Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi

Dewi Ariningrum Rusmiarti

ANALISIS DIFUSI INOVASI DAN PENGEMBANGAN BUDAYA KERJA PADA

ORGANISASI BIROKRASI

ANALYSIS OF THE DIFFUSION INNOVATION AND THE DEVELOPMENT OF WORK CULTURE

IN BUREAUCRATIC ORGANIZATION

Dewi Ariningrum Rusmiarti

Departemen Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia, Gedung Komunikasi Lt 2
FISIP UI, Kampus UI, Depok, Jawa Barat 16424, Indonesia, Telepon: 021- 78849018
E-mail: [email protected]

Naskah diterima tanggal 2 September 2015, direvisi tanggal 18 Oktober 2015, disetujui tanggal 12 November 2015

Abstract
Government effort towards upgrading the work performance of Civil Servants has been implemented in the Bureaucratic
Reformation program. Referring to the Presidential Regulation number 81, 2010 about the Grand Design of the 2010–
2025 Bureaucratic Reformation and the Minister for the Empowerment of State Apparaturs Regulation and Bureaucratic
Reformation number 20, 2010 about the Road Map of the 2010-2014 bureaucratic Reformation, which covers the Arrangement
of the Apparaturs Human Resources Management System through work culture. The adoption process of work culture by
the Civil Servants applies the Diffusion Innovation Process theory of Everett M. Rogers. The evaluation of the process
implementation applies the structural concept model of Howard Greenbaum. The research uses qualitative approach, along
with the case study research strategy. The result of this research reveals the uses of communication channels, time frame
dimension, and the importance of the leaders’ behaviour and commitment for Civil Servants (PNS) in order to adopt and
change their behaviour and way of thinking which are more appropriate to the standard work culture that holds true. The
evaluation of communication channels of the diffusion innovation process influences the organization goals. The evaluation
aims at the continuous diffusion innovation process to change the Civil Servants’ behaviour.

Keywords: Bureaucratic Reformation, Work Culture, Adoption of Innovation

Abstrak

Upaya pemerintah memperbaiki kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) mulai diterapkan pada program Reformasi Birokrasi.
Merujuk pada Peraturan Presiden (Perpres) No. 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010–2025 dan
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan&RB) No. 20 Tahun 2010 tentang
Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, salah satunya Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur melalui budaya
kerja. Proses adopsi budaya kerja oleh PNS menggunakan teori Proses Difusi Inovasi Everett M. Rogers. Evaluasi dari
implementasi proses difusi inovasi dengan model konsep struktur Howard Greenbaum. Penelitian menggunakan pendekatan
kualitatif, dengan strategi penelitian studi kasus. Hasil penelitian mengungkapkan penggunaan saluran komunikasi, dimensi
jangka waktu serta perilaku dan komitmen pimpinan merupakan hal penting bagi PNS dalam mengadopsi, mengubah pola
pikir dan perilaku sesuai dengan budaya kerja yang berlaku. Evaluasi saluran komunikasi proses difusi inovasi memengaruhi
tercapainya tujuan organisasi. Evaluasi bertujuan agar proses difusi inovasi berjalan berkesinambungan hingga tercapainya
perubahan perilaku PNS.

Kata Kunci: Reformasi Birokrasi, Budaya Kerja, Adopsi Inovasi

85
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

PENDAHULUAN kinerja suatu organisasi. Landasan tersebut harus

ada bangunan di atasnya (dalam hal ini strategi
organisasi). Jadi, budaya organisasi yang kuat
Organisasi adalah suatu pola hubungan-
akan memberikan kontribusi yang optimal, jika
hubungan yang melalui mana orang-orang
di atasnya terdapat strategi organisasi yang baik.
di bawah pengarahan manajer mengejar
John P. Kotter dan James L. Hesket mendapatkan
tujuan bersama, di mana orang-orang tersebut
temuan bahwa organisasi-organisasi yang
bersatu di dalam suatu aktivitas kerjasama,
unggul ternyata memiliki budaya korporasi
dan diselaraskan melalui komunikasi formal
yang kuat dan dengan karakter nilai yang
maunpun informal di dalam organisasi. Para
unggul (Moeljono: 2007). Budaya organisasi
anggota organisasi berinteraksi, beraksi dan
tidak terlepas dari strategi organisasi– termasuk
berkomunikasi, sehingga komunikasi yang
visi dan misi dari organisasi itu sendiri.
efektif menjadi faktor yang penting bagi
pencapaian tujuan organisasi.
Robbins (2014) menjelaskan, bahwa
organisasi adalah kesatuan sosial yang
dikooordinasikan secara sadar dengan sebuah
batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang
bekerja atas dasar yang relatif secara terus-
menerus untuk mencapai tujuan bersama. Pada
era global sekarang ini, organisasi lembaga
pemerintahan dituntut untuk melaksanakan
seluruh tugas dan fungsinya secara lebih Gambar 1. Kondisi Birokrasi Pemerintah yang
profesional, berkredibilitas, dan memiliki Diinginkan
kualitas dalam pelayanan publik. Untuk itu, (Sumber: Powerpoint Deputi SDM Aparatur Kementerian
Menpan-RB)
setiap lembaga organisasi pemerintahan
diharapkan melakukan reformasi birokrasi.
Tujuan dari reformasi birokrasi ini adalah Dalam hal budaya organisasi (corporate
menciptakan birokrasi pemerintah yang culture), BKKBN telah membangun budaya
profesional dengan karakteristik adaptif, kerja yang dikenal dengan CUK. Budaya kerja
berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih di BKKBN berfungsi untuk menumbuhkan
korupsi, kolusi, dan nepotisme, mampu melayani perilaku para anggota organisasi sesuai
publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan dengan karakter/nilai yang telah disepakati
memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik sehingga mampu memberikan nilai (value)
aparatur negara. Area perubahan yang menjadi bagi stakeholder. Manajemen strategis yang
tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh canggih maupun sistem kinerja yang rumit tidak
aspek manajemen pemerintahan. Kondisi akan banyak berguna jika perilaku anggota
birokrasi yang diharapkan, salah satunya adalah organisasi tidak sesuai dengan nilai-nilai yang
peningkatan profesionalisme SDM Aparatur. dianut oleh organisasi. CUK mencakup tiga
hal, yakni Cerdas, Ulet dan Kemitraan atau
Kinerja yang baik pada suatu organisasi
disingkat CUK. Dengan adanya pemahaman
tidak terjadi begitu saja dan harus melalui
dan peningkatan perilaku budaya CUK,
suatu proses yang tidak singkat serta memiliki
diharapkan setiap pegawai dapat meningkatkan
beberapa tahapan dan indikator. Salah satu
kinerjanya. Pendekatan terbaru untuk mengukur
pendukung tercapainya SDM Aparatur yang
budaya CUK melalui pendekatan 360 derajat.
profesional, melalui diterapkannya budaya
Pendekatan ini menyediakan umpan balik
organisasi - biasanya setiap organisasi memiliki
tentang kinerja dari seluruh pegawai mulai
budaya kerja atau budaya organisasi. Budaya
dari atasan, bawahan, dan sesama karyawan
organisasi yang kuat merupakan landasan dari

86
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

pada level yang sama. Multirater Feedback pimpinan saja”, dan lain-lain. Secara tidak
(selanjutnya disebut MRF) adalah aplikasi langsung, nilai-nilai negatif dalam budaya
web yang merupakan suatu aplikasi umpan organisasi birokrasi akan turut disampaikan
balik yang mengadaptasi dari pendekatan 360 melalui berbagai kisah dan cerita dari mulut ke
derajat. Untuk dapat selalu mempertahankan mulut.
dan meningkatkan perilaku CUK, kita perlu Di sisi lain, disadari atau tidak, budaya
mendapatkan umpan balik.
organisasi birokrasi yang terbentuk saat ini
Berhasil tidaknya budaya kerja dan adalah hasil dari pengaruh kekuasaan. Penguasa,
MRF yang menjadi inovasi Biro Kepegawaian yang menjabat sejak dulu hingga sekarang, yang
BKKBN ketika diadopsi oleh pegawai telah membentuknya seperti ini. Organisasi
BKKBN dipengaruhi oleh proses komunikasi pemerintah dengan struktur hierarki yang kaku
dan penyebaran informasi yang berkaitan adalah perpanjangan tangan dari kekuasaan itu
dengan inovasi tersebut. Dahlan (1997:2) sendiri. Seperti disampaikan Pace & Faules
menjelaskan bahwa informasi merupakan unsur (1993: 254) bahwa organisasi menggambarkan
pokok yang secara implisit melekat dalam nilai-nilai dan praktik-praktik tertentu yang
konsep pembangunan yang terencana. Lebih ditanamkan ke dalam strukturnya. ‘Struktur’
lanjut Dahlan (1997:5) menyatakan bahwa ini memegang peranan dan diperkukuh oleh
informasi dapat diperoleh melalui kegiatan perilaku organisasi yang dibatasi oleh struktur
komunikasi, namun yang menentukan apakah itu sendiri. Kekuasaan terletak dalam struktur
komunikasi tersebut bermakna adalah informasi itu karena merupakan daya pengendali pada
yang terkandung di dalamnya. Internalisasi mereka yang akan melaksanakan kekuasaan.
budaya kerja dan teradopsinya MRF hanya
dimungkinkan bila dilakukan seiring dengan Pengukuran budaya kerja melalui
pemerataan informasi dan komunikasi. aplikasi web MRF dengan metode umpan balik
(metode 360 derajat) pada dasarnya adalah
Oleh karena itu, perlu diadakan suatu
suatu proses untuk mengumpulkan masukan-
sosialisasi agar target pengguna dapat
masukan dari orang lain tentang cara kita
mengadopsi dengan baik suatu inovasi baru.
Inovasi sebagai suatu paket atau kompleks ide- bekerja. Meminta masukan dari orang lain
ide baru yang saling berkaitan. Pengadopsian tentang cara kita bekerja merupakan bagian
satu ide baru bisa merupakan pemetik picu penting dari proses manajemen kinerja.
bagi pengadopsian beberapa ide baru lainnya Dengan mendapatkan umpan balik kita dapat
(Hanafi, 1986). mengidentifikasi kesenjangan dan hal-hal yang
tidak terlihat dalam kinerja kita, baik kekuatan
Pada penelitian ini, konsep yang juga maupun kelemahan. Kita semua perlu untuk
penting adalah budaya kerja, di mana budaya mengumpulkan umpan balik dari mitra kerja
kerja merupakan salah satu bentuk dari perilaku kita agar dapat memberikan kualitas kerja yang
para anggota organisasi. Nilai-nilai yang ada baik untuk mereka semua. Berdasarkan latar
pada budaya organisasi sangat berhubungan belakang yang telah diuraikan, maka dapat
dengan kemampuan daya serap organisasi dibuat perumusan masalah sebagai berikut:
terhadap inovasi yang ada. Budaya tersebut akan
memengaruhi penyebaran informasi tersebut 1. Bagaimana implementasi proses difusi
melalui saluran komunikasi organisasi. inovasi budaya kerja dan pengembangan
budaya kerja melalui aplikasi web MRF
Selain itu, pegawai negeri sipil juga tak di BKKBN Pusat?
lepas dari gempuran negative word-of-mouth
dari pegawai yang sudah lebih lama bekerja 2. Bagaimana evaluasi dari implementasi
di tempat itu, seperti “kerja rajin atau malas, proses difusi inovasi budaya kerja dan
penghasilan sama”, “bekerja sesuai disposisi pengembangan budaya kerja melalui
aplikasi web MRF di BKKBN Pusat?

87
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

Berdasarkan identifikasi masalah, maka mendukung terciptanya budaya kerja yang

penelitian ini bertujuan untuk: baik demi meningkatkan efektivitas kinerja
1. Menjelaskan proses difusi inovasi dalam pegawai negeri sipil. Sehingga pemimpin di
budaya kerja dan pengembangan budaya BKKBN tidak hanya memiliki kesadaran akan
kerja melalui aplikasi web MRF di pentingnya budaya organisasi, namun dapat
BKKBN Pusat. mewujudkannya dalam bentuk tindak lanjut
yang spesifik.
2. Menjelaskan evaluasi dari implementasi
proses difusi inovasi budaya kerja dan Difusi Inovasi. Pada dasarnya, Teori
pengembangan budaya kerja melalui Difusi Inovasi menjelaskan proses bagaimana
aplikasi web MRF di BKKBN Pusat. suatu inovasi dikomunikasikan lewat channel
tertentu sepanjang waktu kepada anggota
Signifikansi Akademis. Untuk memberikan kelompok dari suatu sistem sosial. “Diffusion
sumbangan kepada kajian tentang komunikasi is the process by which an innovation is
organisasi, khususnya budaya organisasi yang communicated through certain channels over
ditunjukkan melalui perilaku komunikatif time among the members of a social system.”
anggota organisasi. Penelitian sebelumnya (Rogers, 1983:5). Sesuai dengan pemikiran
mengenai budaya dalam organisasi umumnya Rogers, dalam proses difusi inovasi terdapat 4
lebih banyak menggunakan pendekatan (empat) elemen pokok, yaitu: Inovasi, Saluran
positivistik dengan menguji hubungan antara Komunikasi, Jangka Waktu, dan Sistem Sosial.
variabel budaya dengan variabel lainnya
seperti motivasi, produktivitas dan kinerja Inovasi adalah gagasan, tindakan,
pegawai. Dalam pendekatan positivistik, atau barang yang dianggap baru oleh
budaya merupakan sistem yang ‘dimanipulasi’ seseorang. Kebaruan inovasi itu diukur secara
oleh manajemen, sementara pada pendekatan subjektif, menurut pandangan individu yang
interpretif, budaya dinilai terbentuk secara menangkapnya. Saluran komunikasi adalah
lebih alamiah melalui interaksi anggotanya. ‘alat untuk menyampaikan pesan-pesan inovasi
Penggunaan pendekatan interpretif pada topik dari sumber ke penerima. Untuk menyamakan
budaya organisasi masih relatif minim, sehingga persepsi, perlu diketahui definisi komunikasi
penelitian ini diharapkan mampu memberikan menurut (Rogers, 1983:17), yaitu “as the
pemahaman baru mengenai budaya organisasi, process by which participants create and share
khususnya organisasi birokrasi di Indonesia. information with one another to reach mutual
Penelitian ini juga bermaksud memberikan understanding”, atau suatu proses di mana orang
umpan agar perhatian peneliti tidak hanya yang terlibat di dalamnya menciptakan dan
sebatas membuktikan hubungan antara budaya berbagi informasi satu sama lain agar terdapat
dan produktivitas organisasi, namun dapat penyamaan persepsi. Hal yang terpenting dalam
meneliti budaya organisasi, aplikasi web MRF, difusi adalah adanya pertukaran informasi
dan juga proses difusi novasi keduanya. antara satu orang dengan lainnya atau lebih
untuk mengomunikasikan ide baru tersebut.
Signifikansi Praktis. Hasil penelitian ini
diharapkan dapat memberikan pemahaman Saluran komunikasi yang digunakan
bagi para pemimpin di organisasi birokrasi akan sangat berpengaruh terhadap seberapa
khususnya BKKBN, mengenai bagaimana nilai- besar efek dari pertukaran informasi tersebut
nilai, tujuan dan filosofi organisasi disebarkan sehingga diperlukan ketepatan dalam memilih
oleh anggota organisasi melalui perilaku atau menggunakannya. Kondisi kedua belah
komunikatif, dan bagaimana hal tersebut pihak yang akan bertukar informasi pun perlu
akan membentuk budaya dan perilaku kerja diperhatikan karena memengaruhi keefektifan
para anggota organisasi. Lebih dari itu, hasil penyampaian pesan. Menurut Rogers ada dua
penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi saluran komunikasi yang dapat digunakan, yaitu
masukan bagi pimpinan di BKKBN untuk dapat media massa dan interpersonal.

88
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

Waktu merupakan pertimbangan yang memutuskan untuk menerima atau menolaknya,

penting dalam proses difusi. Dimensi waktu dan pengukuhan terhadap keputusan itu.
terdapat dalam (1) proses pengambilan Adopsi adalah keputusan untuk menggunakan
keputusan inovasi, (2) relatif lebih lambat atau sepenuhnya ide baru sebagai cara bertindak
lebih lambatnya seseorang dalam menerima yang paling baik. Masa pengambilan
inovasi, dan (3) kecepatan pengadopsian keputusan inovasi adalah jangka waktu yang
inovasi dalam sistem sosial. Pengambilan diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proses
keputusan inovasi adalah proses mental sejak pengambilan keputusan inovasi.
individu mulai mengenal suatu inovasi sampai

Gambar 2. Proses Keputusan Inovasi

Sumber: Diffusion of Innovation, Everett M. Rogers, 1983.

Inovator (Innovators). Inovator adalah sehingga menjadi jembatan bagi keduanya

individu yang secara aktif mencari informasi dalam proses difusi.
mengenai ide baru. Mereka memiliki tingkat Mayoritas Akhir (Late Majority).
yang cukup tinggi terpapar oleh media massa Kelompok pengadopsi akhir ini mengadopsi
dan memiliki jaringan yang luas hingga di luar sebuah inovasi setelah rata-rata anggota
lokal sistem mereka. Menjadi seorang inovator kelompok mengadopsinya. Hal inipun biasanya
memiliki beberapa syarat. Pengadopsi Awal dikarenakan kebutuhan ekonomi atau tekanan
(Early Adopters). Pengadopsi awal ini biasanya dari lingkungannya. Mereka memandang inovasi
lebih berbaur dengan anggota sistem sosial dengan lebih skeptis dan berhati-hati sehingga
lainnya dibandingkan para inovator. Pengadopsi mereka baru akan mengadopsinya setelah
kategori ini memiliki peran sebagai pemuka sebagian besar sistem telah melakukannya.
pendapat dalam sistemnya. Mayoritas Awal Terlambat (Laggards). Kelompok ini adalah
(Early Majority). Kelompok ini mengadopsi yang paling terakhir dalam mengadopsi sebuah
ide sebelum rata-rata anggota sistem lain inovasi. Penolakan kelompok ini mungkin
mengadopsinya. Mereka memiliki interaksi diakibatkan cara berpikir mereka yang masih
yang kuat dalam lingkungannya, tetapi jarang berorientasi pada masa lalu dan memiliki sedikit
memegang peranan sebagai pemuka pendapat. sumber informasi sehingga harus memastikan
Mereka berada di posisi yang unik, yaitu berada sebelum mereka mengadopsinya, ide baru atau
di antara pengadopsi awal dan pengadopsi akhir inovasi tersebut tidak akan gagal. Sistem sosial

89
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

adalah kumpulan unit yang berbeda secara Evaluasi Proses Difusi Inovasi. Menurut
fungsional dan terikat dalam kerjasama untuk Arikunto (2004:1) evaluasi adalah kegiatan
memecahkan masalah dalam rangka mencapai untuk mengumpulkan informasi tentang
tujuan bersama. Difusi terjadi dalam suatu sistem bekerjanya sesuatu, yang selanjutnya informasi
sosial. Struktur dari sistem sosial tersebut akan tersebut digunakan untuk menentukan alternatif
berpengaruh pada difusi inovasi dan juga hal yang tepat dalam mengambil keputusan. Fungsi
lain yaitu norma, peran dari tokoh masyarakat utama evaluasi dalam hal ini adalah menyediakan
dan agen perubah, tipe dari keputusan inovasi, informasi-informasi yang berguna bagi pihak
dan konsekuensi dari inovasi itu sendiri. Hal- decision maker untuk menentukan kebijakan
hal tersebut diatas melibatkan hubungan antara yang akan diambil berdasarkan evaluasi yang
sistem sosial dan proses difusi yang terjadi di telah dilakukan. Sedangkan, Lessinger (Gibson,
dalamnya (Rogers, 1983). 1995) mengemukakan bahwa evaluasi adalah
Budaya Organisasi. Robbins proses penilaian dengan jalan membandingkan
mendefinisikan budaya sebagai hasil agregasi antara tujuan yang diharapkan dengan kemajuan
persepsi karyawan tentang beberapa hal, atau prestasi nyata yang dicapai.
seperti inovasi dan keberanian mengambil Model Struktur Konseptual Menurut
risiko (innovations and risk taking), Howard Greenbaum. Komunikasi dalam
memperhatikan hal-hal yang detail (attention organisasi sebagai sebuah sistem mempunyai
to detil), berorientasi pada hasil nyata (outcome maksud dan tujuan akhir (purpose), tata kerja
orientation), berorientasi pada orang (people atau prosedur pelaksanaan, dan struktur. Kita
orientation), berorientasi pada tim (team perlu memahami keterkaitan antara ketiga
orientation), keagresifan (aggresiveness), dan dimensi tersebut. Maksud dan tujuan akhir
stabilitas (stability). dari komunikasi organisasi adalah, sebagai
Budaya dalam suatu kelompok saat ini salah satu alat pada proses difusi inovasi untuk
dapat didefinisikan sebagai suatu pola dari membantu pencapaian tujuan organisasi,
asumsi dasar, yang dipelajari secara bersama dalam hal ini penyebaran inovasi mengenai
oleh kelompok tersebut, seperti misalnya budaya kerja dan pengembangannya. Tata kerja
memecahkan masalah adaptasi eksternal operasional menyangkut tiga hal. Pertama,
dan integrasi internal. Di mana mereka telah pemanfaatan saluran komunikasi organisasi
bekerja sama dengan baik sehingga layak yang terkait pada tujuan organisasi, kedua
dipertimbangkan—untuk masuk ke dalam adopsi kebijakan-kebijakan komunikasi
kelompok tersebut, dan mereka juga harus (adoption of communication policies), dan
mengajarkan kepada anggota baru sebagai ketiga, yaitu pelaksanaan kebijakan-kebijakan
cara yang benar untuk memahami, berpikir, tersebut melalui komunikasi yang sesuai.
dan memili rasa memiliki terhadap kelompok Struktur organisasi terdiri dari empat
tersebut (Schein, 2010). Budaya organisasi struktur:
muncul dari tekanan dinamis dan interaksi di a. Unit-unit kerja organisasi
dalam kelompok tersebut. Budaya mungkin b. Jaringan komunikasi fungsional. Terdapat
bergantung pada shared values, namun juga empat subsistem komunikasi pokok
pada dialog yang berlangsung di antara beragam yang masing-masing terkait pada tujuan
subkultur. Konsep subkultur tersebut juga organisasi. Berdasarkan pada fungsinya,
menjadi penting dalam upaya menjelaskan jaringan komunikasi formal terdapat
mengenai budaya tersebut. Hal ini karena empat fungsi yaitu:
budaya bukanlah merupakan bentuk monolitik • Jaringan regulasi dan pengaturan
yang dapat dikendalikan oleh manajer dan • Jaringan inovasi dan pembaruan
pemilik organisasi, namun melibatkan peran
pekerja dalam menciptakan dan menjaga budaya • Jaringan ingerasi
tersebut dalam interaksi antar sesamanya. • Jaringan informasi

90
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

Berdasarkan kepentingan organisasinya, pegawai BKKBN. Sementara untuk paradigma

jaringan komunikasi ini bermanfaat untuk yang digunakan di dalam penelitian ini adalah
mencapai tujuan-tujuan organisasi, yang paradigma konstruktivis. Paradigma ialah
dibedakan menjadi empat kategori pandangan tentang dunia, cara pandang untuk
• Keseragaman (conformity) menyederhanakan kompleksitas dunia nyata,
memberi gambaran pada kita mengenai apa
• Penyesuaian (adaptiveness) yang penting, apa yang dianggap mungkin dan
• Semangat kerja (morale) sah untuk dilakukan, apa yang dapat diterima
• Pelembagaan (institutionalization) akal sehat. Dalam penelitian kualitatif, kita lebih
mengandalkan prinsip-prinsip dari ilmu sosial
c. Kebijakan-kebijakan komunikasi
interpretif, logika timbul dari praktik sosial yang
(communication plicies). Masing-
sedang berlangsung dan kita mengikuti alur
masing jaringan komunikasi fungsional
penelitian nonlinier (Neuman, 2013: 188-189).
dikembangkan oleh kebijakan komunikasi
khusus. Kebijakan komunikasi adalah Strategi penelitian dapat dikatakan
rencana strategis dari jaringan saluran sebuah bentuk cara pandang seorang peneliti
komunikasi fungsional untuk mencapai dalam melakukan penelitian. Strategi penelitian
tujuan-tujuan khusus komunikasi melalui ini menggunakan studi kasus. Daymon dan
kegiatan-kegiatan komunikasi yang Holloway (2008: 162) menjelaskan poin
sesuai dengan rancangan organisasi. penting dalam studi kasus adalah pengujian
intensif, menggunakan berbagai sumber bukti,
d. Kegiatan komunikasi (communication
terhadap satu entitas tunggal yang dibatasi
activities). Bila kebijakan organisasi
oleh ruang dan waktu. Tujuan dari studi kasus
dikembangkan untuk jaringan
adalah meningkatkan pengetahuan mengenai
komunikasi fungsional berbeda, maka
peristiwa komunikasi kontemporer yang
akan menghasilkan jaringan komunikasi
nyata, dalam konteksnya. Pertanyaan tentang
yang berbeda pula, sehingga kegiatan
bagaimana dan mengapa hal-hal tertentu terjadi
komunikasinya juga akan berbeda.
dalam sebuah situasi tertentu, atau “apa yang
Aplikasi Web Multi Rater Feedback terjadi di sini?” menjadi kepentingan utama
(MRF). Umpan balik dilakukan oleh ketika penulis memilih strategi pendekatan
subordinasi (karyawan), kelompok “peer”, dan ini. Peneliti mengumpulkan data penelitian
penyelia. Dalam beberapa kasus umpan balik, dengan melakukan wawancara mendalam,
penilaian diri dilakukan dari sumber eksternal observasi partisipan dan juga FGD (Focus
seperti pelanggan dan pemasok atau pemangku Group Discussion). Ketiga metode tersebut
kepentingan lainnya. Proses ini melibatkan pihak juga digunakan dalam rangka memenuhi
luar perusahaan seperti konsumen,pelanggan triangulasi data, sehingga peneliti kemudian
dan penjual. Proses ini pun memiliki keterlibatan dapat melakukan identifikasi budaya organisasi
dan kredibilitas tinggi dari karyawan yang birokrasi sebagaimana dipahami oleh anggota
paling memengaruhi perilaku dan kinerja dan organisasi.
berbagi tujuan dan meningkatkan komunikasi.
Validitas dalam penelitian kualitatif
Selain itu bermanfaat dalam menyediakan
meningkat sewaktu peneliti secara terus-
perspektif yang bagus buat semua orang.
menerus. Untuk menguji kebenaran, dalam
Metodologi Penelitan. Penelitian ini penelitian ini dilakukan juga triangulasi.
memilih pendekatan kualitatif karena sesuai Triangulasi adalah untuk melihat keakuratan
dengan tujuan penelitian, yaitu mengetahui suatu data atau informasi dengan dilihat
secara rinci proses difusi inovasi pengembangan dari beberapa sudut pandang. Sehingga bisa
budaya organisasi di lingkungan BKKBN, dan mengurangi pandangan bias terhadap suatu
untuk mengetahui integrasi pesan budaya kerja masalah yang biasanya merupakan keterbatasan
dalam komunikasi internal berdasarkan resepsi dalam suatu penelitian. Untuk menerjemahkan

91
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

suatu data mentah menjadi kategori yang Analisis data dan interpretasi dapat dilihat
terkonsep, maka pada pengolahan dan analisis pada Tabel 1 tentang implementasi proses difusi
data dilakukan coding. Ada 3 (tiga) macam inovasi budaya kerja dan pengembangan budaya
coding, yaitu open coding, axial coding, dan kerja di BKKBN.
selective coding. (Neuman, 2013: 563-567).

Tabel 1. Implementasi Proses Difusi Inovasi Budaya Kerja dan Pengembangan Budaya Kerja di BKKBN
Proses Difusi
Input Deskripsi Implementasi
Inovasi
Materi Inovasi Budaya kerja CUK, Budaya Kerja CUK, Cetak Tegas dan
budaya kerja CETAK juga aplikasi web pengukuran budaya
TEGAS dan aplikasi kerja: MRF merupakan inovasi dari
web pengukuran Kepala BKKBN Sugiri Syarief, periode
budaya kerja MRF 2006-2011. Kepala BKKBN sebagai
Inovator, dibantu dengan Konsultan dari
PT ARA Indonesia dan juga para Eseleon
1 (yang berperan sebagai Early Adopter)
merumuskan budaya kerja yang berlaku
di BKKBN dan disesuaikan dengan
perubahan struktur organisasi BKKBN
dan sebagai Grand Strategy Road Map
Reformasi Birokrasi
Saluran Sosialisasi Untuk menciptakan SDM Aparatur yang 1. Sosialisasi yang dilakukan hanya bersifat
Komunikasi profesional dan handal merupakan salah sementara, sosialisasi hanya dilakukan
satu tupoksi dari Biro Kepegawaian. Biro pada saat awal pencanangan budaya
Kepegawaian melakukan sosialisasi kerja
mengenai budaya kerja dan MRF. 2. Sosialisasi budaya kerja dirasakan masih
Sosialisasi dilakukan agar seluruh kurang
pegawai BKKBN mampu mengadopsi
3.Sosialisasi sifatnya hanya sekedar
dan menginternalisasi budaya kerja yang
memberi informasi seputar budaya kerja,
berlaku di BKKBN
namun tidak menjadi proses belajar
setiap pegawai.
Saluran Komunikasi Advokasi dan edukasi budaya kerja 1. Saluran komunikasi formal dilakukan pada
Organisasi dan MRF disebarkan melalui saluran saat orientasi pegawai baru BKKBN,
komunikasi organisasi yang ada di event khusus BKKBN dan Rapat rutin
BKKBN. Saluran komunikasi yang di Kedeputian dan Unit kerja masing-
digunakan adalah saluran komunikasi masing
formal dan informal 2. Pegawai BKKBN lebih mudah
menyerap informasi melalui saluran
komunikasi informal, seperti selentingan,
pembentukan peer group, kegiatan
outbond dan komunikasi nonverbal
lainnya yang bersifat informal, seperti
tersenyum, saling menyapa, dan lain-lain.
Media Komunikasi Dalam penyebaran inovasi, media Pada kenyataannya, banyak pegawai yang
komunikasi yang digunakan adalah video jarang membuka atau mengikuti sosialisasi
conference, BKKBN TV, Internet, Intranet, melalui media komunikasi yang telah di buat.
banner, umbul-umbul Pegawai berpendapat, media komunikasi
yang paling efektif adalah, penggunaan
ID Card setiap pegawai yang bertuliskan
budaya kerja BKKBN.

92
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

Proses Difusi
Input Deskripsi Implementasi
Inovasi
Jangka Waktu 1. Pengenalan akan pengetahuan 1. Proses keputusan inovasi membutuhkan
2. Persuasi waktu. Meskipun jenis keputusan yang
diambil adalah keputusan otoritas,
3. Keputusan
namun tetap diperlukan waktu bagi
4. Konfirmasi pegawai untuk mejalanai proses belajar
internalisasi budaya kerja.
2. Pegawai BKKBN hanya mengetahui
budaya kerja kulit luar saja, tidak
memahami butir-butir yang ada pada
budaya kerja
3. Pegawai BKKBN belum dapat memahami
bagaimana cara untuk mengubah pola
pikir dan perilaku, belum memahami
bagaimana cara penggunaan inovasi.
Sistem sosial 1. Struktur Sistem 1. Struktur Sistem dalam proses difusi 1. Sistem birokrasi yang strukturnya
Difusi Inovasi 2. Norma Sistem inovasi di BKKBN tampak pada berlapis-lapis membuat setiap informasi
hierarki kedudukan anggota sistem. yang didapatkan pegawai menjadi
3. Peran Pimpinan
2. Norma sistem yang berlaku di BKKBN berbagai macam persepsi
4. Peran agen
masuk ke dalam norma modern, 2. BKKBN sudah mampu mengadopsi norma
perubahan
3. Peran pimpinan dalam organisasi modern, karena sudah berorientasi pada
birokrasi sangat berpengaruh perubahan pola pikir, perilaku, teknologi
4. Pembentukan agen perubahan 3. Pimpinan belum memiliki komitmen dan
membantu pegawai dalam tidka konsisten dalam aplikasi budaya
mengadopsi inovasi kerja, sehingga belum dijadikan sebagai
panutan bagi pegawai.
4. Adanya agen perubahan dirasa belum
maksimal dalam membantu pegawai
BKKBN untuk mengadopsi inovasi
mengenai budaya kerja

Berdasarkan pada hasil penelitian Evaluasi dilakukan secara komprehensif

proses difusi inovasi budaya kerja, didapatkan menggunakan model struktur konseptual
beberapa hasil yang secara signifikan (Conceptual Structure Concept) Howard
memengaruhi internalisasi budaya kerja dan Greenbaum. Analisis akan dilakukan langsung
pengembangan budaya kerja pada pegawai pada tata kerja operasional yang menyangkut
BKKBN Pusat, yaitu: 3 (tiga) hal. Pertama, pemanfaatan saluran
1. Kualitas dan kuantitas sosialisasi budaya komunikasi organisasi yang terkait pada tujuan
kerja dan pengembangan budaya kerja. organisasi, kedua adopsi kebijakan-kebijakan
komunikasi (adoption of communication
2. Saluran komunikasi nonformal yang policies), dan ketiga, yaitu pelaksanaan
dipercaya oleh pegawai BKKBN lebih kebijakan-kebijakan tersebut melalui komunikasi
efektif dalam menyebarkan informasi yang sesuai.
3. Peran dan komitmen pimpinan, serta Howard Greenbaum secara singkat
peran agen perubahan dalam perubahan mendefinisikan audit komunikasi sebagai
mindset dan perilaku. “Sebuah struktur konseptual dan metodologis
yang digunakan untuk pemeriksaan proses-

93
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

proses komunikasi dalam organisasi.” hubungan pengaruh, artinya komunikasi dapat

Pemeriksaan sistem komunikasi ini untuk memengaruhi tercapainya tujuan organisasi.
menentukan apakah tujuan-tujuan dari jaringan Hubungan tersebut pada akhirnya sampai pada
komunikasi tercapai dan untuk menyampaikan kinerja organisasi, dalam bentuk produktivitas.
usulan-usulan perubahan yang berkaitan Berikut adalah diagram analisis hubungan
dengan kebijakan-kebijakan komunikasi dan antara tujuan proses difusi inovasi dengan
kegiatan-kegiatan dalam sistem komunikasi. tujuan organisasi, sesuai dengan model analisis
Antara saluran komunikasi pada proses Howard Greenbaum.
difusi inovasi dan tujuan organisasi terdapat

Tabel 2. Hubungan Tujuan Proses Difusi Inovasi dengan Tujuan Organisasi Model
Struktur Konseptual Howard Greenbaum

Tujuan dari Proses Difusi Inovasi Tujuan Organisasi Produktivitas

Regulatif Sebagai pedoman dan Konformitas
arah untuk menggunakan saluran Menciptakan SDM Aparatur yang profesional
komunikasi dalam mencapai tujuan dan handal sesuai dengan Grand Strategy
teradopsinya budaya kerja dan MRF Road Map Refromasi Birokrasi BKKBN

Inovatif Pembentukan budaya kerja Adaptasi

BKKBN oleh pimpinan BKKBN karena Pegawai mengadopsi budaya kerja yang ada,
adanya perubahan struktur, tugas dan mengubah pola pikir dan juga perilaku yang
fungsi BKKBN sesuai dengan UU No. PRODUKTIVITAS
sesuai dengan budaya kerja yang ada di BKKBN
52 Tahun 2009 Pusat

Integratif Moral
Mendukung visi, misi dan tujuan Meningkatkan motivasi kerja dan kinerja
BKKBN pegawai BKKBN
Informatif Institusionalisasi
Meningkatkan pemahaman pelaku Mampu menjangkau seluruh pegawai BKKBN
organisasi secara menyeluruh Pusat dan Provinsi
mengenai fungsi budaya kerja
mengenai sosialisasi

Kemudian masing-masing jaringan proses difusi inovasi akan terlihat sinerginya

komunikasi fungsional dikembangkan menjadi dengan jaringan komunikasi. Berikut adalah
kebijakan komunikasi khusus. Kebijakan penjabarannya dalam Tabel 3.
komunikasi yang sudah disusun dalam

94
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

Tabel 3. Jaringan Komunikasi dalam Proses Difusi Inovasi Model Struktur Konseptual Howard Greenbaum

Jaringan Komunikasi Kebijakan Komunikasi Kegiatan Komunikasi

Inovatif-Integratif • Membangun inovasi budaya • Komitmen para pimpinan terhadap inovasi budaya kerja
kerja yang berkesinambungan dan MRF melalui Rapat rutin bulanan baik di tingkat
kedeputian maupun unit kerja Eselon 2.
• Sosialisasi budaya kerja dan MRF yang berkelanjutan,
tidak hanya dilakukan pada saat awal mula
pencanangan.
Integratif-Informatif • Memberikan instruksi yang • Pemberian informasi secara menyeluruh melalui
terintegrasi penjabaran budaya kerja, butir-butir yang ada pada
budaya kerja, dan bagaimana langkah-langkah atau
cara dalam merubah pola pikir dan perilaku sesuai
dengan budaya kerja yang berlaku
• Maksimalisasi peran para agen perubahan dalam
menyebarkan inovasi melalui saluran komunikasi
nonformal (peer group, selentingan, nonverbal).
Informatif-regulatif • Memberikan pemahaman dan • Melakukan sosialisasi tatap muka antara pimpinan dan
arahan pegawai secara berkesinambungan
• Memaksimalkan saluran komunikasi formal untuk
memaksimalkan peran pimpinan dan peran agen
perubahan dalam proses difusi inovasi budaya kerja
dan MRF.
Regulatif-Inovatif • Komitmen dan konsistensi • Menciptakan sosialisasi budaya kerja yang lebih
pimpinan terhadap keberlang- menarik, sehingga pegawai dengan mudah menyerap
sungan budaya kerja dan MRF informasi
• Diskusi kelompok mengenai pehamaman atas budaya
kerja dan MRF

PENUTUP struktur organisasi BKKBN dan sebagai Grand

Strategy Road Map Reformasi Birokrasi. Untuk
menciptakan SDM Aparatur yang profesional
Simpulan dan handal merupakan salah satu tupoksi
dari Biro Kepegawaian. Biro Kepegawaian
Proses Difusi inovasi budaya kerja dan melakukan sosialisasi mengenai budaya kerja
MRF di BKKBN merupakan suatu proses dan MRF. Sosialisasi dilakukan agar seluruh
untuk menginternalisasi suatu budaya, sehingga pegawai BKKBN mampu mengadopsi dan
para anggota organisasi mampu mengubah menginternalisasi budaya kerja yang berlaku
perilakunya sesuai dengan budaya yang berlaku. di BKKBN. Sosialisasi budaya kerja dirasakan
Budaya Kerja CUK, Cetak Tegas dan juga masih kurang dan sifatnya hanya sekedar
aplikasi web pengukuran budaya kerja: MRF memberi informasi seputar budaya kerja, namun
merupakan inovasi dari Kepala BKKBN Sugiri tidak menjadi proses belajar setiap pegawai.
Syarief, periode 2006-2011. Kepala BKKBN
sebagai Inovator, dibantu dengan konsultan Advokasi dan edukasi budaya kerja dan
dari PT ARA Indonesia dan juga para Eseleon MRF disebarkan melalui saluran komunikasi
1 (yang berperan sebagai Early Adopter) organisasi yang ada di BKKBN. Saluran
merumuskan budaya kerja yang berlaku di komunikasi yang digunakan adalah saluran
BKKBN dan disesuaikan dengan perubahan komunikasi formal dan informal. Dalam

95
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

penyebaran inovasi, media komunikasi yang perubahan dalam proses difusi inovasi budaya
digunakan adalah video conference, BKKBN kerja dan MRF. Kemudian jaringan komunikasi
TV, Internet, Intranet, banner, umbul-umbul. regulatif-inovatif, yaitu komitmen dan
Proses keputusan inovasi membutuhkan waktu. konsistensi pimpinan terhadap keberlangsungan
Meskipun jenis keputusan yang diambil adalah budaya kerja dan MRF
keputusan otoritas, namun tetap diperlukan
waktu bagi pegawai untuk menjalani proses Saran
belajar internalisasi budaya. Struktur Sistem Agar suatu inovasi dapat diterima
dalam proses difusi inovasi di BKKBN oleh seluruh pegawai, dibutuhkan upaya-
tampak pada hierarki kedudukan anggota upaya penyebaran inovasi melalui berbagai
sistem. BKKBN sudah mampu mengadopsi saluran komunikasi, baik saluran komunikasi
norma modern, karena sudah berorientasi formal, maupun saluran komunikasi informal
pada perubahan pola pikir, perilaku, teknologi. secara simultan dan continue (berkelanjutan)
Pimpinan belum memiliki komitmen dan tidak sehingga tercipta kesadaran, pemahaman, dan
konsisten dalam aplikasi budaya kerja, sehingga penerimaan pegawai terhadap inovasi tersebut.
belum dijadikan sebagai panutan bagi pegawai. Perlu diperhatikan juga aksesibilitas pegawai
Adanya agen perubahan dirasa belum maksimal BKKBN terhadap suatu saluran komunikasi.
dalam membantu pegawai BKKBN untuk Selain itu mengombinasikan penggunaan saluran
mengadopsi inovasi mengenai budaya kerja. komunikasi formal dan saluran komunikasi
Evaluasi dilakukan secara komprehensif informal dalam organisasi merupakan cara
menggunakan model struktur konseptual yang paling efektif dalam menyebarluaskan
(Conceptual Structure Concept) Howard informasi dan membujuk pegawai mengadopsi
Greenbaum. Pemeriksaan sistem komunikasi suatu inovasi. Hal tersebut dapat dilakukan
ini untuk menentukan apakah tujuan-tujuan di pertemuan rutin antara pemimpin dengan
dari jaringan komunikasi tercapai dan untuk pegawai, misalnya Rapat Kedeputian, atau
menyampaikan usulan-usulan perubahan Rapat Komponen yang telah dilakukan selama
yang berkaitan dengan kebijakan-kebijakan ini, baik itu dilakukan melalui video conference
komunikasi dan kegiatan-kegiatan dalam sistem maupun tatap muka. Selain penggunaan saluran
komunikasi. Jaringan komunikasi Inovatif- komunikasi organisasi, penyebaran inovasi
Integratif, yaitu dengan membangun inovasi sebenarnya bisa dilakukan melalui metode
budaya kerja yang berkesinambungan. BCC (Behavior Change Communication), yang
merupakan komunikasi perubahan perilaku,
Jaringan komunikasi Integratif-Informatif yaitu sebuah perangkat intervensi dan proses
yaitu memberikan instruksi yang terintegrasi komunikasi yang terorganisir dan terfokus.
dengan Pemberian informasi secara menyeluruh Metode ini memengaruhi sosial, kebijakan
melalui penjabaran budaya kerja, butir-butir organisasi, dan norma masyarakat yang harus
yang ada pada budaya kerja, dan bagaimana simultan dan bersinergi, dan tujuannya untuk
langkah-langkah atau cara dalam merubah meningkatkan perubahan perilaku positif
pola pikir dan perilaku sesuai dengan budaya individu. Intervensi BCC ditujukan untuk
kerja yang berlaku dan maksimalisasi peran mengembangkan keterampilan interpersonal,
para agen perubahan dalam menyebarkan meningkatkan interaksi antara komunikator dan
inovasi melalui saluran komunikasi nonformal komunikan (penerima pesan), memformulasikan
(peer group, selentingan, nonverbal). Jaringan pesan-pesan yang benar, dan jalur komunikasi
komunikasi informatif-regulatif melalui yang sesuai.
maksimalisasi saluran komunikasi formal untuk
memaksimalkan peran pimpinan dan peran agen

96
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

DAFTAR PUSTAKA Littlejohn, Stephen W.(2002). Theories of human

communication. 7th Edition. Belmont, USA.:
Adian, Donny Gahrial. (2010). Pengantar Wadsworth Thomson Learning.
fenomenologi. Jakarta: Penerbit Koekoesan Moeljono, Djokosantoso dan Steve Sudjatmiko.
Arikunto, Suharsimi. (2004). Dasar-dasar evaluasi (2007). Corporate culture, challenge
pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara to excellence. Jakarta.: PT Elex Media
Komputindo.
Austin, Erica Weintraub & Bruce E. Pinkleton.
(2006). Strategic public relations Neuman, W. Lawrence. (2014). Social Rresearch
management; planning and managing methods: Qualitative and quantitavie
effective communication program. Second approaches. 7th Edition. Boston: Pearson
Edition. London: Lawrence Erlbaum Education, Inc.
Associate Publisher. Nugroho D, Rian. (2003). Kebijakan publik:
Daniels, Tom D, Barry K. Spiker and Michael formulasi, implementasi dan evaluasi.
Papa. (1997). Organizational communication Jakarta: PT Alex Media Komputindo.
perspective and trends. 4th Edition. Boston: Patton, Michael Quinn. (2002). Qualitative research
MA. McGraw-Hill Co. & evaluation methods. 3rd Edition. London:
Darsono. (2009). Budaya organisasi, kajian SAGE Publication, Ltd.
organisasi bisnis, ekonomi, sosial, Poerwandari, K. (2007). Pendekatan kualitatif
pendidikan, dan politik. Jakarta: Penerbit untuk penelitian perilaku manusia. Jakarta:
Nusantara Consulting. Lembaga Pengembangan Sarana Pengukuran
Faules, Don F&R. Wayne Pace. (1993). Komunikasi dan Pendidikan Psikologi Fakultas Psikologi
organisasi strategi meningkatkan kinerja Univeritas Indonesia.
perusahaan. Bandung: Penerbit PT Remaja Robbins, Stephen P and Timothy A. Judge. (2014).
Rosdakarya. Organizational behaviour. 12th Edition.
Gibson, J.L, Ivan Cevich and Donelly. (1995). Boston: Pearson Education, Inc.
Organisasi dan manajemen: perilaku, Rogers, Everett M. (1983). Diffutions of innovations.
struktur, dan proses. Jakarta: Penerbit 3rd Edition. New York: The Free Pass A
Erlangga. Division of Macmillan Publishing Co, Inc.
Goldhaber, Gerald M. (1993). Organizational Schein, Edgar. (2010). Organizational culture
communication. 6th Edition. Boston: McGraw and leadership. 4th Edition. San Fransisco:
Hill. Jossey-Bass A Wiley Imprint.
Hanafi, Drs Abdillah. (1987). Memasyaratkan ide- Smith, Ronald D. (2005). Strategic planning for
ide baru. Cetakan ke IV. Surabaya: Usana public relations. Second Edition. London:
Offset Printing. Lawrence Erlbaum Associate Publisher.
Hardjana, Andre. (2000). Audit komunikasi; Teori Susanto, AB. (2008). A strategic management
dan praktik. Jakarta: PT Gramedia. approach, corporate culture & organization
Hennink, Monique; Inge Hutter; and Ajay Bailey. culture. Jakarta: The Jakarta Consulting
(2011). Qualitative research methods. Group.
London. SAGE Publication, Ltd. Wibowo, Wahyu. (2004). Membangun kultur
Kartikawangi, Dorien. (2013). Tema fantasi, strategi perusahaan melalui kesadaran komunikasi
komunikasi bisnis perusahaan multinasional. adab. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Yusuf Lubis, Akhyar. (2014). Filsafat ilmu klasik
Kuswarno, Prof. Dr. Engkus. (2009). Metodologi hingga kontemporer. Jakarta: PT Rajagrafindo
penelitian komunikasi: fenomenologi, Persada.
konsepsi, pedoman, dan contoh penelitiannya.
Cetakan kedua. Bandung: Widya Padjadjaran

97
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

Jurnal, Makalah, dan Tesis Dipresentasikan di Seminar Audit

Komunikasi, QCM, Vorquista, Jakarta.
Adhitama, Satria. (2011). Analisis budaya Universitas Katholik Indonesia Atma Jaya:
komunikasi pada organisasi pemerintah Jakarta.
(Studi kasus pusdiklat bea dan cukai). Tesis. Hardjana, Andre A. (2007). Audit Komunikasi
Jakarta. Strategis. Seminar “Audit Komunikasi”,
Andersen, Mona Agerholm. (2012). A Program Pascasarjana Ilmu Komunikasi,
multidimensional model for analyzing Universitas Diponegoro, Semarang. 2007.
employee identification with corporate values. Krueger, Richard A. (2002). Designing and
Qualitative research in organizations and conducting Focus Group Interviews.
management. University of Minnesota.
Bandono, Agus. Komunikasi dan budaya organisasi. Rizkyaputri, Resirasari Diah. (2014). Interpretasi
Jurnal Visi komunikasi. Volume 4 Nomor 7 – budaya Kkerja organisasi melalui perfroma
April 2004. komunikasi anggota organisasi (Studi kasus
Bava, Mario do Carmo Caccia, Tor Guimaraes, Susan interpretasi PNS muda mantan Pegawai
J. Harrington. (2006). Hospital organization Swasta dengan metode etnografi pada
culture, capacity to innovate, and success Biro Komunikasi Dan Layanan Informasi
in technology adoption. Journal of Health Kementerian Keuangan). Tesis. Jakarta.
Organization and Management. (http:// Setyadi, Iwan Tritenty. (2005). Evaluasi
search.proquest.com/docview/197367696/ implementasi proyek inovasi manajemen
A177E4F24CE54477PQ/14?account perkotaan pekerjaan pemberdayaan sektor
id=17242) dibuka pada 14 Januari 2015, informal pedagang kaki lima kota Magelang.
pukul 20:08. MPKD Universitas Gadjah Mada. Tesis.
Cornelissen, Joep. (2000). Corporate image: Yogyakarta
An audience centred model. Corporate Shatshat, Hussein M. (1980). A comparative study of
Communication. the present and ideal roles of communication
Cronin, Kate. (2011). Focus group resource guide. directors in selected business organizations.
Department of Family Medicine. Journal of Business Communication.
Dahlan, M. A. (1997) Pemerataan informasi, Published by SAGE.
komunikasi dan pembangunan. Pidato Smarapradipha, Galih, Muhammad Ghufron. (2013).
pengukuhan Guru Besar Tetap Ilmu Makalah sistem komunikasi organisasi:
Komunikasi pada Fakultas Ilmu Sosial dan Efektivitas sistem dan kebijakan komunikasi.
Ilmu Politik. Universitas Indonesia. Depok. Pasca Ilmu Komunikasi FISIP UI.
Goodkind, Jessica, Pennie G. Foster-Fishman, Sularso, Alva Nurvina. (2006). Audit komunikasi
Deborah A. Salem. (2002). The adoption of pada Lembaga Swadaya Masyarakat, studi
innovation in collective action organizations. WWF Indonesia kantor Jakarta. Jurnal
American Journal of Community Thesis, Januari-April 2006.
Psychology (http://search.proquest.com/
docview/205348062/E4B116EB476C434
0PQ/1?accountid=17242) dibuka pada 14 Internet dan Referensi Lainnya
Januari 2015, pukul 18:48 http://www.hrcentro.com/artikel/Peran_
Hapsari, Dinda Putri. (2014). Analisis difusi inovasi Pemimpin_dalam_Membangun_Budaya_
dalam penerapan manajemen pengetahuan Organisasi__130115.html (dibuka pada 5
pada Oorganisasi nonprofit. Tesis. Pasca Mei 2015, pukul 18:46)
Ilkom FISIP UI. Makalah pembahasan evaluasi jabatan Deputi SDM
Hardjana, Andre A. (2007). Audit komunikasi Aparatur Kementerian PAN-RB. 2011.
internal. Proceeding mengukur efektivitas
komunikasi organisasi. Proceeding

98
 Analisis Difusi Inovasi Dan Pengembangan Budaya Kerja Pada Organisasi Birokrasi
Dewi Ariningrum Rusmiarti

Peraturan Kepala BKKBN Nomor 273/PER/ Rancangan pedoman budaya kerja CETAK TEGAS,
B2/2011 Tentang Penerapan Budaya Kerja BKKBN 2014.
CUK (Cerdas, Ulet, Kemitraan). 2011. Rekapitulasi Status MRF Periode 2012 dan 2013.
Petunjuk Teknis (JUKNIS) Pedoman budaya kerja Term of Reference (TOR) Penyusunan modul
CUK bagi pegawai di lingkungan BKKBN. pengukuran budaya kerja CUK bagi pegawai
2011. di lingkungan BKKBN. 2013.
Powerpoint Overview BCC, Intervensi BCC dengan www.bkkbn.go.id
menggunakan ACADAE. Elly Irawan,
BKKBN.2011 www.lontar.ui.ac.id
Profil pelaksanaan Reformasi Birokrasi BKKBN. www.menpan.go.id
2010.

99
Jurnal Masyarakat Telematika dan Informasi
Vol. 6 No. 2 November 2015 Hal.: 85 - 100

100