1

РАЗДЕЛ 3
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ОСНОВЕ
ЦИФРОВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО МХ «МЕБЕЛЬ
ЧЕРНОЗЕМЬЯ»

3.1 Пути внедрения системы контроллинга на ООО МХ «Мебель

Черноземья»

Современные условия хозяйствования характеризуются динамичными

изменениями макроэкономической среды, усилением конкуренции,
отсутствием достоверной информации о деятельности предприятий –
игроков отраслевых рынков, что в значительной мере влияет устойчивость и
эффективность функционирования российских предприятий. Для
эффективного управления бизнесу необходим инструмент, который позволит
не только своевременно и быстро реагировать на негативные изменения, но и
эффективно использовать появляющиеся позитивные возможности для роста.
Особенности рыночной экономики России диктуют необходимость
совершенствования системы управления и внедрения прогрессивных методов
и инструментов менеджмента, требующих развития методической и
информационной поддержки администрирования. Уровень оперативности и
надёжности учёта и контроля, глубина анализа при этом должны быть
настолько высоки, что существует жёсткая необходимость в создании
единого информационного обеспечения этих функций управления и их
интеграции в единую систему.
В связи с этим внедрение новых концепций управления,
обеспечивающих системный подход к решению проблем, которые возникают
в результате взаимодействия как с внешней, так и с внутренней средой,
становится одним из решающих факторов успеха предприятия на рынке [1].
Решение этой задачи предполагает использование наиболее прогрессивных
концепций и инструментов менеджмента. Одним из важнейших направлений
 2

в развитии теории и практики управления и совершенствования организации

планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной
деятельности предприятия является концепция контроллинга, реализация
которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять
необходимую информацию на различные уровни управления.
Контроллинг на предприятиях лёгкой промышленности — это
подсистема управления, которая направлена на обеспечение
конкурентоспособности организации путём интеграции целей, задач и
функций управления в единый комплекс процессов через информационную
поддержку и координацию. Основная задача контроллинга — настройка
системы управления предприятием на достижение поставленных целей.
Благодаря внедрению инструмента контроллинга в современную практику
ведения бизнеса, многие предприятия стремятся формировать эффективную
систему управления всеми сферами своей деятельности, укрепляя не только
собственные позиции, но и отрасли в целом.
Контроллинг, являясь концепцией системного управления
организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо
хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и
требованиям рынка. В качестве инструмента контроллинг является
информационно-аналитической и методической поддержкой руководителей в
процессе анализа планирования, принятия управленческих решений и
контроля по всем функциональным сферам деятельности предприятия [2].
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга
на предприятии [3]:
– ухудшение экономических показателей компании, в частности, в
связи с влиянием кризиса;
– необходимость изменения целей в сложившихся условиях
функционирования;
– устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не
удовлетворяющие менеджменту организации;
 3

– отсутствие методик учета и анализа, несоответствие

требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия
управленческих решений.
Процесс внедрения необходимо начать с принятия решения о
разработке системы контроллинга в организации. Для успешного и
эффективного руководства любой коммерческой структурой необходимо
получение большого объема информации о текущем состоянии дел,
имеющихся ресурсах и предполагаемых затратах. Такие данные должны
быть достоверными, оперативными, емкими и структурированными.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику
менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным
условиям организации. В первую очередь речь идет о разработке следующих
инструментов:
– системы планирования и бюджетирования в организации
(имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование),
которая позволяет ставить цели и задачи, создавать план развития и
правильно распределять денежные потоки;
– методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в
целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
– методов расчета затрат по видам, местам возникновения и
продуктам;
– системы отчетности, ориентированной на конкретных
пользователей внутри организации;
– методики расчета эффективности инвестиций и текущей
деятельности организации;
– методики анализа отклонений плановых и фактических
показателей и т.п.
Немаловажным фактором является наличие у организации
достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Речь также идет и
об изменении организационной структуры предприятия. Управление
 4

организационными изменениями представляет собой постепенный процесс

перехода компании, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.
В настоящее время можно отметить, что предприятие имеет
возможность привлечь на должности контроллеров уже работающих в
других отделах сотрудников, но для того, чтобы они могли качественно
выполнять свои должностные обязанности в новом подразделении, им
необходимо пройти курс обучения.
Возможны два способа создания структуры службы контроллинга.
1. В соответствии с функциями менеджмента, когда за поддержку
каждой функции отвечает контроллер.
2. В соответствии с функциональными сферами предприятия
(производство, сбыт, закупки, финансы), где за каждой сферой закрепляется
контроллер.
Мы считаем, что целесообразно применить комбинацию этих способов.

Специалист по планированию и бюджетированию,

учету и анализу

Инспектор по контролю производства

Начальник службы
контроллинга
Инспектор по контролю закупок и сбыта

Бюро информационных технологий

Рисунок 3.1. Интегрированная структура службы контроллинга

В обязанности специалиста по планированию и бюджетированию,

учету и анализу входит:
– финансовый анализ и контроль структурных расходов.
Специалист анализирует и контролирует финансовые данные компании,
идентифицирует области для улучшения эффективности и оптимизации
затрат;
 5

– участие в процессе планирования. Специалист участвует в

формировании краткосрочных и долгосрочных планов развития компании, в
том числе в составлении бюджетов и финансовых прогнозов;
– план/факт анализ. Специалист сравнивает плановые показатели с
фактическими результатами, выявляет расхождения и анализирует причины;
– контроль и оптимизация затрат. Специалист оптимизирует
расходы компании в своей области ответственности, в том числе путём
выявления возможностей для сокращения издержек;
– подготовка отчётов и аналитических записок. Специалист
готовит различные отчёты и аналитические записки по результатам
финансового анализа для руководства компании и других заинтересованных
сторон;
– вносит предложения по оптимизации и повышению
рентабельности. Специалист разрабатывает предложения по улучшению
эффективности бизнес-процессов, снижению издержек и повышению
рентабельности компании;
– повышение качества прогнозирования и финансовой аналитики.
Специалист разрабатывает и совершенствует методики прогнозирования
финансовых показателей и аналитических инструментов для более точного и
надёжного анализа;
– составление финансовой отчётности и работа с аудиторами.
Специалист осуществляет подготовку финансовой отчётности по факту и
сотрудничает с внешними аудиторами для проверки финансовых данных
компании.
Инспектор по контролю производства службы контроллинга – это
специалист, который занимается организацией, координацией и контролем
процессов планирования производства в рамках службы контроллинга. В
основные обязанности входит [4]:
– сбор и верификация данных о текущей деятельности
производства, финансовых и хозяйственных ресурсах;
 6

– обобщение, структурирование и анализ информации по

состоянию материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
– планирование текущей деятельности, составление оперативных и
среднесрочных планов;
– составление документов и аналитических отчётов для оценки
состояния дел на производстве, подготовка материалов для выработки
управленческих решений;
– направление запросов в структурные подразделения и филиалы
компании по текущей деятельности, наличию ресурсов, срокам и объёмам
выпуска продукции;
– координация взаимодействия между отдельными службами и
подразделениями;
– разработка регламентов и внутренних корпоративных
документов, которые регулируют производственные отношения между
подразделениями;
– выявление и анализ причин невыполнения производственных
показателей по службам и подразделениям;
– контроль за соблюдением утверждённых планов, графиков и
регулирующих документов, корректировка оперативных планов
производственной деятельности.
Управление закупками - это ключевой аспект успешной деятельности
любого предприятия. Эффективный контроль над процессом закупок
необходим для оптимизации расходов, обеспечения стабильности поставок.
Функционирование предприятий в сложных рыночных условиях
выдвигает к системам управления высокие требования. Особо это относится
к подразделениям службы сбыта, которые непосредственно связаны как с
различными службами предприятия, так и с потребителями продукции. В
этих условиях необходимо усилить роль новых механизмов в процессах
управления сбытовой деятельностью.
 7

Для повышения эффективности системы управления сбыта может быть

использована идеология контроллинга, применение которой, учитывая
особенности сбытовой деятельности предприятия, значительно повысит
качество планирования и участие в этом процессе как подразделений
предприятия, так и потребителей продукции [5-8].
В контроллинге разрабатывается система, обеспечивающая:
планирование сбытовой деятельности и согласование результатов с
различными службами предприятия и заказчиками продукции необходимых
показателей; постоянная оценка и анализ отклонений от целевых значений
показателей; рекомендациями руководителей различных уровней для
принятия эффективных стратегических или оперативных управленческих
решений.
Основные обязанности инспектора по контролю закупок и сбыта:
– контроль над процессом закупок. Мониторинг всех этапов,
оценка качества и надёжности поставщиков, анализ цен и условий поставки.
Основная задача заключается в поиске и обеспечении необходимых
материальных ресурсов для производственного процесса с минимальными
издержками. Цель контроллинга закупок - обеспечить эффективное
функционирование производства и оптимизировать расходы на материалы
для стабильности и рентабельности бизнеса;
– работа с продажами. Анализ продаж, управление запасами,
оптимизация торговых марж;
– выявление отклонений. Сравнение плановых и фактических
показателей, анализ причин расхождений и выработка рекомендаций по
устранению отклонений;
– подготовка отчётов. Составление аналитических отчётов для
руководства компании и других заинтересованных сторон.
Эффективное и оптимальное использование информационных и
коммуникационных технологий является одной из серьезных задач
современного бизнеса. Известно, что контроллинг базируется на
 8

информационных технологиях, и наличие такого бюро необходимо, так как

это позволяет сократить время на обмен данными, снизить трудоёмкость
учётно-аналитических процедур и увеличить объём перерабатываемой
информации.
Бюро информационных технологий — структурное звено службы
контроллинга. При этом информационный менеджмент осуществляет
поддержку процессов планирования и контроля, предоставляет отчетность о
деятельности предприятия, информацию о рынках, конкурентах и др.
Основная задача бюро — принимать участие в создании информационной
системы предприятия, сопровождать её работу и координировать
деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб организации.
Для того, чтобы выполнить свой функционал, контролеры должны
выступать в роли деловых партнеров менеджеров, обладать информацией о
деятельности своей компании, производить обзор среды, рынков,
конкуренции и цепочки создания стоимости, обеспечивать перевод стратегии
в цели и достижение ключевых показателей, которые были бы понятны,
управляемы и значимы, а также способствовать ориентации на
инновационные бизнеспроцессы. Контролеры разгружают, дополняют или
ограничивают лидерскую деятельность менеджеров, связывают фактические
и поведенческие перспективы, помещают информацию в контекст
управленческих действий и указывают на необходимость принятия мер [9]
Взаимосвязь всех уровней управления устанавливает связь между
целевой установкой компании, её бизнес-моделью, целями роста, развития и
прибыльности, а также конкретными мерами по реализации стратегических и
оперативных целей на всех иерархических уровнях. Интегрированное
планирование устанавливает связь между принимаемыми решениями,
сроками их реализации и стратегическими целями, которые должны быть
достигнуты [10]. Адресная управленческая ответственность гарантирует, что
менеджер способен взять на себя риск за переменные, на которые он может
повлиять, и что он понимает взаимосвязь между результатами деятельности
 9

или доходами, которые должны быть достигнуты, и соответствующими

затратами.
Контролер должен использовать показатели, инструменты и методы
управления предприятием таким образом, чтобы руководители могли
осознать собственную ответственность за устойчивый экономический успех
предприятия и готовы оценивать свой вклад. При этом специалист по
контроллингу должен разрабатывать и обслуживать систему контроллинга,
создавая единую базу данных, работать со стандартизированными системами
и инструментами для решения конкретных задач [11].
Контролер отвечает за проверку правдоподобности бизнес-планов и
расчетов рентабельности, подготовленных другими лицами. Контролер
определяет или координирует период, содержание, процесс и методы
процесса оперативного планирования. Он подготавливает необходимые
данные для анализа развития бизнеса и его отклонений, определяет причины
и следствия, вырабатывает рекомендации к действию. Он организует
информационную систему управления и развивает её в дальнейшем.

3.2 Цифровизация контроллинга на предприятии

Современные условия во всех сферах деятельности предъявляют все

более жесткие требования к уровню эффективности организаций. Особенно
ярко это проявляется в современной экономике. Цифровизация уже давно
превратилась из управленческой перспективы в неотъемлемую часть
современного менеджмента. Интеграция современных цифровых
технологических решений изменила базовые принципы управления
организацией, в частности облегчила [12].
Любое предприятие ставит перед собой задачу определить ключевые
факторы успеха, способные помочь в достижении поставленной им цели.
После этого начинается активная работа в заданном направлении: выбор
 10

соответствующего инструмента контроллинга (оперативного или

стратегического характера), формирование команды, определение
содержания предметной среды для эффективного решения актуальной
проблемы или управленческой задачи.
Одной из задач контроллинга в сфере учёта является сбор и обработка
информации. Электронный документ упрощает процесс получения
информации, увеличивает его скорость, позволяет снизить количество
ошибок при внесении информации. «Автоматизация рутинных процессов по
сбору и обработке данных, которые сейчас занимают около 50% рабочего
времени экономистов и финансистов при составлении отчетности,
планировании и прогнозировании, значительно сокращает
непроизводительные затраты, увеличивая скорость, точность и улучшая
контроль. Контроллерам и финансистам приходится искать новые
возможности и способы повышения эффективности и оптимизировать
процессы для роста стоимости бизнеса.
В связи с этим создаются задачи по формированию информационных
систем отвечающих потребностям пользователей. В настоящий момент они
разрабатываются и внедряются рядом организаций. Так, Компания «1С»
разработала типовую конфигурацию где выделила блок «Финансовый
результат и контроллинг». Данный блок можно реализован в таких версиях в
таких версиях как «1С: ERP Управление предприятием» 1С: Комплексная
автоматизация, 1С: «Управление Торговлей». Так, например, в блок
«Финансовый результат и контроллинг» в версии 1С: «Управление
торговлей» содержит следующие блоки отчетности, для пользователей
разной направленности и разного уровня. Такие как: CRM и маркетинг;
Закупки; Казначейство; Продажи; Склад и доставка; Финансовый результат и
контроллинг. В блоке «Финансовый результат и контроллинг» содержатся
отчеты, представленные в табл. 3.1 [13].
 11

Таблица 3.1
Отчеты в подразделе «Финансовый результат и контроллинг» в программе
«1С: ERP Управление предприятием»
№ п/п Наименование Отчета Содержание
Валовая прибыль по Какие подразделения и менеджеры принесли более
1
полной оплате отгрузок всего прибыли по оплате?
Валовая прибыль Сводный анализ продаж по подразделениям
2
предприятия (магазинам), менеджерам и номенклатуре.
Контроль поступлений и списаний партий товаров.
Ведомость по партиям
3 Контроль распределения расходов механизмом
товаров предприятия
партионного учета.
Анализ движений товаров на складах и организациях.
Ведомость по то- варам
4 В какой организации и по какому складу есть товар и
организаций
были движения за период?
Постатейный анализ доходов и расходов по
Доходы и расходы
5 предприятию в целом с возможностью выбора
предприятия
аналитики.
Контроль финансовых показателей по ме- сяцам,
6
Контроль баланса статьям активов/пассивов и документам.
Контроль наличия счетов-фактур, полученных от
7 Наличие счетов- фактур
поставщиков.
Оборотно- сальдовая
Остатки активов и пассивов на начало и на конец
8 ведомость активов и
периода и суммы оборотов за период.
пассивов
Сверка данных
Сверка движений по регистрам партионного учета и
9 партионного учета и
движений по регистру себестоимости.
себестоимости
Анализ себестоимости товаров и сумм ТЗР по
Себестоимость
10 организациям, распределенных на себестоимость
товаров организаций
реализованных товаров.
Справка-расчет
Откуда возникают курсовые разницы? Почему
11 переоценки валютных
требуется переоценка?
средств
Финансовые Постатейный анализ финансовых результатов по
12 результаты направлениям деятельности.

Е.В. Ульянычева считает, что те предприятия, которые широко

используют в своей практике цифровые технологии, получают главное
преимущество - повышение производительности. Это происходит за счет
сокращения времени на разработку и выведение новых продуктов на рынки,
доведение продукта до конечного потребителя, более оптимального
 12

использования ресурсов предприятия, что в конечном итоге ведет к росту

эффективности его функционирования [14].
Условия, в которых сегодня формируются производственные
отношения, характеризуются высокой внутренней и внешней динамикой.
Особенно важно отметить скорость изменения именно факторов внешней
среды промышленного предприятия. Успешность функционирования
хозяйствующего субъекта во многом определяется его мобильностью,
способностью перестроить свою концепцию развития в соответствии с
внешними изменениями, адаптационными свойствами. Все названные
характеристики так или иначе связаны с фактором времени, и потому его
можно считать важнейшим управленческим ресурсом. Общая концепция
цифровизации имеет целью повышение скорости принятия управленческих
решений, увеличение вариативности таких решений. Значение фактора
времени, необходимого для сбора и быстрой обработки информации, при
принятии управленческих решений возрастает многократно.
Для повышения конкурентоспособности в условиях цифровой
трансформации предприятиям следует внедрять интегрированные цифровые
технологии: интеллектуальные устройства и промышленный интернет вещей,
цифровые копии (цифровой двойник), Big Data, нейросети, искусственный
интеллект, облачные технологии, роботов, аддитивное производство и 3D-
печать, виртуальную и дополненную реальность и другие [15]
В эпоху цифровизации информация становится всеобщим фактором
конкурентоспособности на всех рынках без исключения. Неограниченный
доступ к большим объемам данных (Big Data) создает для компаний
уникальные конкурентные преимущества, прежде всего, за счет того, что они
получают возможность генерировать новые знания о рынках, передовых
технологиях, направлениях развития. В этом случае можно говорить о
наличии глобальных конкурентных преимуществ этих информационных
кампаний, которые практически недостижимы для других участников рынка
[16].
 13

С целью цифровизации контроллинга на предприятии необходимо

создание единой информационной системы, позволяющей осуществлять
формирование, управление и контроль снабжения, производства, транспорта,
складского хозяйства, системы распределения и т.д. [17].
Цифровизация позволяет оптимизировать маршруты, минимизировать
затраты и улучшить управление запасами. Она также обеспечивает
возможность быстрой адаптации цепочек поставок к внешним потрясениям,
таким как пандемии, изменения в геополитической обстановке или
природные катастрофы, считает И.И. Бычек [18].
Современный подход к моделированию цепей поставок, основанный на
открытых информационных системах с активными элементами,
использованием методологии синергетики, искусственного интеллекта и
самоорганизации, заменяет классические аналитические методы, модели и
формальный аппарат исследования [19]. По мере развития информационных
технологий становится все более очевидным, что информация и
информационные системы являются самым важным стратегическим активом
компании на сегодняшний день. Более того, это главный источник прогресса,
как экономического, так и социального. Устойчивое управление цепями
поставок – это стратегическое усилие фирмы, направленное на достижение
социальных, экологических и экономических целей за счет систематической
координации отношений между покупателем и поставщиком и внутри
организации.
Устойчивый Supply Chain Management (SCM) – это, по сути, взаимная
программа, требующая взаимного признания со стороны партнеров по
цепочке поставок. Партнеры по цепочке поставок могут разделять общие
цели устойчивого развития посредством прозрачной оценки экологических и
социальных показателей, эффективной системы обратной связи, открытого
общения и обмена информацией об устойчивом развитии.
Поскольку фирмы-покупатели, особенно крупные компании с мировым
брендом, воспринимают своих поставщиков скорее как партнеров, чем как
 14

подрядчиков, они все чаще оказывают поставщикам техническую,

финансовую и управленческую помощь и расширяют совместную
деятельность [20]. Аналогичным образом поставщики воспринимают участие
покупателей в экологических и социальных показателях как сигнал
долгосрочной приверженности. Это позволяет снизить барьеры при
внедрении цифровых цепочек поставок.
При возникновении проблем в управлении цепочками поставок
цифровизация позволяет фирмам повысить видимость и улучшить
сотрудничество по всей цепочке поставок. Сочетание традиционных
технологий с новыми технологиями, включая анализ больших данных,
искусственный интеллект и обмен данными в режиме реального времени,
может стать источником конкурентного преимущества в цепочке поставок. В
частности, информационная и операционная интеграция между
покупателями и поставщиками с использованием цифровых технологий
снижает неопределенность, возникающую из-за изменений в заказах,
нестабильности спроса и колебаний сроков выполнения заказа.
В совокупности устойчивая SCM укрепляет прочные связи
взаимодействия между партнерами в глобальной цепочке создания
стоимости, помогая покупателям и поставщикам внедрять и использовать
цифровые технологии для интеграции в свои цепочки поставок. В нынешнее
время, контроллинг устойчивости и надежности цепочек поставок для
современных предприятий занимает важную роль при обеспечении
эффективности процессов управления логистикой, снабжением, товарно-
материальными ценностями и закупочной деятельностью.
Благодаря появлению новых функций контроллинга цепочек поставок
в условиях цифровизации приобретаются следующие преимущества при
управлении логистическими процессами:
– сокращение финансовых затрат организации при проведении
цепочек поставок, что снижает расходы и на ведение всей логистики;
 15

– сокращается число случаев принятия ошибочных решений, которые

касаются управления цепочками поставок;
– сокращаются расходы организации на управление складскими
помещениями, поскольку объем запасов и товарноматериальных ценностей
достигает оптимальных значений для производства и реализации продукции;
– увеличивается скорость реализации процессов в виде цепочек
поставок, в частности погрузки, отправки и доставки грузов;
– увеличивается скорость оборачиваемости оборотных средств, в
частности запасов предприятия, из-за чего улучшаются такие показатели, как
коэффициент текущей ликвидности и валовая рентабельность.
О целенаправленном применении информационных технологий можно
говорить, если они используются для достижения целей бизнеса в основных
бизнес-процессах и для их координации. Предшествует этому принятие
правильных решений в области управления ИТ, а для этого необходима
соответствующая информация.
Под ИТ-контроллингом часто понимают его отдельные задачи,
например контроллинг автоматизированной или электронной обработки
данных, информатики, информационных систем, информационных
технологий. В узком смысле слова ИТ-контроллинг понимается как
контроллер ИТ-отдела, или контроль ИТ-проектов. Однако, ИТ-контроллинг
включает еще множество объектов, задач, способов их решения, подходов и
видов деятельности. Чтобы их упорядочить и сделать структуру ИТ-
контроллинга понятной для бизнеса, разрабатывается его концепция, в
которой определяются цели развития ИТ, инструменты управления ими и
критерии их достижения. В результате из принятой концепции вытекает и
соответствующее понимание ИТ-контроллинга на конкретном предприятии.
Отметим, что прежде чем организовывать ИТ-контроллинг,
необходимо наладить контроллинг основных бизнес-процессов, а уже для их
оптимизации использовать ИТ [21].
 16

В частности, цифровизация управления закупками — это процесс

применения цифровых технологий и инструментов для оптимизации и
улучшения процесса закупок товаров и услуг, который включает
использование различных онлайн-платформ, программного обеспечения и
электронных систем для управления закупками [22].
Некоторые преимущества цифровизации закупок:
– экономия времени и ресурсов. Автоматизация повседневных
вопросов даёт возможность сотрудникам сосредоточиться на стратегических
вопросах и сокращает количество ошибок, связанных с человеческим
фактором;
– повышение прозрачности. Все сведения о закупках хранятся в
единой системе, что обеспечивает контроль на всех этапах процедуры
закупки;
– анализ данных. Он позволяет устранять неэффективные расходы
и принимать решения о выборе поставщиков в пользу более выгодных;
– доступ к более широкому кругу поставщиков. Электронные
площадки дают доступ к более широкому кругу поставщиков, что
положительно сказывается на снижении цен на закупаемую продукцию;
– упрощение анализа. Информация о поставщиках, товарах и
услугах хранится в структурированном виде, что упрощает анализ и
принятие решения в пользу того или иного продукта/поставщика;
– ускорение процессов. Автоматизация кратно сокращает время на
закупочную деятельность;
– повышение гибкости. Цифровые платформы легко
приспосабливаются к меняющимся потребностям предприятия и рыночным
изменениям.
Некоторые инструменты и технологии для цифровизации закупок [23]:
1. Электронные торговые площадки – позволяют проводить
тендеры и аукционы в онлайн-формате.
 17

2. Системы класса S2P (source-to-pay) объединяют в единый контур

весь закупочный процесс: от поиска поставщика до оплаты и поставки.
3. SRM-системы помогают оптимизировать взаимодействие с
контрагентами, улучшают взаиморасчёты, способствуют поиску новых
партнёров.
4. Собственные интернет-магазины, b2b-маркетплейсы и каталоги
поставщиков обеспечивают быструю закупку малостоимостных товаров и
услуг.
5. Системы электронного документооборота автоматизируют
процессы создания, подписания и хранения документации о закупках.
6. ERP. Корпоративные системы управления охватывают все
стороны работы предприятия, включая закупки.
Основная функция разделяется на две части: приобретение и закупка
товаров (ресурсов) и логистика обеспечения. Контроллинг закупок
предоставляет подразделениям по снабжению необходимые данные о
закупаемых материалах, помогает определить верхний предел цен на основе
цен производимых товаров, анализирует, какие материалы могут стать
критическими для предприятия, и определяет возможные меры по
устранению узких мест. Эффективность работы подразделений по
снабжению рассчитывается с помощью контроллинга закупок. Этот
инструмент позволяет оценить эффективность процесса закупок, выявить
возможные проблемные зоны и разработать стратегию их устранения. Кроме
того, контроллинг закупок помогает оптимизировать расходы на закупку
материалов и снизить издержки предприятия. Одной из основных задач
контроллинга закупок является определение критически важных материалов
для предприятия, что позволяет предотвратить возможные проблемы с
поставками и обеспечить бесперебойное производство. Кроме того,
контроллинг закупок помогает определить оптимальных поставщиков
материалов и установить долгосрочные партнерские отношения с ними.
 18

Инструменты контроллинга включают в себя исследование рынков

закупаемых товаров и анализ поставщиков. Это непрерывное накопление
информации о рынках – сбор, оценивание и систематизация. Для этого
используются первичные исследования в форме опросов и наблюдений,
дополненные экспериментальными и практическими методами, а также
вторичный анализ информации внутренней (производственная, складская
статистика, поставщики, качество материалов) и внешней (региональная,
отраслевая, публикуемая статистика).
Другим инструментом контроллинга является АВС-анализ, который
помогает службам снабжения выбрать наиболее значимые для предприятия
товары. По итогам расчетов формируются три группы товаров: А, В и С.
Также проводится анализ возможных ситуаций прерывания процесса
производства при несвоевременных поставках комплектующих, что может
привести к затратам. Здесь используется понятие «степень готовности
поставщика». Чем выше затраты прерывания, тем выше должна быть степень
готовности поставщика.
Еще одним инструментом контроллинга является определение верхних
границ цен, то есть максимальных цен, которые предприятие может
заплатить за товар (или его заменитель).
Для выбора соответствующего инструмента контроллинга с целью
повышения эффективности процесса управления ресурсами организации
необходимо иметь четкое представление о характере и цели применения
данных инструментов.
 19

3.3 Социально-экономическая эффективность внедрения системы

контроллинга на основе цифровизации деятельности ООО МХ «Мебель
Черноземья»

Эффективное управление материальными запасами существенно

влияет на результаты функционирования каждого предприятия. Поэтому
приобретение сырья, материалов, комплектующих лучшего качества, в
нужном количестве и по лучшей цене, в нужное время и на основе
долговременного сотрудничества является основной задачей системы
управления закупками. Причем при управлении производственными
запасами выполняется балансирование между двумя противоположными
тенденциями: сокращением суммы затрат на содержание запасов и
обеспечением наличия запасов, достаточных для полноценного производства
продукции.
Допустим, что ООО МХ «Мебель Черноземья» необходимо закупить
товар, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при
выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки.
Значимость остальных критериев устанавливается так же, как и значимость
первого критерия, экспертами службы закупок (табл. 3.2).

Таблица 3.2
Расчет рейтинга поставщика ТМЦ для ООО МХ «Мебель Черноземья»
Оценка значения
Удельны Произведение
критерия по 10-
Критерий выбора поставщика й вес удельного веса
бальной шкале у
критерия критерия на оценку
данного поставщика
Надежность поставки 0,30 7 2,10

Цена 0,25 6 1,5

Качество товара 0,15 8 1,20

Условия платежа 0,15 4 0,60
 20

Возможность внеплановых
0,10 7 0,70
поставок
Финансовое состояние
0,05 4 0,20
поставщика
Итого 1,00 - 6,30

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования

произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.
Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные
значения, определяют наилучшего партнера.
Следует подчеркнуть, что подобная методика определения рейтинга
поставщиков во многом носит субъективный характер. Так, например, если
максимальная цена отличается от минимальной на 20%, оценки по
десятибалльной шкале могут отличаться в два раза и более. В этой связи при
выборе поставщика важно провести анализ цены по пути от места отправки
товара до его поступления к потребителю, тем самым более объективно
оценивая поставщиков по «стоимости продукции» – важнейшему
показателю.
Для повышения степени обоснованности формирования затрат на
закупку запасов рекомендуется провести сравнительный анализ поставщиков
материалов для ООО МХ «Мебель Черноземья» (табл. 3.3).

Таблица 3.3
Характеристика поставщиков материалов для
ООО МХ «Мебель Черноземья», %
Поставщик Доступность товара Скидка Доля в закупках
№1 50-60 3 4
№2 80-90 7 10
№3 10-15 5 6
№4 80-90 20 18
№5 80-90 40 62
 21

Поставщик под номером один имеет доступный на рынке товар, но

отдает его по высокой цене и с очень маленькой скидкой. По этой причине
его нужно исключить из списка поставщиков.
Поставщик № 2 имеет большой ассортимент, но цены у нее
ориентированы на розницу. Поэтому его можно поставить в резервный
список поставщиков.
Поставщик под номером три предоставляет не распространенный вид
товара, который существует в ограниченном количестве. Поэтому у него
стоит закупать товар небольшими партиями и по надобности только те
товары, которые можно приобрести только у него.
Поставщик № 4 обладает большим ассортиментом продукции и также
делает очень хорошие скидки постоянным покупателям.
Поставщик № 5 - оптовый поставщик, предоставляет большой
ассортимент товара. Закупочные цены не высокие. При этом фирма
предоставляет значительную скидку постоянным покупателям.
Обоснуем выбор поставщика и объем поставки при условии, что
предприятие сотрудничает с четырьмя поставщиками – F1, F2, F3, F4 и
определим их оптимальный состав при закупке 1, 2, 3, 4 и 5 единиц
материальных ресурсов соответственно, если известны затраты на закупку
запасов (табл. 3.4).

Таблица 3.4
Затраты на закупку материальных запасов, млн руб.
F1 F2 F3 F4
1 37 12 15 16
2 50 29 35 30
3 62 45 48 42
4 66 56 56 49
5 71 63 63 54
 22

Рассчитаем варианты закупок и отобразим оптимальное решение по

закупкам в таблицах 3.5-3.7.

Таблица 3.5
Совокупные затраты при различных вариантах закупок, млн руб.
Варианты закупок , Оптимальное F1,F2 – F3 F1,F2, F3 – F4
ед. решение F1 – F2
1,0 37 12 12
0,1 12 15 16
2,0 50 29 27
1,1 49 27 28
0,2 29 35 30
3,0 62 45 44
2,1 62 44 43
1,2 66 47 42
0,3 45 48 42
4,0 66 56 56
3,1 74 60 60
2,2 79 64 57
1,3 82 60 54
0,4 56 56 49
5,0 71 63 63
4,1 78 71 72
3,2 91 80 72
2,3 95 77 69
1,4 93 68 61
0,5 63 63 54

Таблица 3.6 – Распределение закупок среди поставщиков F1 и F2.

Единицы Затраты на Затраты на Минимальные Распределение
материальн поставку от поставку от затраты (F1, единиц
ых поставщика F1, поставщика F2, F2), млн руб. материальных
ресурсов ,ед. млн руб. млн руб. ресурсов, ед.
1 37 12 12 0,1
2 50 29 29 0,2
3 62 45 45 0,3
4 66 56 56 0,4
5 71 63 63 0,5
 23

Таблица 3.7
Распределение закупок среди поставщиков F1, F2 и F3
Единиц Минимальные Затраты на Минимальны Промежуточное Распределение
ы затраты (F1, поставку от е затраты (F1- распределение единиц
матери- F2), млн руб. поставщика F2, F3), млн единиц материальных
альных F3, млн руб. руб. материальных ресурсов, ед.
ресурсов ресурсов, ед.
1 12 15 12 1,0 0,1,0
2 29 35 27 1,1 0,1,1
3 45 48 44 2,1 0,2,1
4 56 56 56 0,4 0,0,4
5 63 63 63 0,5 0,0,5

Таблица 3.8
Распределение закупок среди поставщиков F1, F2, F3- F4
Единицы Минимальные Затраты на Минимальные Промежуточное Распределение
матери- затраты (F1- поставку от затраты (F1-F3, распределение единиц
альных F3), млн руб. поставщика F4), млн руб. единиц материальных
ресурсов F4, млн руб. материальных ресурсов, ед.
ресурсов, ед.
1 12 16 12 1,0 0,1,0,0
2 27 30 27 2,0 0,1,1,0
3 44 42 42 0,3 0,0,0,3
4 56 49 49 0,4 0,0,0,4
5 63 54 54 0,5 0,0,0,5

Таким образом, рекомендуемый состав закупок у 4-х поставщиков,

позволяющий минимизировать издержки закупки, будет следующим. При
потребности в одной единице материальных ресурсов следует закупку
осуществлять у второго поставщика, что обеспечит сократить затраты на
приобретение до 12 млн руб.; у него же следует закупать по одной единице
материалов при потребности в две и десять единиц материалов. Материалы в
количестве от 3х до5-ти целесообразно приобретать у четвертого
поставщика. Закупки у первого поставщика осуществлять не рекомендуется.
Внедрение ERP-системы на предприятии позволит осуществлять
одновременно три направления реализации контроллинга на базе компании:
оперативный и стратегический, которые реализуются в диспозитивном
 24

контроллинге. Внедрение ERP-системы на базе компании ООО ХК «Мебель

Черноземья» позволит осуществлять контроль за ходом использования
ресурсов, отслеживать финансовые потоки, контролировать исполнение
планов в рамках маркетинговой, логистической и сбытовой деятельности
компании. Помимо выраженных преимуществ, также главное достоинство
ERP-системы заключается в возможности осуществления тактического,
оперативного контроля за ведением финансово-хозяйственной
деятельностью, эффективно организовать использование ресурсов, логично
выстроить производственный процесс, а также позволит подключить модуль,
отслеживающий количество отработанного фактически времени
сотрудниками предприятия, отслеживать переработки сотрудников.
Внедрение ERP-системы на базе компании ООО ХК «Мебель
Черноземья» позволяет вести учет исполнения показателей, а также
отслеживать отклонение в финансовых, экономических и производственных
планах. Кроме того, в части организации контроллинга на предприятии,
внедрение ERPсистемы позволит оперативно обнаруживать, управлять и
предупреждать наступление рисковых событий, что повышает
эффективность системы управления рисками и внутреннего контроллинга на
базе компании.
По результатам внедрения системы внешнего факторинга и ERP-
системы «1С: ERP Управление предприятием» в практику управления
деятельностью компании ООО ХК «Мебель Черноземья», определяются
следующие затраты и результативность мероприятий, представленные в табл.
3.9.
Таблица 3.9
Затраты и результативность внедрения ERP-системы
Затраты на мероприятия Результативность мероприятий
Затраты на обучение сотрудников Прирост выручки от внедрения ERP-
проектной группы при внедрении системы на базе компании – 5 235 360,54
ERPсистемы – 55 500 руб. в год руб. в год
(единоразовые затраты)
 25

Затраты на покупку лицензии ERPсистемы

– 2 255 000 руб. в год
Итого затраты на реализацию мероприятий Итого результативность мероприятий
составили – 2 310 000 руб. в год составила – 5 235 360,54 руб. в год
Общий объем доходности мероприятий в год – 2925360 руб.

Таким образом, определив затраты и результативность в рамках

разработанных мероприятий по совершенствованию системы внутреннего
контроллинга на базе предприятия определено, что общая результативность
увеличится в разрезе выручки и компания сможет дополучить доход в
размере 2925360 руб. в год.
Срок реализации мероприятий определяется в разрезе 12-14 недель,
фактический срок окупаемости не превышает 11 месяцев, эффективность
мероприятий составляет более 100%, что свидетельствует о высоком уровне
экономической эффективности предложенных мер.
К тому же, внедрение ERP-системы на базе компании ООО ХК
«Мебель Черноземья» позволяет вести учет исполнения показателей, а также
отслеживать отклонение в финансовых, экономических и производственных
планах. Кроме того, в части организации контроллинга на предприятии,
внедрение ERP-системы позволит оперативно обнаруживать, управлять и
предупреждать наступление рисковых событий, что повышает
эффективность системы управления рисками и внутреннего контроллинга на
базе компании.

Выводы к разделу 3

Современные условия функционирования хозяйствующих субъектов

выдвигают требования совершенствовать процессы управления на
предприятии в части оптимизации и упорядочивания управленческих
воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на предмет
 26

вариантов достижения поставленных целей. Переход на иной, качественно

новый уровень функционирования организации возможен на основе
концепции контроллинга, который относится к современным
управленческим системам, играющим приоритетную роль в обеспечении
устойчивости предприятия в современных условиях ведения бизнеса.
В условиях цифровизации экономики все более актуальным становится
вопрос о пересмотре существующих методов хозяйствования и деятельности
предприятий, широком использовании методов, основанных на применении
цифровых технологий. Данная задача вполне может быть решена при
условии создания на предприятии системы контроллинга, поскольку данный
механизм обеспечивает эффективное управление всем процессом реализации
стратегических планов предприятия на основе исследования внешней и
внутренней среды, факторов, способных оказать существенной влияние на
возможность достижения плановых показателей в развитии предприятия.
Цифровая трансформация предприятия в комплексе с новыми
управленческими подходами может обеспечить ему не только сохранение
конкурентных преимуществ, но и расширить его возможности. А для этого
необходимо найти наиболее результативные и действенные способы
модернизации управления развитием предприятия в активно меняющихся
условиях функционирования. Таковыми условиями на сегодня можно
считать оптимизацию управленческих решений с учетом факторов развития
предприятия, регулярного исследования направлений возможного развития и
266 достижения поставленных стратегических целей и задач.
Методология контроллинга, достаточно нового направления в
управленческой теории и практике, имеет необходимый инструментарий в
управлении факторами развития предприятия, позволяющий оперативно,
качественно и в полном объеме предоставлять информацию на разные
уровни управленческого аппарата.
Цифровизация системы контроллинга устойчивости и надежности
цепочек поставок выступает основным трендом современного этапа развития
 27

логистической деятельности как в российской, так и в международной

практике. Интеграция цепочек поставок на основе цифровых технологий
также позволяет партнерам по цепочке поставок генерировать новые идеи,
находить новые решения, работать вместе для решения сложных проблем,
что приводит к повышению операционной эффективности. Преимущества
этого тренда обеспечивают повышение эффективности управления товарно-
материальными ценностями компании. Конечным результатом такого
интенсивного развития является повышение эффективности
функционирования всей логистической системы коммерческой организации.
 28

Список использованной литературы

1. Боргардт, Е.А. Формирование системы контроллинга на

промышленном предприятии / Е.А. Боргардт, М.В. Вишнякова // АНИ:
экономика и управление. – 2017. – №3 (20). – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-kontrollinga-na-
promyshlennom-predpriyatii-1 (дата обращения: 15.05.2025).
2. Шевченко Б.И. Служба контроллинга на предприятиях
промышленности / Б.И. Шевченко, Г.Г. Цуприк // Экономический журнал. –
2011. – №22. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sluzhba-kontrollinga-na-
predpriyatiyah-promyshlennosti (дата обращения: 15.05.2025).
3. Ленкова М. И., Кривоносова А. Е. Разработка бюджета внедрения
системы контроллинга в организации // Вестник Академии знаний. – 2016. –
№2 (17). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-byudzheta-
vnedreniya-sistemy-kontrollinga-v-organizatsii (дата обращения: 05.05.2025).
4. Профессия Специалист по контроллингу в России – URL:
https://vuzopedia.ru/professii/1972
5. Контроллинг на промышленном предприятии: учебник / А.М.
Карминский, С.Г. Фалько, И.Д. Грачев, Н.Ю. Иванова, С.Г. Маликова; под
ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, – 2013.
– 304 с.],
6. Мацуро Ю. Стимулирование сбыта / Ю. Мацуро // Маркетинг,
реклама и сбыт. – 2009. – №1. – С.56.
7. Павленкова И.Н. Совершенствование управления сбытом
промышленного предприятия на основе использования инструментов
контроллинга / И.Н. Павленкова // Контроллинг. – №3(77) 2020. – С.62-67.
 29

8. Фалько С.Г. Контроллинг в процессе внедрения и оптимизации

производственных систем / С.Г. Фалько // Контроллинг. – 2017. – №1(63). –
С. 2-4.
9. Гафиатуллин В.А. Контролер в системе контроллинга / В.А.
Гафиатуллин // Научный результат. Экономические исследования. – 2023. –
№3. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontroler-v-sisteme-kontrollinga
(дата обращения: 22.05.2025).
10. Попова Л.В. Ретроспективный анализ формирования
современной концепции контроллинга в промышленной организации / Л.В.
Попова // Экономические и гуманитарные науки. – 2014. – № 4 (267).: 113-
118.
11. Организация службы контроллинга на предприятии – URL:
https://dvp-audit.com/blog/organizatsiya-sluzhby-kontrollinga-na-predpriyatii/
12. Яксанова, Н. Н. Повышение качества управления ресурсами
организации за счет применения контроллинга в условиях цифровизации / Н.
Н. Яксанова // Управление качеством продукции и конкурентоспособностью
организаций реального сектора экономики в условиях цифровизации :
Материалы VI Международной научно-практической конференции , Саратов,
14 ноября 2018 года / Ответственный редактор Л.Ф. Попова. – Саратов:
Саратовский социально-экономический институт (филиал) федерального
государственного бюджетного образовательного учреждения высшего
образования "Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова",
2019. – С. 151-155. – EDN FKHPLL.
13. Чувашлова, М. В. Цифровизация бизнес-процессов в
контроллинге промышленного предприятия / М. В. Чувашлова, И. С.
Семенютова // Цифровые технологии в экономике и промышленности
(ЭКОПРОМ-2019) : Сборник трудов национальной научно-практической
конференции с международным участием, Санкт-Петербург, 22–23 ноября
2019 года / Под редакцией А.В. Бабкина. – Санкт-Петербург: ПОЛИТЕХ-
ПРЕСС, 2019. – С. 714-721. – DOI 10.18720/IEP/2019.5/93. – EDN TDWPTE.
 30

14. Ульянычева, Е. В. Методология контроллинга в управлении

факторами развития предприятия в условиях цифровизации / Е. В.
Ульянычева // Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и
кредитных систем : сборник материалов X Международной научно-
практической конференции, Белгород, 15 сентября 2022 года. – Белгород:
Белгородский государственный национальный исследовательский
университет, 2022. – С. 265-271. – EDN MQGFGY.
15. Бабанов, А. Б. Факторы повышения конкурентоспособности
предприятия в условиях цифровой трансформации / А. Б. Бабанов, Р. Х.
Шаваев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 50
(392). — С. 427-430. — URL: https://moluch.ru/archive/392/86575/ (дата
обращения: 20.05.2025).
16. Морозов, М. А. Ключевые факторы конкурентоспособности в
условиях цифровой экономики / М. А. Морозов, Н. С. Морозова // Теория и
практика развития предпринимательства: современные концепции, цифровые
технологии и эффективная система : Материалы VI Международного
научного конгресса, Москва, 24–25 мая 2018 года / Под научной редакцией
А.В. Шарковой, О.Н. Васильевой, Б. Оторовой. Том Часть 1. – Москва:
Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2018. – С. 380-383. – EDN
XRWBYD.
17. Инновационный подход к организации контроллинга в условиях
цифровизации / Е. В. Лабазнова, Л. О. Сердюкова, А. В. Пахомова, Р. Р.
Баширзаде // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2019.
– № 3(147). – С. 42-48. – EDN NXDMKW.
18. Бычек, И.И. Контроллинг устойчивости и надежности цепочек
поставок в условиях цифровизации / И. И. Бычек, И. В. Охотников //
Проблемы экономической безопасности и государственного управления в
новых геополитических условиях : сб. ст. по материалам междунар. науч.-
практ. конф., Москва, 22 нояб. 2024 г. – Москва : Макс Пресс, 2024. – С. 9-15.
 31

19. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Развитие методологии контроля и

мониторинга цепей поставок предприятий сетевой розницы // Экономические
отношения. – 2019. – Т. 9. – № 2. – С. 1463–1486.
20. Lee, S.-Y. The effects of green supply chain management on the
supplier’s performance through social capital accumulation / S.-Y. Lee. Supply
Chain Manag. Int. J. – 2015. – 20. – р. 42–55.
21. Концепция ИТ-контроллинга определяет цели ИТ и критерии их
достижения – URL: https://www.eg-online.ru/article/260098/
22. Горбунова Т.П. Пути повышения эффективности закупочной
деятельности в условиях цифровизации // Экономика и управление: научно-
практический журнал. 2024. № 5. С. 105–109. DOI: 10.34773/EU.2024.5.17.
23. Цифровизация закупок. – URL:
https://www.b2b-center.ru/altis/blog/cifrovizaciya-zakupok/