I.

Human Resource Management

Human resource management (HRM) comprise the entire gamut of knowledge and
practices that describes the nature of work and regulates employment relations ( 2000). HRM
is also an approach geared towards the achievement of organisational goals by directing the
organisation systems so that human resources and talents are utilised efficiently and
effectively ( 2006). HRM is most considered as a generic term that covers the entirety of a
work-based organization, working terms and conditions, and representational systems (2003).
HRM covers the five functional activity areas, which are: 1) staffing—getting people with the
appropriate knowledge, skills and experience to work in vacant positions in the organisation
with the entire processes broken down into HR planning, job analysis, recruitment, selection;
2) rewards—development and implementation of reward systems covering work evaluation,
performance appraisal, benefits; 3) employee development—analysis of training
requirements by identifying the skills and capabilities of employees; 4) employee
maintenance— administering and monitoring of work standards and organisational policies to
develop a competent workforce; and 5) change and relationship management—monitoring
employment relationship issues and adjusting to changes. ( 2000)

II. Role of the Human Resource Manager

The human resource manager plays an important role in an organisation by

the human resource manager of the Westpark store, assumed several important roles
during the beginning of her employment with Harrison Brothers Corporation. The most
important task that she undertook is actually developing a human resource unit separate from
operations and sales. This is an important task because the delineation of tasks enables the
managers to focus on their areas. Due to the establishment of the human resource unit, had to
slowly influence corresponding changes in the existing human resource-related practices. The
change in the organisation was also recognized by , the sales manager. First change is the
development of working relationships with the operations and sales divisions to determine the
human resource needs and issues they currently face as basis for staffing decisions. Pat
Hartlake, the operations manager recognized the importance of the establishment of a
separate and experienced human resource unit and developing good relations with the HR
staff to achieve efficiency in addressing human resource problems.

Second change is the performance of human resource functions. One activity is staffing or
obtaining qualified employees through advertisements and interviewing applicants and
looking at application papers to determine work stability. has a background in sales so she is
confident in her ability to select qualified employees. Another activity is investing in
employee motivation. Previously, the store has a high turnover rate primarily attributed to the
inconsistencies in discipline procedures. introduced a performance assessment procedure that
considers the quality and quantity of work performed by employees as basis of disciplinary
action, possibly dismissal after incurring three valid disciplinary actions, and annual salary
increases. Still another activity is employee development through the discussion of career
development expectations of employees as part of professional assessment. Unfortunately,
the human resource unit found problems when the support staff disregarded this task in order
to immediately complete the evaluation.

Third change is linking human resource activities with the other operations of the
organisation such as through the actual observation of the floor-level performance of
employees as the changes are introduced. As the organisation develops, human resource
activities are expected to concurrently develop.

Through the introduction of human resource changes in the organisation, the , the human
resource manager, recognized and assumed the role of a strategic partner of the organisation
through its performance enhancement activities, employee advocate by introducing a uniform
motivation system, and change mentor by developing partnerships with other organisational
units to achieve change.

III. Harrison’s Business Strategy

Harrison is an established department store, in existence for more than a century, but
experiencing the challenges of new competing firms and the rapidly changing market in
terms of customer taste and demands. As an established firm, Harrison has to take a defensive
stand ( 1998) and reposition the company in the market with consideration of its competitors.
To boost its competitive advantage, the company identified five business strategic goals
covering cost minimization, resources optimization, aggressive revenue generation, and
product and brand development. These strategic goals all lead to the enhancement of the
organisation’s value chain as its competitive advantage ( 1998). One of the important support
activities in developing an efficient value chain is human resource management because this
area takes charge of the organisation, administration and monitoring of human resources
allocation and optimization.

However, for the human resource management unit to sufficiently support the enhancement
of the organisation’s value chain, its activities should be bottom line or directed towards the
company’s needs and objectives so that the fulfilment of its various functions lead to
optimum results (Renckly 2004) and the human resource issues raised by the operations
managers should be addressed.

IV. Human Resource Structure and Staffing

Harrison operates twenty department stores across Australia. To encourage the efficient
management of these stores, the company has a decentralised structure so that the company
only has small corporate offices. Every Harrison store has a simple organisation structure
headed by the executive vice president who is also the general manager that reports directly
to the main corporate office. The general manager is assisted by the store manager of the
branch in supervising the overall operations of the business. There are five working units:
human resource management, operations management, and three sales units. The
organisational structure is simple and highly task-based. This structure works well with the
company’s strategic goal of minimizing cost since the simple structure only requires the
company to obtain the human resource it needs to function efficiently. This also prevents
redundancy in the allocation of tasks since only needed people are hired. (2004)
The human resource management unit is headed by the human resource manager who takes
charge of the activities of the unit and links these activities to the performance of the tasks of
the other units in order to achieve the business objectives of the store. Under the human
resource manager are two human resource assistants, the employee trainer, and the payroll
clerk. The human resource management unit is also a small group that covers all human
resource functions. A small group enables communications and coordination between the
members in developing, implementing, monitoring and assessing HR activities.

V. Importance of Human Resource Responsibilities & Implications

The primary purpose of human resource management unit is the creation, development,
maintenance and communication to the whole organisation the personnel policies applicable
to the firm as well as to advocate, advice, support and consult with employees regarding
employment issues while at the same time working towards the best interest of the firm. (
2006) On the surface, these human resource responsibilities may be contradictory. However,
on a deeper perusal, the successful balancing of all these tasks defines an efficient human
resource management. These responsibilities are achieved through specific human resource
functions previously discussed.

The recognition of the key management personnel of the importance of these functions as
these apply to their working units determines the importance accorded to these functions and
the result of the accomplishment of these functions. Generally, greater significance accorded
to these functions entails greater effort and cooperation towards their achievement in terms of
the accomplishment of specific roles, adherence to personnel policies and participation in the
enhancement of human resource activities.

In the Westpark store importance of human resource functions is higher among store
managers relative to human resource managers. This means that store managers recognize the
role that human resource functions play in the day-to-day operations of the company more
than the human resource managers do. This implies a problem for the company since there is
an inconsistency in the value accorded to human resource responsibilities. This results to
store managers having greater expectations from human resource activities more than what
the human resource management unit can provide. The disparity is likely to cause disruptions
in the value chain, misunderstandings among managers, and disillusionment among
employees.

In the case of human resource managers, it is surprising that little regard is given to safety,
knowledge of the business and change management when these functions are crucial
responsibilities since safety prevention enhances the work motivation of employees apart
from preventing resource wastage, knowledge of the business provides the foundation for
identifying appropriate personnel policies in the context of the particular business, and
change management enables the human resource management unit to adjust the
accomplishment of these functions to the changing needs and goals of the company. Slightly
more than average importance is given to training and compensation when these are also
crucial aspects of employee motivation for the achievement of overall efficiency. Although
staffing and performance management are accorded with the greatest importance, the human
resource functions lead to excellent results when accomplished simultaneously and
considered as an aggregate. The placing of lesser importance to any function undermines the
effectiveness of human resource management results.
In the case of store managers, much importance is given to all human resource
responsibilities because all these responsibilities apply to the accomplishment of their tasks.

VI. Evaluation of the Development of HR Function at Harrison

Prior to the introduction of changes to the human resource function at Harrison, human
resource unit was basically non-existent. The status of the human resource unit was explained
by the store manager in describing the unit as too internally focused and not playing a key
role in the organisation. The operations manager also experienced problems with the human
resource unit when they were not able to recommend decisive action on immediate human
resource problems. These problems were attributed to the operations manager having to
perform a dual task of handling operations and human resource functions and the heightened
employee disillusionment expressed in the high turnover rate.

The company recognized the need to boost its human resource unit to support its strategic
goals, especially since its strategic goals covers sustained employee competence in a
changing business environment. Human resource functions have been introduced particularly
staffing and employee motivation. However, the changes made in human resources
management are not sufficient to fully support the company’s strategic goals. The human
resource manager admitted that the employee career development assessment and the human
resource innovation remain as problem areas. The human resource unit has to address these
areas to enhance employee motivation and develop innovative human resource activities,
which together with its other functions comprise the comprehensive human support for the
achievement of the goals of the company.

VII. Recommendations

The human resource management unit should enhance the assumption of its role as a key
player in the organisation through the result-based approach (1999) by identifying and
performing its human resource functions to become an efficient support for the company in
achieving strategic objectives.

Improving the human resource functions of the HR unit of the Harrison department store in
Westpark involves a process that starts with the identification of objectives based on the
human resource issues of the company, the determination of the best possible solution to
these issues through coordination with the other work units, implementation of these
solutions through the cooperation of the other units, the assessment of results and the
readjustment of activities according to need. (1999)

Specifically, the human resource unit has to strengthen the link of its activities with the
company’s objectives. In achieving the goal of improving the sales performance of personnel,
human resource activities have to improve staffing, training and motivation policies to attract
qualified personnel to remain and contribute their knowledge and skills and grow with the
company. It also has to develop good relations with the managers of the other working units
through communication to encourage the transfer of information crucial to decision-making
and policy implementation. It also has to organise and streamline all its activities to include
all important functions, particularly employee career development assessment and policy
innovations, taking into consideration limited resources.
TRANSLATE
I. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (HRM) terdiri dari keseluruhan keseluruhan
pengetahuan dan praktik yang menggambarkan sifat pekerjaan dan mengatur hubungan kerja
(2000 ). HRM juga merupakan pendekatan yang diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi
dengan mengarahkan sistem organisasi sehingga sumber daya manusia dan bakat
dimanfaatkan secara efisien dan efektif (2006 ). HRM paling dianggap sebagai istilah umum
yang mencakup keseluruhan organisasi berbasis pekerjaan, syarat dan ketentuan kerja, dan
sistem representasional (2003). HRM mencakup lima bidang kegiatan fungsional, yaitu: 1)
kepegawaian — mengajak orang dengan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang
sesuai untuk bekerja dalam posisi kosong di organisasi dengan seluruh proses dibagi menjadi
perencanaan SDM, analisis pekerjaan, rekrutmen, seleksi; 2) penghargaan — pengembangan
dan implementasi sistem penghargaan yang mencakup evaluasi kerja, penilaian kinerja,
manfaat; 3) pengembangan karyawan — analisis kebutuhan pelatihan dengan
mengidentifikasi keterampilan dan kemampuan karyawan; 4) pemeliharaan karyawan -
administrasi dan pemantauan standar kerja dan kebijakan organisasi untuk mengembangkan
tenaga kerja yang kompeten; dan 5) perubahan dan manajemen hubungan — memonitor
masalah hubungan kerja dan menyesuaikan dengan perubahan. (2000 )
II. Peran Manajer Sumber Daya Manusia
Manajer sumber daya manusia memainkan peran penting dalam suatu organisasi
dengan menyumbangkan berbagai kompetensi utama yang diperlukan dalam pengambilan
keputusan. Untuk mengoptimalkan kontribusi manajer sumber daya manusia, orang itu harus
mengambil peran mitra strategis, advokat karyawan dan mentor perubahan dalam organisasi.
(2000 ) Asumsi dan pencapaian tugas-tugas ini mendefinisikan pentingnya manajemen
sumber daya manusia di tempat kerja dan pengaruh manajer sumber daya manusia
merefleksikan pencapaian organisasi dari tujuannya.
manajer sumber daya manusia dari toko Westpark, diasumsikan beberapa peran
penting selama awal pekerjaannya dengan Harrison Saudara Corporation. Tugas terpenting
yang dia lakukan adalah mengembangkan unit sumber daya manusia yang terpisah dari
operasi dan penjualan. Ini adalah tugas penting karena penggambaran tugas memungkinkan
manajer untuk fokus pada bidang mereka. Karena pembentukan unit sumber daya
manusia, harus perlahan-lahan mempengaruhi perubahan yang terkait dalam praktik-praktik
terkait sumber daya manusia yang ada. Perubahan dalam organisasi juga diakui oleh, manajer
penjualan. Perubahan pertama adalah pengembangan hubungan kerja dengan divisi operasi
dan penjualan untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan masalah yang saat ini
mereka hadapi sebagai dasar untuk keputusan kepegawaian. Pat Hartlake , manajer operasi
mengakui pentingnya pembentukan unit sumber daya manusia yang terpisah dan
berpengalaman dan mengembangkan hubungan baik dengan staf SDM untuk mencapai
efisiensi dalam mengatasi masalah sumber daya manusia.
Perubahan kedua adalah kinerja fungsi sumber daya manusia. Salah satu kegiatan adalah staf
atau mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat melalui iklan dan wawancara pelamar
dan melihat kertas aplikasi untuk menentukan stabilitas kerja. memiliki latar belakang
penjualan sehingga dia yakin akan kemampuannya untuk memilih karyawan yang
berkualitas. Kegiatan lain adalah investasi dalam motivasi karyawan. Sebelumnya, toko
memiliki tingkat perputaran tinggi terutama disebabkan ketidakkonsistenan dalam prosedur
disiplin. memperkenalkan prosedur penilaian kinerja yang mempertimbangkan kualitas dan
kuantitas pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan sebagai dasar tindakan disipliner,
kemungkinan pemecatan setelah melakukan tiga tindakan disipliner yang valid, dan kenaikan
gaji tahunan . Kegiatan lainnya adalah pengembangan karyawan melalui diskusi tentang
ekspektasi pengembangan karier karyawan sebagai bagian dari penilaian profesional.
Sayangnya, unit sumber daya manusia menemukan masalah ketika staf pendukung tidak
menghiraukan tugas ini untuk segera menyelesaikan evaluasi.
Perubahan ketiga adalah menghubungkan kegiatan sumber daya manusia dengan operasi lain
dari organisasi seperti melalui pengamatan yang sebenarnya dari kinerja tingkat-lantai
karyawan ketika perubahan diperkenalkan. Ketika organisasi berkembang, kegiatan sumber
daya manusia diharapkan untuk berkembang bersamaan.
Melalui pengenalan perubahan sumber daya manusia dalam organisasi, manajer sumber daya
manusia, diakui dan diasumsikan peran mitra strategis organisasi melalui kegiatan
peningkatan kinerja, advokat karyawan dengan memperkenalkan sistem motivasi yang
seragam, dan mengubah mentor dengan mengembangkan kemitraan dengan unit organisasi
lain untuk mencapai perubahan.
III. Strategi Bisnis Harrison
Harrison adalah department store yang sudah mapan, sudah ada selama lebih dari satu abad,
tetapi mengalami tantangan dari perusahaan pesaing baru dan pasar yang berubah cepat
dalam hal selera dan permintaan pelanggan. Sebagai perusahaan yang mapan, Harrison harus
mengambil posisi defensif (1998 ) dan memposisikan kembali perusahaan di pasar dengan
mempertimbangkan pesaingnya. Untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya, perusahaan
mengidentifikasi lima sasaran strategis bisnis yang mencakup minimisasi biaya, optimalisasi
sumber daya, pembentukan pendapatan yang agresif, serta pengembangan produk dan merek.
Semua tujuan strategis ini mengarah pada peningkatan rantai nilai organisasi sebagai
keunggulan kompetitifnya (1998 ). Salah satu kegiatan pendukung penting dalam
mengembangkan rantai nilai yang efisien adalah manajemen sumber daya manusia karena
bidang ini bertanggung jawab atas organisasi, administrasi dan pemantauan alokasi dan
optimalisasi sumber daya manusia.
Namun, untuk unit manajemen sumber daya manusia untuk cukup mendukung peningkatan
rantai nilai organisasi, kegiatannya harus menjadi garis bawah atau diarahkan terhadap
kebutuhan dan tujuan perusahaan sehingga pemenuhan berbagai fungsinya mengarah pada
hasil yang optimal ( Renckly 2004) dan masalah sumber daya manusia yang diangkat oleh
manajer operasi harus ditangani.
IV. Struktur dan Kepegawaian Sumber Daya Manusia
Harrison mengoperasikan dua puluh department store di seluruh Australia. Untuk mendorong
manajemen efisien dari toko-toko ini, perusahaan memiliki struktur terdesentralisasi sehingga
perusahaan hanya memiliki kantor-kantor perusahaan kecil. Setiap toko Harrison memiliki
struktur organisasi sederhana yang dipimpin oleh wakil presiden eksekutif yang juga
merupakan manajer umum yang melapor langsung ke kantor perusahaan utama. Manajer
umum dibantu oleh manajer toko cabang dalam mengawasi keseluruhan operasi bisnis. Ada
lima unit kerja: manajemen sumber daya manusia, manajemen operasi, dan tiga unit
penjualan. Struktur organisasi sederhana dan sangat berbasis tugas. Struktur ini bekerja
dengan baik dengan tujuan strategis perusahaan untuk meminimalkan biaya karena struktur
sederhana hanya membutuhkan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk berfungsi secara efisien. Ini juga mencegah redundansi dalam alokasi tugas
karena hanya orang yang dibutuhkan yang dipekerjakan. (2004)
Unit manajemen sumber daya manusia dipimpin oleh manajer sumber daya manusia yang
bertanggung jawab atas kegiatan unit dan menghubungkan kegiatan-kegiatan ini dengan
kinerja tugas unit-unit lain untuk mencapai tujuan bisnis dari toko. Di bawah manajer sumber
daya manusia ada dua asisten sumber daya manusia, pelatih karyawan, dan panitera gaji. Unit
manajemen sumber daya manusia juga merupakan kelompok kecil yang mencakup semua
fungsi sumber daya manusia. Sekelompok kecil memungkinkan komunikasi dan koordinasi
antara anggota dalam mengembangkan, menerapkan, memantau dan menilai kegiatan SDM.
V. Pentingnya Tanggung Jawab & Implikasi Sumber Daya Manusia
Tujuan utama dari unit manajemen sumber daya manusia adalah penciptaan, pengembangan,
pemeliharaan dan komunikasi untuk seluruh organisasi kebijakan personel yang berlaku
untuk perusahaan serta untuk mengadvokasi, saran, dukungan dan berkonsultasi dengan
karyawan mengenai masalah pekerjaan sementara pada saat yang sama bekerja demi
kepentingan terbaik perusahaan. (2006 ) Di permukaan, tanggung jawab sumber daya
manusia ini mungkin bertentangan. Namun, pada pembacaan yang lebih dalam,
penyeimbangan yang sukses dari semua tugas ini mendefinisikan manajemen sumber daya
manusia yang efisien. Tanggung jawab ini dicapai melalui fungsi sumber daya manusia
spesifik yang telah dibahas sebelumnya.
Pengakuan personel manajemen kunci akan pentingnya fungsi-fungsi ini karena hal ini
berlaku untuk unit kerja mereka menentukan pentingnya yang diberikan kepada fungsi-fungsi
ini dan hasil dari pencapaian fungsi-fungsi ini. Secara umum, signifikansi yang lebih besar
diberikan kepada fungsi-fungsi ini memerlukan upaya dan kerja sama yang lebih besar
terhadap pencapaian mereka dalam hal pencapaian peran khusus, kepatuhan terhadap
kebijakan personil dan partisipasi dalam peningkatan kegiatan sumber daya manusia.
Di toko Westpark pentingnya fungsi sumber daya manusia lebih tinggi di antara manajer toko
relatif terhadap manajer sumber daya manusia. Ini berarti bahwa manajer toko mengakui
peran yang dimainkan fungsi sumber daya manusia dalam operasi sehari-hari perusahaan
lebih dari yang dilakukan manajer sumber daya manusia. Ini menyiratkan masalah bagi
perusahaan karena ada ketidakkonsistenan dalam nilai yang diberikan kepada tanggung jawab
sumber daya manusia. Ini menghasilkan manajer toko yang memiliki harapan lebih besar dari
kegiatan sumber daya manusia lebih dari apa yang dapat disediakan oleh unit manajemen
sumber daya manusia. Kesenjangan ini kemungkinan akan menyebabkan gangguan dalam
rantai nilai, kesalahpahaman di antara manajer, dan kekecewaan di antara karyawan.
Dalam kasus manajer sumber daya manusia, adalah mengejutkan bahwa sedikit perhatian
diberikan kepada keselamatan, pengetahuan tentang bisnis dan manajemen perubahan ketika
fungsi-fungsi ini merupakan tanggung jawab penting karena pencegahan keselamatan
meningkatkan motivasi kerja karyawan selain mencegah pemborosan sumber daya,
pengetahuan tentang bisnis menyediakan landasan untuk mengidentifikasi kebijakan personil
yang tepat dalam konteks bisnis tertentu, dan manajemen perubahan memungkinkan unit
manajemen sumber daya manusia untuk menyesuaikan pencapaian fungsi-fungsi ini dengan
perubahan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Sedikit lebih penting daripada rata-rata
diberikan kepada pelatihan dan kompensasi ketika ini juga aspek penting dari motivasi
karyawan untuk pencapaian efisiensi secara keseluruhan. Meskipun kepegawaian dan
manajemen kinerja diberikan dengan sangat penting, fungsi sumber daya manusia mengarah
pada hasil yang sangat baik ketika dicapai secara bersamaan dan dianggap sebagai agregat.
Penempatan yang kurang penting untuk fungsi apa pun merongrong efektivitas hasil
manajemen sumber daya manusia.
Dalam kasus manajer toko, sangat penting diberikan kepada semua tanggung jawab sumber
daya manusia karena semua tanggung jawab ini berlaku untuk pemenuhan tugas mereka.
VI. Evaluasi Pengembangan Fungsi SDM di Harrison
Sebelum pengenalan perubahan fungsi sumber daya manusia di Harrison, unit sumber daya
manusia pada dasarnya tidak ada. Status unit sumber daya manusia dijelaskan oleh manajer
toko dalam menggambarkan unit sebagai terlalu terfokus secara internal dan tidak
memainkan peran kunci dalam organisasi. Manajer operasi juga mengalami masalah dengan
unit sumber daya manusia ketika mereka tidak dapat merekomendasikan tindakan yang
menentukan pada masalah sumber daya manusia segera. Masalah-masalah ini dikaitkan
dengan manajer operasi harus melakukan tugas ganda penanganan operasi dan fungsi sumber
daya manusia dan kekecewaan karyawan yang tinggi dinyatakan dalam tingkat turnover
tinggi.
Perusahaan mengakui kebutuhan untuk meningkatkan unit sumber daya manusia untuk
mendukung tujuan strategisnya, terutama karena sasaran strategisnya mencakup kompetensi
karyawan yang berkelanjutan dalam lingkungan bisnis yang berubah. Fungsi sumber daya
manusia telah diperkenalkan terutama staf dan motivasi karyawan. Namun, perubahan yang
dibuat dalam manajemen sumber daya manusia tidak cukup untuk sepenuhnya mendukung
tujuan strategis perusahaan. Manajer sumber daya manusia mengakui bahwa penilaian
pengembangan karir karyawan dan inovasi sumber daya manusia tetap sebagai bidang
masalah. Unit sumber daya manusia harus mengatasi bidang-bidang ini untuk meningkatkan
motivasi karyawan dan mengembangkan kegiatan sumber daya manusia yang inovatif, yang
bersama dengan fungsinya yang lain terdiri dari dukungan manusia yang komprehensif untuk
pencapaian tujuan perusahaan.
VII. Rekomendasi
Unit manajemen sumber daya manusia harus meningkatkan asumsi perannya sebagai pemain
kunci dalam organisasi melalui pendekatan berbasis hasil (1999) dengan mengidentifikasi
dan melakukan fungsi sumber daya manusianya untuk menjadi dukungan yang efisien bagi
perusahaan dalam mencapai tujuan strategis.
Meningkatkan fungsi sumber daya manusia unit SDM dari department store Harrison di
Westpark melibatkan proses yang dimulai dengan identifikasi tujuan berdasarkan pada
masalah sumber daya manusia perusahaan, penentuan solusi terbaik untuk masalah ini
melalui koordinasi dengan unit kerja lainnya, implementasi solusi ini melalui kerja sama unit
lain, penilaian hasil dan penyesuaian kegiatan sesuai kebutuhan. (1999)
Secara khusus, unit sumber daya manusia harus memperkuat hubungan kegiatannya dengan
tujuan perusahaan. Dalam mencapai tujuan meningkatkan kinerja penjualan personel,
kegiatan sumber daya manusia harus meningkatkan kepegawaian, pelatihan dan kebijakan
motivasi untuk menarik personil yang memenuhi syarat untuk tetap dan menyumbangkan
pengetahuan dan keterampilan mereka dan tumbuh bersama perusahaan. Ini juga harus
mengembangkan hubungan baik dengan para manajer unit kerja lainnya melalui komunikasi
untuk mendorong transfer informasi penting untuk pengambilan keputusan dan implementasi
kebijakan. Ini juga harus mengatur dan menyederhanakan semua kegiatannya untuk
mencakup semua fungsi penting, terutama penilaian pengembangan karir karyawan dan
inovasi kebijakan, dengan mempertimbangkan sumber daya yang terbatas.