны результаты — что вы сделали, а не делали. До-
бавьте структуру. Уберите лишние навыки: оставьте 4−7 ключевых и про-
фильных.

Ваше резюме должно быть таким, чтобы рекрутер пробежал его глазами за
минуту и «купил» вас (смотрите пример резюме на junior-позицию — прим.
ред.). Пусть оно будет суперстандартным по форме: с таким легче и проще ра-

33
ботать. Имейте в виду, что у рекрутера в день может быть пара сотен резюме
— особенно если компания популярна среди соискателей.

Что и как оценивают нанимающие менеджеры

продуктов
Даже самый компетентный HR не сможет до конца проверить hard и soft
skills, подходящие для конкретной вакансии. Поэтому все релевантные резю-
ме попадают к внутренним заказчикам — менеджерам продуктов, которые
ищут людей в свою команду. Им важно увидеть, как вы мыслите, что делали,
какие навыки у вас есть и каких результатов вы смогли достичь.

Сооснователь и CPO Skyeng, Харитон Матвеев, в подкасте make sense поде-

лился опытом найма опытных менеджеров продуктов: многие из соискате-
лей представляют свои результаты в виде «делал», а не «достиг». Например,
строил команду, запускал продукт, работал с аналитикой. По его мнению, это
переводится как «тратил бюджеты». Кратко отразите в резюме и сопроводи-
тельном свои результаты, выраженные в цифре, конкретных показателях —
это выгодно выделит вас среди соискателей.

Светлана Аюпова, ex-Head of marketing products, Skyeng

В Skyeng, в первую очередь, обращают внимание на самоходность сотрудни-
ка: умение самостоятельно идти к цели, преодолевая сложности, без внеш-
ней мотивации и руководителя, который «нежно дует в попу» на каждом
шаге. А остальное зависит от конкретной команды: где-то суперважны Hard
Skills и аналитика.

Вообще, Soft Skills важны везде, просто в разной степени: одной компании
достаточно среднего уровня, другая ожидает, что соискатель умеет договари-
ваться, находить ресурсы и оптимизировать решения, а третья подбирает тех,
кто способен генерировать нестандартные и смелые решения.

Василина Леушина, Product Manager, Вконтакте

Как менеджер продуктов я участвовала в процессе най-
ма и интервьюирования других менеджеров продук-
тов — да и сама я совсем недавно меняла работу. Делюсь
своими соображениями на этот счет.

Как правило, резюме нужно для того, чтобы преодолеть

первый барьер — рекрутера и пробраться на интервью.

Рекрутер отсеивает резюме по признакам, которые ему

задал нанимающий менеджер продуктов — это может быть ориентировоч-
ный стаж, опыт в нужной индустрии или знание технологий, на которых
строится продукт.

34
Следующий этап — интервью с нанимающим менеджером продуктов и дру-
гими стейкхолдерами. Для них резюме — это в первую очередь источник тем
для обсуждения ваших предыдущих проектов, продуктов, команд. На этапе
интервью уже не так важно, как составлено резюме.

Основные правила, которых стоит придерживаться в резюме:

1. Резюме должно быть кратким, но основные опорные пункты, которые

раскрывают ваш опыт, должны быть понятны.

2. Кастомизируйте резюме под каждую вакансию. Описание вакансии

составляется под каждый кейс отдельно — там, как правило, описаны
основные моменты, на которые будет обращать внимание рекрутер,
принимая решение.

Лев Горбачевский, руководитель отдела маркетинга, Everypixel

Group
В резюме я в первую очередь оцениваю Hard Skills, они
должны закрывать заметный процент требований к
вакансии. У начинающих менеджеров продуктов ком-
петенции, как правило, сосредоточены в каком-то од-
ном направлении: маркетинг, аналитика, технические
аспекты, менеджмент проектов.

И здесь начинает играть роль опыт в смежных областях.

Я пытаюсь понять, что еще кроме основных обязанно-
стей человек делал, как и с кем взаимодействовал.

Сопроводительное письмо для меня — как вишенка на торте. Когда видишь

резюме, перед тобой только навыки и опыт, а сопроводительное дает пред-
варительное впечатление о человеке, показывает его заинтересованность в
вакансии. Я ценю сопроводительные, по которым видно — соискатель провел
домашнюю работу, небольшое исследование, проявил инициативу, замо-
тивирован работой в нашей компании. Но некоторые пишут просто общие
фразы: «Здравствуйте, я хороший работник». Такое письмо не сыграет ника-
кой роли при отборе.

Роль soft skills в менеджменте продуктов довольно высокая. Я бы выделил

лидерские качества — потому что менеджер будет формировать продукт, ви-
дение, вести за собой команду. Очень важно и природное любопытство — оно
помогает не зацикливаться на одной идее, не слишком переживать, когда
гипотезы не выстреливают, а придумывать и тестировать новые. Еще я ценю
настойчивость, последовательность, стремление добиться результатов, здра-
вый смысл. Но это сложно отразить в резюме, поэтому и стоит хорошо пора-
ботать над сопроводительным.

Если соискатель прошел какое-то специальное обучение, прочитал 10 книг

35
по менеджменту продуктов, для меня это показатель, что он сознательно
идет в профессию, у него есть интерес. Это гораздо лучше, чем, например,
дизайнер, который хочет войти в новую профессию только через UX и больше
ничего не изучал.

Как сделать хорошее резюме и каких ошибок следует

избегать
С первого раза не получится сделать идеальное резюме — поэтому подходите
к нему, как к продукту, действуйте итерациями: напишите резюме и сопрово-
дительное, попросите посмотреть знакомых HR-специалистов и менеджеров
продуктов (если их нет, попробуйте найти в тематических телеграм-чатах).

После обратной связи внесите изменения. И так несколько циклов. А парал-

лельно откликайтесь на вакансии и следите за конверсией в собеседования.
Это долгая и не совсем приятная работа: отзывы о резюме и сопроводитель-
ном наверняка будет обидно слушать — но это того стоит, конверсия значи-
тельно вырастет.

Советы от Ольги Ковех и Алины Вербенчук из Verbetcetera

из семинара «Рост на спаде: управление карьерой в период
неопределенности»
• Уделите проработке резюме 30% времени из всей
подготовки к найму.

• Многие думают, что резюме необязательно должно

быть идеальным, что менеджера продуктов нанима-
ют за навыки и запущенные проекты, а не за резюме.
Но сейчас, например, кризис, связанный с панде-
мией. Компании уволили много людей и конкурс на
вакансии стал еще выше. Обычно рекрутеры секунд
30−60 смотрят резюме, а потом принимают решение, приглашать вас
на собеседование или нет. То есть резюме — это что-то вроде визитной
карточки. И оно должно быть не просто идеальным, а лучшим по срав-
нению со всеми конкурентами.

• Важно соответствовать заявленному в резюме уровню.

• Выбирайте релевантный опыт и думайте, как его правильно раскрыть.

Вполне возможно, что у вас уже есть опыт решения продуктовых задач и
применения продуктового мышления на должности, которая не связана
с менеджментом продуктов. Вы можете взять этот опыт, посмотреть, что
в нем было «продуктовым» и отразить в резюме. Это называется переу-
паковка. Несколько примеров:

1. Вы работали в отделе продаж. И как-то раз вы подольше пообща-

36
 лись с клиентами, поняли, что им говорить, чтобы увеличить веро-
ятность покупки и разработали новый скрипт.

2. Вы работали в отделе логистики. Руководитель поставил перед

вами задачу внедрить программу, которая бы ускорила рабочие
процессы. Вы сравнили несколько решений, протестировали по
разным параметрам, а потом перевели на нее весь отдел.

3. Вы работали в музее, а параллельно запустили небольшой интер-

нет-магазин китайского фарфора в инстаграме.

• Не падайте духом, даже если все плохо, идут массо-

вые сокращения — все равно компании продолжают
искать хороших людей, потому что их мало. Посмо-
трите других кандидатов, сравните с ними свои
навыки и опыт, подумайте, как вы можете позицио-
нировать себя на этом рынке

• Фокусируйтесь на чем-то конкретном, оформляйте

свой профиль в социальных сетях с учетом этого фо-
куса — потому что иначе вас будут оценивать только по прошлому опыту
и звать на те продукты и направления, которые вам уже не так интерес-
ны.

Советы от Льва Горбачевского, руководителя отдела маркетинга,

Everypixel Group
Хотелось бы видеть резюме, которое удобно читать. Бывает, что соискате-
ли очень странно оформляют свои сопроводительные и резюме, пытаются
оригинальничать. Для дизайнера это может быть хорошим способом выде-
литься, но в целом это не очень удобно. Частые ошибки — кейсы разбросаны
по всему резюме. Мне, конечно, не лень пролистать документ и кликнуть по
всем заинтересовавшим ссылкам, просто нужно достаточно быстро сопоста-
вить информацию, а приходится ее собирать по всему файлу.

Еще одна распространенная ошибка — ссылки на другие документы, кото-

рые могут быть в разных форматах: doc, презентация, pdf и т.п. Ты начинаешь
путаться, общая картина плывет.

Обычно резюме занимает одну страницу. Не помню, чтобы в резюме, кото-

рые я смотрел, встречалось три листа. Но если я получу такое резюме, то могу
сказать точно — там наверняка будет слишком много деталей и придется
приложить серьезные усилия, чтобы что-то понять. Избыточная информация
не нужна — достаточно одной-двух страниц.

37
Советы и шаблон резюме от Владимира Миролюбова, CEO в
TheUnicorn.info и EXP.fm
• Сопоставляйте текст вакансии со своими навыками
и скорректируйте резюме под конкретную компа-
нию.

• Старайтесь заинтересовать работодателя результа-

тами своей работы, а не раскрыть свой внутренний
мир.

• Некоторые ИТ-специалисты в Кремниевой долине

вначале отправляют резюме своих парней или девушек, потом анализи-
руют этот опыт и заявляются на вакансию сами.

• Миф про 10 секунд чтения резюме и первого впечатления о кандидате —

не миф.

• В резюме всем интересно узнать, к чему вы привели продукты, а не как

шли — поэтому только факты, цифры и результаты. Остальное — на собе-
седовании.

• Указывайте три последних, успешных или любимых компании. Важно

не количество работы, а качество.

• Если за 5 лет вы сменили 4 продукта, попрыгав по стартапам друзей,

которые не взлетели, — не указывайте их.

• Лучше всего составлять резюме по формуле 1 строка = 1 предложение. Его

легче читать и вовлекаться. В одном блоке — не больше 5 строк, иначе
резюме станет похоже на простыню и вовлечение упадет.

• Фото. Чистый фон, никаких селфи в солнечных очках у ноутбука. Улыба-

ющееся лицо и открытый взгляд.

• Резюме должно выглядеть как история успеха компании, в которой вы

работали, и внушать уважение новому работодателю.

Источник: https://t.me/ruspm/502.

Что писать в резюме, если у вас нет опыта в менеджмен-

те продуктов
Светлана Аюпова, ex-Head of marketing products, Skyeng
К сожалению, молодые менеджеры продуктов (и особенно выпускники
курсов) часто попадают в ситуацию уробороса: чтобы устроиться на работу,
нужен опыт, а чтобы получить опыт, нужна работа.

38
Из этой ситуации есть 3 выхода:

• Если у вас есть опыт ведения проектов, пусть даже и вне работы, то лич-
ный пет-проджект может стать отличным опытом. Например, одна моя
знакомая организовывала свадьбу на 300 человек самостоятельно, без
посторонней помощи. А это вам не релиз, дедлайн не сдвинешь, под-
рядчиков — несколько десятков. Вполне себе рабочий опыт. Во всяком
случае, я бы точно предпочла такую кандидатку на менеджера проек-
тов тем, кто только выучил слова «аджайл скрам канбан стори ретро» и
умеет их произносить в разных комбинациях. Ваша задача — вытащить
такой опыт из своей жизни. Организовывали поход на 20 новичков?
Отлично! Спроектировали и построили дом? Подойдет! Издавали свой
журнал в студенчестве? Вау! Опишите этот опыт в продуктовых тер-
минах, подумайте, что бы вы изменили, какие метрики стоило исполь-
зовать, пропустите ваш опыт через призму менеджмента продуктов и
ваших новых знаний.

• Выходите подмастерьем месяца на 3−4 к классному менеджеру про-

дуктов. Вот так и говорите: готов бесплатно делать все, что угодно: могу
вести календарь, дешифровать встречи, разбирать касдевы, ковырять
дашборды — в обмен на рекомендацию, постоянное присутствие, полу-
чение опыта и небольшой проект в продукте, который можно добавить
в портфолио. Прям вот идите и пишите в телеграм/фейсбук всем, до кого
сможете дотянуться. И не забывайте про ценность для того, у кого вы
просите такую возможность. Десять, двадцать, пятьдесят раз вам отка-
жут — а потом кто-нибудь согласится.

• Запускайте свой пет-проджект. Это реально сделать за чертову неделю,

камон! Сделайте интернет-магазин или чат-бота по подбору идеальных
тапочек, сайт на тильде, профиль в инсте, запустите рекламу — да, при-
дется вложить пару десятков тысяч. Посмотрите конверсии, проведите
касдевы, проверьте гипотезы. Вуаля, у вас есть ценный опыт.

Ну а если вам слабо всё вышеперечисленное, то, может быть, вам в другую
профессию?

Из юриста в менеджеры продуктов: история Кристины

Курдюмовой
Я работаю менеджером продуктов в онлайновой обра-
зовательной платформе Smart-University (проект МТС) —
мы обучаем английскому, русскому языку и математике.

По образованию я — юрист, три года занималась бан-

кротством юридических лиц. А в 2017 году узнала о
профессии менеджера продуктов — запоем читала в
интернете, кто это и что он делает, ходила на митапы и
конференции ProductSense с блокнотом и ручкой, посто-

39
янно все конспектировала, прошла курс GoPractice!.

Первой вакансией, на которую я откликнулась, была позиция продуктового

маркетолога в «Додо Пицце». Мне прислали тестовое задание — оно было
связано с пиццей: надо было придумать новые продукты в меню, и я понима-
ла, что без профильного образования могу выделиться только креативностью
и скоростью выполнения. Я собрала это все на стикерах и буквально через
два дня мне позвонили и пригласили на собеседование в офис с их менедже-
ром продуктов. Он дал мне ещё одно задание, его я тоже сделала и попала на
собеседование с Федором Овчинниковым. Мы вместе пришли к выводу, что
мне не хватает базовых маркетинговых знаний: по рынку, емкости, изуче-
нию конкурентов, разным инструментам.

Ещё через год я попала на стажировку в МТС на junior менеджера продуктов.

Первое, что сделала на стажировке — mind map. Расписала, кто и что делает,
какие существуют процессы, откуда берутся задачи, куда передают результат
и т.д. Во время стажировки я далее запустила новую дисциплину — русский
язык для школьников. После этого меня взяли в штат на junior-позицию. Сна-
чала помогала более опытным менеджерам продуктов, потом самостоятель-
но отвечала за школьное направление, а сейчас я отвечаю за весь продукт.

Как я искала работу и составляла резюме

После юрфака и работы в юридической фирме очень сложно сразу идти на
позицию менеджера продуктов. Мои друзья делали стартап — каталог раз-
влекательных заведений Москвы. Я присоединилась к ним на стадии иссле-
дования пользователей и гордо написала в резюме, что была у них помощни-
ком Product Owner.

Для меня цель резюме — показать, что ты умеешь делать. Я проводила глу-

40
бинные интервью, создавала лендинги на Тильде, чтобы проверить спрос на
продукт, настраивала CTA — например, кнопку «Позвонить». Благодаря этому
опыту рекрутеры начинали со мной разговаривать — а в этом и состоит зада-
ча резюме.

Еще я указала все курсы, которые проходила — и специально отучилась в

GoPractice!, где изучала, как принимать решения, основанные на аналитике
и данных. В тот момент я считала, что больше нигде не смогу получить зна-
ния о менеджменте продуктов.

Работу я искала на hh.ru, в LinkedIn и нескольких телеграм-каналах: Job for

Junior, product careerspace, careerspace.

У меня была четкая система — я отправляла пять откликов на вакансии

в день. Причем отправляла их сразу в нескольких каналах: HH, LinkedIn,
Telegram. Находила интересную вакансию, искала в LinkedIn HR из этой ком-
пании и отправляла им сообщения напрямую. Чем больше откликов, тем
больше вероятность, что вас пригласят на собеседование. Я вела таблицу и
отслеживала все отклики и параметры (но без фанатизма). Результаты: за че-
тыре месяца я отправила 237 откликов на продуктовые вакансии и получила
30 приглашений на собеседование.

Шаблон резюме junior менеджера продуктов

Открыть в Google Docs (основан на шаблоне Владимира Миролюбова).

41
Как подготовиться
и пройти собеседование

Вопросы на собеседовании, тестовые задания и ожидаемые ответы сильно

зависят от продуктовой культуры в компании, используемых фреймворков
и методов, взглядов на менеджмент продуктов. При этом к собеседованию
необходимо тщательно готовиться.

Возникает парадокс: готовиться надо, а к чему — непонятно. Мы поговорили

с опытными менеджерами продуктов и собрали в статью разные сценарии
собеседования, тестовые задания, кейсы, решения, частые вопросы, которые
которые задают соискателям. Из нее вы узнаете, чего начинающему менед-
жеру продуктов ждать от собеседований, как к ним готовиться и почему зада-
вать вопросы представителям компании так же важно, как и отвечать на них.

Чего ждать от собеседования

Сразу приготовьтесь, что собеседование пройдет в несколько этапов: обще-
ние с HR, встреча с нанимающим менеджером продуктов, тестовые задания,
вопросы представителям компании, а иногда — встречи с представителями
команды разработки, аналитиками, исследователями, дизайнерами.

Тщательно подготовьте вопросы к компании — это один из важнейших эта-

пов собеседования, он демонстрирует ваш подход к делу, мотивацию и стиль
мышления. Для этого изучите сайт компании, новости о продукте, интервью
с ключевыми лицами, выступления на конференциях, статьи в корпоратив-
ном блоге, еще раз внимательно прочитайте текст вакансии, попробуйте
понять, на каком языке говорят в компании, какие фреймворки и методики
используют, чего ждут от соискателя.

Если в интервью и на конференциях сотрудники часто говорят о CJM

(Customer Journey Map), подтяните теорию по их созданию, посмотрите при-
меры, если регулярно упоминают NPS (Net Promoter Score) — почитайте о
методике и интерпретации результатов, попробуйте выяснить значение этой
метрики для продукта компании.

Далеко не все компании сами дают обратную связь всем кандидатам, поэто-
му проявляйте инициативу и если получаете отказ, просите по возможности
рассказать вам о сильных и слабых сторонах собеседования. Это поможет вам
лучше справиться со следующими собеседованиями и прокачать необходи-
мые навыки.

42
Анна Булдакова, автор телеграм-канала No Flame No Game
Чем больше вы узнаете о компании и продукте до со-
беседования, тем лучше. Посмотрите выступления со-
трудников, почитайте блог, погуглите, в конце концов.
Я, например, много спрашивала про JTBD и job stories,
фреймворк HEART — то есть, непосредственно про то, что
используется в компании. Во-первых, вы поймете для
себя, насколько вся эта «кухня» вам близка (и стоит ли
вообще идти в компанию). Во-вторых, произведете хо-
рошее впечатление и выделитесь на фоне конкурентов
(это по моему опыту с другой стороны баррикад, когда я участвовала в най-
ме). В-третьих, даже если вас не наймут, узнаете, как работает другая компа-
ния — а это всегда очень ценно и интересно.

Светлана Аюпова, ex-Head of marketing products, Skyeng

Очень важна «домашняя работа». Будьте готовы потратить 20−30 часов на
компанию мечты. Проанализируйте стадию развития компании, ключевые
проблемы этого рынка, вызовы, стоящие перед компаний. Посмотрите все
выступления сотрудников, пролистайте фейсбук основателя, поищите пу-
бликации. Выписывайте все интересные моменты, запросы, потенциальные
сложные для компании места, точки роста. На этой основе составьте 5−10
реально классных вопросов для собеседования и не забудьте их задать. Так
почти никто не делает: вы сразу будете на голову выше, чем остальные соис-
катели. Кроме того, если вы сможете на основании этих видео и публикаций
«схватить словарный запас» компании, научиться говорить с ней об одном и
на одном языке, ваши шансы вырастут ещё сильнее.

Не растекайтесь мыслью по древу. Если вам задали во-

прос, на который сложно ответить с ходу, попросите
минуту и наметьте на листе бумаги основные пойнты
и структуру ответа. Это поможет вам быть четким и не
забыть в конце спича, что, собственно, от вас хотели в на-
чале беседы.

Трезво оцените себя и свой опыт. Нет технического об-

разования и весь опыт скорее креативный и проектный?
Окей, против вас играет стереотип, что, мол, не умеете вы в инфраструктуру и
аналитику. Значит, ваша задача — показать на собеседовании, что это не так.
Вам 21, у вас детский голос, вы носите кедики и розовые косички? Окей, вам
нужно показать, насколько вы опытный, четкий, структурный и ответствен-
ный сотрудник. Подготовьте ответы на сложные вопросы: почему вы год
нигде не работали? Почему покинули прошлую компанию? Почему работали
на одном месте 6 лет без смены позиции? Отрепетируйте ответы, чтобы они
звучали уверенно и четко.

Будьте энергичны и доброжелательны. Проиграйте собеседование несколько

43
раз, попросив друга задавать вам каверзные вопросы. Несколько — это не два,
несколько — это 7. Запишите тестовые собеседования на видео, просматри-
вайте их, старайтесь быть активнее и ярче.

Юлия Сердитова, HR Business Partner, Wrike

Наши рекрутеры внимательно изучают резюме, и ссыл-
ки на портфолио — всю ту информацию, которой по-
делился кандидат. Если что-либо из этого показалось
перспективным, то договариваемся о более подробном
общении. И в течение 20−25 минут расспрашиваем, что и
почему было сделано, что соискатель хочет найти. Также,
конечно, рассказываем про свою компанию, отвечаем на
вопросы по вакансии.

Если кандидат успешно прошел этап скрининга резюме и голосового обще-

ния, то скорее всего, ему предложат слоты для дальнейшего знакомства с
компанией или подскажут, чего сейчас не хватает, чтобы двигаться дальше.

Бывает так, что все хорошо, но устный английский язык сильно просел. Для
нас уверенное владение письменным и устным английским языком очень
важно, потому что все наши менеджеры продуктов много общаются с зару-
бежными коллегами, проводят интервью с пользователями. Если английский
слабый, а соискатель интересный, можем предложить ему взять паузу, актив-
но позаниматься языком и вернуться к разговору с того же самого этапа об-
щения, на котором остановились.

После того, как удалось все обсудить и стало понятно, что мы подходим друг
другу по важным для обеих сторон параметрам, наступает время знакомства
с нашими менеджерами продуктов — двумя из них. За 1,5 часа мы выясняем
опыт соискателя, узнаем уровень продуктового мышления через модели-
рование простых кейсов и рассказываем о себе, перспективах роста, наших
менторских программах.

В 2020 году мы отказались от тестовых заданий. Зато «финал» у нас прохо-

дит с представителями тех функций, с которыми будущий сотрудник (даже
junior) работает каждый день: менеджмент-продуктов (знакомство с нашим
VP of Product), разработка и продуктовый дизайн. После этого мы готовы при-
нимать решение по найму кандидата.

Евгений Паршин, Founder ProductHub, Chief Product Officer,

Alfa-Bank
Изучите компанию, почитайте о фаундерах и последние новости компании.
Насколько это возможно, погрузитесь в контекст и задачи, которые вас ожи-
дают, и приходите с планом действий. Выделите из всего своего опыта то, что
будет релевантно конкретным задачам, которые вас ждут на новой позиции,
и расскажите о своем опыте в контексте этих задач.

44
 Правильное тестовое сегодня — это лучший инструмент
для оценки стиля мышления и подхода к решению за-
дач. Тестовые однозначно стоит делать. Отличный спо-
соб тренировки — напроситься к опытному нанимающе-
му менеджеру продуктов на собеседование и опробовать
весь процесс собеседования на себе. Пусть он даже не
ищет себе сотрудника прямо сейчас. Есть и профильные
агентства по трудоустройству менеджеров продуктов,
можно поработать с ними — они подготовят.

Когда я нанимаю менеджера продуктов, мне важно, чтобы он горел задача-

ми, которые предстоит решать. Поэтому точно стоит говорить о том, что ты
хочешь эту работу, но не в формате «просто хочу», а развернуто — «хочу, пото-
му что у вас я могу научиться 1, 2, 3 и принести ценность N». Давать себе субъ-
ективную хвалебную оценку не стоит, говорите на языке цифр и результатов,
которых вы достигли — это самая лучшая похвала.

Говорите откровенно о зарплате — тут нечего стесняться. При первом кон-

такте обсуждайте ожидания по зарплате, как формируется зарплатная вилка,
чтобы не получилось так: вы дошли до оффера и вдруг выяснилось, что зар-
плата не соответствует ожиданиям. Здраво оценивайте свой уровень.

Самое главное — досконально разберитесь в следующих вопросах:

• каким продуктом вы будете заниматься;

• какие цели перед вами стоят на 3, 6 и 12 месяцев;

• какие ожидания от вас и вашей работы у команды;

• как устроена компания, какая в ней культура;

• кто принимает решения, где ваша зона ответственности, насколько вы

будете самостоятельны;

• какая у компании стратегия и куда она движется;

• с кем вам предстоит работать.

Пообщайтесь с будущими коллегами, узнайте, как все устроено в компании.

Еще рекомендую пообщаться с бывшими сотрудниками и понять, почему они
ушли.

Примеры вопросов, которые стоит задать представителю

компании на собеседовании
• О чем спросить продакту при устройстве на работу?

• Список вопросов от соискателя компании (опыт Анны Булдаковой в

Intercom)

45
 • 5 главных вопросов, которые может задать продакт-менеджер на собе-
седовании

• Вопросы к работодателю на интервью

• Собеседование наоборот

• Тред на Reddit о вопросах на собеседовании (осторожно — 3,7k вопросов)

Чем отличается собеседование в стартапе и крупной

компании
Евгений Паршин, Founder ProductHub, Chief Product Officer,
Alfa-Bank
Ключевое отличие собеседований в крупные компании и небольшие стар-
тапы — скорость принятия решения о найме и процессы найма. Приходя в
стартап, можно рассчитывать на 1−2 встречи с CEO и получить оффер. В круп-
ной компании приходится проходить гораздо больше этапов собеседований
с руководителями разного уровня, будущими стейкхолдерами и командой.

Я очень рекомендую начинать свою карьеру в стартапах, пусть даже и не

самых громких. У вас будет возможность научиться новому без лишней бю-
рократии, вырасти в сильного эксперта и пропитаться правильным майнд-
сетом. Этот опыт будет полезен как менеджеру продуктов, так и будущему
предпринимателю.

Василина Леушина, Product Manager, Вконтакте

Я не так давно меняла работу, до этого сама собеседовала
менеджеров продуктов — расскажу, как проходит собе-
седование в крупных компаниях. Конечно, это всегда
несколько этапов. Первый — собеседование с HR. Если
все ок, HR передает ваше резюме нанимающему менед-
жеру продуктов.

Дальше вы приходите на собеседование с менеджером

продуктов. И обычно спрашивают о предыдущем опыте
работы. В ответ надо рассказать, в каком продукте вы работали, как он устро-
ен (все это — не нарушая NDA), какие у вас были успехи, за счёт чего вообще
продукт развивался, каким был ваш вклад в развитие продукта. Еще стоит
рассказать про индустрию, в которой существовал продукт. Важно описать
взаимодействие с командой и была ли у вас вообще команда или вы работа-
ли проектно. То есть основные категории вопросов — это команда, продукт,
индустрия. Конечно, это все достаточно кастомно и зависит от конкретного
случая, конкретной компании.

46
После этого в интервью вы переходите к вопросам от вас к нанимающему
менеджеру — насчет должности, которую вы хотите получить, о продукте, о
компании и так далее. На мой взгляд, это самый важный этап и к нему надо
тщательно подготовиться. Заранее постарайтесь собрать как можно больше
информации о компании, продукте, в который вас зовут, и индустрии.

На этапе сбора информации у вас уже возникнут какие-то уточняющие во-

просы:

• Как организована работа над продуктом, взаимодействие с командой?

• Какие у вас будут полномочия в принятии решений — KPI по продукту

вам будет спускаться сверху или вы сами их выставляете?

Эти вопросы дают понимание, какая у вас будет ответственность и влияние

на продукт. Можно спросить и о компании в целом: ведь перед вами сидит
нанимающий менеджер, он давно здесь работает и должен понимать, за
счет чего компания живет. Поэтому не стесняйтесь спросить, почему, по его
мнению, компания будет успешной через какое-то время. Ответ может быть
расплывчатым, нечетким, но он даст вам общее понимание культурного ви-
дения, стратегического видения компании, в которую вы нанимаетесь.

На самом деле, задавать вопросы — самая важная часть собеседования. Вам

это даст информацию, без которой принимать решение о найме довольно
легкомысленно, а нанимающему менеджеру продуктов позволит понять
ваши принципы, подход к делу, заинтересованность в конкретной должно-
сти в этой компании.

После этого этапа чаще всего дают тестовое задание. Тут очень много вари-
антов. Но в целом к тестовым заданиям надо подходить со здравым смыс-
лом — как и вообще ко всему в работе менеджера продуктов. Не обязательно
писать четырнадцать листов теста, оформлять суперкрасивую и профессио-
нальную презентацию. Если вам так удобнее — конечно, можно это сделать.
Просто идите от проблемы, рассуждайте логично и здраво, подкрепляйте
свои выводы какими-то аргументами, ссылками, показывайте свою цепочку
размышлений.

Помните — все, что вы говорите или пишете в тестовом, должно иметь смысл.
По результатам тестового вас уже приглашают на работу или отказывают.
Дальше остаются только организационные вопросы — по процессу трудоу-
стройства, деталям онбординга и документам.

Как безопасно тренировать навык собеседований

Любое мастерство оттачивается с практикой — это относится и к собеседова-
ниям. Надо проходить собеседования, получать обратную связь, работать над
собой и снова проходить собеседования. Понятно, что сначала хотелось бы
потренироваться в «песочнице» — безопасном пространстве, в котором вы не

47
потеряете предложение от интересной вам компании. Это можно делать на
тестовых собеседованиях. Есть два реалистичных варианта:

• Просить пособеседовать вас коллег и друзей. Если они не в теме менед-

жмента продуктов, то можно отфильтровать хотя бы общие ошибки. А
если они сами опытные менеджеры продуктов и даже нанимали ко-
го-то себе в команду — это большая удача, они наверняка смогут дать
вам качественную обратную связь.

• Обратиться к менторам, консультантам или агентствам, которые прово-

дят тестовые собеседования и помогают менеджерам продуктов устро-
иться на работу (как правило, это платно, но и фидбэк будет очень под-
робный и полезный).

Егор Уваров, CMO, Gorny LTD и Александр Сокотухов, Project

Manager, Lightcyphers SRL
Несколько месяцев назад мы запустили проект «TIO:
Тестовые интервью онлайн» для менеджеров продуктов
и менеджеров проектов. Поделимся своими наблюдени-
ями.

Преимущества тестовых собеседований:

• Соискателю не стыдно ошибаться.

• Можно оценить свои силы, не раскрывая персональных данных.

• Текущий работодатель не узнает, что ты собеседуешься.

• Получаешь фидбэк с рекомендациями и точками роста.

• Вспоминаешь, что такое собеседования, если долго на них не был.

Недостатки тестового собеседования:

• Успешное собеседование не предполагает трудоустройства.

• Некоторая абстрактность в задачах и кейсах.

• Неприятие фидбэка: кто вы такие чтобы меня оценивать?

В целом кандидаты понимают, что их будет ждать на

реальном собеседовании, обретают уверенность в своих
силах, где подтянуть навыки.

Все, кто хотел найти работу, своей цели достигли. Но у

нас появилось ощущение, что людям нужна не оценка
знаний (как мы полагали в самом начале), а просто хоро-
ший пинок и избавление от синдрома самозванца (чем

48
мы и стали заниматься по факту). У нас были ребята, которые проходили со-
беседования два-три раза. У них очевидно растет уровень, но только если они
делают домашнюю работу и сами этого хотят. Есть и другие случаи — сколько
ни пинай человека, он считает, что его уровень максимален и не хочет обра-
щать внимание на точки роста.

Тестовые собеседования работают и помогают улучшить не только навыки

интервью, но и поработать над резюме, посмотреть на свои навыки со сторо-
ны.

Где помогут подготовиться к собеседованиям

• Карьерный цех, проект Глеба Кудрявцева, руководителя продукта в
Skyeng и Паши Шишкина, ex-Head of Product Avito

• Индивидуальные и групповые консультации Анны Булдаковой (пока

набор закрыт)

• Татьяна Гороховская, индивидуальное сопровождение и подготовка

• Verbetcetera (упор на международные компании)

• TIO: Тестовые интервью онлайн

О чем вас спросят на собеседовании

Спросить на собеседовании могут все что угодно — но есть ряд вопросов,
которые пересекаются на интервью в разных компаниях. С большой долей
вероятности они встретятся и вам.

• Расскажите о своем опыте: с какими продуктами работали, как измеря-

ли успех, что делали. Если нет опыта работы менеджером продуктов, по-
кажите, что в своей работе вы опираетесь на данные и результаты иссле-
дований, применяете продуктовые методы и фреймворки и участвовали
в проработке продуктовых задач (возможно, в своем личном проекте).

• Каких результатов достигли на предыдущих местах работы? Здесь

важно рассказать о своем результате в цифре. Например, вместо «улуч-
шил взаимодействие в команде» говорите, что «внедрили модель нена-
сильственного общения и количество конфликтов снизилось на 40%».

• Какие у нас конкуренты, в какой индустрии существует наш продукт?

Этот вопрос демонстрирует вашу подготовку и стремление работать в
конкретной компании, а также аналитические навыки: что вы смогли
узнать из открытых источников, какую картинку собрали из небольшого
количества данных, читали что-то о компании или просто поверхностно
заглянули на сайт и википедию.

• Почему решили уйти с текущей работы? Почему решили пойти именно

49
 к нам? Важные вопросы — подготовьте уверенный и четкий ответ, не ру-
гайте прошлое место работы. Если раньше у вас было свое дело, а теперь
вы идете в найм, поясните, что ваш бизнес был небольшим и в данных
обстоятельствах масштабировался плохо, а вы хотели бы решать боль-
шие амбициозные задачи в интересном продукте. И не скрывайте свои
ошибки — покажите, чему вы научились и какие выводы сделали.

• Как бы вы начали менять продукт, если бы вышли на работу? Какие

фичи можете предложить? Ищите простые и эффективные решения, но
и не проявляйте неуважение или пренебрежение к текущей продукто-
вой команде, выставляя их не очень умными и компетентными людьми.
Не будьте чересчур самоуверенны — помните, вы высказываете только
гипотезы. Причем в условиях недостатка информации.

• Что читаете, за какими блогами и каналами следите, на какие рассыл-

ки подписаны? Какие понравились больше всего и почему? Этот вопрос
показывает ваше мышление, культуру, стремление развиваться в про-
фессии, следить за новинками и трендами индустрии.

• Как организован ваш рабочий день? Вопрос демонстрирует ваше умение

самоорганизоваться, стиль работы и процент разных задач, которые вы
выполняете на текущем месте работы.

• Как вы приоритизируете задачи и проверяете гипотезы, какие метрики

используете в работе? Это вопрос о том, как вы применяете продукто-
вые методы и продуктовое мышление на текущей работе, насколько у
вас совпадают теория и практика — вы просто пересказываете умные
книжки и статьи или на самом деле внедряете лушие практики.

• Была ли у вас своя команда? Какая ответственность у вас на текущей

работе? Показывает ваши менеджерские и коммуникативные навыки:
есть ли опыт руководящей работы, какой стиль управления использова-
ли, умеете ли договариваться с командой, которая не подчиняется вам
напрямую.

• Как вы взаимодействуете с командой разработки? А с дизайнерами? Это

основные смежные отделы для менеджера продуктов, с ними он рабо-
тает постоянно. Если у вас не было опыта взаимодействия с большими
отделами, опишите, как ставили задачу и общались с отдельными разра-
ботчиками, подрядчиками, фрилансерами.

Где еще посмотреть вопросы, которые задают менеджерам

продуктов на собеседованиях
• Список вопросов от соискателя компании (Анна Булдакова)

• Поиск работы и собеседования в Берлине (Анна Булдакова)

• 3 совета для собеседующихся на позицию продакта (Анна Булдакова)

50
 • Главные вопросы менеджеру продуктов (Анна Булдакова)

• О чем спрашивать соискателя на собеседовании (Анна Булдакова)

• Собеседование с нанимающим менеджером продуктов (Анна Подо-

бражных, Product Manager в Avito)

• Собеседование с HR (Анна Подображных, Product Manager в Avito)

Какие тестовые задания дают менеджерам продуктов

Диапазон задач и тестовых достаточно большой — у каждой компании может
быть свое понимание роли менеджера продуктов и задачи, на которые на-
нимается соискатель. Главное в ответе на эти задачи показать свое продукто-
вое мышление и дать такие варианты ответов, которые покажут: вы отдаете
предпочтение наиболее простым в реализации решениям, которые прино-
сят максимальную ценность. Так что не стоит предлагать редизайн, карди-
нальное изменение стратегии продукта и что-то глобальное — сфокусируй-
тесь на неочевидных, но простых решениях.

Примеры задач на собеседовании

• Посмотрите на продукт компании, сравните его с конкурентами и пред-
ложите одну фичу, которая увеличит количество покупок на 15−20%.

• Нужно провести NPS-опрос у группы пользователей, дизайн опроса го-

тов, опишите задачу для команды разработки.

• В городе N есть центр, окруженный водой, в котором работают все жите-

ли города. Живут все за пределами этого центра. Центр связан с городом
одним мостом с одной полосой движения в каждую сторону. Утром и
вечером на мосту образуются огромные пробки. Вы стали мэром города
— предложите варианты, как снизить уровень пробок на мосту.

• Посчитайте количество настройщиков пианино (вариант — канализа-

ционных люков) в Москве.

• Как бы вы уменьшили размер хранилища Gmail / Яндекс. Почты / Почты

mail.ru?

• Прикиньте, сколько человек надо опросить, чтобы получить репрезента-

тивную выборку по всей России.

• A/B-тест. Есть версия A и версия B, в каждой по 100 пользователей. Есть

метрика — клик на кнопку. На версии A кликнуло 10 чел, на версии B — 11
чел. Какая из этих версий лучше? Вариант: 100 000 юзеров в каждой вер-
сии, 100 и 110 кликов соответственно.

• Сколько айфонов ежегодно продается в США?

51
Кейс: CTR кнопки на сайте и UX
Это настоящее тестовое задание — его разбирала Анна
Подображных, Product Manager в Avito и автор теле-
грам-канала «Будни продакта».

Задача: на одну из кнопок на странице сайта кликает

всего 0,37% заходящих пользователей. С чем это может
быть связано и что делать?

В первую очередь, нужно понять, что это за кнопка, какая

у неё цель, зачем она нужна? Потом выдвинуть гипотезы, которые бы объяс-
няли, с чем могут быть связаны низкие показатели, и проверить их. Напри-
мер:

1. Такой функционал не нужен пользователям. Гипотезу можно прове-

рить, пообщавшись с пользователями. Важно пригласить на интервью
не только тех, кто этой кнопкой не пользуется, но и тех, кто ее нажимает
регулярно, чтобы понять, какую ценность она им приносит. Возможно,
вы узнаете, что они решают другую проблему через «кривое» использо-
вание этой кнопки. Тогда нужно подтвердить существование найденной
проблемы и придумать более удобное решение для всех. Если пользова-
тели скажут, что такой функционал им не нужен, можно провести ухуд-
шающий эксперимент: убрать кнопку со страницы для части аудитории
и посмотреть, как это повлияет на основные метрики.

2. Кнопкой пользуется определенный сегмент пользователей, но его доля

очень мала. Эту гипотезу можно проверить, посмотрев на данные из
аналитики. Если сегмент действительно существует и приносит при-
быль компании, нужно подумать, как привлечь больше таких пользова-
телей. Если сегмент совсем маленький, не влияет на прибыль компании
и не имеет потенциала для роста, проводим ухудшающий эксперимент
и смотрим на метрики.

3. Пользователи не замечают кнопку. Проводим коридорный тест: ловим

кого-нибудь, показываем ему страницу сайта, просим найти кнопку и
смотрим, где он будет ее искать, сколько времени это займет. Если про-
блема в интерфейсе, проделываем то же самое с дизайнером и тестиру-
ем новый интерфейс.

4. Пользователи думают, что кнопка выполняет другую функцию. Усовер-

шенствуем коридорный тест: просим пользователей рассказать, что
произойдёт, если нажать на кнопку, сравниваем с реальным поведени-
ем. Если ожидания и реальность не будут совпадать, рисуем и тестируем
новый интерфейс.

52
Где еще посмотреть примеры и разбор тестовых заданий
• Подборка тестовых из ЦИАН, Учи.ру, Нетологии и других компаний от
Анны Подображных, product manager в Avito

• Product Manager Interview Questions

• Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology

(легендарная книга, до сих пор актуальна)

• Раздел Interview Preparation на сайте Glassdoor

53
Чем отличаются задачи
менеджеры продуктов
в стартапах и крупных компаниях

Стереотипное представление о работе в корпорации — бюрократия, отсут-

ствие гибкости и неповоротливость. Стартапы же кажутся этаким очагом
свободы и открытых возможностей. Опытные и начинающие менеджеры
продуктов рассказали, как на самом деле работается в стартапах и крупных
компаниях, где лучше начинать карьеру и могут ли продуктовые процессы в
корпорациях быть быстрыми и гибкими.

Стартап, крупный и малый бизнес: определяемся с тер-

минами
Чтобы говорить о работе в стартапах и крупных компаниях, надо ответить
на вопрос — а что вообще такое стартап и чем он отличается от других типов
бизнеса.

Что такое стартапы

Стивен Бланк, автор книги «Стартап. Настольная книга основателя» в своей
статье «What’s A Startup? First Principles» определяет стартапы как временные
структуры, которые нужны, чтобы найти воспроизводимую и масштабируе-
мую бизнес-модель.

Эрик Рис, автор книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup» отмечает, что
«стартап — это организация, созданная, чтобы предоставлять новый продукт
или услугу в условиях сильной неопределенности». Причем стартап для него
— это совсем не маленький бизнес в гараже: внутри крупной компании тоже
может родиться стартап, а малый бизнес роднит со стартапами только одно —
и те, и другие часто закрываются.

Пол Грэм, основатель Y Combinator смотрит на стартап как на быстрорасту-

щую компанию: «Стартап — это компания, созданная для быстрого роста. Ма-
лый возраст компании еще не делает ее стартапом. Стартап также может не
работать над технологиями, не поднимать инвестиции, а у основателя может
не быть цели выгодно продать свою долю. Единственное условие — это рост.
Все остальное, с чем мы ассоциируем стартапы, следует из этого».

В массовой культуре и даже среди менеджеров продуктов под стартапами

чаще всего подразумевают молодые компании, с растущей прибылью, от-
носительно компактной командой, технологичным продуктом и контролем
основателей. Стартап нередко ассоциируют с молодой и маленькой компани-

54
ей — то есть таким технологичным малым бизнесом. Но у них есть несколько
принципиальных отличий:

1. Малый бизнес берет деньги в кредит или использует свои, а стартапы

рассчитывают на венчурные инвестиции, хотя на старте тоже могут
брать займы или привлекать деньги по модели FFF — family, friends, fools.

2. Малый бизнес может вообще не расти или расти медленно, а стартап —

это всегда про активный рост.

3. Малый бизнес может быть лишен амбиций и просто приносить стабиль-

ный доход, а стартап ищет именно масштабируемую бизнес-модель с
потенциалом, например, в десятки или сотни миллионов долларов.

Крупный бизнес по определению ФНС РФ

Тут все более-менее четко и просто — это компании, которые производят
существенную часть товаров или услуг в своей отрасли. Они работают не на
одном локальном рынке, а минимум в нескольких регионах страны или в
нескольких странах. Общие признаки:

• Штат от 250 человек.

• Годовая выручка примерно от двух миллиардов рублей.

Примеры в России: Яндекс, Сбербанк, Mail.ru Group, Леруа Мерлен, МТС. Не-
редко таким компаниям приходится учитывать международное законода-
тельство — так, Сбербанк, МТС и Мегафон до сих пор не могут открыть филиа-
лы в Крыму из-за возможных санкций.

Отличия в целях, бюджетах и

организационной культуре
Стартапы могут быть более быстрыми и гибкими в принятии изменений — в
крупных компаниях изменения идут медленнее из-за устоявшихся процес-
сов и сотрудников, которые сопротивляются переменам. А вот в амбициоз-
ности целей стартапы не уступают корпорациям: многие хотят стать новым
Netflix или Яндексом. Более того, крупная компания какое-то время может
жить и развиваться по инерции — у стартапа такого запаса прочности нет,
поэтому приходится постоянно адаптироваться к рынку.

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

Главное отличие стартапа от корпорации — это скорость принятия решений.
Как в найме, так и в разработке. Если в крупной компании всё распланирова-
но на пять лет вперед, то в стартапе состояние «всё горит и мы в аду» являет-
ся перманентным. Вводные могут меняться чуть ли не ежедневно, но скучать

55
 точно не придется. Стартапу важно быть гибким и бы-
стро адаптироваться к условиям рынка (такими же каче-
ствами должен обладать менеджер продуктов в старта-
пе), чтобы занять на нем свою нишу и укорениться. Этим
объясняются высокие темпы работы.

Сотрудников немного, поэтому есть возможность всех

услышать и учесть все идеи и мнения. Следствием тако-
го подхода является высоко мотивированная команда,
искренне болеющая за продукт, который делает. А это дорогого стоит.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Я работаю в компании «ЭР-Телеком Холдинг» (ТМ «Дом.
ru» и «Дом.ru Бизнес») — одном из трех крупнейших
телеком-операторов в России. Компания крупная, фе-
деральная — и это влияет на цели, бюджеты и культуру
работы. Цели перед нами ставятся амбициозные. Од-
нако такие же амбиции присущи и многим стартапам:
открытие нового канала продаж, выход на рынок с
новым продуктом, увеличение объема продаж в городах
или каналах. Мы, как и стартапы, работаем с ценностью
продукта, постоянно разговариваем с нашими клиентами, строим CJM. Чем
же мы от них отличаемся?

1. У нас другие бюджеты, поэтому есть возможность тестировать большое

количество гипотез.

2. У нас большой штат. То есть мы можем просить «помощь зала» и «звонок

другу».

3. У нас есть право на ошибку. Главное, вовремя ее увидеть, чтобы потом

не спасать «дохлую лошадь».

Для стартапа все это роскошь. Но в крупных компаниях есть и свои недостат-
ки.

1. Бюрократия. Даже этот текст мне нужно согласовать с PR-службой. Но

иногда речь идет об имидже и юридических рисках всего Холдинга.

2. Time to market. Гипотезу можно проверить быстро, однако ее масшта-

бирование может затянуться на несколько месяцев. Это связано с загру-
женностью ИТ-служб и большим бэклогом.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Я работаю лидом команды в дирекции SberX b2b, отвечаю за направления,
связанные с продуктовой дистрибуцией. К нам попадает продукт, мы разби-
раемся, насколько он готов или не готов для дистрибуции в каналах банка, а

56
 потом проводим его по всем этапам процесса дистрибу-
ции. Еще одна часть работы — сбор, обработка обратной
связи и корректировка продуктов. До «Сбера» был про-
дуктовым лидом в «Точка банк»: вместе с первой коман-
дой собирали маркетплейс нефинансовых продуктов, а
со второй делали внутренний акселератор банка.

Если говорить про бюрократию — она существует в лю-

бой компании. В «Сбере» есть обязательная подготовка
к защите решений — своего рода домашка, как у любого стартапа, ведь мы
говорим про бизнес. Надо понимать, что за решение ты предлагаешь, какую
проблему клиента решаешь, сколько денег оно принесет, какую выгоду полу-
чит бизнес. Если решение обосновано и его утверждают — можно приступать
к реализации.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Цели в крупных компаниях junior-менеджерам могут
казаться размытыми и непонятными — как правило,
сформулированы они достаточно емко и к конкретному
маленькому продукту могут напрямую не относиться.
Тогда придется догадываться, самостоятельно у себя в
голове генерировать какие-то связи — насколько то, что
ты делаешь, соотносится со стратегией компании.

Бюджеты в крупных компаниях большие — и первое

время ты даже не понимаешь, как к этому относиться. Возьмем, например,
миллиард рублей — это много или мало? А пять миллиардов? Чтобы понять
вес этих денег, ты должен погрузиться в другие проекты, разобраться, сколь-
ко они приносят, сколько тратит компания, какая ожидаемая выручка. И
только когда ты разложил все это по полочкам, ты будешь ощущать ценность
этих денег.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Менеджером продуктов я стал только в стартапе, до этого
два с половиной года был аналитиком в «Яндексе», «Ян-
декс. Деньгах», SEMrush (на тот момент там работало
700 человек), и еще в двух стартапах. По опыту, не могу
сказать, что структура как-то зависит от того, стартап это
или крупная компания. И там, и там я видел смешанные
продуктовые команды. В «Яндексе», например, каждая
продуктовая команда работает над своей фичей. Един-
ственное, там была отдельная команда аналитиков.
Продуктовые команды готовили свои фичи, приносили аналитикам, а они их
проверяли.

В «Яндекс.Деньгах» все устроено по-другому: у каждого менеджера есть своя

57
часть продукта, а отделы фронтенда, дизайна и т.д. назначают людей из сво-
ей структуры на разные фичи.

В маленьких стартапах сложно держать несколько продуктовых команд, по-

этому специалисты нанимаются в свою команду бэкендеров, фронтендеров
и пр., а по факту занимаются всем, до чего дотянутся. Постепенно продукт
растет, и возникает потребность разделить области ответственности, тог-
да команды специалистов разного профиля транспонируются: собираются
команды под конкретные фичи, и разаботчик из команды фичи А не всегда
понимает что происходит в фиче Б.

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Крупные компании — это прежде всего стабильность.
Здесь заботятся о сотрудниках, предоставляя разные
плюшки: завтраки, ДМС, хорошее оборудование, скидки
в спортивные клубы, корпоративное такси, дополни-
тельное образование — как внешнее, так и внутреннее —
а также различные мероприятия внутри компании.

Мне работа в корпорации дала много полезного для

развития продуктовых навыков. Я прошла обучение во
внутренней «Школе владельцев продукта», работала с командой в ярком ко-
воркинге, участвовала в создании стратегии и в разработке продукта.

Вишенка на торте — большие бюджеты компании. Но надо помнить, что за

них придется отвечать и показывать результаты.

Может ли крупная компания быть быстрой и гибкой

Распространенный стереотип — это быстрая и ловкая маленькая компа-
ния, этакий Давид, который побеждает неповоротливого Голиафа, крупную
компанию. На самом деле крупный бизнес умеет быть быстрым — многое
зависит от культуры, личности основателей и поддержки топ-менеджеров.
Конечно, крупные компании более инертны, а у стартапов нет другого спосо-
ба выиграть в конкурентной борьбе с гигантами кроме скорости, гибкости и
инноваций.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Многие крупные компании, по моему опыту, иногда тянут с изменениями
как можно дольше, скапливается большое количество legacy-сервисов и при-
ложений. И процессы меняются редко, ведь система — тоже часть процесса.
Любое изменение сильно влияет на всю компанию, очень много взаимосвя-
зей, которые на первый взгляд даже не видны — поэтому перемены как мож-
но дольше стопорятся.

58
Но приходит момент, когда решение технического и архитектурного дол-
га по разным направлениям перекрывает ценность любых фич. Тогда надо
научиться с этим жить, понимая, что ближайшие цели могут никак не улуч-
шать клиентский опыт, даже если компания напрямую работает с клиентом.
И главным становится вопрос — как закрыть технический долг, переделать
систему и сервисы, в которых работают не только клиенты, но и внутренние
пользователи.

Может ли крупная компания быть гибкой и быстрой, как стартап? Конечно,

может. Особенно обособленные направления внутри крупных компаний.
Мой личный пример — это маркетплейс Goods, подразделение «М.Видео»
или маркетплейс «Леруа Мерлен». Это обособленные подразделения, у ко-
торых свои бюджеты, свои процессы. Даже если они дублировали процессы
всей компаний, они были свои, выделенные. Компания умышленно тратила
чуть больше денег, чуть-чуть больше сил и ресурсов, но это давало свободу. В
таких условиях подразделения могут двигаться быстрее, быстро совершать
ошибки, получать опыт из этих ошибок, быстро меняться.

Конечно, такие подразделения — это в основном способ проверки гипотез.

Если гипотеза работает, то компания может оставить подразделение обосо-
бленным. Например, в goods.ru поначалу мы даже думали, как бы нам совсем
не уйти от брендбуков и общего дизайна «М.Видео». Но когда есть понима-
ние, что проект работает, у него появилась своя клиентская база, он готов
функционировать обособленно, это уже не страшно.

Сложнее было в «Леруа Мерлен»: маркетплейс показал определенную эффек-

тивность, открыл новые возможности и в перспективе влился в «большую»
компанию. Но тогда его гибкость и скорость развития, конечно, затормози-
лись.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Крупная компания может быть гибкой — это зависит от твоей идеи, глубины
ее проработки и формата подачи.

Любой серьезный проект в конечном счете презентуют топ-менеджменту.

В этот момент необходимо проработать все аспекты проекта. Аналогично и
стартап приходит к инвестору — вряд ли кто-то будет вкладывать средства в
неподготовленную команду. Поэтому надо ходить, презентовать и рассказы-
вать про свои решения. Это есть «Сбере», было в «Точке» и в «Авито», когда я в
них работал.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Можем ли мы быть такими же гибкими и быстрыми, как стартап? Если чест-
но, на существующем этапе скорее нет, чем да. Однако мы к этому стремимся.
Сейчас многие продуктовые команды работают по методологии HADI — это
помогает сокращать time to market и быстрее внедрять изменения.

59
Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot
Скорость принятия решений сильно зависит от того, как поставлены или не
поставлены процессы, какие процессы приняты в компании. В «Яндексе»
решения в основном принимались довольно быстро. Условно, я собрался в
командировку, сказал об этом за три дня и поехал. В «Яндекс. Деньгах» такие
решения принимались дольше — во многом из-за того, что там было больше
сбербанковских процессов, чем яндексовых.

Еще иногда это зависит от авторитарности фаундеров. Я работал в двух стар-

тапах, где фаундеры были очень авторитарные — там даже вопрос о повы-
шении зарплаты шел через первое лицо. Это был сложный, долгий процесс.
А получить новый ноутбук для работы — целая процедура. В одном стартапе
мы хотели заменить софт. Я проработал там полгода — софт нам так и не по-
меняли.

А сейчас я работаю в маленьком стартапе, где решения принимаются очень

легко и понятно. С другой стороны, у нас очень мало денег, поэтому нужно
тщательно обдумывать, куда их потратить, какие вложения будут наиболее
эффективными. Например, если у тебя выручка десятки и сотни миллионов
долларов в год, то купишь ты Macbook сейчас или через неделю, в масштабах
такого бюджета не особо важно.

Задачи, влияние на продукт и принятие решений

В больших компаниях у новичков меньше возможностей влиять на бизнес и
продукт — зато есть стабильность, понятные инструменты роста и развития в
профессии. А с повышением уровня приходит и влияние на бизнес. Если хо-
чется попробовать все и сразу — лучше идти в стартап, если же есть желание
развиваться вглубь, постепенно развивая компетенции и навыки — то хоро-
шим выбором будут крупные компании.

Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»

Масштаб задач и ответственность сильно зависят от самих людей: если ты не
боишься брать на себя больше, чем прописано в оффере, генерируешь идеи
и участвуешь в создании качественных проектов, то все складывается. Если
человеку комфортно оставаться в своей зоне деятельности, с высокой вероят-
ностью изменения сами по себе не произойдут.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Я не работала в стартапах, поэтому мне сложно судить. Расскажу про нашу
структуру и задачи. У нас есть директор по продукту (CPO), который руково-
дит всеми продуктовыми отделами. У каждого продуктового подразделения
(интернет, видеоплатформа, умный дом) свой senior. Я работаю в направле-

60
нии интернет- и WI-FI-оборудования. Если брать общепринятую терминоло-
гию, я middle.

Какое решение я могу принять на своем уровне? Брать или нет в работу ги-
потезу (на основании ее оцифровки); масштабировать или нет гипотезу (если
это не касается изменения цен на оборудования); приоритезация бэклога ИТ;
открытие или выход в новый канал продаж; разработка бизнес-процесса,
который улучшит продукт или услугу для клиентов.

Какие решение надо согласовывать? На уровне PO и CPO утверждаем изме-

нение ассортимента, изменение цен на оборудование, изменение продукта
— например, отказ от продажи оборудования и переход на аренду. То есть, все
то, что напрямую повлияет на выручку и затраты компании.

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

Лично для меня корпорации — это про стабильность, а стартапы — про рост
и возможности. В крупной компании, какой бы современной, плюшко-пе-
ченьковой и лояльной к сотрудникам она ни была, есть бюрократия. И влиять
на что-либо вне зоны твоей ответственности довольно трудно. То есть твое
мнение примут к сведению, но все уже давно распланировано и изменения
могут обойтись дороже, чем выгода от них. Это касается и продукта, и про-
цессов внутри компании. В стартапах такой проблемы нет вообще. Обычно
достаточно согласования максимум с одним человеком — и то только для гло-
бальных вопросов. Это тот самый «чик-чик и в продакшен», но в позитивном
ключе.

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Если говорить про стартапы, то им всегда нужны люди «на все руки». В стар-
тапе много разноплановой работы и можно растить не узкую компетенцию,
а широкий набор навыков. В стартапах есть большая степень вовлеченности,
но работы тоже гораздо больше, чем у сотрудника в крупной компании. Но
это если говорить о совсем небольших «гаражных» стартапах. Понятно, что в
той же «Кухне на районе» может быть совсем другая картина.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

В стартапе, где я работаю сейчас, всего семь человек, поэтому мне, как ме-
неджеру продуктов, приходится выполнять всё, до чего я дотягиваюсь. У нас
ушел единственный разработчик — и я какое-то время занимался разработ-
кой. В целом сейчас я думаю про стратегию, бренд, налаживаю связи с пар-
тнерами.

Менеджеры продуктов из крупных компаний, в которых я работал, решали

более декомпозированные задачи. В SEMrush был OKR: у компании есть гло-
бальная цель, стратегия, каждая команда выбирала себе чуть более мелкую
цель, которая ведет к общей цели. Поэтому решали очень мелкие задачи без

61
большого видения. Стратегией и т.п. в корпорациях чаще всего занимаются
CPO, CEO, акционеры инвесторы.

В тех же «Яндекс. Деньгах», если мне не изменяет память, основные глобаль-

ные решения принимал совет директоров. Менеджеры продуктов обычно
занимались более мелкими задачами. Условно, нам нужно поднять retention,
вот мы для этого что-нибудь поделаем. Все было очень сложно.

С другой стороны, я работал в стартапе, где стратегические решения прини-

мали фаундер и директор по продукту, а менеджеры продуктов уже прино-
сили на проверку директору мелкие фичи и спрашивали — подойдет или не
подойдет.

В крупных компаниях, наверное, по-другому нельзя. Если там работает боль-

ше одного менеджера продуктов и каждый будет пытаться двигать стра-
тегию в свою сторону, то результатом станет какая-то фигня. Не получится
принимать глобальные решения — максимум, собрались на консилиум, обсу-
дили и двигаемся дальше. Поэтому в крупных компаниях свободы поменьше
— в смысле именно глобальных решений.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В большой компании недостаточно просто отвечать за свою работу, создание
процессов и систем, нужно еще правильно обучить людей, которые в них
существуют и работают. Нужно не только создать методологии, а сделать так,
чтобы сотрудники поняли их и начали использовать, продумать, как это все
будет развиваться в будущем, а самое главное — насколько люди, которые
находятся в этом продукте, будут удовлетворены и насколько им будет ком-
фортно работать.

Еще в крупных компаниях важно корректно ставить KPI продукта или OKR.
Кстати, на мой взгляд, OKR — более эффективная система оценки для продук-
товых команд, KPI больше про операционку. Очень важно, чтобы эти показа-
тели совпадали с требованиями бизнеса и чтобы у бизнесовых команд были
те же самые KPI, или, по крайней мере, KPI, которые помогают расти и разви-
ваться продукту. Еще показатели должны стыковаться со стратегией компа-
нии, учитывать кросс-командную работу с другими продуктами.

В «Леруа Мерлен» своя специфика в работе с продуктом — его очень сложно

обособить от других участников процесса. Я говорю о других продуктовых
командах, о бизнес-составляющей, операционных командах, в которых есть
свои лидеры. Например, у нас весь CJM покупателей разбит на зоны ответ-
ственности разных продуктовых команд, поэтому бывает, что задачи оказы-
ваются на стыке периметров команд или их проработку начинает одна ко-
манда, заканчивает другая, а результаты передаются вообще в третью.

И здесь наиболее сложный момент, на который мы всегда ищем ответ — как

брать в работу такие задачи? На каком этапе должны подключаться все заин-

62
тересованные команды? Как должны скориться такие задачи? Должен ли это
быть общий скоринг? И если разбить задачу на три продуктовые команды,
то каждой из них может показаться, что ценность будет не очень большой. А
когда мы складываем эту ценность, оказывается, что сделали что-то крутое.

Также много думаем о том, как эти задачи встраивать в общий бэклог коман-
ды, как часто надо заниматься трансверсальными (сквозными) проектами,
устранением технического долга, который часто копится в крупных компа-
ниях, и сколько процентов мы будем брать на развитие.

Бюрократия и рабочие процессы

Бюрократия в больших компаниях — это не миф, но есть и много нюансов:
основатель стартапа тоже вполне может считать каждую минуту рабочего
времени и вести учет потраченных каждым сотрудником пакетиков чая,
подолгу не обновлять нужный софт или оборудование, окружать каждое
небольшое решение кучей бумаг. А в крупных компаниях бюрократия и
согласования — это нередко признак хороших стандартов и выстроенных
процессов, которые помогают быстрее и качественнее принимать решения,
устраняют хаос.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Благодаря карантину (хоть что-то в нем хорошее) многие из нас перешли на
удаленную работу. И теперь руководство компании понимает, что для эффек-
тивной работы мы не обязательно должны находиться в офисе. Правда это не
касается графика работы — он у нас стандартный (09:00-18:00) и вызвано это
преимущественно тем, что мы работаем с разными городами: запуск продук-
та, изменения, гипотезы. Каждый сотрудник из филиалов должен понимать,
когда к тебе можно обратиться с вопросом.

У нас есть центральная база знаний, где собрана информация о всех продук-
тах, каналах, изменениях — доступ к ней есть у каждого сотрудника. Кроме
того, после обновления любого раздела, связанного с продажами, информа-
ция приходит всем сотрудникам службы продаж.

Кристина Курдюмова, менеджер продукта, МТС

Хотя я работала в образовательном стартапе внутри МТС и у нас была опреде-
ленная свобода действий, я успела прочувствовать и минусы работы в корпо-
рации.

Конечно же, в крупной компании всегда есть бюрократия. Много бумаг, про-
цессов, которые задерживают рост и влияют на Time to market продукта. Каж-
дый сотрудник отвечает за свою небольшую часть задач, всем удобно на сво-
их местах и зачастую приходиться «пинать» исполнителей с других отделов.

63
Перечислю главные минусы для менеджера продуктов в крупной компании:

• длительная защита продуктов;

• бюрократические процессы;

• отсутствие культуры быстрого запуска;

• невозможно проверить MVP «на коленке» — собрать лендинг, воспользо-

ваться популярными сервисами;

• приходится все время пробивать ресурсы на разработку продукта.

Зато если следовать принятым процессам и сотрудничать с коллегами из

разных департаментов, вы сможете быстрее «пробивать» свои идеи и задачи.
Суперспособность — найти к каждому человеку свой подход и замотивиро-
вать его.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Как мне кажется, отличия в культуре компании зависят не от размера, штата
и годового оборота, а от того, насколько компания созрела. Например, в «Ян-
декс», «Леруа Мерлен», Facebook и других в разнух подразделениях существу-
ет ненормированный рабочий день, а в связи с текущей ситуацией, удален-
кой, сотрудники стали еще более свободными.

Большую роль играет и личность основателя, его прошлое. Например, в ма-

леньких компаниях я видел каксчитают каждую минуту, проведенную за мо-
нитором — работал ты в это время или нет, сколько потратил пакетиков чая. А
тот же «Леруа Мерлен Восток» — это свободная компания с достаточно ма-
тричной структурой, когда каждый может поговорить с кем угодно. Напри-
мер, написать генеральному директору. Да, ответ может прийти не сразу, но
само по себе это OK. У нас можно задать неудобный вопрос на общих встре-
чах — и, если он направлен на улучшение или изменения, это воспринимает-
ся отлично. Т.е. каждый может стать лидером вне зависимости от своей роли
и должности.

Более того, у нас даже нет жестких формальных границ между senior, junior
или middle. Важнее то, насколько ты сам вовлекаешься, хочешь что-то поме-
нять. А к junior-менеджерам относятся даже с большей заботой и вниманием.

А вот когда говорят, что в крупных компаниях большая бюрократия — это не

просто слова. Подписание бумажек, оплаты, бумажная волокита остаются
всегда. Но менеджеров уровня junior это, в основном, обходит стороной.

64
Особенности работы с junior менеджерами продуктов и
грейды
Стартапу тяжелее нанимать junior-менеджеров — им нужны менторы и обу-
чение, результат они покажут не сразу, а только через некоторое время. По-
этому выгоднее нанимать уже опытных специалистов, которые сразу могут
включиться в работу. Крупные компании могут себе позволить обучение
специалиста почти с нуля: у них есть менторы, внутренние программы раз-
вития и бюджеты, а новичок сразу будет заточен под процессы и культуру
компании.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Не могу отвечать за все стартапы — например, на свою текущую должность я
попал совершенно случайно. Я вообще разрабатывал свой продукт, для этого
брал экспертное интервью у фаундера, своего потенциального конкурента.
Мы пообщались, я рассказал про свою идею, и она мне сказала, что они со-
бирались делать то же самое. В итоге мы решили посотрудничать. Но в ос-
новном стартапам junior-менеджеры не сильно нужны, потому что все надо
делать быстро, задавать как можно меньше вопросов, и думать о продукте.

Чем хорош senior? Он приходит и сразу решает проблему, быстро задает са-
мые нужные вопросы, знает, где могут быть косяки. Он правильно выстроит
процесс, внедрит правильные инструменты. Middle хорошо выполняет зада-
чи, которые перед ним ставят. А junior все знает, но мало что умеет — поэтому
специалисты такого уровня не всегда нужны.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В крупных компаниях можно делать более значительные проекты, чем в не-
больших стартапах. Например, на сайте «Леруа Мерлен» в месяц бывает от 20
до 25 млн посещений. Любое минорное изменение — даже незаметной кноп-
ки — может повлиять на конверсию и опыт огромного количества людей.

Еще в крупных компаниях есть уже устоявшиеся процессы, по которым идет

или может идти развитие. Например, бизнес-аналитик может вырасти в
системного аналитика, а тот в свою очередь — в менеджера продуктов и так
далее. При этом каждая роль достаточно ограничена и переход дается непро-
сто. А в стартапах эти границы размыты: часто все занимаются всем. Садятся
за круглый стол и думают, как поднять конверсию, хотя может и не быть ни
одного человека, который хотя бы раз сделал CJM.

Преимущество большой компании в том, что у менеджера продукта есть воз-

можность вдумчиво прокачаться в конкретной области — ты глубоко зани-
маешься своим делом, четко понимаешь модель компетенций, можешь себе
каждые полгода ставить галочки напротив прокачанных навыков. Есть даже
специальные люди, которые разрабатывают модели компетенций, помогают
персоналу развиваться. Это очень круто — ты никогда не будешь брошен.

65
Да, можно сменить несколько стартапов, понабивать шишки, набраться опы-
та и развиваться таким образом. Но этот опыт не обязательно будет лучше,
чем развитие в крупной компании.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

У нас есть специалисты уровня junior, а в целом действует такое разделение
по уровням менеджеров продуктов и ответственности:

CPO. Отвечает за весь портфель продуктов и стратегию их развития. Работает

с менеджерами продуктов и руководителями-стейкхолдерами других под-
разделении. Принимает решение о запуске, выводе продукта, изменении
ассортимента, согласовывает изменение цен. Должность: директор по про-
дукту b2c.

Senior. Отвечает за продуктовое направление и стратегию его развития. Ра-

ботает с менеджерами продуктов и руководителями-стейкхолдерами других
подразделении. Принимает решение о запуске, выводе продукта, изменении
ассортимента, согласовывает изменение цен вместе с CPO. Должность: руко-
водитель продукта.

Middle. Отвечает за один продукт или входит в команду продукта. Работает с

каналами продаж и разработкой. Занимается запуском и масштабировани-
ем продукта, выходом в новый канал продаж, тестирует гипотезы, реализует
фичи. Должность: ведущий менеджер по продукту, ведущий специалист по
продукту, старший специалист по продукту.

Junior. Входит в команду продукта. Отвечает за масштабирование и тестиро-

вание гипотез, реализацию фич. Должность: специалист по продукту.

Где лучше прогрессировать и начинать карьеру —

в стартапе или крупной компании
Универсального ответа на этот вопрос нет — все зависит от целей самого
человека. Если хочется стабильности, корпоративных программ развития и
поступательного движения, подойдут крупные компании, если же есть же-
лание за короткое время прокачать максимум навыков — это можно сделать в
стартапе. В крупных компаниях у сотрудников есть понимание, как системно
развиваться, прокачивать навыки, расти в должности и зарплате.

В стартапах, как правило, все более хаотично, высокая степень неопределен-

ности — для junior-менеджеров это сложно. Так что лучше идти в стартап,
где уже есть кто-то с опытом в менеджменте продуктов — он поможет разви-
ваться эффективно. Действуя совсем вслепую, без поддержки ментора, разви-
ваться трудно: некому указать на ошибки, в том числе, системные, подсказать
правильные решения, показать пример, есть риск довериться некорректным
материалам из интернета — и все это будет влиять на бизнес-показатели.

66
Алексей Петров, Head of products, distribution team, «Сбер»
В «Сбер» мы брали и junior-менеджеров, и если у них есть голова на плечах и
желание быстро вписаться в команду — все складывается отлично. У нас есть
система грейдов — если из квартала в квартал сотрудник много всего дела-
ет и у него высокий процент выполнения KPI, то он может подать заявку на
повышение грейда.

Процесс найма в каждой компании устроен по-своему, с учетом особенно-

стей. Например, в «Авито» сделали 5 или 6 этапов интервью с разными участ-
никами — эйчарами, продуктовыми командами из разных юнитов, CPO. В
«Сбере» тоже достаточно сложная система интервью: соискателю придется
общаться с эйчарами, продуктовым лидом и т.д..

Влиять на продукт в крупной компании junior сразу не сможет — необходимо

понимать огромное количество аспектов продуктовой разработки, в моем
понимании лучше начинать карьеру в стартапе: множество разноплановых
активностей, постоянно не хватает людей, и junior при желании сможет ос-
воить больше аспектов бизнеса и продукта.

Елена Кузнецова, ex-Head of Product в Jibrel Network

В крупных компаниях есть четко обозначенные зоны ответственности и спи-
сок должностных обязанностей, прописанный в договоре. В стартапе зача-
стую приходится совмещать в себе несколько ролей: например, менеджера
продуктов, проектов и аналитика. Директор по продукту может быть един-
ственным менеджером продуктов в компании и много работать руками.

При этом шансов вырасти и по пути научиться чему-то новому в стартапе го-
раздо больше — год идет за три. Так что уже через полгода у такого директора
по продукту в подчинении может оказаться целый отдел, занятый операци-
онкой, а он сам полностью уйдет в стратегию и бизнес. Менеджерам junior-у-
ровня я бы рекомендовала идти в стартапы, потому что там есть возможность
попробовать много разных типов задач за короткий промежуток времени,
набраться опыта и быстро прогрессировать. Если резюмировать, в обоих
вариантах есть преимущества и недостатки. Выбирать стоит, исходя из своих
целей, приоритетов, темперамента и жизненных обстоятельств. Или попро-
бовав оба варианта на практике.

Мария Поршукова, ведущий менеджер по продукту Wi-Fi, Дом.ru

Думаю, никого не удивлю ответом. Секрет прост: всё зависит от человека.
Если компания видит, что сотрудник работает, у него есть навыки, знания и
высокий потенциал – от такого сотрудника не откажутся. Чтобы быть уве-
ренным в прохождении испытательного срока, лучше сразу на берегу до-
говориться с руководителем, какие результаты необходимо достичь для его
завершения. И сразу отмечу, в компании «ЭР-Телеком», я за 4 года сменила 3

67
должности. С моей точки зрения это хороший прогресс — и это может сделать
каждый.

Александр Рубцов, Product manager, Vinchy

Работа менеджером продуктов в стартапе и корпорации
кардинально отличается. В первую очередь — в коли-
честве ресурсов, которые есть в твоем распоряжении.
Главная мантра менеджеров продуктов гласит: «Если в
проекте нет дизайнера, то ты делаешь дизайн, если нет
аналитика, то ты занимаешься аналитикой». Эта мантра
подходит практически ко всем сферам создания продук-
та, кроме программирования.

В стартапе ты можешь научиться работать сразу в нескольких сферах — это

главная сила стартапа. Можешь овладеть практически всеми сторонами и не-
обходимым навыками управления продуктом. Поэтому, по моему мнению, на
начальном этапе карьеры менеджеру продуктов лучше работать в стартапе
— прогрессировать он будет несоизмеримо быстрее, чем в корпорации. Еще
вариант — запустить свой стартап. Таким путем пошел я, когда мы с коман-
дой создали Vinchy — персонального винного ассистента. На меня сразу же
легли все нетехнические задачи, связанные с дизайном, поиском партнеров
и прочим. Это ставит тебя перед вызовами, которые ты вряд ли бы принял в
корпорации, потому в них достаточно сотрудников, чтобы закрывать вопро-
сы по дизайну, аналитике, маркетингу, PR.

С великой силой приходит и великая ответственность. Если ты занимаешь-

ся несвойственными тебе вещами (например, дизайном или аналитикой),
то несешь такую же ответственность, как если бы выполнял свои непосред-
ственные обязанности. Ты не можешь делать работу спустя рукава, откла-
дывать дела в долгий ящик или перекладывать ответственность на другого,
говоря «дизайн будет готов, когда появится дизайнер» или «аналитикой за-
ймемся, когда освободится время». Если менеджер продуктов взялся за что-
то, он обязан выполнить свою работу в срок и до конца. Тем не менее, чтобы
прокачаться на качественно новом для себя уровне (CPO, Head of Product),
нужно поработать в крупной компании. Плюс там можно познакомиться с
огромным количеством специалистов, имеющих огромный опыт в той или
иной сфере.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Я не советую junior-менеджерам идти в стартап, если в нем нет сильного ру-
ководителя. Например, у меня нет начальника — менеджера продуктов, нет
ментора, я — единственный в компании менеджер продуктов, притом junior.
Мне очень сложно — я, конечно, что-то знаю, но не все. И когда решаю зада-
чи, у меня возникает синдром самозванца, я начинаю переживать, не всегда
понимаю, правильно ли я делаю, и что вообще мне нужно делать.

68
Если бы рядом был опытный коллега, который помог бы советом, мне было
бы гораздо проще и удобнее. А сейчас мне приходится искать ментора на
стороне. В этом плане крупные компании гораздо круче. Тебе сразу ставят
ментора, он тебя учит. Процесс обучения выстраивается гораздо легче, менее
болезненно. С другой стороны, есть и плюс работы в стартапе — это огром-
ная зона ответственности. Реально можно делать, что хочешь. Скорее всего,
в большой компании junior-менеджеру будут ставить конкретные задачи
— «делай отсюда и до обеда». А я принимаю очень много больших серьез-
ных продуктовых решений, сам выбираю, что делать. Так что я не жалею, что
попал сюда. Но мне сложно. В этом плане работать в стартапе — круто, если
фаундер не авторитарный. Это очень важный фактор.

На прошлом месте работы мне вообще не давали принимать решения. Я был

аналитиком, говорил: «Ребята, по данным выходит лажа. Этого делать нель-
зя». А мне отвечали: «Да, держи нас в курсе. Но у нас есть свое видение. Мы
направляемся туда». При этом в «Яндексе», огромной компании с 11 или 20
тыс. сотрудников я работал в продукте с очень сложными процессами — но
даже там у меня было гораздо больше влияния. Ко мне приходили, я выда-
вал заключения по результатам A/B-тестов. И если результаты не устраивали
менеджера продуктов, если он хотел настоять на своем решении вопреки
данным, он должен был получить разрешение у руководителя отдела анали-
тиков. В этом случае запускался целый процесс.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

В крупных компаниях можно делать более значительные проекты, чем в не-
больших стартапах. Например, на сайте «Леруа Мерлен» в месяц бывает от 20
до 25 млн человек. Любое минорное изменение — даже незаметной кнопки —
может повлиять на конверсию и опыт этих 20 млн человек.

Еще в крупных компаниях есть уже устоявшиеся процессы, по которым идет

или может идти развитие. Например, бизнес-аналитик может вырасти в
системного аналитика, а тот в свою очередь — в менеджера продуктов и так
далее. При этом каждая роль достаточно ограничена и переход дается непро-
сто. А в стартапах эти границы размыты: часто все занимаются всем. Садятся
за круглый стол и думают, как поднять конверсию, хотя нет ни одного челове-
ка, который хотя бы раз делал CJM.

Преимущество большой компании в том, что у менеджера продуктов есть

возможность вдумчиво прокачаться в конкретной области — ты глубоко
занимаешься своим делом, четко понимаешь модель компетенций, можешь
себе каждые полгода ставить галочки напротив прокачанных навыков. Есть
даже специальные люди, которые разрабатывают модели компетенций, по-
могают персоналу развиваться. Это очень круто — ты никогда не будешь бро-
шен. Да, можно сменить несколько стартапов, понабивать шишки, набраться
опыта и развиваться таким образом. Но этот опыт не обязательно будет луч-
ше, чем развитие в крупной компании.

69
Как начинающему менеджеру продуктов
успешно пройти испытательный срок
и избежать типичных ошибок

Выход на новую работу — всегда стресс, особенно если это работа в новой
профессии. Незнакомые люди и обязанности, непонятная корпоративная
культура и волнение — ведь надо показать себя с лучшей стороны. И возника-
ет множество вопросов: с кем общаться, как ставить себе цели и чего от меня
ждут.

Мы собрали самые распространенные вопросы новичков из продуктовых

телеграм-чатов о выходе на новую работу и задали их опытным менеджерам
продуктов — получился подробный антистресс-FAQ по всем аспектам испы-
тательного срока.

Этапы и цели онбординга

Из каких этапов состоит онбординг менеджера продуктов?
Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts
Процесс онбординга в компаниях выглядит по-разному.
В одних компаниях вам пришлют красиво сверстан-
ный гайд, назначат встречи со всеми нужными людьми,
руководитель проговорит цели и сделает с вами две
промежуточных сверки результатов до окончания испы-
тательного срока, в других вас просто забросят в кипя-
щий котел с задачами — и это весь онбординг. Качество
онбординга зависит от размера компании, культуры и
зрелости процессов. Готовым нужно быть ко всему.

Онбординг можно взять в свои руки, тогда вам нужно будет:

1. Разобраться, как работает и куда идёт компания.

2. Определить границы своей зоны ответственности и KPI.

3. Четко проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на 3,6,12

месяцев.

4. Подружиться с командой и заслужить авторитет.

5. Определить круг своих стейкхолдеров и синхронизировать ожидания.

6. Определить список команд, с которыми потенциально нужно будет вза-

имодействовать. Познакомиться и синхронизировать ожидания.

70
 7. Понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, подходит
ли она вам.

Для начала необходимо разобраться, как работает и куда идет компания. А

для этого надо поговорить со своим непосредственным руководителем. Если
вы устроились в стартап, это может быть CEO, если в компанию побольше —
CPO или VP of Product. Эти люди, как правило, очень хорошо знают, куда идет
бизнес, какие цели и задачи перед ним стоят, какая у него структура и как
она будет меняться со временем. Все это обязательно нужно выяснить, чтобы
лучше понять свое место в структуре компании, определить границы своей
зоны ответственности и метрики, на которые вы сможете влиять.

Ответы на эти вопросы редко удается узнать за одну встречу, поэтому жела-
тельно назначить регулярные one-to-one с руководителем. Если в компании
есть культура встреч one-to-one, то руководитель, скорее всего, сам их пред-
ложит и поставит в календарь — раз в неделю или в две. Но если такой куль-
туры нет, никто вам их не назначит, и придется самому идти к руководителю
с такой инициативой — потому что one-to-one нужны вам для лучшего погру-
жения в компанию и в работу.

Очень важно проговорить с руководителем ожидания от вашей работы на

ближайшие три, шесть, двенадцать месяцев. Скорее всего, вы уже говорили
об этом на собеседовании, но в начале работы нужно обязательно вернуться
к этой теме, и еще раз четко проговорить, сделав акцент на первых трех меся-
цах — потому что по ним будут принимать решение, прошли вы испытатель-
ный срок или нет.

Вполне возможно, что ваш руководитель скажет: «Я не знаю, какие поставить

цели на три месяца. Ты пока вникай, потом разберемся». Тогда попробуйте
сами предложить такие цели, чтобы ориентироваться на них вместе с руко-
водителем. Вы сможете это сделать, когда поймете структуру компании, куда
она движется, на что вы можете влиять и как это все совместить с общим ви-
дением и общими целями компании.

Нормальная цель для менеджера продуктов на первые три месяца — соста-

вить дорожную карту для своей команды и направления. Дорожная карта
потребует глубокого погружения в процессы, проработки стратегии, работы с
командой, написания ТЗ на ближайшие месяцы. Кажется, это очень поможет
и вам, и компании получить больше определенности и ляжет в основу вашей
будущей работы.

У менеджера продуктов вход в работу всегда довольно дорогой, и даже за три

месяца сложно погрузиться в процессы и задачи настолько, чтобы начать
приносить неоспоримую пользу бизнесу. И тем не менее, нужно стараться
сделать всё, чтобы это начало происходить как можно быстрее.

71
Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla
От менеджера продуктов мы в Xsolla всегда ожидаем
ряда важных качеств: понимание менеджмента, знание
индустрии, креативность и настойчивость. В начале ка-
рьеры многие качества еще только развиваются, но про-
активность и умение строить коммуникации — это must
have. Есть и качества, которые скорее подразумеваются
— способность постепенно учиться и рефлексировать (то
есть работать над ошибками и уметь их признавать).

Когда ты приглашаешь новичка — это всегда инвестиция. Для меня гораздо

более ценен человек, который не боится попробовать и ошибиться, а не тот,
кто просто ходит на совещания и кивает. Мне нравится, когда люди слышат и
учится, и не нравится, когда кто-то «всегда прав».

Если говорить укрупненно, то начало карьеры менеджера продуктов выгля-

дит следующим образом.

Первые три месяца занимает базовая адаптация к культуре и процессам

компании. Цель на этот период — раскрыть качества менеджера продуктов.
Каждый новичок прикрепляется к ментору, с которым корректирует свой
трек развития на регулярных встречах.

Следующие шесть месяцев ребята максимально раскрываются и реализуют

свой потенциал, проявляют лидерские качества в команде и достигают пер-
вых значимых результатов в продукте. Мы верим в постоянное совершен-
ствование и то, как человек проявляет себя в этот период, во многом говорит
о его амбициях и стремлениях.

После этого можно сказать, что менеджер продуктов выходит на этап пол-
ной реализации скиллов и дальнейшего развития, которое возможно либо
с помощью более глубокого погружения в свою специализацию, либо через
расширение круга обязанностей.

Как договариваться о целях на испытательный срок и оцени-

вать свои результаты?
Ксения Ярославцева, Head of Product Team, Skyeng
Начинающему менеджеру продуктов еще на собеседова-
нии стоит уточнить, какие цели ставит перед ним ком-
пания на 3, 6 и 12 месяцев будущей работы. И очень-о-
чень внимательно слушать ответ. Если вдруг вам говорят
какие-то абстрактные вещи: «развивать продукт», «сде-
лать не хуже, чем у конкурентов», «поисследовать поль-
зователей» — то уже на этом этапе стоит задуматься. Это
сигналы, что бизнес к найму менеджера продуктов не
готов — вернее, не знает, чем этот модный нынче «зверь»
может быть полезен.

72
Давайте разберем два варианта развития событий.

Вариант 1. Четкие цели и метрики

Вам ставят четкие цели и метрики, которых необходимо достичь за 3, 6, 12
месяцев. Или хотя бы за время испытательного срока. Это хороший вариант —
вам не придется изобретать велосипед, но все равно стоит уточнить, а какой
цели компания добивается за счет изменения этой метрики, почему выбрана
именно она, как ваши задачи стыкуются с целями компании.

Хороший пример:
Нам нужно, чтобы ты за 3 месяца разобрался с конверсией N-ого этапа во-
ронки и поднял ее с 35% минимум до 45%. Это важно, потому что именно этот
этап воронки сейчас отрезает большую часть конверсии, снижает сквозную
конверсию — а нам надо урезать бюджет на закупку лидов.

После такой постановки задачи шаги простые:

• исследуете причины, по которым пользователи отваливаются на этих

этапах;

• обсуждаете с командой, с помощью каких проектов вы можете это по-

фиксить;

• если есть возможность и ресурс — проводите быстрые эксперименты;

• формируете проектный план с графиком релизов.

• Обязательно в графике релизов проставьте свой прогноз по изменению

метрик. Учитывайте, что от момента релиза до сдвига метрики надо за-
ложить время, чтобы вы могли понаблюдать за несколькими когортами
пользователей и проанализировать результат.

График релизов и планы по сдвигу метрик важно показать бизнесу и обсу-

дить, когда ожидать те самые заветные 45%, достижимы ли они при теку-
щем ресурсе. Если нет, то играть в героев не стоит, лучше заранее прийти и
сказать, что с текущими ресурсами вы сможете сделать максимум 40%, а 45%
возможно, например, только при N дополнительных слотах разработки.

Вариант 2. Абстрактные цели

Вам говорят что-то очень размыто-верхнеуровневое — например, «счастье
пользователя». Или пытаются привязать к очень верхнеуровневой метрике
— выручке или прибыли. Важное примечание: мы рассматриваем ситуацию,
когда вы устраиваетесь менеджером продуктов, а не руководителем направ-
ления, которого как раз нормально целить на верхнеуровневые бизнес-пока-
затели.

В этом случае стоит задуматься — точно ли оно вам надо, потому что придет-
ся придумывать за бизнес-команду, что вы можете привнести в компанию, а

73
потом еще и доказывать, что это полезно. Но если вы уже решились, то впе-
ред. Шаги будут следующие:

1. Трясете бизнес и узнаете, какие насущные проблемы существуют. На-

пример, от вас хотят счастья пользователей — тогда уточните, а что сей-
час не так? И вполне реально получить ответ: техподдержку засыпают
вопросами, а людей там не хватает, поэтому пользователи орут на опера-
торов матом. И вот у нас уже есть вполне понятная метрика — доля поль-
зователей, обращающихся в поддержку.

2. После того, как вы определились с метрикой, обсудите и разберитесь

вместе с командой, на сколько ее можно сдвинуть за 3, 6, 12 месяцев. По-
сле этого ставите таргеты — например, что вы готовы 70%, пришедших в
техподдержку, превратить в 55% за 3 месяца, исправив 3 ключевых бага
и прикрутив понятные FAQ в наиболее сложных местах.

3. Если переговоры прошли успешно, фиксируете метрики (и обязательно

пишете документацию — каким способом их считать!), оцифрованные
цели и просите бизнес подписать этот документ кровью (шучу, но иногда
это было бы неплохо).

Дальше схема та же, что и в первом варианте: график релизов, привязка к

поэтапному изменению метрик, ну и на всякий случай — запасной план дей-
ствий. На тот случай, если ваш основной план не сработает.

Конечно, во втором варианте вам придется немного побыть в роли коуча,

чтобы понять истинные цели и потребности бизнеса — и если честно, на пер-
вых порах в это лучше не ввязываться.

После утверждения планов в течение всего периода работы раз в 2−3 недели
показывайте бизнесу и коллегам, что вы успели сделать и как сдвинулись ме-
трики (идете ли вы по плану, опережаете его или отстаете). Если есть отстава-
ние — применяйте запасной план.

С таким подходом в конце испытательного срока вы можете четко и на циф-

рах обсуждать результаты. Потому что «поисследовать» и «причинить добро»
— это хорошо, зато превратить 35% в 45% — в вашей власти.

Отношения с командой и стейкхолдерами

Как строить правильные отношения с командой?
Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla
Постарайтесь «услышать» свою команду — это самый ценный совет. Попро-
буйте уловить их настроение, что их драйвит и от чего они особенно устают.
Менеджер продуктов — это лидер, и вам предстоит не только развивать цен-
ность продукта, но и делать это всем вместе. Иначе ничего не получится.

74
Не переживайте, если что-то идет не так. Ошибаться — это нормально, и если
к вам слишком критично относится кто-то из коллег, проанализируйте ситу-
ацию, подумайте, как ее улучшить, и продолжайте движение вперед.

Мне очень повезло с техлидом и командой, которую мы построили в продук-

те. В самом начале я достаточно сильно плавал в технических аспектах, но
старался учиться и постоянно донимал Ваню (это мой техлид) разными во-
просами. У нас получилось сделать кучу крутых штук и запустить конструк-
тор сайтов для игровых разработчиков. И я навсегда запомню как ляпнул,
что «мы вкрутили Google Tables в Китай», а он, конечно, там не работает из-за
блокировки.

Еще найдите человека, который будет заражать своей энергией. Таких людей
называют пассионариями, и они точно есть у вас в компании. Постарайтесь
проанализировать, как рождается это чувство, почему он как бы «светится»,
что крутого делает. А затем все просто — напишите ему. Расскажите в паре
слов о себе, почему для вас это важно и что это даст. Поделитесь своими ожи-
даниями и готовьте агенду к каждой встрече, старайтесь получить максимум
от каждой минуты общения с ним. Люди по своей природе очень хорошие, и
им приятно делать хорошие вещи. Так что если вы будете достаточно дисци-
плинированными и подготовленными, уверен, ментор это тоже оценит.

Полина Опарина, Product Manager, Travelpayouts

Менеджеру продуктов важно подружиться с командой и хорошо себя презен-
товать, чтобы вас с самого начала уважали. Если этого не произойдет сразу,
потом будет очень сложно утвердить свой статус. Нужно научиться продавать
себя, продавать свои идеи и влиять на людей ненасильственно — с помощью
вдохновения. Чтобы люди сами хотели за вами идти, выполнять задачи, кото-
рые вы приносите, и были довольны.

В этом помогает неформальный рассказ о себе, своем опыте, предыдущих

местах работы и задачах, достижениях. И обязательно надо поинтересовать-
ся, как команда работала без вас — потому что у команды уже есть какие-то
процессы и они как-то работают. Если вы придете и начнете делать все, как
привычнее вам, скорее всего, команда воспримет ваши действия враждебно
— это вызовет желание соперничать с вами, доказывать, что вы все делаете
неправильно.

Когда я выхожу в новую команду, я всегда сначала рассказываю о себе и за-

нимаю позицию наблюдателя, пытаюсь понять, как же всё это работало без
меня. И потом уже определяю зоны для улучшения, начинаю постепенно-по-
степенно продавать свою стратегию. Чтобы это лучше заходило, я обычно
использую такой прием — предлагаю команде просто попробовать что-то
другое. Это очень хорошо заходит, потому что формулировка «Давай попробу-
ем, и если не понравится, просто откатимся» не пугает, это безопасный вари-
ант и на него можно легко согласиться. Потом, как правило, эти изменения
остаются, процессы улучшаются, а команда довольна.

75
В своей команде вам обязательно нужно определить лидера. Это какой-то
сильный разработчик или тимлид, который влияет на мнение других раз-
работчиков. С этим человеком вам критически важно подружиться, потому
что он будет помогать вам продавать свои идеи команде разработки, искать
лучшее решение, которое позволит быстро пилить фичи и достигать резуль-
тата всей командой. Если с этим человеком не найти контакт с самого начала,
он будет сильно мешать и тормозить все процессы. Как подружиться с таким
человеком? Сходите с ним на обед, назначьте one-to-one, попробуйте найти
точки пересечения, общие темы.

Как не раздражать команду с самого начала?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla
Никто не любит отличников — и даже, если у вас есть такой синдром, поста-
райтесь быть немного «humble hero» учитесь слушать. Классный менеджер
продуктов обладает видением продукта и определенной предприниматель-
ской чуйкой, но это все формируется со временем. Культура компании, кста-
ти, «впитывается» аналогичным образом.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Есть важное правило для всех, не только для junior ме-
неджеров — это максимальная открытость. Если что-то
не нравится или чего-то не понимаешь, обязательно
спроси у коллег. На новом месте работы всем приходит-
ся переваривать огромные объемы информации. Senior
менеджеры справляются с этой задачей проще — они
сразу видят в информации какие-то паттерны, структу-
ру, понимают, что со всем этим делать. А начинающим
все кажется новым и нередко дается с болью. Но точно в
более выгодном положении будут те, у кого прокачены soft skills — им проще
пообщаться с командой, попробовать наладить контакт. Тут еще такой мо-
мент: если вы общаетесь с командой только по работе, у вас могут возникать
какие-то трения. А если налажен более неформальный контакт, есть симпа-
тия, решать рабочие вопросы становится гораздо удобнее и быстрее. Правда,
это отдельный большой вопрос — как преподать себя команде, чтобы потом
работать было комфортнее, каких-то технических приемов я не могу назвать.

Как определить стейкхолдеров?

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts
Кроме непосредственного руководителя у вас в компании могут быть и дру-
гие стейкхолдеры — топ-менеджеры, руководители разных отделов, которым
от вас что-то нужно. Очень важно познакомиться со всеми этими людьми
и синхронизировать ожидания, потому что они будут вас оценивать, когда
придет время performance review или запустится «оценка 360». Еще стейк-
холдеры наверняка общаются с вашим руководителем, и он будет запраши-
вать у них фидбэк о вашей работе.

76
Поэтому уже на старте задайте вопросы непосредственному руководителю:
«Кто еще относится к моим стейкхолдерам? С кем мне нужно поговорить?».
Скорее всего, он скажет вам их имена и фамилии, а вы сможете назначить с
ними initials meetings (установочные встречи) по 30−45 минут, познакомить-
ся, обменяетесь ожиданиями. В целом это помогает не только синхронизи-
роваться, но еще и, что называется, растопить лед. Намного проще работать,
когда за какой-то задачей стоит не абстрактный Вася Иванов, а конкретный
человек, с которым вы уже разговаривали.

В список ваших стейкхолдеров могут входить руководители отделов марке-

тинга, биздева, отдела продаж, операционных команд, саппорта. С ними обя-
зательно надо поговорить, узнать, как они работают, какие у них боли, устра-
ивают ли их процессы взаимодействия с продуктовыми командами, что они
хотели бы улучшить. Это вы тоже можете использовать в своей работе, потому
что со временем вам, возможно, придется строить какие-то новые процессы,
создавать новые чатики — и важно понимать, что эти люди чувствуют, какие
у них боли, чтобы учесть это все в нововведениях.

Также вы можете быть не единственной продуктовой командой, и не един-

ственным менеджером продуктов в компании, и от других команд вы можете
зависеть по каким-то фичам, а для кого-то из них, может быть, вы сами бу-
дете стейкхолдером. Поэтому надо понять, какие у вас точки пересечения, и
поговорить со всеми руководителями команд, узнать, как они работают, где
вы можете пересекаться, какие у вас общие процессы. А еще обязательно уз-
найте, какие цели у этих команд. Это поможет получить больше контекста.

Чтобы определить всех стейкхолдеров, есть очень классный прием. Общаясь

с кем-то из стейкхолдеров, спрашивайте: «Посоветуй мне еще трех людей, с
которыми мне полезно будет пообщаться». Сначала вы будете слышать но-
вые имена, но в какой-то момент они начинают пересекаться и круг замыка-
ется. Это значит, что вы определили всех-всех стейкхолдеров, всех людей, с
которыми есть пересечение по работе. Когда вы с ними пообщаетесь, можно
считать, что стартовый контекст передан максимально.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

Существует определенный процесс онбординга в компании и он, конечно,
помогает влиться в работу, но все-таки самое важное для менеджера продук-
тов — это его команда, люди, с которыми он работает каждый день, их тем-
перамент. Все это постепенно складывается в то самое сложное ощущение
«химии команды», и на эту задачу просто необходимо уделять время.

Второй важный вектор — общение и понимание стейкхолдеров, поиск тонко-

го баланса между ними, который поможет развивать ценность продукта. Это
тоже вещь индивидуальная: иногда менеджера продуктов может окружать
несколько влиятельных стейкхолдеров — в этом случае уместно составить
карту их влияния.

77
Правильная активность и ошибки
Как предлагать свои идеи и правильно проявлять активность?
Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla
Проактивность — это отличное качество, но его необходимо сбалансировать
здравым смыслом. Разобраться в командных взаимодействиях, особенностях
бизнеса и специфике процессов компании — вот то, с чего стоит начать. По-
сле того, как придет некоторая уверенность, можно пробовать дополнитель-
ные активности (например, общение с клиентами). Критически важно уметь
слушать и доверять своей команде.

В общем, надо пробовать, не бояться ошибиться и постоянно учиться. Рецепт

кажется простым, но на практике, конечно, все сложнее. Отличный совет, ко-
торый мне дали в начале пути: «Если ты чего-то не знаешь, не бойся спросить
и попросить помощи». Это работает.

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»

Нужно не бояться и предлагать свои идеи. Плохо, ког-
да человек высказывает негатив в курилке. А вот когда
ваши действия направлены на какие-то изменения, они
воспринимаются положительно. Поэтому я рекомен-
дую junior менеджерам больше говорить. Если страшно
встать и что-то сказать, почувствовать себя неловко или
глупо на встрече из 100 человек, сделайте это в другом
формате — например, «обстучите» идею об коллег. Про-
сто поспрашивайте: «Вы об этом думали? Были такие
предложения? Может быть, нам вот так сделать?». Если идея кем-то под-
тверждается, принимается, то ее уже можно брать в работу.

Анатолий Максимов, Product Manager, FriendZone.bot

Бывает, начинающий менеджер приходит в компанию и ему кажется: тут все
устроено неправильно. Один опытный коллега сказал мне, что есть презумп-
ция глупости и презумпция ума. Неопытные менеджеры исходят из презумп-
ции глупости и думают, что все неправы, некомпетентны, дураки. Это непро-
дуктивно. Лучше исходить из презумпции ума и пытаться понять — а почему
сделали вот так, почему приняты такие процессы. Расспросите команду, но
только не в стиле: «Кто это говно написал?!». Скорее тут подойдет мягкое: «Я
вижу такое решение. Почему сделано так, а не по-другому?» — и тебе либо
объяснят, что к чему, либо скажут: «Точно! Можно же сделать по-другому».

Еще совет — спросите, что и почему уже было сделано по продукту, существу-
ет ли общий журнал решений. Потому что будет обидно, если ты сидишь,
прорабатываешь какую-то идею, приносишь ее команде, а тебе говорят:
«Чувак, недавно мы сделали ровно то же самое. Ты провел пустую работу».
Это может сильно демотивировать. Очень круто уметь планировать время и
составлять план на неделю, менеджерить самого себя и работу. Это помогает
фокусироваться, не распыляться и не корить себя по итогу. Когда ты не от-

78
мечаешь сделанные задачи, ты можешь думать, что ничего не сделал, такой
бесполезный неудачник. И если ты ведешь свой лог работы в таск-менедже-
ре, это помогает видеть свои результаты, мотивирует работать дальше.

Очень важно брать фидбэк. Что-то сделал — попроси фидбек у коллеги, с ко-
торым работал, или у начальника. У меня были случаи, когда я не брал фид-
бэк, и упустил что-то важное. Это неприятно.

Как понять, когда что-то пошло не так, и что с этим делать?

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla
Если у вас будет ментор, он подскажет и поможет разобраться, в чем дело.
Однако умение рефлексировать — это тоже отличительная черта крутого ме-
неджера продуктов. Есть много неплохих книг по эмпатии, эмоциональному
интеллекту — это скилл, который тренируется и именно так зачастую можно
понять, что ты ошибся, и найти варианты решения проблемы. Поэтому регу-
лярно тренируйте свое «паучье чутье».

Полина Опарина, Product manager, Travelpayouts

Важно понять культуру компании и честно ответить себе на вопрос, насколь-
ко эта культура вам подходит. Вы можете это даже не формализовывать — это
чувствуется интуитивно, просто на уровне ощущений, комфортно вам, или
нет. Если вы любите все структурировать и раскладывать по полочкам, то вот
на что надо будет обратить внимание:

• Как люди общаются, высказывают идеи, реагируют на идеи коллег, при-

нято ли перебивать друг друга или, наоборот, слушать.

• Кто в компании принимает решения, как ведут себя топ-менеджеры,

дают ли они возможность менеджерам среднего звена проявлять себя.

• Принимаются ли решения в компании коллективно или они спускаются

сверху.

• Какие в компании скорости, как быстро решаются проблемы.

Наблюдайте за всеми этими аспектами и пытайтесь понять — это про вас или
нет, потому что испытательный срок – это время, когда не только компания
принимает решение, подходите ли вы ей, но и когда вы принимаете такое
же решение. На собеседовании можно ошибиться, работодатель может рас-
сказать о задачах гораздо интереснее, чем все обстоит на самом деле, или вы
можете услышать то, что хотите — просто из-за сильного желания попасть
именно в эту компанию.

Испытательный срок — лучшее время, чтобы во всем этом разобраться, пото-

му что неправильный выбор работы для вас гораздо более дорогое решение,
чем для работодателя. Работодатель потеряет какое-то количество денег, но в
итоге наймет другого кандидата — и все будет хорошо. А вы можете потерять
несколько лет, потому что просто постесняетесь во время испытательного

79
срока признаться себе, что компания вам не подходит по культуре или зада-
чам. Не так важна причина — важнее то, что вы остаетесь там, где вам неком-
фортно и нет возможности раскрыть свой потенциал.

Если вы видите, что ваши задачи не совпадают с тем, что вам обещали на
собеседовании, не стоит это замачивать. Обязательно обсудите это с вашим
руководителем. Если не обсудите, он посчитает, что все в порядке, вы до-
вольны задачами, работаете, стараетесь произвести хорошее впечатление и
пройти испытательный срок. У него даже мысли не возникнет, что вам что-то
не нравится. Потом, когда вы через несколько лет скажете ему: «Знаешь, я был
недоволен задачей, которую ты мне поставил на испытательном», — он очень
удивится, потому что ожидал от вас фидбэка в моменте, а не через какое-то
время.

Что делать с бесконечными совещаниями?

Евгений Бовшик, Product Owner в «Леруа Мерлен Восток»
Некоторые начинающие менеджеры продуктов воспринимают как бюрокра-
тию обязательные встречи, митинги, конференции, которые приняты в ком-
пании. Когда вы приходите в корпорацию, у вас уже по умолчанию на 30−40%
расписан рабочий день. Если посмотреть недельный план, в нем будет доста-
точно много разных встреч: общекомандные, встречи всего департамента и
еще ряд форматов, на которых вы должны присутствовать. На первых порах
ценности в этом вы точно не чувствуете, особенно, если вы junior и у вас есть
конкретная задача — научиться что-то делать хорошо и быстро. Такие «отвле-
кающие» коммуникации воспринимаются негативно.

Здесь можно дать только один совет — честно поговорить со своим руководи-
телем или владельцем продукта, то есть с тем, кто долго работает в компании:
«Я не вижу ценности в этих встречах». Это нормально и скорее говорит о том,
что вы зрелый, разумный человек, четко понимаете свои цели и пытаетесь
объединить их с целями компании. Возможно, ваш руководитель подскажет,
какую пользу можно получить от каждого типа встреч.

Александр Кожевников, Director of Product Management, Xsolla

К совещаниям лучше готовиться — со временем вам тоже предстоит прово-
дить их в большом количестве. В начале карьеры неплохо было бы не только
участвовать в агенде, но и подмечать для себя крутые и не очень штуки из
важных встреч.

80
Где и как учиться менеджменту продуктов,
чем полезны курсы
+ большой список продуктовых курсов

Учиться можно самостоятельно, на курсах, рабочих задачах и с помощью

ментора — а лучше всего миксовать эти способы. Расскажем, какие курсы по
менеджменту продуктов существуют на рынке, какое обучение выбрать и
как посчитать выгоду от образования.

Как составить список требований к обучению

Всё начинается с цели — ответа на вопрос, для чего вам учиться. В этой статье
мы будем смотреть на обучение как на инструмент развития карьеры, а не
способ весело провести время (хотя если вы испытываете счастье от самого
процесса — это отлично).

Когда вы определились с целью: занять новую позицию, повысить грейд (на-

пример, с junior до middle) или перейти на аналогичную должность, только в
компанию с другого рынка (например, из HoReCa в геймдев) — первым делом
изучите требования вакансий, составьте таблицу с необходимыми навыка-
ми, выделите повторяющиеся и оцените по пятибалльной шкале, насколько
они у вас прокачаны.

Важно: не выбирайте знания «на будущее». Берите то, что необходимо прямо
сейчас — для перехода на новый уровень или чтобы закрыть проблемные
места на текущей должности. В прошлом году мы проводили опрос продук-
тового сообщества: при выборе вектора обучения на следующий год больше
20% респондентов ориентировались на интерес к предметной области, а по
итогам года чаще всего прокачивались те навыки, которые необходимы на
работе (38%). Интерес помогал в обучении только 9%.

Сходите на пару собеседований — в вакансиях может быть много требований,

а на деле часть из них необязательны. В США есть даже такая практика: кан-
дидаты для начала просят сходить на собеседования своих знакомых (кото-
рым работа не нужна) — это помогает разведать обстановку и лучше понять
требования компании.

Теперь посмотрите на каждое направление и подумайте, как быстро и с по-

мощью каких ресурсов вы сможете освоить эти навыки на нужном уровне.
Идеально, если новые навыки вы можете применить на текущей работе —
просто теоретические знания с курсов не котируются. Если в ваших обязан-
ностях таких задач нет, поспрашивайте у коллег из соседних департаментов
или подумайте о своем небольшом продукте. Его можно делать самостоятель-

81
но или с друзьями. И даже если он не взлетит, опыт и кейс с наработанными
навыками останутся с вами.

Для относительно простых навыков или навыков, которые осталось немного

доработать, подойдут самообразование, платные и бесплатные интенсивы.
Сейчас многие специалисты и агентства выходят на рынок образования —
можно найти небольшие курсы от экспертов по JTBD, CJM, инклюзивному
дизайну и т.п., чтобы прокачать отдельные навыки.

Если же надо перейти на новый профессиональный уровень, то лучше поды-

скать курс или подходящего ментора. При этом надо понимать, что ментор —
не преподаватель и не коуч, он будет только задавать направление, а учиться
и искать информацию все равно придется — на курсах или самостоятельно.
Вырасти можно и без внешнего обучения: просто выполняя рабочие задачи
или проходя внутренние корпоративные программы.

Просматривая резюме кандидатов, даже не обязательно

именно на позицию менеджера продуктов, я обращаю
внимание на курсы, дополнительное образование, во-
лонтерские активности и проекты, которые они указы-
вают в резюме.

Это помогает лучше понять интересы кандидатов — как

текущие, так и на ближайшее будущее. Некоторые курсы
повышают интерес к кандидатам, у которых может быть
не самый релевантный опыт — если видно, что кандидат меняет про-
фессиональное направление и набирает ряд навыков, которые счита-
ет полезными для дальнейшего развития.

Но тут важен баланс: курс-практика. Когда курсов несколько подряд

и они идут длительное время, а изменений и релевантных результа-
тов в резюме так и нет (в том числе пет-проектов) — это, скорее, повод
задуматься, не учеба ли это ради учебы.

Татьяна Зорина, Managing director & co-founder, Rick.ai

Курсы и образовательные программы

Большой список продуктовых курсов — в последнем разделе этой главы.

Чем полезны курсы

• На курсах уже подобрана сбалансированная программа, благодаря это-
му снижается когнитивная нагрузка.

• Самому не всегда понятно, можно ли доверять тому или иному источни-

ку или мнению а на курсах преподаватели уже отсеяли некачественную
информацию.

82
 • Можно научиться быстрее, чем самостоятельно — так экономится время
и деньги (как эквивалент времени).

• Возможность потренироваться в применении инструментов в безопас-

ной среде — не рискуя ухудшить показатели продукта.

• Возможность познакомиться с экспертами, понять их образ мышления и

подход к решению задач.

• Быстро получить знания и навыки, обратную связь от опытных практи-

ков.

• Общение с одногруппниками — это продуктивный обмен опытом и под-

держка единомышленников.

Чего не стоит ждать от курсов

• Стопроцентной гарантии трудоустройства — в итоге решают навыки,
резюме и умение продать себя на собеседовании.

• Магической прокачки без усилий — придется вкладываться в обучение,

стараться, применять теорию на практике, после учебы продолжать тре-
нировку навыков и знаний.

Менторство
Менторов можно искать в продуктах чатах и каналах, социальных сетях. Есть
и проекты по поиску менторов — например, телеграм-бот Анны Булдаковой
@Nfng_bot, где собрано около 500 менторов с удобным поиском по опыту и
навыкам.

Чем полезен ментор

• Помогает оценить свои навыки.

• Направляет развитие, вместе в менти определяет приоритеты в разви-

тии.

• Помогает выставить конкретные цели и создать четкий план их дости-

жения.

• Мотивирует на следование плану, дает постоянную обратную связь по

результатам.

• Уберегает от типичных ошибок.

Чего не стоит ждать от ментора

• Ментор — не преподаватель, он только помогает выбрать верное направ-

83
 ление и двигаться к нему.

• Ментор поможет уточнить цели, но не будет выставлять цели за вас — к

нему надо идти с четким запросом.

• Ментору должно быть интересно работать с вами — поэтому надо следо-

вать плану и методично идти к цели.

Антон Гладков, основатель Sales Bomb, о менторах

Менторы помогают ускорить процесс, потому что совер-
шили достаточное количество ошибок, чтобы оказаться
там, где оказались. Я не знаю богатых людей, которые
стали богатыми быстро, кроме тех случаев, если они
своровали или унаследовали деньги. Во всех остальных
случаях любой успешный проект — это не только станов-
ление, но еще и предшествующие ему проекты. Они и
превращаются в опыт, который ментор может передать.

Если человек, который пару лет в рынке, пообщается годик с человеком,

который 15 лет в рынке, то он на пару-тройку лет обгонит своих конкурентов.
Он не сравняется со своим ментором, но он приблизится к нему быстрее, чем
если бы учился на своих ошибках.

Искать менторов не надо — они уже найдены: проиндексировал гугл, фейс-

бук на блюдечке преподнес. Проблема в том, что люди только говорят о мен-
торах, но реально ими не пользуются.

Когда я работал в Aviasales, я писал посты в фейсбуке, их лайкали и репо-

стили сотни человек, и люди ждали, что я запощу вакансию. Но сами мне не
писали. А ведь все мои контакты были на сайте. За годы работы никто мне ни
разу не позвонил и не написал. В личку пришли только три человека, кото-
рые хотели устроиться на работу. Остальные ждут, когда появится вакансия и
кто-то напишет: «Ну всё, я ментор, давайте, обращайтесь». Человек сам дол-
жен писать интересующим его людям, задавать им вопросы и надеяться, что
ему ответят. При этом он должен быть оптимистом, как сейлз — если ему не
отвечают, он должен это нормально принимать, не разочаровываться в ин-
ституте менторства. Найдутся люди, которые будут ему помогать.

Самообразование
Список книг, блогов, каналов, подкастов, которые рекомендует продуктовое
комьюнити, мы собрали в статье по итогам исследования рынка менеджеров
продуктов за 2021 год.

Плюсы самообразования
• Без него не обойтись, даже если вы записались на курс или прокачивае-

84
 тесь каким-то другим способом.

• Это не бесплатно (например, книги стоят денег), но относительно недо-

рого.

• Помогает постоянно держать свои навыки и знания актуальными, не

отставать от рынка и трендов.

• Воспитывает внутреннюю дисциплину.

Чего не стоит ждать от самообразования

• Никто вас не замотивирует обучаться самостоятельно. Нужна сила воли
и интерес к предметной области.

• Вы можете выбирать источники, исходя из предпочтений или когнитив-

ных искажений, а не пользы.

• Ваш кругозор может формировать туннельное зрение на обучение —

есть риск пропустить важные источники и тренды.

Рабочие задачи и собственные проекты

Это ключевые факторы развития — без них теория так и останется теорией.

Плюсы обучения на рабочих задачах

• Знания сразу применяются на практике, нарабатываются навыки.

• Более опытные коллеги помогут избежать ошибок и отрефлексировать

опыт.

Чего не стоит ждать от обучения на рабочих задачах

• Если рядом нет более опытного товарища — можете наделать ошибок и
даже не понять этого, обрасти неправильными паттернами принятия
продуктовых решений, подвергнуться когнитивным искажениям.

• Если на текущем рабочем месте вы достигли потолка, задачи для пере-

хода на следующий уровень придется искать в личных проектах или на
курсах.

• Развитие может быть слишком медленным — курсы, ментор и интенси-

вы хороши тем, что помогают качественно вырасти за короткий проме-
жуток времени.

• Не всегда возможно совместить личные цели и задачи бизнеса, в кото-

ром вы работаете: например, вы хотите прокачаться в A/B-тестах, а рабо-
таете в продукте с маленьким трафиком и точечными продажами.

85
Чем полезны пет-проекты с точки зрения обучения
• Возможность отработать все методы и процессы продуктовой разработ-
ке на практике.

• Возможность использовать продукт в качестве лаборатории для новых

навыков и методов работы.

• Кейс для портфолио.

Минусы обучения на собственных проектах

• Если нет более опытных товарищей, возможно, придется действовать
вслепую — изобретать велосипеды, совершать детские ошибки, подвер-
гаться когнитивным искажениям без возможности качественно отреф-
лексировать результаты.

• Вы рискуете собственными деньгами.

При первоначальной оценке резюме пройденные курсы

могут показаться интересным пунктом, но это не оказы-
вает влияния на следующих этапах найма. Мы не ищем
вовне junior менеджеров продуктов, нам нужны канди-
даты, у которых уже есть опыт в управлении продуктом.
Поэтому в качестве фильтров при анализе резюме или
профиля, во время принятия решения по кандидату для
нас важнее опыт (компания, продукт), кейсы, метрики и
т.д.

Юлия Сердитова, HR Business Partner, Wrike

По каким параметрам выбирать курс для

профессионального обучения
Итак, вы определились с целью и темой обучения, нашли подходящие курсы.
Как теперь выбрать тот, который подойдет именно вам?

• Посмотрите программу курса. Решает ли она ваши проблемы? И не мно-

го ли в ней лишнего — того, что вы уже знаете? Есть ли Q&A-сессии или
на курсе только предзаписанные лекции?

• Изучите список преподавателей. Лучше всего, если это будут не теоре-

тики, а практикующие специалисты — они смогут рассказать о самых
свежих инструментах и практиках.

• Посмотрите практические задания. Почти всю теорию вы можете найти

в интернете бесплатно. Цель курсов — освоить каждый инструмент на
практике, понять нюансы использования, возможности и ограничения.

86
• Оцените временные затраты и свои возможности. Напишите или по-
звоните организаторам, спросите, сколько в среднем времени на курс
уходит в неделю, на всякий случай умножьте на 2. Если у вас не хватает
времени даже на основную работу, сайд-проекты и семью, вы вряд ли
потянете еще и учебу — в режиме Супермена невозможно находиться
долго. Приоритизируйте: убирайте менее важные задачи и фокусируй-
тесь на более важных.

• Ищите отзывы. Лучше всего — в профильных чатах (причем, сразу в

нескольких). Не спрашивайте про интересующие вас курсы сразу, для
начала поищите по названиям (в русском и английском вариантах), по
словам «обучение», «курс», «изучить», «учиться» и т.п. Так вы сможете
найти обсуждение и своего, и других курсов, понять плюсы и минусы.
Если ничего не нашлось — спросите, учился ли кто-то на таких курсах и
брал ли выпускников, попросите ответить в чате или в личных сообще-
ниях.

• Выбирайте курсы с высокой интенсивностью и техниками поддержа-

ния мотивации, обращайте внимание на доходимость участников до
конца (если такие данные есть). Держать темп обучения самостоятель-
но — очень сложно. И если нет жестких дедлайнов, соревновательных
механик, а теория будет доступна еще год или пожизненно — велика
вероятность бросить курс на первых же уроках. Если вы не посмотрели и
не выполнили задание сразу, с большой долей вероятности вы к нему не
вернетесь. Лучше не обольщаться — такова статистика. Зато сохраните
деньги.

• Офлайн или онлайн. Плюсы офлайна — выше концентрация, фокус на

задачах и мотивация, есть общение с единомышленниками. Но если
поездка на курсы занимает много времени и они проходят часто, через
пару недель вы обнаружите, что есть дела поважнее. Онлайн-формат
более гибкий: не съедает время на дорогу и дает возможность занимать-
ся из любой точки мира — достаточно интернета и подходящего девай-
са. Однако вовлеченность в онлайне хуже и вероятность бросить учебу
высока.

Есть кандидаты на продуктовые позиции, которые

прошли курсы — но их или не так много, или они стесня-
ются указывать курсы в резюме. Да и не всегда понятно
качество преподавания и уровень выпускников. Напри-
мер, мы знаем качество симулятора GoPractice Олега
Якубенкова или курса Product Heroes Ильи Красинского
на собственном опыте — но даже в этом случае смотрим
на уровень усвоенных кандидатом знаний.
В остальном мы смотрим на конкретные навыки, кру-
гозор и опыт соискателя. К пройденным курсам относимся соответ-
ственно: это помогает увеличить насмотренность, решая кейсы, и
посмотреть на свой продукт с другой стороны, а также подтянуть
нужные навыки. Применительно к найму и повышениям курсы рас-

87
 сматриваем в самую последнюю очередь — на принятие решения они
не влияют.

Роман Казаков, Head of Product, REG.RU

Стоит ли идти на дорогие и длинные курсы?

Если уверены в том, что дойдете до конца и получите то, что нужно — да.
Однако средняя доходимость онлайн-курсов держится в районе 5%, потому
что энтузиазм быстро сходит на нет. Так что лучше учитывать эту особен-
ность психики и заниматься короткими интервалами по 2−3 месяца: прошли
небольшой курс — вдумчиво применили знания в работе, освоили их, прока-
чали навык на реальных кейсах. Появилось время и необходимость учиться
дальше — снова отучились на курсе.

Что надо понимать про длинные программы: системы государственного

распределения по предприятиям давно в прошлом, а значит во время трудо-
устройства вас будут оценивать по навыкам и знаниям. Сама по себе галочка
в графе «прошел курс» не поможет. Сразу сделать из человека специалиста
middle или senior-уровня вряд ли получится — поэтому обучение эффектив-
нее всего выстраивать итеративно, как и работу над продуктом. И на выходе
каждого курса должна быть новая карьерная ступенька, дополнительная
сфера ответственности или устраненный пробел в рабочих обязанностях.

Особенно внимательно к покупке дорогих курсов стоит относиться новичкам

— тем, кто только входит в менеджмент продуктов. Выше junior-позиции на
старте вас скорее всего не возьмут, да и не факт, что специальность вам по-
нравится: взвалить на себя кредит на 100−200 тысяч рублей — не самое про-
дуктовое решение.

В гарантированное трудоустройство тоже не стоит верить фанатично — ком-

паниям не нужны просто люди с корочками, они ждут старательных и спо-
собных ребят хотя бы с минимальным опытом и огромным желанием вкалы-
вать и развиваться в профессии. Да, на некоторых курсах вам помогут выйти
на собеседование или предложат стажировку — но никто не сможет трудоу-
строить вас с помощью волшебной палочки, основную часть работы придет-
ся делать вам.
Проходить общие профессиональные курсы (например, как стать менедже-
ром продуктов) стоит, чтобы систематизировать собственные разрозненные
знания. Курс поможет выстроить в голове структуру или, если вы совсем но-
вичок, определиться с планом действий. В остальных случаях лучше выбрать
конкретную область знаний и искать курсы именно по ней.

Например, вы перешли в команду, где нет выделенного исследователя. Вы

понимаете, что без исследований у вас есть риск сделать не то, что нужно
вашим клиентам, потерять деньги и время. В этом случае подойдет курс или
интенсив по CustDev.

88
Всеволод Иоффе, руководитель обучения и развития
преподавателей в «Алгоритмике», о достигаторстве
и прокрастинации
В развитии есть две крайности: чрезмерное достигатор-
ство и прокрастинация. Достигаторство в отношении
развития — это такой паттерн в жизни человека, когда
ему все время мало высот и достижений. Вот он съездил
на конференцию, вот прошел тренинг, получил еще один
сертификат — и так далее, без остановки.

Чтобы избежать этой крайности, важно понять, что побу-

ждает человека неумеренно и даже негармонично вкла-
дываться в обучение. Возможно, это синдром самозванца (см. наш подроб-
ный гайд на vc) и неуверенность. Например, программист стал тимлидом, его
навыки и знания соответствуют этой позиции. Но внутренне он сохраняет
неуверенность в том, что может быть лидером, руководить людьми. Пытаясь
как-то компенсировать свою неуверенность, он постоянно проходит новые
курсы.

С прокрастинацией действует тот же прием — надо посмотреть, в чем ее при-

чина. Например, я выделил себе время, чтобы выучить новый язык. Сажусь
после работы, открываю учебник и тут же иду на кухню есть печеньки, нали-
ваю чай. Задайте себе вопрос: что вы чувствуете, какие эмоции испытываете,
когда начинаете двигаться в направлении своего развития? Возможно, вы
испытываете страх, злость, раздражение, печаль.

И это уже дает ключик к работе с прокрастинацией. Например, я испытываю

раздражение, когда сажусь за английский. В чем его причина? В том, что я
просто заставляю себя делать то, что мне не нужно? Или я устал после рабо-
чего дня и мне на самом деле не хватает ресурсов? А может, я просто не верю,
что вообще смогу выучить новый язык?

То есть надо честно ответить себе — что стоит за достигаторством или про-
крастинацией. И уже осознанно работать с этим ответом.

Зарубежные курсы
За рубежом есть качественные брендированные курсы по менеджменту
продуктов. Самые известные из них — One Week PM, Product School и Reforge
(основатель — Brian Balfour). В первой и второй школах есть программы для
новичков, третья нацелена на опытных специалистов, от уровня middle+.
Также можно учиться на онлайн-платформах Coursera, Udemy и подобных.

Чтобы выбрать курс, надо ввести в поиске «product management», посмотреть

уровень курса, среднюю оценку пользователей и количество проголосовав-
ших — чем их больше, тем точнее оценка. У таких платформ есть серьезный

89
минус — процент тех, кто оплатил и окончил курс, очень небольшой (порядка
3−5%). Причем подавляющее большинство либо вообще не начинает курс,
либо останавливается на первом уроке. Нужны сильная мотивация и само-
дисциплина.

На Udemy обратите внимание на блок «Новички поставили этим курсам выс-

шую оценку» — основная выдача дает много нерелевантных вариантов, а в
этом блоке неплохие программы.

Как посчитать выгоду от обучения

Чтобы посчитать выгоду от обучения, надо разобраться в нескольких вопро-
сах.

1. Цель обучения. Чего вы хотите достичь с помощью обучения. Причем у

этой цели должен быть понятный показатель и обучение должно быть не
волшебной палочкой, прыжком веры, а инструментом, который на самом
деле поможет достичь нужных показателей, сдвинуть метрику в верном
направлении. Цель не обязательно будет связан с работой — возможно, вам
надо высвободить 6 дополнительных часов в неделю для личного проекта
или общения с семьей. Еще важно, чтобы цель соответствовала долгосроч-
ным планам, помогала осуществить их.

Пример. Вы работаете менеджером проектов и хотите перейти в менеджмент

продуктов. Узнайте: можете ли вы перейти в продукт на текущем месте ра-
боты, что от вас потребуется для этого, какие навыки и знания необходимо
прокачать, до какого уровня, можно ли это сделать прямо на работе или ме-

90
неджеры продуктов не хотят тратить на вас свое время.

На основе данных разбейте цель на понятные задачи: освоить технику глу-

бинных интервью и пообщаться с 20 пользователями; понять JTBD и провести
одно исследование для продуктовой фичи; составить CJM для мобильного
приложения; сделать 3 кликабельных прототипа в Фигме и провести с ними
коридорное исследование. Теперь вы понимаете, что вам необходимо подтя-
нуть и можете наметить инструменты, которые помогут это сделать.

2. Личные приоритеты. Составьте табличку с важными для вас жизненны-

ми сферами: карьера, деньги, семья, отдых (не пренебрегайте отдыхом — он
позволяет восстанавливать ресурс) и т.д. Напротив каждой сферы поставьте
уровень важности — например, по пятибалльной шкале.

Пример. Вы работаете менеджером продуктов в сети цветочных салонов, но

влюблены в геймдев. Вам платят 100 тыс. рублей. И тут через знакомых вам
приходит оффер на место менеджера продуктов в геймдев, но с понижением
по зарплате до 80 тыс. рублей. Если вы действительно хотите развиваться в
геймдеве — серьезно отнеситесь к офферу. И воспринимайте снижение зар-
платы как инвестицию в обучение — уточните, как можно повысить свой
грейд, сколько времени это обычно занимает. Требования к повышению
грейда станут целью обучения.

3. Недополученная выгода. Сколько времени и денег вы теряете ежемесячно

(или в год), не обладая конкретными навыками и знаниями.

Пример. Вы хотите стать middle менеджером продуктов, который получает

120 тыс. рублей, а на текущей должности ваша зарплата — 80 тыс. рублей.
Чтобы занять middle-должность, вы можете в течение 6 месяцев прокачивать
знания и навыки на рабочих процессах или сайд-проекте, четыре месяца за-
ниматься с ментором или пройти двухмесячный курс (временные рамки для
примера). Посчитайте, что будет выгоднее.

4. Затраты на обучение. Сколько времени и денег вам потребуется.

Пример. По всем параметрам вам подходят двухмесячный курс в компании А

и недельный интенсив в компании Б. Первый стоит 20 тыс. рублей и потребу-
ет 6 часов в неделю, второй стоит 50 тыс. рублей, проходит в другом городе и
не оставляет времени на работу в течение этой недели.

5. Текущие ресурсы и приоритизация. Сколько свободного времени и денег у

вас сейчас есть, на что вы тратите деньги и время, что из этого действительно
важно, а от чего можно отказаться.

Пример. Вы тратите на общение с семьей по 2 часа в будние дни и всю суббо-

ту. В воскресенье занимаетесь своим продуктом. По 10 часов в день работа-
ете плюс тратите еще 8 часов в неделю на разные бытовые задачи: магазин,
готовка, работа по дому и т.п. Ежемесячно из зарплаты откладываете на

91
подушку безопасности по 10 тыс. рублей, остальное расходится на кофе перед
работой, питание, семью и т.п.

Посмотрите стоимость и временные затраты на обучение: потянете ли вы их

или придется от чего-то отказываться? Оффер «учеба по цене чашки латте в
день» уже набил оскомину, но иногда он становится реальностью — что если
именно от той самой ежедневной чашки кофе придется отказаться ради обу-
чения?

Помогают ли курсы — сложный вопрос: зависит от курса

и контекста. Многие существующие курсы для начинаю-
щих менеджеров продуктов классно рассказывают про
различные инструменты, которые помогают в работе,
но, к сожалению, или плохо объясняют, или совсем не
объясняют, когда и зачем эти инструменты нужны. Это
приводит к тому, что новички поступают «как учили на
курсе», а потом смотрят на результат и не понимают, что
с ним делать дальше — и вообще, зачем эта работа была
проделана. Курсы классно работают, если есть конкретный запрос:
например, мне по работе нужно часто проводить глубинные интер-
вью. Я понимаю, зачем, но не очень довольна тем, как делаю это — в
такой ситуации курс о глубинных интервью будет полезен.

Анна Подображных, Product manager, Avito

Теперь надо подвести итог всем подсчетам и посмотреть, как быстро ото-
бьются инвестиции в обучение. На выходе получится что-то подобное:

Итого затраты на обучение: 50 часов и 20 тыс. рублей.

Обучение будет экономить мне 3 часа в неделю на выполнении рабочих

задач, поможет уже через три месяца после учебы занять должность middle
менеджера продуктов и увеличить зарплату на 30 тысяч рублей.

Значит, уже через четыре месяца после учебы я окуплю финансовые затраты.
А инвестиции времени выйдут в плюс на пятый месяц.

Если обучение не влияет на время выполнения рабочих задач, то временные

затраты можно перевести в деньги — исходя из стоимости часа вашей рабо-
ты.

Это довольно прямолинейная методика, но она помогает оценить ситуацию в

целом и понять, на какое обучение точно не стоит идти.

Всеволод Иоффе о распределении ресурсов при обучении

В развитии задействованы три ресурса: деньги, время и ресурсы нашей пси-
хики. Причем время и моральные ресурсы — обязательная составляющая.

92
Чтобы правильно распределять ресурсы между задачами в условиях дефици-
та, необходимо провести инвентаризацию каждого из них.

Деньги. Разберитесь, на что вы тратите деньги, какие расходы обязательные,

а какие нет. Кредит, обслуживание машины, быт, семья: в эти ресурсы лучше
не залезать. А вот на ежедневном кофе в Starbucks, походах в клубы и салоны
красоты, посиделках в спортбаре можно и сэкономить. Простой способ по-
нять, сколько денег ежемесячно можно тратить на учебу — калькулятор Т—Ж.

Время. Опять же, надо измерить и зафиксировать, куда оно уходит, найти
свободные ресурсы и необязательные траты — кстати, они вполне могут со-
впадать с необязательными тратами денег и за один раз можно решить обе
проблемы. Со временем сложнее, чем с деньгами — оно тратится очень неза-
метно, с каждой проверкой мессенджеров. Еще есть процессы, которые мож-
но оптимизировать и высвободить дополнительное время, ненужные дела,
которые кажутся очень важными — все это поглотители времени.

В тайм-менеджменте хорошо известно явление — поскролить странички в

соцсетях, позалипать на сериал и так далее. Само по себе это неплохо и даже
может быть полезным инструментом — особенно, если для вас это эффектив-
ный способ отдыха и переключения между задачами.

Есть интересный лайфхак — вставать на полчаса раньше. Практически у всех

есть такая возможность. И эти полчаса в день можно инвестировать в обуче-
ние. В этом есть два плюса:

Вставать пораньше — полезно для организма с точки зрения биоритмов.

У большинства людей с утра организм функционирует более эффективно и
продуктивно, надо только перестроиться и привыкнуть к этому режиму.
Моральные ресурсы. Инвентаризация моральных ресурсов — еще более тон-
кий и сложный процесс, чем инвентаризация времени. рекомендую инте-
ресный фреймворк из позитивной психотерапии. Разделите свою жизнь на
четыре основных сферы:

• Сфера тела и здоровья.

• Сфера работы.

• Сфера коммуникаций и отношений.

• Сфера фантазий, планов, мечтаний.

Примите всю жизненную энергию за 100% и посмотрите, сколько вы инве-

стируете в каждую из четырех сфер. Это поможет понять, откуда можно пе-
рераспределить ресурс в четвертую сферу (развитие и обучение относятся к
ней).

Еще очень важно посмотреть, нет ли хронического дисбаланса в пользу ка-

кой-то из сфер жизни. Хронический дисбаланс — это когда человек тратит на

93
одну сферу больше 70−80% своей жизненной энергии в течение длительного
времени (от полугода). Если такое распределение жизненной энергии ка-
жется вам гармонично и правильно для вас — то все нормально. Однако если
это не так и хотелось бы все изменить, но хронически не получается — с этим
надо что-то делать. потому что дисбаланс отнимает много сил и не дает пол-
ноценно развиваться, работать и идти вперед.

Если такой дисбаланс есть, надо разобраться — а что вас заставляет хрони-
чески нарушать правильное распределение жизненной энергии. Чаще всего
причина в нерешенных профессиональных и личных конфликтах, проти-
воречиях. И разбирать их лучше всего не одному, а с тренером, коучем или
психологом. Но даже просто осознав проблему, вы уже можете до какой-то
степени решить ее самостоятельно.ъ

Какие курсы есть на рынке

Симуляторы, тренажеры и игры

GoPractice Олега Якубенкова (также включен в состав магистерской про-
граммы ВШЭ)
Сделан в виде игры с заданиями, работой в системе аналитики, общением с
персонажами, сюжетными поворотами. Есть партнерство с некоторыми про-
дуктовыми компаниями — если устраиваетесь в них после обучения, можно
получить кэшбэк.

Сайт: https://simulator.gopractice.ru

Стоимость: 55 000 руб. базовый тариф, 495 000 руб — расширенный.

Курсы — хороший инструмент для личной прокачки,

когда есть потребность закрыть слабые стороны и полу-
чить нужные знания, которые я могу применить в ра-
боте. Плюс курсов — структурированная информация и
правильная подача.

Первым курсом по менеджменту продуктов, который я

прошла, был GoPractice. Я попала на него по рекоменда-
ции коллеги. В то время он показался мне сложноватым,
но очень интересным.

Когда я перешла на позицию менеджера продуктов, приходилось

много читать, смотреть видео. Еще я проходила Product Star и Product
University — оба курса мне тоже понравились.

Ольга Губская, сооснователь Get Your Book

94
Тренажер Product-менеджера от Skillfactory
Трехмесячный курс. Состоит из видеоуроков, ссылок на допматериалы, прак-
тических заданий и обратной связи от преподавателей и однокурсников. В
конце курса — дипломная работа. Среди преподавателей — Михаил Свердлов,
Вячеслав Прищепов, Александр Пустовит, Александра Клименко.

Сайт: https://skillfactory.ru/product-manager

Стоимость: 35 124 руб. / 58 536 руб.

Продакт-менеджмент. Запуск от нуля к единице

Построен как симулятор стартапа. Участники программы анализируют ауди-
тории, определяют позиционирование продукта, доводят идею до релиза и
оптимизируют метрики. В конце курса делают групповой кейс.

Сайт: https://skillsetter.io/professions/product-manager

Стоимость: 37 900 руб.

Фейсбук-бот от команды Ильи Красинского для тренировки навыков при-

нятия решений
Бот регулярно присылает управленческие задачи — необходимо принимать
решения на основе данных. Если ответили неправильно — бот прокомменти-
рует, какой ответ и почему является верным.

Сайт: https://www.messenger.com/t/170030447130469

Стоимость: бесплатно.

Симулятор стартапа Даниила Ханина

Пошаговая игра — принимаете решения, смотрите, как они сказываются на
финансовых показателях компании, пытаетесь выйти на IPO.

Сайт: https://teachmegrow.com/game

Стоимость: бесплатно.

Бизнес-игра Game of PAF

Офлайн-игра. Основана на Product Architecture Framework. В процессе участ-
ники проходят весь жизненный цикл создания и развития продукта.

Сайт: https://productframework.ru/gameofpaf

Стоимость: не указана.

95
Бизнес-игра NotBad Company
Командный офлайн-симулятор. Участники примеряют на себя роль топ-ме-
неджера компании: принимают решения, считают деньги и определяют, в
какие направления вкладываться.

Сайт: https://notbadcompany.ru

Стоимость: 6 000 руб.

Курсы длиной до 4 месяцев

Product Heroes Ильи Красинского, Ники Атаманюк и Натальи Эйсмант
Курс о том, как принимать продуктовые и бизнес-решения на основе цифр.
Обучение строится на кейсах — их больше 20. Разбирают, как устроены музы-
кальные продукты, читалки, SaaS-сервисы, кейсы, связанные с лидогенера-
цией, интернет-магазины, маркетплейсы и другие типы бизнеса.

Сайт: https://uncrn.me

Стоимость: 90 000 руб., если платить за себя / 120 000 руб., если платит компа-
ния.

Product Mindset Beginner

Курс от команды организаторов конференции ProductSense. Помогает погру-
зиться в профессию и изучить основы работы с продуктом, командой и стей-
кхолдерами. Обучение проходит в Slack-боте с решением кейсов и тестами по
теории. Есть рейтинговая система и отчисления.

Сайт: https://productmindset.net/beginner

Стоимость: бесплатно

Стань продакт-менеджером от Product University

Курс от Аркадия Морейниса и Алексея Черняка. Обучение — в формате мара-
фона. Каждый день необходимо выполнять задания. Курс построен по прин-
ципу «помоги себе сам» — есть небольшое количество теории, но ответы на
вопросы приходится искать самостоятельно.

Сайт: https://productuniversity.ru/product-manager

Стоимость: 69 000 руб. или 1/2 зарплаты после смены работы/повышения.

Продакт-менеджер от ФРИИ
Курс проходит очно, но есть возможность смотреть онлайн-трансляцию. Три

96
встречи в неделю: две лекции по будням и субботний воркшоп. Среди пре-
подавателей — Дмитрий Школьников, Любовь Карпова, Андрей Батрименко,
Алексей Бородкин.

Сайт: https://skills.iidf.ru/edu/product

Стоимость: 99 000 руб. / 120 000 руб.

Продакт-менеджмент: быстрый старт от GeekBrains

Курс по запуску собственного продукта, длится 2,5 месяца. Студенты просма-
тривают видео и участвуют в мастер-классах с практиками. Среди препода-
вателей — Евгений Паршин, Елена Шенкаренко, Александр Сычев, Саркис
Атанесов.

Сайт: https://faststartprodmanag.geekbrains.ru

Стоимость: 8 400 руб. / 14 000 руб.

Productman 2.0 от IAMPM

Занятия проходят в формате онлайн-вебинаров с практикой и возможностью
задать вопросы. Студенты работают над учебными проектами, а в конце кур-
са преподаватели оценивают их и дают обратную связь. Среди преподавате-
лей — Юлия Загоруйко, Екатерина Лейбович, Олег Свирский.

Сайт: https://iampm.club/productman

Стоимость: 23 769 руб. / 33 846 руб.

Управление продуктом от Skillbox

Четырехмесячный курс, который входит в состав программы «Профессия
Product manager PRO». Студенты изучают,как контролировать разработку
продукта от прототипа до релиза, рассчитывать экономику бизнеса, анали-
зировать конкурентов и тестировать идеи. Формат — предзаписанные лек-
ции и домашние задания.

Сайт: https://skillbox.ru/course/product-management

Стоимость: 58 800 руб. / 98 000 руб.

Онлайн-интенсив для менеджеров продукта от TYPICAL

Двухмесячный интенсив. Преподает Валерия Розова — раньше она руководи-
ла продуктовой командой из 20 человек в Qlean. Цель — дать прочный фунда-
мент и систематизировать понимание продуктовой сферы: экономика, навы-
ки, стратегия, метрики, исследования.

97
Сайт: https://www.wannabelike.ru/rozova

Стоимость: 65 000 руб.

Lean Product Management

Шестинедельный курс, построен на изучении теории, общении с наставни-
ками и постоянных циклах обратной связи. Студенты работают над своим
продуктом и проходят путь от идеи до первых продаж. Среди преподавате-
лей — Анастасия Григорьева, Дмитрий Устюжанин, Дмитрий Абрамов.

Сайт: https://product.vision/product-discovery

Стоимость: 69 000 руб. / 81 900 руб.

Продакт-менеджмент от Лабы
Курс длится восемь недель. В процессе идет работа над продуктом — от идеи
до MVP. Участники смотрят вебинары и получают обратную связь по домаш-
ним заданиям от экспертов.

Сайт: https://l-a-b-a.com/lecture/757-product-management

Стоимость: 30 000 руб.

Управление программным продуктом от МойПонедельник

Курс пошагово проводит через все этапы создания программного продукта:
от генерации идей до взаимодействия с командой разработки и выпуска про-
дукта. Работа идет в командах, материалы — в виде вебинаров и видеолек-
ций. Преподаватели — Вадим Станкевич, Егор Яворский.

Сайт: https://mymonday.by/product-management-basic

Стоимость: 15 600 руб.

Продакт-менеджер от topcareer
Программа на 2,5 месяца. Формат — видеолекции, вебинары, практические
задания и защита проектов. Среди преподавателей — Алексей Арефьев, Ека-
терина Молчанова, Жорж Ничков.

Сайт: https://top-career.ru/product-manager

Стоимость: 40 000 руб. / 42 500 руб. в рассрочку.

98
Курсы и программы длительностью от полугода
Профессия: Продакт (с 0 до PRO) от ProductStar
Смотрите видео спикеров, выполняете домашки, получаете фидбэк. Органи-
заторы — Михаил Карпов и Роман Абрамов. Среди преподавателей — Андрей
Менде, Илья Красинский, Алексей Авдей, Василий Сабиров.

Сайт: https://productstar.ru/product-full-course

Стоимость: 65 000 руб. / 105 000 руб.

Профессия Product Manager от Skillfactory

Обучение идет 12 месяцев по 5 часов в неделю. Есть вебинары, домашние
задания, менторы, групповые задачи.Среди преподавателей — Александра
Клименко, Владислав Прищепов, Антон Савченков, Светлана Аюпова.

Сайт: https://skillfactory.ru/product-manager-pro

Стоимость: 99 300 руб. / 165 144 руб.

Product manager от Нетологии

Полугодовой курс. Основная часть программы проходит в формате живых
лекций в кампусе. Для дистанционных участников делают прямую трансля-
цию очных занятий и проводят практические вебинары после каждого бло-
ка. В конце дипломная работа — создание или развитие продукта.

Сайт: https://netology.ru/programs/profession-product

Стоимость: 78 000 руб. / 135 000 руб.

Product manager от ВШЭ

Полугодовая программа по управлению цифровым продуктом. Индивиду-
альный менторинг и диплом о профессиональной переподготовке. Среди
преподавателей — Евгения Григорьева, Светлана Давыдова, Иван Яшуков.

Сайт: https://product.hsbi.ru

Стоимость: 250 000 руб. онлайн / 275 000 руб. офлайн.

Факультет продакт-менеджмента в GeekBrains

Обучение построено на практике: работа с продуктом, консультации с экс-
пертами и управление продуктовой командой. Трем лучшим продуктам
потока дают гранты на развитие. Среди преподавателей — Дмитрий Зборов-
ский, Лаша Харчилава, Никита Трандин.

99
Сайт: https://geekbrains.ru/geek_university/productmanagement

Стоимость: 163 800 руб. / 273 000 руб.

Product Manager IT-проектов от Otus

Курс под патронажем Ozon. Длится 5 месяцев. В процессе учебы студенты
запускают продукт «с нуля», делают MVP с командой программистов — вы-
пускников OTUS, решают кейсы IT-компаний. Есть модуль подготовки к собе-
седованиям. Среди преподавателей — Сергей Колосков, Анна Подображных,
Андрей Менде.

Сайт: https://otus.ru/lessons/product-manager

Стоимость: 42 000 руб. / 60 000 руб.

Профессия Product manager PRO от Skillbox

Годовой курс. Учебе строится на предзаписанных лекциях и практических
заданиях. В профессию входит несколько разных курсов, которые можно
купить по отдельности. Среди преподавателей — Светлана Ратнер, Вячеслав
Аскалепов, Полина Опарина, Екатерина Подольская.

Сайт: https://skillbox.ru/course/profession-product-manager-pro

Стоимость: 120 708 руб. / 201 204 руб.

Интенсивы
Product Manager от GeekBrains
Бесплатный двухдневный интенсив. Менеджеры продуктов из Mail.ru Group
рассказывают теорию и дают кейсы для разбора.

Сайт: https://productowner.geekbrains.ru

Стоимость: 5 940 руб. / 9 900 руб.

Продвинутый курс для Product Manager

Трехдневный онлайн-интенсив. Участники курса получают международный
сертификат Enterprise Product Ownership. Подходит для менеджеров продук-
тов с опытом управления продуктом от года.

Сайт: https://scrumtrek.ru/product/162/prodvinutiy-kurs-dlya-product-manager

Стоимость: 58 500 руб. / 65 000 руб.

100
Интенсив по техническим скиллам для менеджеров от Product Mindset
Для тех, кто хочет научиться понимать разработчиков и эффективно ставить
задачи. В программе: SQL, no-code-инструменты, продвинутая работа в Excel,
релизный цикл, архитектура программного продукта. Преподаватели: Евге-
ний Савин, Вадим Михалев, Андрей Быстров.

Сайт: https://productmindset.net/technical_skills

Стоимость: 6 000 руб.

Lean Product Manager

По сути, вы просто покупаете набор учебных материалов.

Сайт: https://leadstartup.ru/trainings/product-manager

Стоимость: 3 000 руб.

101
Как создать свой сайд-проект: найти идею,
команду, протестировать продажи
и масштабироваться

Начинающим менеджерам продуктов часто советуют запустить свой

сайд-проект и попрактиковаться на нем. Это помогает попробовать профес-
сию, включить проект в портфолио, а в перспективе — уйти из найма и стать
предпринимателем. Однако при создании сайд-проекта возникает много во-
просов: где и как найти идею, как посчитать объем рынка и юнит-экономику,
когда набирать команду, масштабировать проект, надо ли искать кофаундера
и какие распространенные ошибки бывают.

Мы поговорили с опытными менеджерами продуктов и теми, кто запускал

сайд-проекты, — они ответили на самые распространенные вопросы о созда-
нии своего продукта и дали рекомендации:

• Павел Шишкин— сооснователь «Карьерного цеха», открытого рейтинга

продуктовых менеджеров, ex-Head of Product в Авито.

• Евгений Паршин — CPO в Альфа-Банке и основатель продуктовой студии

ProductHub.ru.

• Ольга Губская и Елена Бурдюг, основатели Get Your Book.

• Татьяна Васильева, ex-продакт-менеджер в SEMrush.

• Владислав Корпусов — менеджер продукта в Rick.ai.

Немного терминологии

Pet project — это проект, который человек выбирает из личного инте-

реса, а не по долгу службы. Pet project — необязательно должен быть за
пределами работы.
Side project — побочный проект, то есть то, чем занимаются вне основ-
ной работы.

Зачем запускать сайд-проект?

Павел Шишкин: У сайд-проекта может быть две цели — и они достигаются
разными путями.

Цель 1 — наработать портфолио. Эта цель помогает быстрее продвигать-

ся по карьерной лестнице, получать опыт и так далее. Такие проекты чаще
выбирают те, у кого еще нет продуктового опыта, чтобы наработать кейсы и

102
 устроиться менеджером продуктов. В этом случае важно
качественно и глубоко выполнять продуктовую работу,
собрать хороший кейс — сделать все, как в книжке, а не
тяп-ляп: серьезный CustDev, полноценное исследование
рынка. Иначе на собеседовании нечего будет рассказы-
вать.

Заработать больше денег, получить возможность вый-

ти из найма и создать свою компанию. Такие проекты
делают менеджеры продуктов с опытом, которым уже не принципиально
наработать новые навыки. В таком случае уже можно широко и размашисто
«раскидать семена» проекта и потом смотреть — получится что-то или нет.
Там разместили баннер, здесь пустили трафик на лендинг. И если где-то на-
чала сходиться экономика и пошла положительная обратная связь от рынка,
то именно в это направление и надо копать — работать по методу «прогрес-
сивного JPEG».

Евгений Паршин: Я рекомендую для начала фокусироваться на коммерче-

ских сайд-проектах. Задумываться о некоммерческих проектах стоит, когда
ты уже прошел стадию зарабатывания и тебе надо компенсировать ее каки-
ми-то общественно-полезными делами.

Как и где найти идею?

Ольга Губская: У меня идея продукта часто вырастает из желания решить
собственную проблему. Еще один вариант — наблюдать за зарубежными
проектами и копировать их под наш рынок. Get Your Book возник от любви к
чтению и проблемы «а что почитать».

Павел Шишкин: Лично я, чтобы ответить на этот вопрос для себя, пришел
на Demo Day во ФРИИ. И увидел, что у проектов есть три источника идей (что
потом подтверждалось и в других местах).

• Человек жил и что-то вызывало дискомфорт. Он это отрефлексировал и

пошел делать. Например, собака приходит домой с грязными лапами —
ее приходится мыть, нести в ванную или к тазу. И человек с такой про-
блемой придумывает аппарат для мойки ног собакам.

• Кто-то работает внутри определенной индустрии и видит, что есть кака-

я-то воспроизводимая проблема, для которой еще не существует реше-
ния. Все делают что-то под себя — а это долго и дорого. Такой человек
создает компанию и начинает продавать решение проблемы.

• Вокруг технологического хайпа появляется много решений — они похо-

жи на уже существующие, только для новой технологии. Например, по-
является шумиха вокруг чат-ботов — появляется аналитика для чат-бо-
тов. На волне хайпа криптовалюты — биржа криптовалют.

103
Если у вас рождаются такие идеи — отлично, берите и реализуйте. Если нет
— ищите способы знакомиться с людьми, у которых есть идеи. Существуют
люди с визионерским взглядом, у которых всегда много идей — таких людей
сразу видно, с ними можно познакомиться на нетворкинг-тусовках. А вот уз-
нать кого-то из b2b сложнее, в этом случае придется знакомиться прицельно.
В общем, если нет идеи — ищите себе визионера в партнеры.

Евгений Паршин: Источников идей — множество. Я

предпочитаю «Стартап дня» Александра Горного — в
канале он рассказывает про новые стартапы, которые
взлетают и очень успешны — или не взлетают и умирают.
Более того, сейчас для меня это единственный источник,
потому что всю нужную информацию можно посмотреть
фоном в телеграме. Раньше популярных источников у
меня было больше — Crunchbase, ProductHunt. На них
можно зайти и посмотреть, что вообще делают люди.

Также никто не отменял профильную область — ту, в которой ты эксперт.

Просто закапываешься в нее и пытаешься найти то, что тебе интересно, зна-
комые области и проблемы, которые можно решить.

Еще один источник — тренды. Например, мы видим, что сейчас взлетает

Clubhouse — это восходящий тренд, все о нем говорят. А значит, можно сде-
лать что-то вокруг этого продукта: монетизировать сообщество или создать
надстройку над Clubhouse.

Друзья и знакомые — тоже неплохой источник идей. Когда ты хочешь что-то

запустить, ходи по друзьям и рассказывай, что у тебя много энергии, а идей
нет. Очень часто находятся люди, у которых идеи есть — причем зачастую
очень неплохие идеи.

Как считать объем рынка и ЦА?

Татьяна Васильева: Когда работаешь с новым продуктом,
первый шаг — разобраться, нужен ли он вообще. Ос-
новная часть стартапов проваливается не из-за слабого
маркетинга, удаленных сотрудников и плохой коммуни-
кации, а потому что они никому не нужны. В рамках биз-
неса это означает, что никто не хочет платить за продукт.
Именно в этом контексте и нужно оценивать value. Для
этого есть несколько базовых шагов.

Первый шаг — оценить свой рынок: его объем, потенциальную аудиторию,

этапы развития продукта.

Второй шаг — оценить объем продукта. Об этом часто забывают, когда речь
заходит о цифровых продуктах. Кажется, что производственных мощностей

104
нет, а рост может быть безграничным. На самом деле это не так, потому что
все равно есть лимиты: количество лицензий, сотрудников и денег на зар-
плату. Их нужно учитывать, чтобы понимать, в какой момент расходы на
продукт начнут перевешивать доходы. На стыке анализа рынка и будущего
продукта формируется ценообразование.

Потенциальный объем рынка оценить непросто. Например, мы делаем мо-

бильные игры. В мире 20 миллионов пользователей Android, сколько из них
играет в игры? Четверть? Значит, наш потенциальный рынок пять миллио-
нов пользователей! Но это не так. В это число входят все пользователи в мире,
говорящие на разных языках, которые мы не поддерживаем, дети и взрос-
лые, которые играют в разные игры. Ориентироваться на такие показатели
нельзя, потому что они слишком общие.

Чтобы рассчитать настоящую потенциальную аудиторию, каждый показа-

тель нужно «разделить на 10» и дойти таким образом до реально достижимо-
го объема рынка. Мы должны знать, где найти потенциальную аудиторию,
как прорекламировать и продать наш продукт в обозримом будущем, кто эти
люди конкретно, к каким регионам у нас есть доступ (языки, оплата, регу-
ляторы). Можно использовать Statista для статистических данных по инду-
стриям, мониторить конкурентов, смотреть на трафик релевантных сайтов и
конкурентов.

Евгений Паршин: Я считаю, что идей в бэклоге всегда должно быть много:
тогда можно провести скоринг и сравнить их друг с другом — не в абсолют-
ных, а в относительных значениях. Критерии для скоринга могут быть стан-
дартными или какие-то свои — это не принципиально. Критериев может
быть несколько: возможный объем рынка (сегмент), сложность создания MVP
и потенциальная доходность. Главное, чтобы скоринг помогал определить
самую лучшую идею.

Павел Шишкин: Если уже есть идея, можно пойти и попытаться продать что-
то людям. Еще можно зайти через исследования снизу: интервью/CustDev.
Или через исследования сверху «по-взрослому» — используя разные отчеты
от «Маккинзи и Ко» или публичные отчеты крупных компаний. Искать их
можно двумя способами: по ключевикам вроде pdf, research, report или через
людей из потенциальных целевых сегментов.

Отчеты найти проще, но часто они довольно общие и содержат достаточно

верхнеуровневую, очевидную информацию, которую уже используют рыноч-
ные игроки. На ней сложно построить что-то уникальное. Максимум такие
исследования помогут примерно оценить рынок, но не понять, что же на нем
лучше сделать. Если повезет, то покажут тренд — но это уже, наверное, все и
так будут видеть. Что касается объема вашего рынка, то тут есть два подхода:

• Вообще не считать его, потому что все равно получится «пальцем в

небо».

• Считать, чтобы не попасть на совсем узкий рынок.

105
Я придерживаюсь третьего подхода: считать, но «на пальцах» — с точностью
до порядков. Например, для «Карьерного цеха» мы прикинули, сколько при-
мерно происходит наймов менеджеров продуктов в год и от этого вычисли-
ли, какое количество мы можем обеспечить и сколько это в деньгах. Это оцен-
ка сверху вниз. А оценка снизу-вверх — количество участников, конверсии в
найм и т.д. На основании этих вычислений мы поставили цели и критерии:
что считаем хорошим, что плохим, что средним показателем.

Елена Бурдюг: Из-за неопытности первую версию про-

дукта мы запустили практически без исследований
рынка, интервью с потенциальными клиентами и фор-
мирования четкого ценностного предложения. Проана-
лизировали конкурентов, придумали название, запусти-
ли соцсети и сайт проекта на конструкторе. Сейчас мы бы
подошли к вопросу более ответственно — проанализиро-
вали бы спрос и сформировали более четкий портрет ЦА.

Объем рынка тоже не считали — казалось, что раз книги читают все, необхо-
димости в этом нет. Первый раз осознанно прикинули цифры по рынку толь-
ко в рамках акселератора United Investors. Зато портрет ЦА нарисовали сразу
— хотя через год выяснилось, что наши клиенты совсем не те люди, которых
мы себе представляли.

Сегментировали аудиторию тоже далеко не сразу — поняли важность только

после консультаций по маркетингу. Делили аудиторию на сегменты A, B и С
по объему дохода, который они дают. Потом с каждым сегментом проводили
интервью — искали, что их объединяет и где брать похожих людей. CustDev в
этом случае — очень эффективный инструмент. Главное, правильно задавать
вопросы.

Дополнительные источники:
• Подсчет объема рынка: Tam, Sam, Som

• Что такое емкость рынка и как ее определить

• Есть ли потенциал у вашего продукта и как его монетизировать?

• Что такое Competitive Intelligence и как его проводить?

• Подкаст make sense о конкурентном анализе, сегментировании инду-

стрий и ниш, и копировании фич

Как считать экономику продукта?

Павел Шишкин: Метод расчета экономики продукта зависит от способа
привлечения аудитории и понимания, за счет чего растет ваш продукт. Есть
продукты, которые растут за счет прямого маркетинга: даешь рекламу, полу-

106
чаешь пользователей. В них важно считать юнит-экономику. А есть продук-
ты, которые растут за счет того, что о них говорят и рассказывают другим.

Там нет привычной юнит-экономики — ты делаешь контент, говоришь о

себе, создаешь продукт, который нравится людям и занимает важное место
внутри некоторого комьюнити. Про него все друг другу говорят и постоянно
используют. В таком случае важнее посмотреть на целевом объеме аудито-
рии: каким будет входящий денежный поток, какие будут затраты и насколь-
ко они сходятся.

Ольга Губская: На первом этапе считали только себесто-

имость и на основе этого ставили цену. Юнит-экономику
стали считать позже, кажется, что это сложно, но на са-
мом деле важно просто понимать из чего складывается
себестоимость, какая будет примерно стоимость при-
влечения, зарплаты. Главная ценность юнит-экономи-
ки – быстро понять, что можно подкрутить, чтобы найти
точки кратного роста: может, CAC снизить, а может над
конверсией работать.

Евгений Паршин: Конечно, надо считать юнит-экономику. И расчеты делятся

на два этапа:

• Прикидываем «на глаз», может ли вообще продукт заработать, и если да

— то сколько и при каких условиях. Можно поискать в открытых источ-
никах: некоторые продукты делают свои отчеты публичными и там рас-
сказывают о своих показателях юнит-экономики. На них можно ориен-
тироваться как на бенчмарк.

• Если первичный расчет показал потенциальную достижимость поло-

жительной юнит-экономики, запускаем и тестируем продукт, получаем
боевые показатели, накладываем на свою первоначальную модель и
получаем уже более-менее рабочие цифры.

Важно понимать, что тестовый запуск — это еще этап проверки спроса на
продукт, который я бы рекомендовал делать без самого продукта. На этом
этапе надо создать ощущение того, что продукт существует — и это можно
сделать буквально за несколько дней.

Владислав Корпусов: Экономику почти любого бизнеса можно посчитать

с закрытыми глазами, чтобы прикинуть, сколько зарабатывает компания.
Вспомним, что для расчета экономики нам нужно знать:

• Количество пользователей можно посмотреть в SimilarWeb. Но он пока-

зывает число визитов, которое зависит от числа визитов на 1 пользовате-
ля — случайную величину. В среднем по рынку на 1 пользователя прихо-
дится 1.5 сессии. Поэтому: User ~ Total Visits / 1,5.

• Конверсию в покупателя – можно прикинуть 1%, и вы сильно не ошибё-

107
 тесь. У 90% российских бизнесов именно такая конверсия в покупателя.

• Средний чек – посмотрите на сайте или поговорите с менеджерами про-

даж, если у них нет цен на сайте.

• Количество повторных покупок – обычно 1−2 заказа на одного пользова-

теля.

• Маржинальность предположите из своих знаниях о рынке или из ста-

тей, которые найдете.

Когда у вас продукт на стадии гипотезы, то очень важно

понять насколько он привлекателен и будет ли сходится
экономика в платных каналах. Чтобы ваш продукт был
прибыльным нужно, чтобы AMPU (маржа с одного поль-
зователя) была больше стоимости привлечения пользо-
вателя в вашей нише. Средняя стоимость пользователя
сейчас составляет от 20−50 рублей, но бывают бизнесы,
где стоимость привлечения в несколько раз выше. Уточ-
нить свою стоимость привлечения можно в рекламных
системах Яндекс.Директа с помощью прогноза бюджета. Подобрать ключе-
вые слова и понять количество запросов можно в сервисе wordstat.yandex.ru.

Дополнительные источники
• Как посчитать юнит-экономику и найти точки роста в продукте

• Юнит-экономика ваших клиентов: зачем считать и как она влияет на

цену продукта

• Конспект лекции Ильи Красинского: Юнит-экономика или поиск точек

кратного роста

Как подходить к MVP? Что в него включать? Когда делать

полноценную версию продукта?
Евгений Паршин: В самую первую версию продукта (прототип) вообще ниче-
го не надо включать. 90% идей я проверяю без продукта — это максимально
простая и быстрая проверка, которая даст первичный срез по рынку. Есть
лендинг, максимально ручная воронка — для этого практически ничего не
нужно. Достаточно собрать сайт на конструкторе с описанием продукта и его
ценности — и вот эту ценность как раз надо продать. То есть продаем не про-
дукт, а ценность, которую он приносит — и для продажи ценности продукт не
нужен.

Самая дельная проверка — это холодный трафик, незнакомые люди. Первая

ступень — какие-то сообщества, где есть ранние последователи и люди, кото-
рые стремятся попробовать новое. Вторая ступень — максимально холодный

108
трафик. Например, таргет в соцсети. Я не сторонник того, чтобы ходить с MVP
по друзьям и знакомым. На заре своей «проверяторской» карьеры я ходил по
друзьям и знакомым — и часто все как один говорили, что идея топ, бомба,
надо брать и делать. Однажды из-за этого я потерял 8 месяцев — просто на
самой ранней стадии послушал, что моя идея отличная.

Для меня «средние показатели по больнице», которые работают на такой

первичной проверке — это конверсия в покупку примерно 1% и конверсия в
заявку (оставить контакты, узнать о запуске) в районе 11−12%. Я ориентируюсь
на эти показатели, но все продукты разные, поэтому ориентируйтесь на пла-
новые показатели юнит-экономики. Если их удалось добиться, я строю во-
ронку дальше — но она все еще максимально ручная, то есть автоматизации в
ней нет вообще.

Например, я как-то запускал фудтех проект — у меня на бэкенде были люди,

которые вместо программной интеграции с магазином «Перекресток» за-
ходили на сайт, набивали корзину, оформляли заказ на клиента. В заказах
могло быть по 20 позиций — и если чего-то не было в наличии, надо было
подобрать аналоги. Это был какой-то ад, зато все работало вручную.

Чтобы получить первый срез по пользователям, я рекомендую тратить не

больше 15−20 тысяч рублей.

Павел Шишкин: Если это сайд-проект, то вам наверняка захочется зараба-

тывать на MVP — это будет не инвестиционная история, а так называемый
бутстрэппинг. Здесь нужно сразу получать прибыль и уметь расти на своих
деньгах — быть постоянно в плюсе, без кассовых разрывов и инвестиций.

Елена Бурдюг: Первым MVP у нас был аккаунт в инстаграме — мы вели на

него трафик — и простой сайт на конструкторе для оформления покупок.
Переделывать сайт решили после полугода продаж и понимания, что на
конструкторе неудобно выбирать способ доставки — к тому же была доступ-
на только «Почта России». Да и хотелось сделать его более user friendly. Для
второй версии наняли фрилансеров — получилось не очень долго и даже все
работало :)

Дополнительные источники
• Подкаст make sense о Minimum Lovable Product, мобильном онбординге
и экспериментах в продукте со Станиславом Пятикопом

• Подкаст make sense об опыте создания продукта с нуля и различиях в

работе и навыках продакт и проджект-менеджеров

• MVP Vs POC Vs Prototype: What Does Your Company Really Need?

• The MVP is dead. Long live the RAT

109
Сразу нанимать разработчиков или заказать разработку
на аутсорсе?
Ольга Губская: На первом этапе можно сделать все минимальными усилиями
— с помощью no-code инструментов. А переходя на более сложный сайт де-
шевле нанять фрилансеров. Если ресурсы позволяют заказать разработку, то
можно пойти в агентство — но нужно быть осторожнее. Обязательно прочи-
тать договор и прописать штрафы за срывы сроков — у нас с этим были боль-
шие проблемы. Вместо заявленных 3 месяцев сайт нам делали 9 месяцев.

Еще важно базово понимать технические особенности продукта и прокон-

сультироваться со знакомыми, которые в этом разбираются — чтобы вас не
обманули и не навязали лишних услуг. Необходимость внутренней команды
разработки зависит от сложности и специфики продукта. Возможно, поддер-
живать его на аутсорсе будет сложно. В нашем проекте, которому уже почти
три года, есть бэкенд- и фронтенд-разработчики, оба на парт-тайме.

Павел Шишкин: На мой взгляд, если мы говорим про сайд-проект — и аут-

сорс-команда, и собственная команда разработчиков — не выход. Это слиш-
ком дорого. Денежный поток в начале почти всегда будет маленьким. Речи о
команде разработке вообще нет — даже один программист стоит недешево.

Посчитаем: допустим, менеджер продуктов зарабатывает 200 тысяч рублей в

месяц — и где ему взять еще 100−200 тысяч рублей на разработчика? Поэтому
MVP сайд-проекта — это, скорее всего, что-то ручное или сделанное самосто-
ятельно на каком-то no-code-инструменте — Тильде, Bubble, Airtable. Либо в
партнерстве с другим разработчиком, которому интересно заниматься про-
ектом вместе с вами. Но таких ребят, как мне кажется, не очень просто найти.

Евгений Паршин: Даже после того, как спрос на продукт максимально под-
твердился, я бы не рекомендовал вкладываться в разработку и нанимать
программистов. Все равно большую часть процессов можно делать вручную.
Безусловно есть продукты, которые в это число не попадают, но их мало. Я
обычно как можно дольше откладываю начало разработки — потому что это
самый дорогой и самый долгосрочный тип расходов.

Дополнительные источники:
• Как собрать первую версию продукта без команды разработки?

• Подкаст make sense о подходе No-code, инструментах продуктивности и

роли видения в разработке продуктов с Михаилом Дубаковым

• Как выбрать подрядчика, если надо отдать разработку на аутсорс?

• Как не потерять деньги и время с заказной разработкой?

• Подкаст make sense о выстраивании отношений с командой разработки

и важности технических навыков с Евгением Савиным

110
Кто должен быть в команде? Как юридически закрепить
отношения и ответственность?
Елена Бурдюг: Должны быть закрыты базовые роли — делать продукт и про-
давать продукт. Если вы умеете делать и то, и то, можно справиться одно-
му. Но две головы всегда лучше — так что стоит найти единомышленника.
Например, мой кофаундер Оля — подруга детства. Так что далеко ходить не
пришлось. Мы давно хотели создать какой-то бизнес вместе. Когда пришла
идея — сразу решили воплотить. Юридически ничего не закрепляли, но во-
обще стоит на первых этапах обговорить такие вопросы и хотя бы прописать
базовое соглашение. Мы сами закрываем такие вопросы: работа с продуктом,
продвижение, ведение соцсетей, общение с блогерами, партнерами и клиен-
тами, куча операционки.

Павел Шишкин: Классно, если у вас есть какой-то личный нетворк и вы мо-
жете общаться со знакомыми ребятами, обсуждать, что вам надо. Кто-то из
них наверняка согласится или порекомендует другого человека. Если таких
связей нет, можно сходить на нетворкинг-пати, где люди рассказывают о
своих целях и идеях — например, в коммьюнити Павла Хегая.

Если можно сделать проект одному — можно делать одному. Зачем делают
проекты вдвоем? Самое очевидное — закрыть свои страхи. Чем больше лю-
дей, тем медленнее и сложнее все работает. Хотя чаще всего проекты делают
именно вдвоем. Потому что втроем гораздо сложнее собраться и поговорить
— это совсем другая динамика. Найдите себе кого-то, кто максимально вас
дополняет и закрывает слабые стороны: похожие принципы, ценности, но
другой набор навыков. Например, один может продавать — и его ничего не
смущает, никакие неудачи его не не вгоняют в тоску. А другой умеет думать
системно, строить операционку, разбираться в деталях. Но могут быть и дру-
гие сочетания — они тоже работают.

Юридически отношения на старте как правило не закрепляют. Регистриро-

вать юрлицо долго, а ликвидировать — еще дольше, а без этого юридически
закрепить отношения сложно. Поэтому можно подписать джентельменское
соглашение. Есть много шаблонов в стиле «о чем поговорить при старте биз-
неса» — можно пройтись по такому опроснику.

Евгений Паршин: Я сторонник соло-фаундеров, которые все делают одни. У

них не размывается фокус и ответственность. Поэтому первые этапы, вклю-
чая проверку спроса, каналов и все, что делается вручную, я рекомендовал
тянуть в одиночку. А когда уже вы поймете — ага, тут что-то есть, надо делать
— можно подумать, какие свои стороны неплохо было бы усилить. Например,
ты продажник и тебе не хватает технаря. Ищешь себе в кофаундеры бывшего
разработчика.

Или ты маркетолог — понимаешь, как упаковывать продукты, но не пони-

маешь, как делать дизайн. Ищешь себе в команду дизайнера. Но я все равно
сторонник соло-запусков. И если даже искать кофаундера, важно делать это

111
с умом — чтобы этот человек тебя в чем-то компенсировал. А юридически
отношения с кофаундером на старте я никак не оформляю, просто прогова-
риваю на словах.

Каких ошибок избегать в сайд-проекте, если еще нет

опыта?
Евгений Паршин: Когда кто-то задумывается о запуске сайд-проекта, вопрос
о hard skills не стоит — всему можно научиться, это вообще не проблема. Про-
блема — научиться думать, как стартапер, предприниматель. Большинство
менеджеров продуктов работали в компаниях, которые финансируют проект
— из своего кармана на развитие продуктов они не платят и ничем особо не
рискуют. Но когда ты запускаешь собственный проект, то рискуешь своими
деньгами. И далеко не все менеджеры продуктов понимают ценность своих
денег и в целом думают про деньги.

Кроме того еще мешает эго: когда ты хочешь запустить свой продукт, ты
представляешь себе суперкрутой конечный результат. У тебя премиальное
мобильное приложение, над которым работало 100500 людей — это просто
крышесносно. У тебя мегакрутой UX, просто красивейший UI. Многие подхо-
дят к запуску сайд-проекта с такими мыслями. Но на самом деле, они не по-
нимают, что важно себя в какой-то момент приземлить. Настоящая ценность
— не в красивом UI, а в том, что получит пользователь от взаимодействия с
продуктом. И этот как раз можно сделать без больших затрат и долгой разра-
ботки.

Когда ты находишься на этапе запуска сайд-проекта, очень важно, особен-

но для junior или middle-специалиста, иметь ментора, наставника. Многие
думают, что обладают всеми навыками — но когда они спускаются на уровень
их применения, появляется множество проблем. Например, человек думает,
что умеет общаться с клиентом, но задает неправильные вопросы или непра-
вильно формулирует цель интервью и копает совсем не туда. Неправильно
проектируют первую версию продукта и пытаются строить на старте космо-
лет.

Мне кажется, эту проблему можно пофиксить двумя путями:

• Эволюционно. Когда ты уже сделал пять запусков и потратил миллион

рублей на свои продукты и ошибки, а ничего так и не выстрелило.

• С помощью ментора, который подскажет, поможет и не даст наступить

на грабли.

Ну и мастхэв — мыслить категориями денег. У меня тоже до сих пор перио-

дически проявляется эта проблема. Я — визуал, очень люблю красивые ин-
терфейсы, красивую айдентику. Недавно захотел сделать ребрендинг своего
агентства. Посчитал — выходит 300 тысяч рублей. Классно — зато будет кра-

112
сивый бренд. А потом подумал — а зачем? Кому кроме меня это вообще нуж-
но? Лучше потрачу эти 300 тысяч на тестирование каналов.

То есть несмотря ни на что у меня все равно время от времени всплывает

какой-то такой буллшит. В итоге я его, конечно, отлавливаю и не делаю, филь-
трую — а многие ребята, которые только начинают запускать сайд-проекты,
делают упор на красивости и космолеты. И это печально.

Как масштабироваться, нанимать людей и менеджерить

команду, если MVP выстрелило?
Ольга Губская: Когда у нас начался рост и задач стало много, пришлось уйти с
основной работы и полностью заниматься своим проектом. Все делали вдво-
ем: в первую очередь подумали, что нужно себя разгрузить и дать себе воз-
можность заниматься более стратегическими вещами. Недавно взяли асси-
стента и потихоньку передаем операционку, пытаемся построить процессы
внутри команды, прокачиваем навыки руководителей.

Пытались работать с таргетологом, но опыт оказался не совсем удачным.

Сотрудничали с контент-менеджером — но и там было много факапов. Наш
принцип такой: хочешь сделать хорошо — сделай сам. Найти ответственного
сотрудника очень сложно. Пока что мы в самом начале пути масштабирова-
ния и опыта в найме мало.

Евгений Паршин: ООО и ИП я бы точно не рекомендовал оформлять на стар-

те. Но если вы боитесь делать что-то в «серой зоне» — принимать деньги на
карту, например, то можно за пару дней оформить самозанятость и подклю-
чить онлайн-кассу. А когда все уже пошло, можно оформить юрлицо или ИП
— если необходимо.

Самое важное на начальном этапе — чтобы у команды было совпадение по

ценностям и культуре, чтобы они были драйвовыми и зажигали продукт —
иначе он будет очень плохо взлетать. У фаундера на первых порах очень часто
не хватает экспертизы во всем, а при этом надо нанимать маркетологов, про-
давцов и т.п. — в этом случае ты просто ищешь каких-нибудь крутых специа-
листов, которые помогут пособеседовать и отобрать кандидатов. Это, на мой
взгляд, самое эффективное решение — оно и правда работает.

113
От Junior до CPO: как менеджеру продуктов
развиваться в профессии
и выстраивать карьерный трек

Итак, вы получили оффер на Junior менеджера продуктов и успешно прошли

испытательный срок. Теперь важно не останавливаться и развиваться в
профессии. Разбираемся вместе с опытными менеджерами продуктов, что
делать менеджерам разных уровней, чтобы получить повышение и эффек-
тивно расти, почему названия должностей мало что говорят об опыте и как
выглядят карьерные треки в России и на западе.

Мы намеренно фокусировались именно на действиях, которые помогут по-

лучить повышение, и не касались необходимых инструментальных навыков
для каждого уровня — их мы подробно описали в главе «Три грейда в профес-
сии менеджера продуктов: задачи, инструменты и скиллы».

Карьерные треки менеджера и Individual Contributor

На западе работает два карьерных трека:

• Individual contributor. Это сотрудник почти без менеджерских обязанно-

стей, который глубоко разбирается в своей области и способен в одиноч-
ку вносить серьезный вклад в продукт.

• Менеджер. Человек, который большую часть рабочего времени занима-

ется управленческими задачами и не вносит личный, «ручной» вклад в
развитие продукта.

Карьерные треки Individual Contributor (слева) и менеджер (справа) в западных компаниях.

Источник: Brent Tworetzky Chief Operating Officer at Parsley Health

114
В России оба трека часто слиты в один — причем Individual Contributor, как
правило, сложно отказаться от менеджерских обязанностей, а доля тактиче-
ских действий в треке менеджера остается высокой — приходится не только
руководить, но и много «работать руками»: проводить исследования, запу-
скать тесты, проверять гипотезы.

У нас принято делать менеджерами лучших работников. И хотя такие сотруд-

ники иногда и не особо рвутся на управленческие позиции — им приходится
соглашаться, потому что без менеджерских обязанностей они быстро при-
ходят в тупик профессионального развития. Кстати, это одна из причин, по
которой менеджеры проектов, аналитики, маркетологи и другие переходят в
менеджмент продуктов — такой переход кажется логичным вариантом раз-
вития, когда в своей профессии вы уже достигли потолка.

К тому же, если вы не берете на себя менеджерские обязанности, то мало

шансов постоянно расти в зарплате. И хотя такая возможность иногда по-
является в энтерпрайзе, но и там нет четко выделенного трека Individual
Contributor — в основном, все упирается в личную инициативу вашего руко-
водителя.

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в

«Карьерный цех»
Быть всю жизнь Individual Contributor — это нормально.
Насколько я помню, в том же самом Google обязательный
рост по грейдам предполагается, только до четвертого
грейда. Выше можно не расти. А четвертый грейд — это
начальный уровень менеджмента. То есть сотрудник
всю жизнь может быть младшим менеджером — и в этом
нет ничего плохого, необязательно развиваться и расти
именно в менеджменте.

Да и хватит ли должностей CPO, если все будут расти? Конечно, нет. Даже для
организации это нездоровая ситуация — компаниям выгодно, чтобы хоте-
ли расти только самые лучшие. Утверждать что-то вроде «у нас будут только
самые лучшие сотрудники» — это математическая бессмыслица. Всегда будет
кто-то получше и кто-то похуже.

А сотрудник, который не пошел по пути менеджмента просто будет делать то

же самое, что и раньше, но с лучшим качеством и быстрее. Пусть он не умеет
управлять портфелями, зато классно управляет одним продуктом — и пре-
красно. Хорошо, когда есть надежные люди, которые знают свой потолок и
их это устраивает. Конечно, из Junior-менеджера надо вырасти. Но если ты
Middle и даешь отличный результат — этого вполне может быть достаточно.

Дополнительные материалы
• Карьерные треки менеджера и individual contributor в России

115
Карьерный трек в России и на западе: в кого расти
В России карьерный трек менеджера продуктов достаточно сумбурный с точ-
ки зрения терминологии: особенно много вопросов к соответствиею грейдов
в больших и маленьких компаниях. Поэтому важно смотреть не на то, что
записано в трудовой, а на уровень ответственности и взятых обязательств.
Например, Senior или даже CPO из небольшого стартапа по меркам того же
Яндекса могут считаться менеджерами Junior-уровня.

Даша Климович, HR-менеджер, Avito:

Чаще всего мы нанимаем Middle-менеджеров. Мы очень хотим нани-

мать сотрудников уровня Senior, но их просто нет на рынке в таком
количестве. Часто к нам приходят ребята, которые на предыдущем
месте работы были Senior-менеджерами, лидами и даже руководи-
телями, но в ходе собеседования мы их оцениваем на Middle-роль. И
эта Middle-роль в «Авито» часто бывает по задачам гораздо сложнее
и интереснее, чем Senior или продуктовый лид в других компаниях.
Поэтому мы не особо смотрим на название предыдущей должности.

Доля тактических, операционных и стратегических действий в карьерном треке менеджера

продуктов. Источник: AltexSoft

В общем карьерный трек менеджера продуктов в России выглядит примерно

так:

• Стажер (частично соответствует Associate Product Manager в западной

системе грейдов)

• Junior менеджер продуктов (примерно соответствует Associate Product

Manager в западной системе грейдов)

116
 • Middle менеджер продуктов (соответствует Product Manager в западной
системе грейдов)

• Senior менеджер продуктов (соответствует Senior Product Manager в за-

падной системе грейдов)

• Product Owner / CPO / Head of Product / VP of Product

Параллельно с этим «вертикальным» треком есть еще «горизонтальные» от-

ветвления — например, Technical Product Manager, Product Marketing Manager,
Growth Product Manager и Operation Product Manager.

Первые четыре уровня «вертикального» трека примерно соответствует тому,

что есть на западе, а вот на пятом уровне всё совсем запутанно. Разбираемся.

Примерно так выглядит карьерный трек менеджера продуктов на западе: вертикаль от

CEO к менеджеру продуктов и горизонтальные связи на C-level между CPO, CTO, CMO и другими
ролями. Источник: AltexSoft

Product Owner — это классическая роль в Scrum и к должности она не имеет

отношения, но в России «солидное» название прижилось: «Владелец продук-

117
та» звучит громко и такую должность нередко получают те, кто находится на
Senior-уровне или чуть выше. Хотя в том же Сбере Product Owner — это любой
менеджер продуктов, от Junior до Senior.

Head of Product — руководитель отдельного продукта. Также на западе эту

роль называют Lead Product Manager или Product Director. Как правило это
сотрудник, который менеджерит других менеджеров продуктов, а не продук-
товые команды.

VP of Product — в России эту роль считают топовой, на западе такой сотруд-

ник руководит несколькими Head of Product и подчиняется CPO.

CPO (Chief Product Officer) — высшая должность в продуктовой иерархии на

западе. Человек, который подчиняется CEO и стоит над всеми остальными
менеджерами продуктов. «C» в названии — признак руководителя C-level, то
есть принадлежности к высшему управленческому звену корпораций. В за-
падной системе грейдов ниже C-level находится уровень VP — Vice President.
Сотрудники C-level влияют на решения в масштабах всей компании и зани-
маются стратегическими вопросами.

Кто такой CPO в понимании западных компаний: сравнение с другими менеджерами C-level

Еще на западе есть роль Principal Product Manager — когда человек после
Senior-уровня не погружается в менеджмент, а развивается в глубину в рам-
ках обязанностей менеджера продуктов (трек Individual Contributor).

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне:

В России можно стать CPO в 22 года — что практически нереально в

США. Там CPO, как правило, специалист 50+ лет. Учитывается не толь-
ко амбициозность и навыки, но и внутреннее состояние: эмоциональ-
ный интеллект, зрелость.

118
Какие сотрудники на западе становятся CPO. Источник: AltexSoft

119
Универсальные качества и условия, необходимые для
карьерного роста и развития в профессии
Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в
«Карьерный цех»
Для начала необходимо оценить себя — действительно ли вы соответствуете
следующему уровню и готовы к повышению в своей компании или к пере-
ходу с повышением в другую компанию? Чтобы это сделать, надо получить
референсы от рынка:

• Разобраться, насколько сильно ваши подходы и процессы отличаются от

компании, с грейдами которой вы себя сравниваете.

• Участвовать в челленджах и конкурсах для для менеджеров продуктов

с решением кейсов (например, в «Карьерном цехе») и понять, насколь-
ко вы соответствуете рынку. Ожидается, что Senior должен в среднем
занимать более высокую позицию в рейтинге по сравнению с Middle и
Junior-менеджерами. Если вы ниже среднего по вашему грейду, то воз-
никает вопрос, почему так произошло.

• Ходить по собеседованиям и отправлять резюме, смотреть, куда вы

проходите, а куда — нет. Критерий простой: если вы проходите на желае-
мую позицию — значит, ваша с рынком оценка совпадает. Если нет, надо
разобраться, в чем проблема: в вас, в вашем опыте, в самопрезентации
или в чем-то еще. Также разумно спросить совета, провести тестовые
собеседования, попросить покритиковать свое резюме. По опыту, резю-
ме люди пишут очень плохо — даже многие опытные специалисты. И
собеседования достаточно часто тоже проходят неумело — не знают, как
правильно отвечать на стандартные вопросы. Многие опытные ребята
теряются.

Следующая дилемма — расти «вглубь» и изучать свой рынок (например, углу-

бляться в финтех) или развиваться «вширь», то есть работать на разных рын-
ках и в разных продуктах. С точки зрения возможности продать себя работо-
дателю вглубь развиваться выгоднее. Работодатели смотрят на отраслевой
опыт — и с большей охотой возьмут того кандидата, который подходит им по
отраслевому бэкграунду.

Хотя здесь есть и обратная сторона — самому менеджеру продуктов одна

отрасль может наскучить и он потеряет мотивацию, произойдет выгорание.
Смена продуктовой области позволяет избежать этого. Дополнительный
аргумент — не всегда можно быть уверенным, что область, в которой вы ра-
ботаете прямо сейчас, оптимальна и соответствует вашим целям. Возможно,
стоит попробовать что-то другое. Совет достаточно стандартный: в начале ка-
рьеры попробовать разные отрасли, а со временем сфокусироваться на кон-
кретном рынке и постараться максимально прокачаться в нем.

120
Если говорить о каких-то универсальных инструментах роста — то я бы на-
звал два самых важных:

• Брать на себя инициативу. Когда к вам приходят и предлагают что-то

сделать, не отсиживайтесь в стороне — берите и делайте. Достаточно
пару раз сделать то, что «сделать нельзя», и вас переведут на следующий
уровень. Но если вы отказываетесь делать то, что выходит за рамки ва-
шей привычной работы, скорее всего, вы не сможете вырасти.

• Много общаться с людьми, которые уже выросли — но на одну ступеньку

выше. Например, если вы метите на роль CPO и уже на самом деле близ-
ки к этой позиции, ищите знакомых CPO или завязывайте шапочные
знакомства: спрашивайте, что им помогло и что они могут вам посовето-
вать. Идти сразу через много уровней не стоит: например, если вы Junior,
нет особого смысла общаться с CPO — расспрашивайте Middle-менедже-
ров.

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне

Мегафон
Базовое условие для успешного роста — осознание того,
что менеджмент продуктов вам точно подходит. Я пре-
подаю в университете и через меня проходит по 60
менеджеров продуктов в месяц. И они практически не
понимают, кто такой менеджер продуктов — просто эта
профессия сейчас у всех на слуху, люди думают, что здесь
автоматически всем дают гигантские зарплаты и очень
интересные задачи. Многие слышали про Customer
Development или Product/Market Fit, вдохновились этими
идеями, но не знают, что менеджмент продуктов — это непрекращающееся
путешествие по кругу Деминга PDCA (plan, do, check, act). Сегодня мы что-то
запланировали, что-то сделали, потом проверили, проанализировали ре-
зультаты и внедрили. А после этого заходим на новый круг — и так до беско-
нечности. Ведь ваши задачи не заканчиваются, и после выхода продукта на
рынок работы становится еще больше.

Если с пониманием профессии все в порядке, то принцип роста простой: чем

больше задач и ответственности вы на себя берете, тем быстрее разовьются
навыки — понимание, что как устроено, как правильно работать над продук-
том, общаться с финансистами или пользователями, защищать проекты у
стейкхолдеров, создавать стартап. Можно выучить все таблички Lean Canvas,
прочитать книжку «Спроси маму», но если на эту теорию не накладывается
реальный опыт, она просто не имеет смысла. Еще стоит сразу приучить себя
опираться на данные. Например, менеджеры Junior-уровня, которые претен-
дуют на Middle-позицию, на вопрос: «А как вы провели анализ рынка?» — мо-
гут отвечать что-то вроде: «У меня интуиция. Я всё чувствую». И даже считают
это своей сильной стороной. Однако интуицию можно использовать только в
тех продуктах, где вы являетесь ЦА — и то, только в некоторой степени.

121
В крупной компании развиваться в какой-то степени проще: вам дают на-
ставника и доступ к внутренним образовательным ресурсам. Например, в
МегаФоне есть корпоративная МегаАкадемия с обучающими онлайн и оф-
флайн программами для сотрудников компании. Также любой сотрудник
всегда может обратиться ко мне или другому старшему менеджеру продуктов
за советом — как по hard skills, так и по soft skills. А в маленькой компании я
была единственным менеджером продуктов и росла самостоятельно.

Для того, чтобы проверить кандидата, я прошу его описать свой продукт и
назвать целевую аудиторию. Если менеджер продуктов не может описать
продукт и связанные с ним задачи, , как он будет ставить их внутренней
команде? Ему будет сложно замотивировать ее или продать свою идею поль-
зователям. Ситуации «я знаю преимущества продукта, а назвать их не могу»
быть не должно. Работа менеджера продуктов основана на понимании, ка-
кие материалы принести финансовому отделу, чтобы быстрее согласовали
бюджет, как и что презентовать команде разработки, и на каком языке с ними
разговаривать, чтобы они приняли ваши идеи, как разговаривать со стейк-
холдерами, с какими задачами идти к маркетологу.

Если нарисовать схему, то менеджер продуктов в ней будет таким кружочком,

который объединяет всю экосистему компании, раскручивает это колесо,
заставляет все работать. Менеджер продуктов, который не умеет общаться и
простым языком объяснять, чем он занимается, или не может презентовать
свою идею команде, практически не способен играть инфраструктурную
роль, какие бы Hard Skills у него ни были в арсенале.

И всегда нужен некий конфликт — это необходимое условия для развития.

Когда все идет слишком гладко, рост замедляется: если вам кажется, что вы
классный, то сразу раздувается гордость. При этом важно правильно отно-
ситься к своим ошибкам и понимать, что ошибаются все. Это неизбежно.

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру

Если система управления компании давно устоялась и
вам кажется, что более высокие должности заняты на-
долго, то ждать кардинальных перемен не стоит. С такой
работы надо уходить и искать место для роста и развития.
К поиску работы подходите системно. Выпишите по пун-
ктам ваши требования к новому месту, руководителю,
задачам, уровню компенсации, нематериальной мотива-
ции. Укажите барьеры и блокирующие факторы.

Сформируйте список подходящих компаний и позиций. Ходите по собесе-

дованиям. Не стесняйтесь задавать вопросы на интервью — так вы покажете
вашу заинтересованность и системный подход к выбору нового места. Если
ваши ожидания не соответствуют рынку, откалибруйте их, понизив свои
критерии или их важность. Вероятность найти идеальную работу невысока,
поэтому отнеситесь к выбору со здравым смыслом.

122
Дополнительные материалы
• Подкаст make sense #139: О карьерном росте до руководителя, необходи-
мых навыках, лидерстве и доверии с Евгенией Петровой

• Подкаст make sense #119: О people management, навыках, необходимых

руководителям, и карьерном росте менеджеров продуктов

• Product Manager expectations by level (навыки менеджера продуктов от

Intercom)

• Какими личными качествами должен обладать менеджер продукта?

• Чем должен заниматься менеджер продукта

• Приключения Продакта в России by Иван Шмелев (ака Ivano Digital)

• Три грейда в профессии менеджера продуктов: задачи, инструменты и

скиллы

• DNA of Great Product Manager (Сергей Руденко, Amazon)

От Junior к Middle
Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне
Junior — это тот, на кого ты тратишь по два-три часа в день, четко ставишь ка-
ждую задачу (желательно по SMART) и следишь, чтобы одна задача не зани-
мала больше 8 часов, а в одном проекте было не больше 5 задач. Это сотруд-
ник, который пока еще не обладает стратегическим видением, двигается в
рамках маленьких проектов и не может увидеть систему — как работает весь
продукт. Junior-менеджера можно поставить на проверку гипотез, на согла-
сование каких-то несложных задач со стейкхолдерами или юристами.

Middle-менеджеру можно просто сказать: «Надо описать продукт». И он знает,

как составить описание, что в нем должно быть, не просит шаблоны и учи-
тывает нюансы, например, корпоративный стиль. Middle понимает: сначала
мне надо пойти в отдел брендинга, найти правильные иконки, шаблон кор-
поративной презентации и работать сразу в этом шаблоне. Он работает по
задачи, сам находит необходимые артефакты и показывает руководителю
уже финальный результат. На менеджера Middle-уровня тратится примерно
2−3 часа руководителя в неделю.

Middle-менеджера я расспрашиваю про основные инструменты, но делаю

это косвенно, на основе кейсов: «А как ты поступишь в такой ситуации? Ка-
ким путем пойдёшь?». Здесь интереснее, как в его голове развивается мысль,
а не книжная теория. Если он умеет применять на практике свои знания,
все отлично. Junior вырастает до Middle-уровня, когда у него накапливает-
ся определенный объем практики — он уже не раз ошибался. При этом на

123
Middle-позицию нередко приходят ребята, которые и не знают теории, и не
применяли навыки на практике.

Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в

«Карьерный цех»
Junior умеет «делать руками» технические вещи, выполнять тот объём работ,
который ему назначат. Как правило, на этом уровне не дают самостоятельно
прорабатывать и придумывать эксперименты — но он может проводить глу-
бинные интервью и CustDev.

Критерии для повышения:

• Научился планировать эксперименты — запускать их «от» и «до». А зна-

чит, он должен проявить инициативу и несколько раз самостоятельно
пройти этот путь.

• Умеет грамотно проектировать фичи — например, полностью пройти

цикл эксперимента и доставки фичи.

• Наладил взаимоотношения с командой — команде должно быть ком-

фортно работать с ним, он должен понимать принятые принципы разра-
ботки.

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру

Рынок вакансий Junior менеджеров продуктов намного меньше рынка
Middle-специалистов. Компании хотят получить специалистов с опытом для
решения прикладных задач. Нанимая начинающего менеджера продуктов,
руководители берут на себя ответственность за его результат, инвестируют в
его обучение и рост. Если вы начинающий Junior, то оптимальная стратегия
для вас — интенсивный набор опыта. Выполняйте различные задачи: прове-
сти глубинное интервью, прописать JTBD, описать подробно участок или всю
CJM, разработать мокап, сегментировать данные из выгрузки, сформулиро-
вать и провалидировать гипотезу, поставить задачу на разработку, протести-
ровать функционал, интерпретировать результат эксперимента.

Запрашивайте обратную связь от руководителя по результатам работы. Так

вы увидите дополнительные точки роста и сможете быстрее развиваться.
Если у вашего наставника есть опыт менторства, попросите его взять вас как
менти. Общение с ним в таком формате поможет расширить границы вашего
мышления. Как только будете готовы улучшать продукт самостоятельно, взяв
ответственность за процесс и результат, можно говорить о повышении ваше-
го грейда до уровня Middle. Перейти в новую лигу удастся, если ваше жела-
ние расти будет сопровождаться положительным опытом решения простых
задач, среднесрочным продуктовым видением, готовым роадмапом и отпри-
оритизированным беклогом на первое время.

124
Кристина Курдюмова, Product Manager в Rutube
Главное, что отличает Junior от Middle менеджера про-
дуктов — степень ответственности. Как человек, кото-
рый прошел путь от стажера до Middle за 7 месяцев, могу
сказать: сначала надо стать тем, кем хочешь, а уже потом
получить формальную должность. Это важное правило
поведения и ролевой модели. Именно им я руководству-
юсь с первого дня стажировки и до настоящего времени.

Также для быстрого роста важны:

• Ответственность. Уметь принимать на себя ответственность за резуль-

тат, за процесс доставки ценности. Когда вы принимаете отвественность
за продукт (или его часть), это уже внутренний рост и генерация опыта.

• Проактивность. Ни один продукт и процесс не совершенны. Очень кру-

то, когда ребята приходят с новыми идеями — как сделать продукт или
процессы в команде еще лучше. Конечно, идеи должны пройти приори-
тизацию, но если это инициативы, которые не требуют больших ресур-
сов и способны реально улучшить жизнь команды или пользователей, то
проактивность поможет проявить себя.

• Любопытство. Вам должно быть интересно всё. Если деятельность не

приносит удовольствия и не вызывает желания сделать «больше, лучше
и масштабнее», роста не будет ни в одной профессии. Вы должны быть
«голодны» до нового опыта, знаний и информации.

• Любовь к цифрам. Продуктовый менеджмент — это не про романтику,

а про данные. Каждое действие должно сопровождаться вопросами: «А
для чего мы это делаем?», «Что мы хотим получить?», «Как это прове-
рить?». Не принимайте решения интуитивно, опирайтесь на цифры.

• Осознанность. Здесь речь больше о внутреннем росте и умении оценить

текущую ситуацию. Каждый день менеджер продуктов принимает ре-
шения, разбирает разные ситуации, получает новые «хотелки» от стейк-
холдеров — причем иногда не в очень позитивном ключе. Кому-то нуж-
но отказать, кому-то объяснить, почему его задача ещё не на бою — а все
стрелы обычно летят в вас. Осознанность помогает сохранять спокой-
ствие, не бросаться сломя голову делть «прикольные фичи» и оставаться
в ресурсе.

Дополнительные материалы
• Навыки Middle менеджера продуктов

125
От Middle к Senior
Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в
«Карьерный цех»
Для меня Senior — это человек, которому в первую очередь можно полностью
доверить формирование бэклога: его решения будут взвешены, он не будет
излишне фантазировать и вместе с тем будет делать то, что действительно
нужно, и опираться на стратегию компании при принятии решений о том
или ином действии. Это тот уровень, на котором становится критически важ-
но понимать стратегию компании на рынке.

Критерии для повышения:

• Научиться оценивать все задачи с точки зрения пользы для компании —

на какие метрики они повлияют, что с этого компании.

• Правильно приоритизировать — чтобы приоритеты не были высосаны

из пальца.

• Управлять не одной командой, а несколькими менеджерами продуктов,

у каждого из которых есть своя команда (в том числе Middle-менеджера-
ми).

Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру

Я выделяю три отличия Senior от Middle — хотя все сильно зависит от продук-
та и масштабов компании.

1. Senior формирует стратегию продукта в зависимости от внешних и

внутренних факторов, текущего этапа жизни продукта, определяет фо-
кус команды с учетом среднесрочных и долгосрочных рисков. А фокус
Middle — рост метрики, исходя из стратегии.

2. Senior работает над эффективностью процессов компании, улучшает

производительность труда и коммуникацию, вносит изменения в струк-
туру. Middle оптимизирует локальный «завод» по проверке гипотез в
своей команде.

3. Senior курирует нескольких Middle-менеджеров, помогает им прини-

мать решения, делится опытом, участвует в их развитии.

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне

Мегафон
Senior в моем понимании — это человек, которому ты говоришь: «Мы идем
туда», — и он может за 2–3 месяца создать стратегию, дорожную карту, само-
стоятельно функционировать, в возвращается к вам только чтобы защищать

126
проект или согласовать какие-то крупные вехи.

С Senior-менеджером практически всегда на собеседовании обсуждается,

куда идет рынок, какой будет стратегия — проверяется понимание того, что
происходит вокруг. Потому что нельзя быть Senior-менеджером, все дости-
жение которого — уметь классно поболтать с командой разработки. Да, это
важный Soft Skills — надо уметь правильно мотивировать команду, знать
Agile, Scrum-методологии, как проводить стендапы. Но об этом не спрашива-
ют на собеседовании.

Дополнительные материалы

• Как вырасти в Senior менеджера продукта (вебинар)

• От middle к senior: навыки и качества, о которых мало говорят (вебинар)

• Навыки Senior менеджера продуктов

От Senior к CPO
Глеб Кудрявцев, руководитель продуктов в Skyeng, co-founder в
«Карьерный цех»
CPO — это человек, который может управлять продуктовым портфелем. Он
не просто говорит, какие фичи делать в рамках продукта — он действует на
уровне компании и принимает решение, какие продукты запускать или
закрывать, определяет цели и показатели по каждому из них, распределяет
бюджеты, занимается стратегией. Фактически, это стратегическое управле-
ние продуктовым портфелем. Сам CPO управляет руководителями продуктов
(обычно Middle или Senior-менеджеры).

Одна из важнейших задач CPO — управлять ожиданиями стейкхолдеров.

Частично эта необходимость возникает еще на Senior-уровне, но у CPO она
усиливается: он должен регулярно и правильно рассказывать о работе сво-
ей структуры генеральному директору, смежным бизнес-подразделениям
— чтобы они были в курсе происходящего. Это сложная работа и в ней доста-
точно много дипломатии.

Если у CPO есть понимание, как делать классные продукты, но нет навыка
договариваться с людьми, учитывать разные интересы, то, скорее всего, на
своей должности он не удержится.

Критерии для повышения

• У тебя появляется несколько продуктов в портфеле.

127
 • Ты передаешь отчеты топ-менеджерам — за пределами продуктовой
иерархии.

Везде, где есть речь о продуктовом портфеле, мы можем говорить о формаль-

ном выделении роли CPO. Компаний с большим продуктовым портфелем у
нас много. По моим ощущениям, менеджеров продуктов на российском рын-
ке около 5 000. Значит, у нас должны быть пара сотен CPO.

Плюс российские компании иногда создают много ставок CPO, а над ними
ставят какого-нибудь VP of Product. Получается, в одной компании теперь
много CPO. Это плохая система — но такое встречается достаточно часто,
потому что люди любят хорошие должности. Еще стоит смотреть на зарубеж-
ные вакансии — особенно если вас ничего не держит в России и вам это инте-
ресно.

Кем руководит CPO. Источник: ProductPlan

128
Виталий Данилкин, Product Lead Учи.ру
Если возник вопрос, куда развиваться после CPO и насколько это реально,
есть несколько вариантов: переходить в компанию больше текущей, запу-
стить свой бизнес, стать независимым консультантом, трекером (специали-
стом, который находит проблемы в понимании бизнеса и обеспечивает его
продвижение), войти в совет директоров. А если всё уже совсем хорошо — то
можно заняться благотворительностью.

Екатерина Зубкова, старший менеджер продуктов в МегаФоне

Мегафон
В менеджменте продуктов я встречала амбициозных молодых ребят в долж-
ности CPO — но все-таки для настоящего CPO им не хватает опыта. Они эф-
фектно заходят в продукт — я и сама в 22 года зашла в продукт с подобным
настроением: «Юху! Сейчас я тут всем всё покажу». Тогда мне казалось, что
мне всего хватает — и только с возрастом и со временем я начинаю понимать,
что многого не хватало: там можно было бы сделать быстрее, а тут — чуть
нежнее и не уволить всю команду, потому что просто психанула (я утрирую,
но принцип, думаю, понятен).

Мне кажется, что только 1–2% людей могут быть настоящими CPO в 22 года
— в той же Америке те же 2 становятся молодыми CPO. Например, я видела
16-летнего преподавателя Гарварда и даже общалась с ним. Это украинский
мальчишка, он экстерном окончил колледж в 13 лет. Или Катя Ленгольд, ко-
торая тоже в 16 лет закончила университет. На нее все смотрели и говорили:
«Ты что там делаешь? Это аэрокосмическая отрасль, а ты совсем зеленая».

И хотя такое бывает, зачастую ко мне приходит 23-летний мальчишка и го-

ворит: «Я за всё отвечал в продукте». Я говорю: «Хорошо. Расскажи». И пусть
он даже отвечал за всё, но рассказать и структурировано собрать свой опыт
он не может. Среди таких ребят кто-то просто не работал с командой, кто-то
даже не понимает, что такое корпоративные юристы, кто-то из не понимает
российский рынок B2B и даже элементарные вещи — как открыть ООО, какие
законодательные ограничения существуют. Все-таки это приходит с опытом.

Иван Шмелев (ака Ivano Digital), Digital Strategy and Products

CPO нужен, чтобы системно развивать цифровой бизнес.
Это человек, в котором должны сочетаться все следую-
щие компетенции одновременно.

CPO должен быть мыслителем

Одна из черт менеджера продуктов — критическое мыш-
ление. Навык ставить под сомнение все, включая соб-
ственные убеждения. Менеджер продуктов должен по-
стоянно искать смыслы и анализировать реальность.

129
Идут не за человеком, а за взглядами
Если CPO не понимает, куда и зачем развивается компания, то он не только не
сможет поставить задачи, за ним просто не пойдут!

Делать нужно не продукт, а бизнес

При запуске любой инициативы менеджер продуктов обязан учитывать все
аспекты бизнеса от технологий до рынка и уметь приземлить их в виде кон-
кретных задач.

Работать должна система. Люди должны думать!

Продуктовая стратегия является основой цифрового бизнеса. Все функции
должны выстраиваться вокруг этой стратегии. В цифровой компании про-
дуктовый менеджмент — это не отдел, а вся компания. Продуктовая разра-
ботка — это процесс, в который встроен механизм контроля. Речь вовсе не о
слепом доверии. Все, что должен сделать фаундер в начале — это согласиться
с методологией.

Из статьи: «Как нанять Chief Product Officer».

Дополнительные материалы
• Должен ли менеджер продуктов заниматься стратегией?

• Подкаст make sense #44: об обучении продактов, навыках CPO и миро-

воззрении с Егором Руди

• Куда расти опытному продакту? Кто такой лидер и как научиться вести
людей за собой (вебинар)

• Как нанять Chief Product Officer by Иван Шмелев (ака Ivano Digital)

• Миссия: Убить холодильник by Иван Шмелев (ака Ivano Digital)

• Как управлять продуктами: опыт главы AR- и VR-команды Google и ди-

ректора по продукту Google Stadia Андрея Дороничева

• Chief Product Officer (ProductPlan)

Выводы

• Должность или запись в трудовой — не показатель реальной роли чело-

века в продукте. CPO небольшой компании может считаться менеджме-
ром Junior-уровня в Яндексе или Miro. К тому же есть путаница между
разными ролями: Senior, Product Owner, Head of Product.

• Чтобы перейти на Middle-уровень, необходимо научиться самостоятель-

но делать задачи, освоить инструментальные навыки, брать ответствен-
ность и показать, что вы очень замотивированы.

130
• Важное качество Senior менеджера продуктов — стратегическое мышле-
ние. С этого этапа все более важными становятся Soft Skills. Senior может
самостоятельно формировать и приоритизировать бэклог, понимает
рынок и конкурентную среду.

• Роль CPO в России и на западе понимается немного по-разному: запад-

ный CPO — это взрослый менеджер продутков с несколькими десятками
лет опыта, настоящий C-level. В России к роли CPO относятся попроще и
нередко приравнивают ее к Head of Product.

• Важные качества CPO — способность мыслить широко и увлекать людей

своими идеями. на этом уровне собственно инструментальные навыки
отходят на второй план — важнее стратегическое мышление, способ-
ность смотреть в будущее.

• В России плохо развит карьерный трек Individual Contributor, поэтому

пока большая часть возможностей для карьерного роста — это переход
в менеджмент. Но оставаться «вечным» Middle или Senior менеджером
— это нормально, компаниям очень нужны опытные спеиалисты с раз-
витыми Hartd Skills, на которых моджно положиться. А топовые работо-
датели вроде Авито или того же Яндекса готовы индивидуально повы-
шать зарплату даже без повышения грейда — учитывая личный вклад
сотрудника в развитие продукта.

131
Как менеджеру продуктов устроиться
в зарубежную компанию и что нужно знать
о работе в США, Англии, Португалии, Японии
и Южной Корее

Одна из возможностей развития в профессии менеджера продуктов — устро-

иться в зарубежную компанию. Такие рынки, как США или Китай, открывают
большие перспективы — и по зарплате, и по масштабу, и по общению с про-
фессионалами высочайшего уровня. Другая причина для поиска работы за
рубежом — интерес или любовь к культуре какой-то страны.

Однако любой переезд и смена работы влекут за собой множество бытовых и

профессиональных вопросов: сколько денег надо накопить, о чем спрашива-
ют на собеседовании, какие культурные особенности надо учитывать, чтобы
не оказаться в глупой ситуации, как искать жилье и увеличить свои шансы на
оффер от интересной компании.

Мы пообщались с менеджерами продуктов, аналитиком и тестировщиком,

которые когда-то переехали в другие страны — они рассказали об особенно-
стях найма в зарубежных компаниях и личном опыте переезда.

США
Сергей Руденко, Principal Product Manager,
Amazon
Более 90% или даже 95% открытых вакансий в менед-
жменте продуктов — это уровень middle+, из них основ-
ная масса — уровня senior. Также есть ключевые позиции,
на которые берут самых опытных — менеджеров продук-
тов уровня principal.

Junior-вакансий практически нет, зато есть понятие internship, когда компа-

ния на 3–4 летних месяца нанимает интернов — в том числе на продуктовые
позиции. Все это время интерн работает над небольшими проектами и даже
получает какую-то зарплату. И нередко по итогам такой стажировки компа-
ния может принять решение и нанять интерна — но через некоторое время,
например, после выпуска из университета.

Однако на junior и internship-позиции предпочитают брать местных, тех, кто

уже живет в США. Поэтому если вам нужна релокация, придется целиться в
вакансии для опытных менеджеров продуктов, иначе у компании не будет

132
стимула помогать вам с визами и т.п. А значит, вы уже должны были доказать
свою эффективность и полезность и обладать какими-то ключевыми знани-
ями или ноу-хау, которого не хватает тому же Amazon. Например, очень хоро-
шее ориентируетесь в каком-то рынке, под который компания ищет менед-
жера продуктов.

Требования к кандидатам
У компаний уровня Facebook, Apple, Google, Microsoft и Amazon требования
достаточно серьезные. Как правило, содержание всех вакансий можно раз-
бить на три-четыре части.

• Вводная информация о компании.

• Описание роли.

• Минимальные требования к квалификации — чему вы должны соответ-

ствовать.

• Пожелания к кандидату.

Соответственно, отправляя CV в такие компании, очень важно смотреть на

минимальные требования. Я раньше относился к этому несерьезно: думал,
если пишут «нужен опыт в менеджменте продуктов от пяти лет», это всего
лишь более-менее абстрактный ориентир.

Однако топовые компании очень серьезно подходят к формулированию

вакансий — и рекрутеры обращают внимание на минимальные требования.
Поэтому крайне важно понимать, что вы соответствуете минимальным тре-
бованиям и явно прописать это в CV. Это поможет вашему резюме пройти
хотя бы фильтр рекрутера и попасть к нанимающему менеджеру продуктов.

Котируется ли в США российское образование

По ощущениям, топ-5 — топ-6 наших университетов достаточно хорошо
воспринимаются в США. Если вы показываете диплом, переведенный на ан-
глийский язык, особых вопросов у рекрутеров не возникает. При условии, что
вы уже senior или principal и у вас большой опыт в профессии. То есть опыт,
как правило, будет перекрывать формальное образование.

Я сам окончил Военный университет — получил специальность военного пе-

реводчика. Мое образование совсем не связано с обязанностями менеджера
продуктов, но диплом я все равно перевел и обратился в агентство, которое
может по количеству часов из вашего диплома может привести ваше россий-
ское образование к определенному уровню образования в США. Например,
мой красный диплом Военного университета оказался равен master-дипло-
му гуманитарных наук.

А уровень образования master для работы в США — хороший плюс. Хотя оно

133
больше влияет на решение рекрутеров, когда вы устраиваетесь на junior-по-
зицию. Если же вы ищете работу как senior менеджер продуктов, то рекруте-
ры будут смотреть, есть ли у вас за плечами 5–8 лет работы в менеджменте
продуктов и умеете ли вы решать продуктовые задачи.

Еще есть вспомогательные сертификаты, которые в какой-то степени помо-

гают принять решение в вашу пользу. Например, очень много компаний в
Кремниевой долине ожидают от менеджера продуктов навыков скрам-ма-
стера. И если вы умеете работать с командой инженеров напрямую, прово-
дить все скрам-ритуалы: стендап, груминг, планирование и т.д. — это будет
плюсом.

Выбрать сертифицирующую организацию несложно — главное, чтобы она

более-менее была на слуху. Например, подойдет ICAgile — подобных компа-
ний сейчас очень много. И если у вас есть возможность получить сертификат
скрам-мастера, особенно когда к этому сертификату прилагается трехлетний
опыт прямой работы с командой и результаты вроде вывода команды из пло-
хого состояния с точки зрения team health, это действительно помогает.

Конечно, менеджер продуктов — это не скрам-мастер, но во многих компани-

ях на него возлагают эти функции. Например, когда нет ресурсов для найма
выделенного сотрудника.

Что ценят в кандидатах?

В США рекрутеры и нанимающие менеджеры ценят так называемый путь
каких-то свершений. Здесь недостаточно сказать, что вы пять лет руководили
какой-то командой или 6 лет занимались менеджментом продуктов. Напри-
мер, Google советуют в резюме описывать именно свои результаты. Напри-
мер: под моим руководством выпустили такое-то мобильное приложение,
вышли на такие-то рынки и добились таких-то показателей. Естественно,
конфиденциальную информацию показывать в резюме не стоит, но в целом
подход должен быть именно таким.

Ваше резюме должно выглядеть как выполненная дорожная карта:

где вы работали, какие основные вехи прошли, какие ключевые про-
дукты запускали, с какими результатами.

Не страшно, если результаты были не очень хорошими. Например, иногда мы

делаем все отлично и правильно, но что-то все равно не получается — в этом
нет ничего постыдного.

У меня лично была история с Windows Phone. Все знают, что сейчас эта опе-
рационная система практически не присутствует на рынке. Однако расска-
зывать о том, что вы делали в рамках подобного продукта, совершенно нор-
мально. Рекрутеры и нанимающие менеджеры ценят, когда соискатели могут
говорить не только о своих успехах, но и о неудачах — когда с точки зрения
менеджмента продуктов все было сделано правильно.

134
Как правильно откликаться на вакансии и что обычно спраши-
вают на собеседовании
В компаниях уровня Facebook, Apple, Google и Amazon существует достаточно
простая, но одновременно и сложная схема найма. Первое, вам важно иметь
знакомого внутри компании, того, кто может вас порекомендовать. Найм —
это make great hiring decisions, один из 12 принципов лидерства в Amazon и
важная стратегическая задача для большинства менеджеров продуктов —
они обязаны нанимать топовых сотрудников.

Цель такого нетворка — получить так называемый referral. Реферальная схе-

ма не подразумевает, что рекомендатель знает вас очень хорошо. Например,
в Amazon я могу рекомендовать человека не напрямую, а по рекомендации
своего знакомого, который может поручиться за него.

То есть существует два типа рекомендаций:

• Прямая. Вы лично знаете и рекомендуете человека.

• Косвенная. Те, кому вы доверяете, знают человека и могут его рекомен-

довать.

Оба типа рекомендаций могут работать хорошо. Поэтому так важно разви-
вать свою сеть контактов в таких компаниях, смотреть, кого вы знаете по
прошлым местам работы. И даже иногда просто стучаться в LinkedIn к людям,
которых вы можете знать через своих знакомых, интересоваться, как устрое-
ны процессы в компании.

При этом очень важно, чтобы ваш реферал занимал значимую позицию
внутри компании. Рекомендация менеджера среднего уровня или principal
product manager будут иметь разный вес.

Рекомендации — это вполне официальная программа, в некоторых компани-

ях рекомендатель даже вознаграждается, если найм проходит успешно.

Что писать в CV
Как только вы найдете человека, который может вас порекомендовать, от-
кликайтесь на вакансии и сообщайте ему, что вы отправили заявку. Я очень
рекомендую еще до отправки резюме посоветоваться со своим рекоменда-
телем, о чем стоит написать в резюме, а о чем писать нельзя: но есть и общий
совет — никогда не пишите ничего конфиденциального из прошлой работы,
цифры раскрывать нельзя.

Резюме должно быть структурировано и четко отвечать на все пункты вакан-

сии. Если в описании вакансии есть требование — 6 лет в менеджменте про-
дуктов — в резюме однозначно должен быть блок про вашу квалификацию,
где будет показано, сколько лет и где вы занимались менеджментом продук-
тов. А дальше уже стандартные секции — как в профайле LinkedIn.

135
Важно очень просто и понятно написать, какие должности вы занимали
раньше, с какого по какой год, в какой компании и обозначить ключевые
достижения — три-четыре буллит-поинта. Не стоит использовать формули-
ровки вроде «управлял командой» и другие так называемые undefined-гла-
голы: «работал», «создавал». Обязательно надо рассказывать, что конкретно
вы сделали и каким был результат. Например, запустили мобильное прило-
жение для продукта, у которого раньше не было мобильной версии. И так для
каждого из прошлых мест работы.

О чем спрашивают на собеседовании

Почти все топовые компании перешли на поведенческие интервью — их
примеры можно посмотреть на YouTube. И я советую в обязательном порядке
смотреть видеоразборы, где авторы объясняют нюансы найма в Google или
Amazon.

Например, в Google очень часто задавали вопросы, которые могут поставить

кандидата в тупик — хотя они уже могли отойти от этой тактики. А еще не так
давно на собеседованиях в Google спрашивали что-то подобное: «Вот вам
автомобиль и теннисный мяч. Рассчитайте количество теннисных мячей,
которое может поместиться в автомобиль». Такие вопросы показывают, как
кандидат ориентируется в сложной ситуации, как протекает его мыслитель-
ный процесс, как он приходит к ответу.

А вот в Amazon практически все интервью строятся на поведенческих вопро-

сах. Например: «Расскажите нам о времени, когда вы делали вот это». Подго-
товиться к таким собеседованиям также можно с помощью YouTube. Важно,
чтобы ваш ответ был четко структурирован.

Ответ, на поведенческий вопрос, как правило, занимает пару минут: сначала

вы кратко раскрываете ситуацию и необходимый контекст, потом описывае-
те свои действия в рамках этой ситуации, а в заключении — результат. По-ан-
глийски есть две аббревиатуры для структуры ответов на поведенческие
вопросы: STAR (situation, task, action, result) и CAO (context, action, outcome). Но
лично я предпочитаю все упрощать и советую всегда помнить про три вещи:
ситуация, что вы предприняли и каким был результат.

Сам банк вопросов у всех компаний время от времени обновляется, но су-

ществуют и классические вопросы, которые вам обязательно зададут. На-
пример: «Расскажите нам о конфликте с кем-то из стейкхолдеров». При под-
готовке к собеседованию заведите Excel-файл и прорабатывайте в нем свои
ответы. Да, готовиться очень тяжело, но это необходимость. А еще, отвечая на
вопросы, вы сможете понять, что стоит поправить в своем резюме. Без таких
вопросов мы часто и сами не понимаем, насколько ценный опыт у нас есть.

136
Чего ждут от кандидата
• Способность принимать решения. А значит, вам необходимо показать,
как вы учитесь на своих ошибках и развиваетесь.

• Позитивный настрой и конструктивность.

• Новую волну и подходы, которые можно будет у вас перенять.

• Умения работать с конфликтами

• Компетентности по основной профессии.

Часто соискатели слишком стараются показать себя с хорошей стороны. И это

тоже может быть ошибкой, потому что в менеджменте продуктов не бывает
людей, которые не ошибаются. Да, мы можем действовать успешно на 60–70–
80%, но при этом всегда будет достаточно большая доля фейл-сценариев — а
значит, нужно показывать осознанность и адекватность.

Нужно показывать, что вы понимаете, что такое ошибки, что они заложены
в саму суть продакт-менеджмента, что с риском не бывает ошибок. Поэтому
стоит об этом просто честно говорить и иметь заготовленные истории из сво-
его опыта, где вы действительно все сделали правильно, но вышла ошибка, и
что вы с этим сделали.

Как готовиться к переходу в FAANG

Однозначно придется много готовиться самому, но если есть ментор — это
еще лучше. Мой совет — обязательно находите людей из нужных вам компа-
ний в LinkedIn и связывайтесь с ними. Очень четко описывайте, чего вы хо-
тите. Например: я хочу попасть в эту компанию, ищу совета, как это сделать, и
прошу час вашего времени, чтобы провести ревью моего CV и дать какие-то
рекомендации.

Некоторые люди думают, что это нереалистично. Однако мой опыт показы-
вает обратное: если я понимаю, что у меня есть свободные полчаса, а в сооб-
щении очень четкий запрос и я действительно могу быть полезным, — по-
смотреть резюме или дать какие-то советы, — то я отвечу. И другие люди так
же.

Однако все равно надо иметь в виду, что если собеседник вас совсем не знает
и очень занят, то может вам отказать. Это нормально. В любом случае стоит
составить список тех, кто мог бы вам помочь и целенаправленно писать им.

Ко мне часто стучатся в LinkedIn — и я стараюсь помогать по мере сил. Разуме-

ется, времени всегда мало, но если за 15 минут я могу помочь хорошему чело-
веку, почему бы не сделать это?

137
Переезд в США
У некоторых вакансий есть статус domestic — это означает, что для нее не
предусмотрены программы международного найма, помощь с визой и пере-
ездом.

А еще существуют внутренние и международные трансферы. Например,

сотрудник работает в офисе той же компании в другой стране, и заявляется
на вакансию — как правило, ему помогут с переездом. Это внутренний транс-
фер.

Есть и полноценный international transfer. Сложность в том, что таких вакан-

сий не очень много. Если вы видите на LinkedIn вакансию, ваш referral дол-
жен вам помочь, и сообщить, стоит ли на нее подаваться, работает ли для нее
программа поддержки переезда. В самих вакансиях это не всегда пишут — но
это стоит выяснять, это ключевая информация. Потому что нет смысла пода-
ваться на вакансию, если она domestic, а вы находитесь в другой стране.

По сравнению с Европой, в США сложнее получить визу — особенно россия-

нам и особенно во время COVID-19.

Для найма сотрудников из других стран используется виза H-1B, так называе-
мая рабочая виза. У этой визы есть квоты — и получат ее только 33–40% лю-
дей.

В общем, гораздо проще устроиться в местное отделение крупной американ-

ской компании, поработать там какое-то время, и переехать в США по internal
transfer visa — так называемой визе L1. Для нее нет квот. В принципе, это
исключительно вопрос денег и времени, а не ограничений. И нередко люди
устраиваются, например, в ирландский офис Google, потом двигаться дальше.

Очная работа и удаленка

Пока большинство компаний еще не выработали четкие решения, как ра-
ботать дальше, но все говорят о гибридной модели. Правда, как именно эта
модель будет работать — пока неизвестно. Например, мой предыдущий рабо-
тодатель, Riot Games, уже анонсировал, что для них гибридная модель — это 2
+ 3, то есть три дня в офисе и два на удаленке.

Также существует процедура, по которой можно запросить постоянную уда-

ленную работу, и правило, согласно которому вы обязаны быть онлайн в
определенные часы (их называют core hours), когда вся остальная команда
тоже онлайн. В Amazon, Google и Facebook, насколько я вижу, все эти полити-
ки пока еще не кристаллизовались. Думаю, ближе к концу лета мы уже будем
знать больше. Сейчас, как правило, все этапы найма проходят заочно. Я устра-
ивался в Amazon осенью 2020 года и из-за COVID не было ни одного очного
этапа.

138
Это и минус, и плюс. Минус — иногда очень тяжело учитывать реакцию лю-
дей. Плюс — все равны и на экране выглядят примерно одинаково. Но во всех
крупных компаниях обычно кандидат проходит через 6–7 интервью. Первое
интервью — получасовое общение с рекрутером. Потом час с нанимающим
менеджером и панель интервьюеров, которые обычно смотрят определен-
ные, важные для компании, аспекты. Раньше панель интервьюеров проходи-
ла очно — но на время COVID тоже переехала в онлайн.

Сколько денег понадобится на первое время и как искать жилье

Если вы уже получили работу в другой стране, например, в США, и планиру-
ете переезд, конечно, нужна какая-то подушка безопасности. Ее размер для
США сейчас очень сильно зависит от штата. Та же Калифорния может быть
очень дорогой — если переезжать сюда, я бы рекомендовал иметь на счету
минимум 20–30 тысяч долларов.

Потому что сразу по приезду вы обнаружите, что у вас нет кредитной истории
и банки не знают, кто вы такой, а вам нужна будет машина и т.п. И подушка
безопасности очень сильно выручит вас в первое время — тем более, в самом
начале много денег и времени уходит на логистику, поиск жилья и т.п.

Кстати, искать жилье удаленно, еще находясь в своей стране, не стоит — про-
сто потому что это гораздо проще и эффективнее делать на месте. А потому
первые 2–3 месяца снимайте жилье на Airbnb неподалеку от офиса. А уже
вечером, после работы, спокойно подыскивайте что-то постоянное.

С кем общаться и как знакомиться с людьми

Практически все так называемые хабы, вроде Кремниевой долины или
Silicon Beach в Санта-Монике — интернациональные. Вы даже не будете чув-
ствовать себя в Америке — слишком много людей из разных стран, поэтому
достаточно легко найти себе друзей. Простой совет: записываетесь в спорт-
зал, ходите туда регулярно и знакомитесь с людьми. Это такая иллюзия, что
в родной стране проще найти друзей — просто вы выросли вместе с ними,
вместе учились.

Требования к языку
Главное требование — язык должен быть fluent, беглым. К этому необходимо
подойти очень серьезно. Несмотря на то, что я был военным переводчиком с
красным дипломом, у меня возникали сложности именно с бытовым англий-
ским. При том, что профессиональную лексику можно схватить очень быстро.
Я много работал в российских отделениях западных компаний, где посто-
янно приходилось общаться на английском, но все-таки работать с живыми
людьми на ежедневной основе — это немножко другое. Поэтому приходилось
подтягивать бытовой язык через сериалы, игры и т.д.

Однако не стоит бояться языка. Даже если вы будете совершать какие-то

139
ошибки, просто предупреждайте знакомых и будущих коллег, что вы еще
набираетесь опыта и скоро все будет в порядке.

Алексей Иванов, продуктовый дизайнер из

Кремниевой долины, автор канала Ponchik
News, фаудер ponchik.academy
США — быстрорастущий западный рынок, и он очень
сильно ориентирован на результаты. Я бы даже ска-
зал, что это no-bullshit-рынок. Поэтому сюда в первую
очередь стоит ехать людям с большими амбициями,
багажом навыков и нацеленностью на то, чтобы зара-
ботать. При найме компании смотрят на профессионализм и ценят фокус на
результат.

Одна из частых ментальных ошибок при переезде из СНГ — что в США все
будет так же, как и дома, но только в разы лучше. А на самом деле тут просто
все по-другому. То есть если вы представляете, что в России или СНГ что-то
хорошо, а что-то плохо, а в Америке все плохое уже позади и осталось только
хорошее — то наверное, вас ждет сильное разочарование. В Штатах много
того, что сделано и работает очень неплохо, но также есть куча проблем — со-
циальных, медицинских, культурных и т.п.

Например, в США очень много культурного контекста, который совершенно

непривычен и порой непонятен русскоязычному человеку. Или взять силь-
ный капиталистический индивидуализм, который коренным образом отли-
чается от постсоветских коллективно-ориентированных реалий.

Условно компании США для приехавших сюда из СНГ можно поделить на два
типа:

• Большая прослойка компаний с русскими корнями. Они любят нанимать

русскоязычных сотрудников.

• Классические американские компании. В них тоже реально попасть,

особенно человеку с большим опытом. Русскоязычным кандидатам
проще устроиться программистами, аналитиками и дизайнерами — рос-
сийских технических специалистов ценят везде — все знают, что Россия,
Украина и Беларусь стали кузницей крутых программистов-технарей. А
вот менеджерам продуктов будет чуть сложнее: все, что связано с ком-
муникацией, требует чуть более долгой адаптации. Таким специалистам
можно подумать об MBA (окупится довольно быстро) или участии в стар-
тапе с русскими корнями, акселерации и т.п.

Лучший способ зарекомендовать себя — это работа в какой-нибудь амери-

канской компании или в компании, которая известна на международном
уровне. К примеру, выходцы из Яндекса достаточно быстро находят работу в
США, т.к. компанию многие знают на местном рынке.

140
Вакансии сейчас проще всего искать на LinkedIn и Glassdoor. Работает и лич-
ный нетворк. Если вы хороший специалист и знаете других хороших специа-
листов, которые уже работают в США, обратитесь к ним — они могут вас по-
рекомендовать. Рекомендации остаются одним из лучших способов попасть
туда, куда вам хочется.

На вакансии можно откликаться, отправив свое резюме и сопроводительное

письмо (cover letter). Правда, надо уточнять, в каких компаниях на такое пись-
мо вообще смотрят. Еще лучше, когда у вас есть знакомые в нужных вам ком-
паниях, которые могли бы вас порекомендовать. Обычно это делается так: вы
находите кого-то, кто уже работает в интересной вам компании и говорите,
что вам интересна конкретная вакансия на сайте, и что резюме вы уже отпра-
вили. А потом просите порекомендовать вас через внутреннюю систему для
кандидатов или письмом рекрутеру — это делает ваше резюме более инте-
ресным в глазах HR.

Но самое важное, на мой взгляд, — это целенаправленно делать что-то очень

хорошо, пока не станешь заметен в своей области. Тогда появляются и пред-
ложения на рынке, и стойкий интерес со стороны рекрутеров. Не вы ищете
работу, а она ищет вас.

Англия
Екатерина Подольская, Product Manager, Badoo,
автор канала PM in London

Зачем устраиваться в зарубежные компании

Для этого существует несколько причин:

• Трудоустройство в зарубежной компании обычно

дает право проживания в стране и может стать первым шагом к получе-
нию паспорта другой страны.

• Процессы в российских компаниях отличаются от процессов в зарубеж-

ных компаниях. Опыт работы за рубежом помогает вам быстрее расти
как специалисту и очень ценится в России.

• Привлекает опыт работы с более крупными компаниями и рынками,

которые в России еще не так развиты.

• Опыт, который вы получаете в любой зарубежной компании, как прави-

ло, легко адаптируется под ту страну, где вы хотели бы жить.

С каким опытом стоит устраиваться на работу в Британию

Тут все зависит от разрешения на работу в нужной стране. Если у вас уже

141
есть разрешение, то вполне можно претендовать и на Junior-позиции. Ког-
да разрешения нет, стоит рассматривать переезд, если вы уже Middle+ или
Senior-специалист: все-таки компании чаще всего готовы вкладываться в пе-
реезд именно опытных специалистов. Однако бывают исключения. Напри-
мер, в тех же Google и Facebook регулярно проходят стажировки для Junior
менеджеров продуктов, где обеспечивается переезд кандидата.

Требования британских компаний

• Свободный английский язык.

• Опыт работы менеджером продуктов. Зависит от уровня, который тре-

буется на конкретную вакансию. Это может быть умение проводить и
проектировать A/B-тесты и продуктовые эксперименты, иногда — опыт
проведения пользовательских исследований. Но чаще всего одним из
основных требований называют умение взаимодействовать с инжене-
рами. У меня рекрутеры ни разу не уточняли уровень образования, но
попадаются компании, которые в описании вакансии указывают, что им
нужны именно магистры и бакалавры. Правда, таких компаний очень
мало и я не слышала, чтобы они предпочитали выпускников конкрет-
ных учебных заведений. Да, некоторые рекрутеры знают и ценят МФТИ
или МГУ, но это, скорее, исключение, чем правило.

• Английский язык и тест по английскому языку для визы. CV точно надо

писать его на английском языке, а к названиям российских компаний
стоит добавить небольшое пояснение, чтобы человеку, не знакомо-
му с российским рынком, всё равно был понятен уровень компании и
масштаб ваших задач. То же касается и достижений: делайте акцент на
конкретных результатах и цифрах, чтобы рекрутеру было понятно, какая
у вас была зона ответственности и насколько вы в ней преуспели.

Где искать вакансии английских компаний

В первую очередь на Glassdoor и LinkedIn. Еще хороший способ — карьерные
страницы конкретных компаний.

О чем спрашивают на собеседованиях

Обычно компании проводят несколько интервью с кандидатом. Первым
всегда будет скрининговое собеседование: на нем спрашивают о вашей мо-
тивации, предыдущем опыте и подробнее рассказывают об условиях работы.

Дальше, в зависимости от компании, может следовать тип интервью под на-

званием Product Sense: на нем просят придумать какой-то продукт – напри-
мер, как бы вы улучшили Google Maps или какой рекомендательный сервис
сделали бы для Google.

Еще на втором этапе может проходить Execution Interview, когда речь идет
о конкретных метриках. Например: «Как бы вы определили метрику успеха

142
для Google Maps?», или «Как бы вы определили успех Поиска Google?», или
«Как бы вы определили главную метрику YouTube?».

Помимо этого проходят и Soft Skills-интервью, где спрашивают о проблем-

ных ситуациях на работе и как вы с ними справлялись. На таких собеседова-
ниях не решают кейсы и задачи, а просто рассказывают реальные ситуации
из своей жизни и логику поступков.

Раньше финальные этапы собеседования были очными – необходимо было

прилететь из Москвы в Лондон. Сейчас такого нет, потому что весь Лондон
все еще закрыт, все работают на удаленке и все этапы интервью в большин-
стве компаний проходят онлайн.

Реферальные программы и рекомендации

Если вас порекомендовал сотрудник конкретной компании, ваше резюме
точно внимательно прочитает HR — а значит, оно не затеряется. Это един-
ственный плюс реферальной программы. Но это существенный плюс: вы
можете отправить 10 резюме без рекомендации и 10 резюме с рекомендаци-
ей сотрудников компаний — так вот, на каждое резюме, рекомендованное
сотрудниками компании, вам обязательно ответят.

Правда, реферальные программы никак не влияют на итоговое решение ре-

крутеров — только на сам факт прочтения резюме.

Надо ли обращаться к менторам или агентствам, которые помо-

гают найти работу за рубежом
Я готовилась сама — без менторов и агентств. Это достаточно долгий путь, он
требует много времени и нервов. Поэтому если у вас на примете есть прове-
ренные компании, которые помогают устроиться на работу в зарубежные
компании — можно сэкономить время. Однако даже в таком случае основная
подготовка и всё равно останется на вас. Как и успех всего мероприятия.

Сколько денег нужно, чтобы устроиться и переехать в Англию

Я устроилась в компанию, которая организует переезд сотрудников из других
стран. Поэтому мне помогли по всем вопросам: и с подготовкой документов, и
с организацией переезда, и с арендой квартиры на первый месяц.

Если работодатель готов сделать для вас визу, то в большинстве случаев вам
выплатят relocation bonus — его достаточно для того, чтобы переехать и обо-
сноваться в новой стране. Хотя изредка бывают ситуации, когда компания
делает визу, но все расходы перекладывает на вас. В таком случае придётся
самостоятельно и за свой счёт делать визу, оплачивать аренду квартиры на
первый месяц, покупать билеты.

В зависимости от того, сколько человек у вас в семье, на одну визу уйдет око-

143
ло 1000 фунтов — эта сумма включает в себя экзамены, рентген и прочие про-
цедуры. Билеты обойдутся в 15-20 тыс. рублей на одного человека, квартира
первый месяц — еще от 1000 до 2000 фунтов. Умножьте эти числа на количе-
ство людей в своей семье и получится примерная стоимость релокации. Поэ-
тому либо сразу цельтесь в компанию, которая выплачивает relocation bonus,
либо нужно заранее откладывать деньги на переезд.

Я бы рекомендовала брать с собой только самое необходимое — то, что можно

взять на борт самолёта, потому что услуги транспортных компаний обходятся
очень дорого.

Все свои бытовые вещи я оставляла в Москве или продала на Авито, пото-
му что везти их было достаточно дорого — дороже, чем купить то же самое в
Англии. Мы взяли по два чемодана вещей на каждого человека: поместилось
почти все – кроме зимней одежды.

Еще важный финансовый нюанс — необходимо сразу после приезда полу-

чить местный банковский счет. Это несложно, но принципиально. Без него
будет трудно вести дела.

Как искать квартиру

Решать вопрос с постоянным жильем лучше в спокойном режиме — для
этого достаточно снять квартиру на один месяц, чтобы было, где жить пер-
вое время. Рекомендую два сайта: Rightmove и Zoopla. На них можно выбрать
подходящие квартиры, провести виртуальный тур по жилью, внести залог и
оплатить аренду онлайн — и даже получить ключи без контакта с агентством
или лендлордом (домовладельцем). Мы поступили именно так: смотрели и
оплачивали жилье онлайн.

Рынок жилья в Англии достаточно четко регулируется, и я не встречала мо-

шенников. Однако стоит учесть одну деталь — квартиры на сайтах аренды
обычно доступны не в момент просмотра, а через месяц или несколько не-
дель: их выставляют заранее, еще до выезда предыдущих жильцов. А помимо
арендной платы, надо будет внести залог и оплатить страхование.

С кем общаться
В телеграме достаточно чатов с русскими айтишниками, мамами, владельца-
ми собак и т.п. — есть комьюнити по любым интересам. И если необходимо
что-то узнать – для этого наверняка уже есть чат в телеграме, в который мож-
но обратиться за помощью. Например, есть комьюнити по финансовым во-
просам – и люди в них очень охотно помогают друг другу. Все всё понимают:
все живут в другой стране, и все готовы делиться опытом.

Что касается просто повседневного общения, то работа – это один из спосо-

бов социализации. В вашей компании наверняка будет работать много лю-
дей и вы всегда сможете найти кого-то, кто будет вам интересен. Например, в

144
Facebook есть группы менеджеров продуктов Лондона. Также хороший спо-
соб социализации — спорт или хобби.

Требования к языку
Чтобы получить рабочую визу, нужен IELTS уровня четыре из девяти. Это
достаточно базовый уровень. Что касается уровня языка, который нужен для
комфортной работы, то его определить несложно: если вы способны пройти
собеседование на английском, понимаете, о чём вас спрашивают, и достаточ-
но спокойно излагаете свои мысли, этого достаточно для рабочего контекста.

Потом, когда вы уже начнете работать, ваш язык за несколько месяцев станет
гораздо лучше.Лексика, которая необходима для работы, совпадает в боль-
шинстве компаний — поэтому достаточно пройти mock-интервью и понять
свои сильные и слабые стороны.

Кстати, mock-интервью — хороший способ подготовки к собеседованиям,.

Они одновременно помогают прокачать язык и потренироваться в прохожде-
нии рельефных собеседований в безопасной среде, когда от успеха или про-
вала не зависит работа вашей мечты.

Португалия
Владимир Меркушев, Senior Product Manager,
OLX Motors, автор канала «Продукторий Влади-
мира Меркушева»
Для меня переход на работу в Европе был одновременно
и мечтой, и логичной целью. Так случилось, что я работал
с классифайдами (сервисы для продажи товаров и услуг
через объявления) большую часть своей карьеры. Снача-
ла Казахстан (Kolesa Group), затем Россия (Avito). Логич-
ным продолжением был OLX, офисы которого есть в Берлине и Лиссабоне,
опыт в сфере онлайн-продаж автомобилей тоже сыграл свою роль. Сейчас я в
OLX Motors Europe: руковожу направлением выкупа авто и сервисом аукцио-
на для дилеров в Польше. Причина переезда простая — уровень жизни, воз-
награждения и самих продуктов намного выше среднего по СНГ.

Я почти не знаю случаев, когда бы европейские компании нанимали менед-

жеров продуктов уровня junior и middle — есть всего лишь несколько коллег
на уровне сильного middle. Слышал, что на таком уровне довольно сложно
найти работу менеджером продуктов в Европе — особенно сложно пройти
финальные стадии отбора. Думаю, это связано с повышенными рисками для
компании при найме человека из другого рынка. Нужно быть на 100% уве-
ренными в кандидате, поэтому проще взять middle или junior-менеджера
с локального рынка — стоимость ошибки не очень высокая по сравнению с
наймом таких ребят из стран СНГ.

145
OLX — международная компания, а наши офисы есть и в Европе, и в Азии, и в
обеих Америках. Поэтому сложно выделить что-то особенное именно по пор-
тугальскому найму. Вот что котируется у нас: продуктовый опыт, внимание
к проблемам пользователей, хорошее понимание технологий, бизнес и data
driven решения, коммуникации. Обычный набор менеджера продуктов.

Кстати, в процессе поиска работы в Европе у меня не было ни одного вопро-

са про образование или курсы. А вот сертификат по английскому языку, я
думаю, не помешает. Менеджер должен много общаться. Однако это будет
просто nice to have, никто не попросит показать результаты TOEFL.

Где искать вакансии и как на них откликаться

По поиску работы все стандартно: LinkedIn и Glassdoor достаточно, чтобы
увидеть большинство вакансий в сфере менеджмента продуктов. Также по-
лезно составить список компаний, в которых вы бы хотели работать, и отсле-
живать их собственные сайты с вакансиями.

Лучше всего поискать человека, который может сделать вам референс. Это
прямой путь к тому, что ваше резюме как минимум посмотрят. Все референсы
сотрудников должны быть обработаны HR. Также сами сотрудники имеют
мотивацию рекомендовать хороших кандидатов — после успешного испы-
тательного срока можно получить за такого кандидата до 3000 евро бонусов.
Буду рад помочь и немного заработать на вашем счастье — мы активно нани-
маем сильных технических специалистов, смотрите карьерную страничку
OLX Jobs :)

Сейчас все этапы найма проходят онлайн. Хотя раньше, насколько я знаю,
был этап очного собеседования с командой — и компания полностью оплачи-
вала визит кандидата в офис.

Готовиться самому или с менторами

Мне очень помогло менторство от опытного менеджера из Google с корня-
ми из России. Мы полностью переписали резюме, поработали с профилем в
LinkedIn, тренировали процесс собеседования. Могу посоветовать его и даже
сам теперь иногда даю такие консультации.

Как лучше организовать переезд

Все сильно зависит от пакета релокации, который предлагает работодатель.
Мне оплатили все юридические услуги, перелеты, перевозку вещей и семьи,
помогли найти жилье и дали квартиру от компании на первое время.

Нужно учитывать, что на первой стадии аренды недвижимости вам понадо-

бится от 3 до 5 месячных платежей за аренду (предоплата, депозит, страхов-
ка). Договор заключается минимум на год и есть серьезные штрафы за до-
срочное расторжение. Сейчас я еще в процессе поиска жилья — долгое время

146
работал удаленно и переехал в Португалию совсем недавно. Про все сложно-
сти с поиском жилья расскажу у себя в канале.

Требования к языку
У нас английский — основной язык в компании. Однако конкретных четких
требований к уровню языка нет. Я заметил, что русскоязычные люди вооб-
ще склонны низко оценивать свой уровень. Забудьте про это! Все понимают,
что это не родной для вас язык. Не нужно оттачивать произношение и лите-
ратурный английский. Главное чтобы вы понимали всё, что говорят вам, и
могли ясно и четко сформулировать свою мысль.

Совет, который мне очень помог преодолеть страх интервью на английском —

проведите как можно больше интервью с разными компаниями. Даже с теми,
где вы не очень хотите работать. Это отличная практика в режиме стресса и
результаты удивят вас самих!

Япония
Михаил Коряшкин, Product Manager, Rakuten

Зачем устраиваться в японскую компанию

Скажу прямо: у меня особо не было выбора, потому что по
образованию я переводчик с японского. Я не могу на-
звать какие-то серьезные преимущества работы в япон-
ских компаниях — скорее, я бы даже перечислил много
недостатков: маленькие отпуска, постоянные переработ-
ки, серьезные культурные различия. Из преимуществ — разве что мощная
промышленность. Например, hardware или автомобилестроение. Я знаю
многих ребят, которые стремятся в Японию именно из-за этого.

Junior менеджерам продуктов я бы не рекомендовал искать работу в Японии.

А вот начиная с Middle-уровня можно пробовать получить оффер. И тут мно-
гое зависит от скилсета:

• Если человек очень хорошо говорит по-японски, но у него нет опы-

та в менеджменте продуктов, то появляются хорошие шансы найти
Junior-позицию.

• Если человек не знает японский, но очень хорошо говорит по-англий-

ски, и при этом у него пара лет продуктового опыта, он вполне может
претендовать на вакансии для Middle-менеджеров.

И все-таки я думаю, что есть смысл смотреть вакансии в японских компаниях

только с уровня Middle и Senior.

147
Японские компании не предъявляют к соискателям какие-то особенные
требования — рекрутеры будут смотреть на ваши скиллсет и опыт. Причем
вообще высшее образование никто проверять или особо ценить не станет,
— ценятся только некоторые японские и американские вузы. Причем амери-
канские — уровня Беркли и Стэнфорда. Кстати, образование в Японии — вооб-
ще отдельная тема, по вузовской специальности тут почти никто не работает.

Вообще, японцы очень любят сертификаты, но в менеджменте продуктов и

на сертификаты не смотрят — опять же кроме каких-то известных междуна-
родных.

Где искать вакансии и как на них откликаться

Если вы не знаете японского, попробуйте искать англоязычные вакансии
японских компаний на LinkedIn и Indeed. Есть неплохая японская площадка
Wantedly — но тут больше вакансии от стартапов. Реферальные программы
в японских компаниях работают слабо, поэтому придется искать вакансии
на сайтах и карьерных страницах компаний. Откликаясь на англоязычные
вакансии, пишите CV на английском — японское резюме вам просто не пона-
добится. Если же писать резюме на японском, важно понять правила и прин-
ципы — для этого даже существуют подробные инструкции.

Во сколько обойдется переезд в Японию

Тут все зависит от того, поможет ли вам работодатель с релокацией. Какие-то
компании ее оплачивают, какие-то нет, а какие-то предложат вам комнату в
общежитии. Если компания не оплачивает переезд, я рекомендовал бы ис-
ходить из расчета 5000 долларов на одного человека. Этих денег хватит на
аренду квартиры и еду на первое время. Кстати, аренда квартир в Японии —
довольно сложный вопрос, лучше, чтобы им занимался работодатель, даже
если вам не оплачивают релокацию.

Требования к языку
Идеально, если у вас беглый английский и японский. Однако тут многое за-
висит от компании, в которую вы устраиваетесь, и сферы бизнеса. Для работы
в международном коллективе или в техническом продукте (поиск, реклама
— все то, что не привязано к языку и стране) будет достаточно хорошего ан-
глийского. А вот в B2C наверняка понадобится уверенный японский язык.

Например, у нас в продукте почти все, кто работает с клиентской частью или
мобильными приложениями для конечного потребителя, владеют японским
на уровне fluent или близко к native. А англоязычные менеджеры продуктов в
основном работают над SDK или внутренними продуктами вроде поискового
алгоритма рекомендательного сервиса. Правда, у них должен быть сильный
бэкграунд в той области, которой они занимаются.

148
Зарплата
Я бы разделил все компании на три типа:

• Небольшие японские компании. Тут все достаточно индивидуально,

трудно привести конкретные цифры.

• Компании среднего размера и японский энтерпрайз. Junior получает 40-

60 тысяч долларов в год, middle 50-80, senior от 80.

• Иностранные гиганты: Google, Facebook. Здесь зарплаты опытных ме-

неджеров продуктов могут достигать и 300 тысяч долларов в год.

Даня Чепенко, Head of Growth Analytic,

SpatialChat, ex-Yahoo Japan, автор канала «Мо-
бильная Азия»
В Японии спрос на специалистов не удовлетворяется
внутренним рынком, поэтому они часто ищут таланты
по всей Азии. Например, в Гонконге, Индии, Вьетнаме, на
востоке России. Например, в Rakuten уже человек 40 вы-
ходцев из России. Когда я переехал в Японию, мне сказали, что надо выучить
язык и дали преподавателя, с которым я занимался ежедневно по два часа.
Причем в рабочее время. За полгода я заговорил на японском.

Особенности японской культуры

В Японии до сих пор очень строгая иерархия старший-младший, есть сло-
жившаяся система должностей:

• Kaicho (Chairman)

• Shacho (President)

• FukuShacho (Vice President)

• SunmuTorishimariyaku (Senior Executive Managing Director)

• JomuTorishimariyaku(Executive Managing Director)

• Torishimariyaku (Director)

• Bucho (General Manager)

• Kacho (Section Chief)

• Kachodairi (Deputy Section Chief)

• Kakaricho (Chief Clerk)

• Ippanshain (General Employee)

149
При этом в ИТ-сфере принято и привычное нам деление на junior, middle
senior, а в классических японских компаниях еще жив подход «Одна жизнь —
одна компания». Хотя в современных ИТ-компаниях подход меняется — люди
свободно переходят от одного работодателя к другому.

Иерархичность выражается даже в решениях, которые вы хотите донести

до руководства: сначала необходимо уведомить своего непосредственного
руководителя, а уже он двигает вашу идею выше. Не было такого, чтобы я мог
перепрыгнуть через него и поговорить с кем-то на более высоком уровне. Это
затягивает все согласования и релизы.

Еще в Японии существует культура поклона — и это достаточно важный эле-

мент. Приходится даже регулировать угол поклона в зависимости от важно-
сти человека. Для друзей достаточно кивка головы — кстати, это форма при-
ветствия, потому что за ручку здесь не здороваются.

Мне в первый же день дали памятку для только что приехавших в Японию
с техникой поклонов. Например, угол поклона при виде императора и CEO
компании будут отличаться (см. статью на Википедии). Хотя неяпонцам мно-
гие вещи прощают — достаточно того, что ты можешь сказать что-то на их
родном языке.

В Японии редко можно увидеть на C-level-позициях женщину. А вот в ИТ

среди программистов, дизайнеров и т.д. это соотношение примерно такое
же, как и везде по миру — то есть мужчин больше. А вот среди дизайнеров
соотношение примерно равное. И ИТ — это еще более-менее лояльная и со-
временная отрасль, в других компаниях женщинам гораздо сложнее: больше
предрассудков, стереотипных представлений.

Переработки
Раньше в Японии были серьезные проблемы с переработками, а теперь го-
сударство контролирует, чтобы компании соблюдали рабочий режим и сле-
довали трудовому договору. Например, в месяц предусмотрено не больше 20
чалов переработки, каждый из которых оплачивается отдельно. И за перера-
ботки сверх этих 20 часов приходится отчитываться перед компанией, объяс-
нять, почему ты переработал.

Целей у таких отчетов две:

• Чтобы сотрудник не тянул деньги из компании, просто отсиживая лиш-

ние рабочие часы.

• Работодатель отвечает за все переработки перед Министерством труда.

При этом за относительно небольшими компаниями следят меньше. Напри-

мер, про японский геймдев ходят не самые приятные слухи: сотрудников
заставляют много перерабатывать, немало жестких руководителей и т.п.

150
Материалы по теме от Дани Чепенко:
• Развитие CarPrice в Японии, продакт-менеджмент в Rakuten и японский
геймдев: интервью с Михаилом Коряшкиным

• Жизнь и работа в Alibaba. Интервью с продуктовым аналитиком из Рос-

сии

Южная Корея
Никита Калинин, тестировщик на заводе Tesla
В Южную Корею приезжает много ребят из Сибири — от
Новосибирска до Камчатки. Едут сюда работать по не-
скольким причинам:

• Здесь очень дружелюбная атмосфера, нет какой-то

гендерной сегрегации или разделения людей по
уровню интеллекта.

•Хороший заработок. Помимо основной зарплаты

дают тринадцатую, недельные и месячные бонусы.

• Медицинская страховка. Система похожа на российскую, только страхо-

вые компании защищают интересы клиентов и всегда готовы помочь, а
не просто выдают полис и забывают о вашем существовании.

Однако не все тут выдерживают: корейцы — настоящие трудоголики, они

очень много работают. И хотя недавно приняли закон о восьмичасовой рабо-
чей смене, его мало кто соблюдает: для Кореи в порядке вещей работа 10-14
часов по 6 дней в неделю. Естественно, начальство такое рвение поощряет —
правда, дополнительная работа оплачивается отдельно. Здесь так заведено —
и пока с этим ничего не поделать. Любителям свободы будет тяжеловато.

Сам я переехал в Корею, потому что мне просто нравится Азия — до этого
успел поработать в Китае. После Кореи хотел поехать обратно в Китай, но ко-
ронавирус подкорректировал планы :)

Юридические тонкости
Чтобы устроиться на работу в Корее, сначала нужно получить визу. Визы бы-
вают разных типов: например, учебные визы, трудовые визы, виза беженца.
У разных типов виз есть ограничения — та же виза беженца (G1) не позволяет
работать первые полгода, другие визы накладывают ограничения на отрас-
ли, в которых разрешается работать.

Насколько я вижу, рынок ИТ-профессий в Корее достаточно конкурентен —

местные ребята очень интересуются цифровыми технологиями и почти пого-

151
ловно идут в ИТ — при этом безработица довольно высокая, 15%. Так что по-
пасть в корейское ИТ непросто, нужна серьезная экспертиза и квалификация.
Хотя жителям СНГ проще — здесь немало компаний, основанных нашими
соотечественниками, в них попасть проще, потому что незнание корейского
не будет проблемой.

Надо ли знать корейский язык

Корейские компании — особенно международные, в которых работает мно-
го иностранцев, — принимают и людей без знания корейского языка. Сами
корейцы, особенно в больших городах, очень хорошо знают английский,
хотя для бытовых нужд корейский все равно придется учить, если захотите
остаться здесь надолго.

Где смотреть вакансии

Вариантов поиска работы два: через агентов и через сайты вроде нашего
hh.ru. Устраиваться на работу, откликаясь на вакансии с сайтов, сложнее —
придется выучить корейский.

А через агентов найти работу проще — и сам я, и почти все мои знакомые
устраивались на работу через агентов. За свои услуги агенты берут с кан-
дидатов комиссию — процент из заработка за первый месяц. Таких агентов
в Корее очень много и чаще всего они работают напрямую с компаниями.
Агентам можно доверять, мошенников среди них я не встречал.

Механика такая: вы находите агентов — их много и у них есть свои группы в

телеграме, фейсбуке, вотсапе. Правда, надо искать именно такие группы, в
которых предлагают релевантные вакансии — у каждого агента своя специа-
лизация. Агент дает вам список вакансий и краткую информацию по каждой
из них. Если какая-то вакансия вас заинтересовала, агент пришлет необ-
ходимые детали: зарплата, выходные, продолжительность трудовых смен,
корпоративное питание, жилье и т.п.

После этого вам помогут правильно оформить и отправить резюме, а потом

поддерживают вас несколько месяцев после трудоустройства — к ним всегда
можно обратиться с вопросами.

Если агента устраивает ваш опыт и достижения, вы приезжаете на встречу с

работодателем. Обычно агент заезжает за вами на машине — например, на-
значает встречу на ближайшей автобусной станции.

Жилье и питание
В корейских компаниях всегда можно рассчитывать на корпоративное пи-
тание — как минимум, будет обед, но некоторые компании организуют и
трехразовое питание. Причем это бесплатно.

152
Жилье предоставляют почти все работодатели, однако бывают нюансы: кто-
то просто дает деньги на аренду, кто-то предлагает заселить в квартиру с
друзьями идеи второй половинкой.

Переезд и цены
Если вы едете устраиваться на работу в Корею, вам понадобится билет туда и
обратно — без этого визу вам не выдадут. Билет обойдется примерно в 40000
рублей. Когда получите оффер, просто сдадите билет в кассу.

Корея — страна достаточно дорогая. И если вы едете сразу на работу, получив

оффер через онлайн-собеседование, приготовьте 2500 долларов на месячные
расходы. SIM-карта обойдется в 3 000 рублей за месяц — в эту цену включен
безлимитный интернет и СМС, минуты звонков. За режим Wi-Fi точки досту-
па придется доплачивать еще 3 000 рублей в месяц.

А вот цены на аренду квартир в Корее относительно невысокие — в Сеуле

можно снять приличную однушку за 20 000 рублей. Еда в кафе тоже доступ-
ная: можно нормально питаться примерно на 300 рублей.

Кроме связи, еды и в некоторых случаях жилья, других расходов нет: на рабо-
ту вас привозят и увозят, обедами кормят 100%.

Культурные особенности
Один из самых обидных жестов в Корее — когда вы загибаете четыре пальца
держа руку ладонью вверх. Так подзывают только собак. В России такой жест
означает: а ну-ка подойди. Корейцы для этого используют тот же жест, только
ладонями вниз.

Еще одна особенность — уважение к старшим. Например, если начальник

или кто-то старше по возрасту угощает корейца кофе, сотрудники берут этот
кофе подчеркнуто-уважительно, двумя руками: одной держат кружку сбоку,
а другой придерживают снизу. Зарплату принимают таким же образом. Если
не обращать внимание на такие моменты, люди будут возмущаться — для
них устойчивая привычка, воспитанная с самого рождения.

Другое проявление уважения к старшим — поклоны. В Корее нередко моло-

дое поколение кланяется с вытянутыми по швам руками взрослым или ру-
ководству, чтобы выразить благодарность. Например, когда здороваются на
улице. И даже новое поколение естественным образом следует такой тради-
ции.

153
Франция
Маша КазанковаМаша Казанкова, Senior Product Manager,
Openclassrooms, ex-Microsoft
Во Франции работает программа поддержки стартапов —
она упрощает визовый режим для иностранных специ-
алистов. Сюда стоит ехать, если есть желание поработать
в Европе — причём, не обязательно только во Франции:
часто местные стартапы начинают рост с расширения
бизнеса на соседние страны. И ещё сюда стоит ехать,
если у вас есть дети, потому что Франция очень сильно
ориентирована на семьи — социальная поддержка вооб-
ще, и семей в особенности, тут немыслимого уровня. А
ещё здесь отличный климат.

Интересные компании, в которых можно поработать — doctolib, quonto,

openclassrooms, deezer, datadog, tableau, неплохо развита игровая индустрия.
В последнее время активно нанимают décathlon и Leroy Merlin. Типично лож-
ное ожидание от французских компаний — низкий уровень IT. На самом деле
здесь сильные инженерные школы и команда может быть очень крутой.

Поскольку трудоустройство без гражданства требует визы, а виза — высокой

зарплаты, то вряд ли получится найти работу ниже уровня middle с физиче-
ским перемещением в страну, зато стоит попробовать и начать с удалённой
работы — она вполне доступна.

Хотя можно попробовать устроиться на младшие продуктовые позиции

через образовательные программы — если вы едете учиться во Францию и
проходите практику в какой-то компании. Это довольно сложно спланиро-
вать, но практика apprentissage (трехсторонний контракт между студентом,
компанией и вузом, по которому компания оплачивает студенту обучение)
тут развита: государство оплачивает компаниям часть рабочего времени
каждого сотрудника, который половину каждого дня тратит на обучение.
Однако для этого у вас должно быть право на работу, а студенческие визы не
всегда его дают.

Как правило, требования к менеджерам продуктов всё чаще берут из «Вдох-

новленных» Марти Кагана. Также нередко требуют понимание конкретной
индустрии — и это требование может перевесить необходимость продукто-
вого опыта.

Продуктовая культура во Франции

Продуктовая культура особенно высока в стартапах: команды стараются
проводить как можно больше экспериментов, понимают, что эксперимент
не обязательно означает удачный исход, много общаются с пользователями
(они здесь, кстати очень словоохотливые. А вот в компаниях «старой школы»

154
прожукьтовая культура страдает: очень ригидные процессы (внедрение jira
уже считается переходом на agile) бюрократия, как в партбюро и т.п.. Тем не
менее, и в тех, и в других компаниях существует безусловное уважение к ие-
рархии, одинаково недопустима прилюдная критика одного человека и все
боятся выражения «faute grave» (непоправимая ошибка). Формально это даже
может стать причиной увольнения.

Чтобы лучше разобраться в тонкостях работы с французами — да и с другими

национальностями — очень рекомендую прочитать книгу Culture Map, кото-
рую написала Erin Meyer, преподаватель в INSEAD. Это моя настольная книга
со времён переезда в Европу. Ещё важно помнить, что «un café» стоит 2€, «un
café, s’il vous plaît» стоит 1,5€, а «bonjour, un café, s’il vous plaît» — 1€. Вежливо
построенные фразы гораздо эффективнее исключительно смысловых. И ещё
важная (и приятная) особенность работы во Франции — уважение к отдыху.
Особенно ярко это проявляется в августе, на который вообще ничего плани-
ровать нельзя — только отпуск.

Какие типы контрактов бывают:

• CDD — контракт с конечным сроком действия,

• CDI — бессрочный.

У сотрудников, которым компания делает визу Blue Card, обязательно будет

контракт CDI.

Какое образование ценят во Франции

Какого-то особенного отношения к российскому образованию нет, как и
к любому другому, просто потому что французское — самое лучшее. Но уж
если не французское, то оценят дипломы политехнических университетов.
Бизнес-школы тоже будут искать в резюме — скорее всего, французские или
очень известные, вроде INSEAD, Cambridge и т.д.

Где искать вакансии и как на них откликаться

Самый продуктивный поиск продуктовых вакансий — на LinkedIn. Еще стоит
смотреть сайт FrenchTech и сайты стартап-акселераторов. Хотя они тоже вы-
кладывают свои вакансии и на LinkedIn. Еще удобно подписаться на уведом-
ления о новых вакансиях на сайте компаний, которые вам интересны.

Откликаться на вакансии нужно с CV и мотивационным письмом. В CV обя-

зательно добавьте фотографию, а фамилию напишите заглавными буквами,
чтобы ее можно было отличить от имени. Например: Евгений ОНЕГИН.

В резюме обязательно напишите немного о себе простыми словами — что вы

за человек, что вас мотивирует, что хотите и умеете делать. Этот блок стоит
переделывать под каждую вакансию — как и блок про опыт и достижения.
А в сопроводительное письмо постарайтесь поставить побольше вежливых

155
фраз — а если прикладываете к нему резюме, то пожелайте «хорошего полу-
чения» — это одна из принятых формул вежливости.

Как проходят собеседования

Если вы пройдёте все этапы интервью, перед тем, как принять финальное
решение о найме, у вас попросят контакты людей с прошлых мест работы —
желательно менеджеров. Можно креативно подойти к этой задаче и восполь-
зоваться любыми возможностями, которые вам доступны. Просите дать ре-
комендации тех, с кем когда-то работали, но помните о важности иерархии:
чем выше должность рекомендующего и громче имя компании, тем больше у
вас шансов на оффер.

Готовиться к собеседованиям можно самостоятельно — по многочисленным

роликам на YouTube, в том числе на французском языке. Но можно взять и
консультацию ментора. Платить за специальную подготовку агенству не
обязательно, а вот закинуть свои резюме в так называемые «кабинеты» —
французские рекрутинговые агенства, которые получают комиссию за найм
сотрудников и потому замотивированы найти вам работу. Агентства можно
отыскать в том же LinkedIn: обычно у них довольно разношерстные вакансии
и в них не указаны названия компаний.

В теории, все этапы собеседования сейчас зможно пройти заочно. Хотя ест
вероятность, что компания захочет познакомиться с вами лично перед при-
нятием решения об оффере — в таком случае они могут пригласить вас в свой
офис. Но будьте начеку — если вам предлагают самостоятельно оплатить по-
ездку, это тревожный сигнал. Планировать такие поездки за свой счёт стоит,
только если у вас много собеседований, все они проходят в одном городе, а вы
очень сильно хотите понять, подходит ли вам этот город. Тогда лучше всего
снять жилье на долгий срок, офрмить медицинскую страховку и спланиро-
вать расходы на продукты — тут все зависит от вашего аппетита и возможно-
стей.

Что взять с собой при переезде

Конечно, берите с собой все документы и переведите диплом на француз-
ский язык, это пригодится, также понадобятся банковская карта и медика-
менты, которые вам постоянно надо принимать, потому что во французских
аптеках без рецепта можно купить только парацетамол, БАДы и зубную па-
сту.

Жилье на короткий срок лучше всего искать через Airbnb, на долгий — через
seloger.fr или leboncoin.fr. Правда, снять жилье на длительный срок будет
непросто — и для этого понадобится старый договор аренды. То есть будет
неплохо перевести и заверить перевод любого российского договора аренды.
Но как правило, эти вопросы берет на себя компания — это часть релокаци-
онного пакета, о котором вы будете договариваться с работодателем. Делать
все это самостоятельно — сложно, особенно если вы ещё не знаете языка.

156
Если вы организуете переезд самостоятельно — найдите кого-то, кто мог бы
вас проконсультировать. Лучше сохранить больше сил на работу. Например,
в твиттере можно полистать abrodunderhood, еще французы охотно отвечают
на реддите — если вы четко сформулируете вопросы. Русскоязычные группы
в фейсбуке я бы не стала рекомендовать, у них крайне низкий КПД, на мой
взгляд.

Какой язык учить

Даже если вас примут на работу с отличным английским и исключительно
базовым французским, язык придется доучивать. На английском практиче-
ски не говорят вне работы: в школах, детских садах, магазинах, префектуре,
у врача. Я приехала во Францию с нулевым уровнем языка и дипломом пере-
водчика с английского. Прошло четыре года, и теперь я очень хорошо говорю
по-французски (кстати, это красивый язык). Я начала учить французский в 34,
так что «слишком поздно» для этого точно не бывает.

Можно ли запускать свой бизнес или пет-проекты

Как только у вас появляется право на работу, вы получаете и право на альтер-
нативные способы заработка. Например, я открывала ИП и проводила плат-
ные консультации. Зарегистрирвать ИП довольно просто: микропредприни-
матели работают по упрощенной схеме налогообложения и не платят НДС до
определённой суммы годового оборота (около 40000€). Если есть время и ре-
сурсы, а ваш текущий контракт не запрещает работать «на стороне», оформ-
ляйте ИП. Пет-проекты, которые пока не приносят денег, можно пилить и
без бюрократии. И конечно, всегда можно присоединиться к акселератору и
найти единомышленников для создания очередного единорога. А если ваш
бизнес будет приносить хороший доход, можно поменять визовый режим.

Общие принципы
Язык. Английский — настоящий must have для работы за рубежом, даже в
странах вроде Японии, Португалии, Кореи и Китая. С ним можно устроиться
в филиалы международных компаний без знания местных языков. Хотя для
комфортной жизни в новой стране местный язык придется подучить.

Профессиональный грейд. Больше всего шансов найти работу за рубежом у

специалистов уровня senior+ — начинающих менеджеров продуктов компа-
нии предпочитают нанимать внутри страны, слишком высоки риски в случае
неудачного найма.

Реферальные программы. Это лучший способ пройти фильтр HR и быть

замеченным — в этом случае ваше резюме как минимум прочитают и шансы
дойти до собеседования и оффера возрастут.

Стоимость перезда. В среднем лучше всего иметь запас в 2-5 тысяч долларов

157
на человека. Однако в той же Калифорнии эта сумма может быть значительно
выше.

Общение. Самые простые способы завести знакомства в новой стране и про-

качать бытовой язык — записаться в спортзал, найти локальные форумы и
чаты по своим интересам, больше общаться с коллегами.

Поиск вакансий. Англоязычные вакансии удобнее всего смотреть на

LinkedIn и Glassdoor. Если же страна неанглоговорящая и вы ищете вакансии
на местных языках, могут быть особенности: например, в Южной Корее рабо-
ту чаще всего ищут через специальных агентов, а японские рекрутеры не-
редко закидывают вакансии и офферы понравившимся специалистам сами.

Вопросы на собеседованиях. У собеседований нет каких-то национальных

особенностей — в основном нанимающих менеджеров и рекрутеров инте-
ресуют одни и те же вещи: Hard Skills, Soft Skills, умение решать задачи, силь-
ный продуктовый бэкграунд, язык.

158
 •

Ресурсы для развития в менеджменте продуктов

ProductSense Academy — среда для развития в менеджменте продуктов с 470+

докладами наших конференций, вебинарами, мастер-классами, закрытым
сообществом в Slack и кейс-клубами. Контент обновляется еженедельно.

Product Mindset Beginner — бесплатный курс по основам работы с продуктом,

командой и стейкхолдерами. Подходит тем, кто хочет больше влиять на про-
дукт или делает первые шаги в профессии.

С чем поможет курс:

• Сделать первый серьезный шаг в профессии. Вы поймете, чем занимает-

ся менеджер продуктов и подходит ли эта профессия вам.

• Разобраться в процессах продуктовой разработки. За месяц вы изучите

основные методы и фреймворки, необходимые junior product manager.

• Систематизировать знания в менеджменте. Вы структурируете знания в

голове и закрепите их сдачей тестов и работой над кейсами.

Блог и рассылка о менеджменте продуктов sense23.com.

Телеграм-канал Продуктовое мышление о развитии в менеджменте продук-

тов.

Телеграм-канал make sense о менеджменте продуктов: кейсы, чек-листы,

ответы на сложные вопросы. Сообщество ProductSense Chat.

Подкаст make sense — вместе с гостями говорим о том, что важно при созда-
нии продуктов: люди, идеи, деньги, инструменты и практики.

Крупнейшая в СНГ конференция по менеджменту продуктов ProductSense.