Analisis Jurnal Internasional

“Market orientation, positioning strategy and brand performance”

Dosen Pengampu Mata Kuliah Manajemen Pemasaran :
YURAMANTI S.E., M.S.M

Disusun Oleh :

Achmad Fauzi 112210324

Upyx Berlyan Nanda Aprianto 112211595
Nova Eriana 112211056
Ayyasy Al Anshory 112211439
Mileni Rahayu 112210190

FAKULTAS MANAJEMEN BISNIS

UNIVERSITAS PELITA BANGSA

 ABSTRAK

Generally, if a company wants to get sales from the goods or services they create, it needs a
process of marketing activities. Competition in the increasingly tight business world will make it
imperative for every company to determine the right policies in order to be able to push the goals
and desires of the company. This requires an analysis of the right strategy for the company with
the STP strategy which is called segmenting, targeting and positioning. Adapting the Corporate
Finance Institute page, market positioning is the ability of business entities to influence customer
perceptions about their products being similar to those of competitors. This strategy encourages
companies to have products or services whose quality can beat competitors' and at this stage the
company develops a positioning strategy by identifying competitive advantages, creating
advantages and evaluating target market reactions. Companies that conduct international
business may find new opportunities that can provide something better than the domestic market.
Even though they have to face many challenges and obstacles to enter the global market. There
are various marketing strategies commonly used by companies that want to enter the global
market, including exports, licensing, joint ventures and direct investment.

Keyword : Positioning Global Market

Umumnya, jika suatu perusahaan ingin mendapatkan penjualan dari barang atau jasa yang
mereka ciptakan maka diperlukan proses kegiatan pemasaran. Persaingan yang ada di dalam
dunia bisnis yang semakin ketat, akan menjadikan keharusan bagi setiap perusahaan untuk
menentukan kebijakan yang tepat agar mampu mendorong tujuan dan keinginan perusahaan. Hal
ini diperlukan analisis strategi yang tepat bagi perusahaan dengan adanya strategi STP yang
disebut dengan segmenting, targeting dan positioning. Metode yang digunakan dalam penelitian
ini menggunakan metode Library Resources yaitu metode yang digunakan dengan mencari
sumber data yang berasal dari studi kepustakaan.

Menyadur laman Corporate Finance Institute, market positioning adalah kemampuan

badan usaha untuk memengaruhi persepsi pelanggan mengenai produk mereka yang serupa
dengan milik kompetitor. Strategi ini mendorong perusahaan untuk memiliki produk atau
layanan yang kualitasnya dapat mengalahkan milik kompetitor dan pada tahapan ini perusahaan
mengembangkan strategi positioning dengan cara identifikasi keunggulan kompetitif,
menciptakan keungglan dan mengevaluasi reaksi pasar sasaran. Perusahaan yang melakukan
usaha internasional dimungkinkan menemukan peluang baru yang dapat memberikan sesuatu
yang lebih baik dari pasar domestik. Walaupun harus menghadapi banyak tantangan dan
hambatan untuk masuk ke pasar global. Ada berbagai strategi pemasaran yang biasa dilakukan
oleh perusahaan yang akan memasuki pasar global, diantaranya ekspor, lisensi, joint venture
(usaha patungan), dan investasi langsung.

Kata kunci : positioning pemasaran global.

Pendahuluan

The importance of positioning is generally well established in marketing literature,

especially where the research focus is on product and brand management (Hooley, Broderick, &
Möller, 1998; Hooley, Greenley, Fahy, & Cadogan, 2001; Kotler, 2000, 2003; Shostack, 1987).
Marketing textbooks put positioning at the core of strategic marketing, i.e., segmentation,
targeting, positioning and marketing plan. Suc- cessful positioning helps differentiate the focal
brand from its compe- titors, appeals to customer's needs, and creates enhanced consumer
loyalty and consumer-derived brand equity (Kalra & Goodstein, 1998; Keller, 2003; Leek &
Christodoulides, 2011; Ohnemus, 2009). Posi- tioning, if done properly, is said to affect a firm's
long-term competitive advantage (Hooley et al., 2001; Kotler, 2003; Porter, 1996). Effective
positioning is also said to be associated with superior performance (Hooley et al., 2001),
including profits (Suzuki, 2000). In summary, while there has been ample research on
positioning, especially brand positioning in business-to-consumer (B2C) contexts (Kalra &
Goodstein, 1998; Keller, 2003), the topic has received somewhat lackluster re- search attention
in business-to-business (B2B) settings (Jalkala & Keränen, 2014; Kalafatis, Tsogas, &
Blankson, 2000; Keller & Lehmann, 2006).

B2B markets are often considered to be sales driven (Baumgarth & Binckebanck, 2011),
and therefore, have not focused on branding ele- ments, including brand positioning (Kotler &
Pfoertsch, 2006). This is a concern given that the more recent literature (see He, Huang, & Wu,
2018; Jalkala & Keränen, 2014; Veloutsou & Taylor, 2012) supports the notion that brand
management, especially brand positioning can help differentiate a B2B firm's offerings from its
competitors. In light of the increasingly competitive environment, where there is a threat of non-
traditional competition and movement towards parity of offerings (Hatch & Schultz, 2003; Liu
& Atuahene-Gima, 2018; Porter, 2008), differentiating one's offerings becomes critical in B2B
markets. Thus, understanding brand positioning types and the potential antecedents becomes
necessary from both academic and managerial viewpoints.

A majority of the positioning typologies developed in B2C markets have limited

application in the B2B context for a few reasons (Kalafatis et al., 2000). First, most of the
positioning strategies in the B2B context take place at the corporate level, and individual brands
tend to put an emphasis on firm level values such as trustworthiness and expertise (Jalkala &
Keränen, 2014). Second, the personal interactions between buyers and sellers are much more
voluminous in B2B markets, under- scoring the need for a deeper insight into positioning
strategies that involve key capabilities (Davis, Golicic, & Marquardt, 2008; Kalafatis et al.,
2000). Third, most positioning typologies in the B2C market have been derived with a focus
on the advertising and analytics-related activities (Kalafatis et al., 2000), which may not be
completely relevant in B2B markets. Fourth, hardly any research has looked at the possible
organizational antecedents or consequences of positioning typologies and strategies (see
Paswan, Guzmán, & Blankson, 2012 and Voola & O'Cass, 2010 for exceptions). Finally, given
the rise of branding and brand management principles in B2B markets, it becomes imperative to
understand the potential positioning types that can allow firms to gain a marketplace advantage
in an increasingly competitive environment(Porter,2008).

In summary, there is a lack of understanding about positioning and its relationship with its
antecedents and outcomes in B2B context. The need to study this gap is further exacerbated by
the increasing emphasis on branding by B2B firms. The current study aims to address this re-
search gap in the B2B branding literature by investigating the re- lationship between positioning
platform (Kotha & Vadlamani, 1995; Mintzberg, 1988a), firm performance, and a key
antecedent, namely, market orientation (Hult & Ketchen, 2017; Kohli & Jaworski, 1990; Narver,
Slater, & MacLachlan, 2004; Slater & Narver, 1994).
 Pentingnya penentuan posisi umumnya sudah mapan dalam literatur pemasaran, terutama
di mana fokus penelitiannya adalah pada manajemen produk dan merek (Hooley, Broderick, &
Möller, 1998; Hooley, Greenley, Fahy, & Cadogan, 2001; Kotler, 2000, 2003; Shostack, 1987).
Buku-buku teks pemasaran menempatkan positioning sebagai inti dari pemasaran strategis, yaitu
segmentasi, penargetan, positioning, dan rencana pemasaran. Penentuan posisi yang berhasil
membantu membedakan merek fokus dari para pesaingnya, menarik bagi pelanggan, dan
menciptakan loyalitas konsumen yang lebih baik dan ekuitas merek yang berasal dari konsumen
(Kalra & Goodstein, 1998; Keller, 2003; Leek & Christodoulides, 2011; Ohnemus, 2009).

Positioning, jika dilakukan dengan benar, dikatakan dapat mempengaruhi keunggulan

kompetitif jangka panjang perusahaan (Hooley et al., 2001; Kotler, 2003; Porter, 1996).
Positioning yang efektif juga dikatakan berhubungan dengan kinerja yang unggul (Hooley et al.,
2001), termasuk keuntungan (Suzuki, 2000). Singkatnya, m e s k i p u n s u d a h banyak
penelitian tentang positioning, terutama positioning merek dalam konteks bisnis-ke- konsumen
(B2C) (Kalra & Goodstein, 1998; Keller, 2003), topik ini masih kurang m e n d a p a t perhatian
dalam konteks bisnis-ke-bisnis (B2B) (Jalkala & Keränen, 2014; Kalafatis, Tsogas, & Blankson,
2000; Keller & Lehmann, 2006).

Pasar B2B sering dianggap sebagai pasar yang digerakkan oleh penjualan (Baumgarth
& Binckebanck, 2011), dan oleh karena itu, belum berfokus pada elemen- elemen branding,
termasuk pemosisian merek (Kotler & Pfoertsch, 2006). Hal ini menjadi perhatian mengingat
literatur yang lebih baru (lihat He, Huang, & Wu, 2018; Jalkala & Keränen, 2014; Veloutsou &
Taylor, 2012) mendukung gagasan bahwa manajemen merek, terutama pemosisian merek dapat
membantu membedakan penawaran perusahaan B2B dengan para pesaingnya. Mengingat
lingkungan yang semakin kompetitif, di mana ada ancaman persaingan non-tradisional dan
pergerakan menuju keseimbangan penawaran (Hatch & Schultz, 2003; Liu & Atuahene-Gima,
2018; Porter, 2008), membedakan penawaran seseorang menjadi sangat penting di pasar B2B.
Oleh karena itu, memahami tipe-tipe pemosisian merek dan anteseden potensial menjadi penting
baik dari sudut pandang akademis maupun manajerial.

Singkatnya, terdapat kurangnya pemahaman tentang positioning dan hubungannya dengan

anteseden dan hasilnya dalam konteks B2B. Kebutuhan untuk mempelajari kesenjangan ini
semakin diperparah dengan meningkatnya penekanan pada branding oleh perusahaan B2B.
Penelitian saat ini bertujuan untuk mengatasi kesenjangan pencarian ulang dalam literatur
branding B2B dengan menyelidiki hubungan antara platform positioning (Kotha & Vadlamani,
1995; Mintzberg, 1988a), kinerja perusahaan, dan anteseden utama, yaitu orientasi pasar (Hult &
Ketchen, 2017; Kohli & Jaworski, 1990; Narver, Slater, & MacLachlan, 2004; Slater & Narver,
1994).

Positioning market ini menjadi hal penting yang dibutuhkan oleh perusahaan, brand, atau
produk agar dapat bersaing dengan kompetitornya. Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan,
brand, atau produk agar dapat menciptakan positioning yang diharapkan di masyarakat. Cara
komunikasi yang digunakan untuk menciptakan positioning tidak sembarangan. Menciptakan
positioning harus dikonsep dengan matang dari merumuskan pesan yang akan disampaikan,
siapa yang akan menyampaikannya, kepada siapa akan disampaikan, kapan waktu yang tepat
untuk menyampaikannya, dan bagaimana caranya.

Teori Positioning Market

Menyadur laman Corporate Finance Institute, market positioning adalah kemampuan badan
usaha untuk memengaruhi persepsi pelanggan mengenai produk mereka yang serupa dengan
milik kompetitor.

Menurut Kotler (1997: 262): “Positioning is the act of designing the company’s offer so that it
occupies a distinct and value placed in the target customer mind”. atau “Positioning adalah
tindakan merancang penawaran perusahaan sehingga menempati tempat yang berbeda dan
bernilai di benak pelanggan sasaran”.

Sedangkan menurut Cravens (1991:255),keputusan pemilihan target pasar merupakan titik vokal
dari strategi pemasaran itu sendiri dan menjadi dasar dalam menentukan tujuan dan
pengembangan strategi positioning.

Dalam proses positioning selalu dimulai product positioning. Pendapat ini dikemukakan oleh
Regis Mc Kenna (1985: 37)
 Pemosisian merek

Pemosisian merek dipandang sebagai tindakan merancang penawaran perusahaan (s) untuk
menempati tempat y a n g berbeda di benak pelanggan (Kotler, 2003). Porter (2008) memandang
positioning sebagai "melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing atau melakukan kegiatan
serupa dengan cara yang berbeda" (hal.5). Keunggulan positioning adalah sumber daya pasar
yang berharga yang tidak dapat ditiru secara sempurna dan tidak dapat digantikan (Barney, 1991;
Hunt & Morgan, 1996), dan pada akhirnya dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dan kinerja bisnis yang unggul. Kalafatis dkk. (2000) menunjukkan bahwa diskusi
tentang positioning telah dibatasi pada kegiatan yang berhubungan dengan periklanan dan
analisis.

Ruang lingkup positioning harus dipahami secara luas sehingga d a p a t mencakup proses-
proses di seluruh organisasi yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengkomunikasikan
identitas perusahaan kepada para pelanggannya (Kalafatis dkk., 2000).

Kalafatis dkk. (2000) mengacu pada Arnott (1993) dan mengidentifikasi tiga tingkat diskusi
mengenai positioning: konsep, operasi, dan strategi. Mühlbacher, Dreher, dan Gabriel-Ritter
(1994) mengambil pendekatan yang berorientasi pada proses untuk mengembangkan dan
mengelola praktik positioning organisasi.

Secara keseluruhan, para ahli ini memahami pemosisian merek sebagai gagasan luas yang
melibatkan kegiatan yang mampu menciptakan keuntungan aktual atau yang dirasakan
untuk merek di benak pelanggan potensial. Dengan kata lain, positioning adalah kemampuan
organisasi berbasis pasar yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan di pasar. Ada
banyak penelitian tentang positioning merek di pasar B2C (Bhat & Reddy, 1998; Blankson
& Crawford, 2012; Blankson & Kalafatis, 2004; Fuchs & Diamantopoulos, 2010; Kalafatis
dkk., 2000; Park, Jaworski, & Maclnnis, 1986). Penelitian-penelitian ini terutama
mengambil perspektif konsumen individu dan memeriksa tipologi pemosisian merek di
tingkat produk (Blankson & Kalafatis, 2004; Park et al., 1986). Oleh karena itu, wawasan
mereka tidak dapat digeneralisasi dengan mudah ke pasar B2B. Selain itu, sebagian besar
penelitian yang ada tentang positioning B2B masih bersifat konseptual, belum secara
empiris memeriksa berbagai aspek pemosisian dalam pengaturan B2B.
 Pemosisian merek di pasar B2B

Pemasar B2B secara tradisional berfokus pada budaya yang dipimpin oleh penjualan dan
peningkatan operasional untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar mereka (Kalafatis et
al., 2000; Penttinen & Palmer, 2007; Porter, 1996, 2001). Fokus ini didorong oleh asumsi
implisit bahwa sebagian besar pasar industri dipandang sebagai pasar komoditas atau pasar
khusus di mana pelanggan memiliki gagasan yang jelas tentang kategori produk dan persaingan
(Kotler & Pfoertsch, 2006). Namun, perubahan sifat pasar industri, yang mencakup peningkatan
persaingan, kesamaan dalam penawaran, tingkat persaingan imitasi / disfungsional yang lebih
tinggi (pesaing yang melanggar hak kekayaan intelektual), dan persaingan dari pesaing non-
tradisional, mengharuskan perlunya mengembangkan citra yang berbeda untuk organisasi
industri (Fuchs & Diamantopoulos, 2010; Hatch & Schultz, 2003; Liu & Atuahene-Gima, 2018;
Porter, 2008).

Sebagian karena tren ini, perhatian ilmiah yang ditujukan untuk branding di pasar B2B telah
meningkat (lihat Beverland, Napoli, & Lindgreen, 2007; Davis dkk., 2008; Kalafatis dkk., 2000;
Leek & Christodoulides, 2011; Lindgreen, Beverland, & Farrelly, 2010; Sheikh & Lim, 2011).
Webster dan Keller (2004) meminta manajer merek B2B untuk mengembangkan dan
mengkomunikasikan poin-poin perbedaan (misalnya, kompetensi teknis perusahaan, kekuatan
reputasi perusahaan) sebagai dasar untuk menciptakan atau membedakan citra merek. He dkk.
(2018) memperkuat pentingnya pemosisian merek di pasar B2B dan mengundang para peneliti
untuk memajukan kerangka kerja baru tentang nilai-nilai kemanusiaan dalam branding B2B.

Dengan mempertimbangkan kesamaan yang kuat di antara berbagai aktivitas strategis yang
dilakukan perusahaan di pasar B2B, strategi pemosisian sering kali diselaraskan dengan strategi
persaingan. Karena sifat pasar industri, perusahaan cenderung membangun merek di tingkat
perusahaan dan memposisikannya berdasarkan atribut tingkat perusahaan seperti pengalaman
dan reputasi (Beverland et al., 2007).

Orientasi pasar yang proaktif dan strategi pemosisian

Ketika sebuah perusahaan mengejar orientasi pasar yang proaktif, perusahaan tersebut akan
berusaha untuk mengidentifikasi dan merespons kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi dan
laten di pasar. Untuk mengidentifikasi kebutuhan yang belum terpenuhi, perusahaan akan
membutuhkan pola pikir pembelajaran eksploratif yang digerakkan oleh pasar. Dengan kata lain,
PMO mengarahkan perusahaan untuk mencari solusi atas kebutuhan yang bahkan tidak disadari
oleh pelanggan itu sendiri. Oleh karena itu, perusahaan akan cenderung menggunakan strategi
positioning yang sesuai dengan pola pikir PMO dan kompetensi terkait. Pemikiran ini konsisten
dengan literatur tentang penyelarasan strategis (Henderson & Venkatraman, 1993; Luo & Park,
2001; Powell, 1992), yang menyatakan bahwa kinerja bisnis yang unggul dicapai ketika
konfigurasi strategis selaras dengan operasi internal. Ketika orientasi strategis (misalnya,
orientasi pasar, inovasi atau orientasi) sesuai dengan struktur internal organisasi, perusahaan
akan lebih baik dalam mencapai tujuan bisnis. Jika terdapat k e t i d a k s
e s u a i a n antara orientasi strategis dan operasi perusahaan, kebingungan strategis dapat terjadi,
yang mengarah pada tingkat keunggulan kompetitif yang lebih rendah (Luo & Park, 2001).

Orientasi pasar yang responsif dan strategi pemosisian

Perusahaan yang mengejar RMO, cenderung menggunakan sistem pembelajaran yang

eksploitatif untuk mengungkap kebutuhan pelanggan yang ada di pasar dan mencari solusi yang
terbukti untuk memenuhi kebutuhan tersebut [Herhausen, 2016] Perusahaan-perusahaan tersebut
diharapkan untuk memasukkan proses/kegiatan yang berfokus pada penyempurnaan atau
peningkatan efisiensi di pasar. Beberapa penulis berpendapat bahwa manajemen merek dan pola
pikir yang mendasarinya (yaitu, orientasi merek) lebih selaras dengan pembelajaran eksploitatif
(misalnya, Lee, O'Cass, & Sok, 2016; Urde, 2016) dan, lebih jauh lagi, dengan RMO. Hal ini
dikarenakan perhatian utama manajer merek adalah konsistensi, yang dapat dicapai dengan baik
melalui strategi yang menghasilkan diferensiasi sambil menghindari gangguan besar. Dalam
konseptualisasi awal mereka tentang p e m o s i s i a n merek, Park dkk. (1986)
merekomendasikan agar pemasar fokus pada konsistensi.

Contoh strategi yang dapat menghasilkan diferensiasi yang tidak terlalu mengganggu adalah
diferensiasi berbasis citra merek. Diferensiasi berdasarkan citra dicapai dengan membangun dan
menempati posisi yang berbeda d i b e n a k konsumen melalui kampanye promosi seperti iklan
dan hubungan masyarakat (Kotha & Vadlamani, 1995). Untuk itu, perusahaan perlu memonitor
kampanye periklanan dan hubungan masyarakat para pesaingnya, menggambarkan citra yang
berbeda dan menguntungkan untuk mereknya sendiri, dan, idealnya, melampaui rata-rata industri
dalam hal pengeluaran iklan. Dengan kata lain, perusahaan akan mencari jenis in- formasi pasar
yang mendukung operasi bisnis dalam bentuknya yang sekarang. Perusahaan yang menerapkan
strategi ini menggunakan teknik dan metode inovatif dalam periklanan mereka, meningkatkan
kualitas periklanan mereka, membangun reputasi merek dan identitas merek, dan meningkatkan
hubungan mereka dengan distributor untuk memposisikan citra merek mereka secara kompetitif
di pasar. Sebagai contoh, Caterpillar dan John Deere telah memenuhi t u n t u t a n mereka
melalui pengeluaran iklan yang lebih tinggi dan secara inovatif menciptakan citra yang berbeda
di pasar masing- masing.

RMO juga selaras dengan strategi yang berusaha memberikan nilai yang lebih tinggi kepada
pelanggan melalui penawaran produk dengan harga yang kompetitif. Agar minimalisasi biaya
dapat menghasilkan keunggulan kompetitif, pemotongan biaya harus diterjemahkan ke dalam
harga pasar yang rendah secara kompetitif (Kotha & Vadlamani, 1995). Dengan demikian,
perusahaan B2B secara tradisional berfokus pada penyediaan penawaran harga rendah dengan
meningkatkan efisiensi operasional, mengurangi total biaya, dan berusaha keras untuk
mendapatkan bahan baku yang paling hemat biaya. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan
yang menggunakan outsourcing dan offshoring sering kali menggunakan strategi diferensiasi
berbasis harga. Karena literatur B2B tradisional disibukkan dengan pendekatan yang berorientasi
pada harga dan penjualan, tidak mengherankan jika strategi berbasis harga sering digunakan di
pasar B2B. Pendekatan biaya rendah/harga rendah ini sesuai dengan strategi diferensiasi
berbasis harga (Kotha & Vadlamani, 1995; Mintzberg, 1988a) dan strategi kepemimpinan biaya
Porter (1980). Strategi diferensiasi berbasis harga mengharuskan perusahaan untuk mendapatkan
bahan baku berbiaya rendah, meningkatkan efisiensi di seluruh unit bisnis, mengurangi biaya,
dan mempertahankan tingkat persediaan yang tinggi. Kegiatan-kegiatan ini secara kualitatif
berbeda dengan mengumpulkan informasi tentang kebutuhan pelanggan yang laten/tidak
terpenuhi, namun berfokus pada pemahaman kebutuhan yang saat ini ada di pasar dan
menawarkan solusi dengan harga yang kompetitif. Kami membuat hipotesis:
Di pasar industri, keberhasilan pemosisian perusahaan/merek terletak pada tingkat keselarasan
yang dirasakan antara interpretasi pelanggan terhadap masalah dan persepsinya terhadap solusi
yang ditawarkan oleh pemasok (Corsaro & Snehota, 2011). Karena alasan ini, banyak
perusahaan B2B, terutama yang relatif lebih kecil, sering kali bermain aman dengan meniru atau
menambatkan diri mereka sendiri dengan mengacu pada perusahaan/merek yang sudah ada.
Untuk melakukan hal tersebut, diperlukan pembentukan pesaing dan pelanggan yang
luas, yang dapat dilakukan melalui RMO. Strategi ini disebut sebagai strategi undifferentiation
[ Kotha & Vadlamani, 1995], dimana perusahaan meniru perusahan yang sedang berkuasa untuk
memastikan kesesuaian antara kebutuhan yang dirasakan pelanggan dengan fitur-fitur yang
mereka tawarkan.

Jenis Orientasi Strategi Kinerj

Pasar Pemosisian a

Diferensias
i Berbasis

Orientasi
Pasar Proaktif
(PMO)
Diferensias
i Berbasis

Diferensiasi
Kinerja
berdasarka
Merek
n

Orientasi Pasar
Responsif Diferensias
(RMO) i berbasis
harga

Diferensias
i
 Peran mediasi dari strategi positioning

Perusahaan B2B yang bergerak di luar pola pikir tradisional yang dipimpin oleh penjualan dan
menerapkan strategi pemosisian untuk menduduki tempat khusus di b e n a k klien mereka
berdasarkan informasi pasar dan industri akan lebih siap untuk menuai kinerja yang lebih baik
(AtuaheneAtuahene-Gima et al, 2005; Day, 1994). Hal ini terjadi ketika strategi penentuan posisi
perusahaan diinformasikan dengan lebih baik dan diberdayakan melalui keterlibatan dalam
pembuatan dan penyebaran informasi intelijen tentang pelanggan dan pesaing melalui
pendekatan pembelajaran yang bersifat eksploratif (misalnya, PMO) atau eksploitatif (misalnya,
RMO). Pendekatan atau kemampuan pembelajaran ini adalah es-penting dalam mendapatkan
keuntungan di pasar - sudut pandang yang disoroti dalam literatur pemasaran dan manajemen
(Hunt dan Morgan, 1996;Newbert, 2008).
Secara khusus, kapabilitas adalah kemampuan yang secara efektif mengintegrasikan dan
mentransformasikan sumber daya menjadi keunggulan kompetitif (lihat Teece, Pisano, & Shuen,
1997 untuk tinjauan tentang kapabilitas). Sudut pandang ini juga konsisten dengan teori
keunggulan sumber daya (Hunt & Morgan, 1996), serta teori orientasi pasar (Murray et al.,
2011).
Menerapkan logika ini dalam konteks saat ini, strategi positioning dapat dilihat sebagai proses
yang mendasari yang diperlukan untuk memanfaatkan dan mengubah informasi yang dihasilkan
melalui perilaku PMO dan RMO. Dengan kata lain, strategi positioning ini merupakan
penghubung antara orientasi pasar dan kinerja merek. Meskipun tipe orientasi pasar mungkin
memiliki efek langsung pada kinerja merek, Strategi positioning harus memediasi hubungan ini.
Kami berpendapat bahwa selain perilaku orientasi pasar, perusahaan perlu menghasilkan
keunggulan kompetitif dalam pelanggan terhadap sumber daya terbarukan dan gerakan
kompetitif menuju hal yang sama, IBM dapat memanfaatkan isu ini melalui positioning "Smarter
Planet" (yaitu citra merek). Kami mengharapkan hal ini strategi diferensiasi memiliki pengaruh
positif terhadap kinerja merek. Kinerja. Penting untuk dicatat di sini bahwa kinerja merek
mencakup ukuran hasil berbasis merek seperti citra dan kesadaran, serta ukuran objektif seperti
penjualan dan pangsa pasar.
Hubungan antara strategi diferensiasi dan kinerja merek tampaknya lebih rumit. Beberapa
perusahaan B2B yang lebih kecil mungkin menggunakan strategi undifferentiation, yang
mungkin pada saat yang sama menghasilkan penjualan/pangsa pasar yang unggul dan citra
merek yang berkurang/tidak berbeda. Dengan adanya budaya yang didominasi oleh penjualan,
apresiasi yang belum disadap terhadap manfaat branding, dan prevalensi strategi peniru di pasar
B2B (Kotha & Vadlamani, 1995), kami yakin bahwa strategi undifferentiation dapat berhasil
untuk beberapa perusahaan B2B dalam jangka pendek. Namun, strategi diferensiasi tidak
mungkin meningkatkan indikator kinerja yang berhubungan dengan merek seperti citra dan
kesadaran merek atau memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan proposisi nilainya. Kami
berharap strategi undifferentiation memediasi hubungan antara RMO dan kinerja merek; namun,
hubungan antara un-differentiation dan kinerja merek akan menjadi negatif.
 Metode

Sampel

Meskipun setiap panel responden telah dikualifikasikan sebelumnya oleh perusahaan riset,
kami memutuskan untuk menyertakan beberapa pertanyaan penyaringan dan kualifikasi
untuk memastikan bahwa sampelnya sesuai. Hal ini konsisten dengan pendekatan yang
digunakan oleh para peneliti sebelumnya ketika menggunakan responden panel (Anaza &
Nowlin, 2017Ferguson et al., 2017). Pertama, mengingat penelitian kami berfokus pada
sektor B2B, kami merekrut responden yang bertanggung jawab atas merek B2B. Kedua,
untuk memastikan bahwa responden cukup senior dalam hirarki, kami menyertakan dua
pertanyaan yang menangkap kemampuan pengambilan keputusan responden dalam
organisasi. Pertanyaan pertama bertujuan untuk memeriksa apakah responden bertanggung
jawab dalam membuat keputusan pemasaran, dan pertanyaan kedua memeriksa apakah
responden bertanggung jawab dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan merek.
Hanya responden yang bertanggung jawab (sebagian atau seluruhnya) dalam mengambil
keputusan di tingkat pemasaran dan merek yang d i u n d a n g untuk berpartisipasi. Ketiga,
untuk memastikan bahwa responden cukup berpengalaman dengan variabel manajemen
tingkat senior, kami mendiskualifikasi responden yang memiliki pengalaman kerja
manajerial < 3 tahun.

Tindakan
Skala yang sudah ada digunakan untuk mengukur konstruk fokus. Item-item skala untuk
orientasi pasar yang proaktif dan responsif diadaptasi dari Narver d k k . (2004). Mengingat
kurangnya pengujian empiris terhadap Mintzberg (1988a), kami mengadaptasi skala yang
digunakan oleh Kotha dan Vadlamani (1995) dan Kotha, Dunbar, dan Bird (1995). Skala-skala
ini diadaptasi agar sesuai dengan konteks penelitian ini. Perubahan i n i bertujuan untuk
meningkatkan pemahaman responden terhadap masing-masing item skala. Kami menangkap
kinerja merek sebagai kombinasi dari ukuran kinerja keuangan (seperti pangsa pasar dan
profitabilitas) dan ukuran kinerja non-keuangan yang berorientasi pada pemeliharaan jangka
menengah dan jangka panjang dari merek (elemen-elemen ekuitas merek seperti citra merek dan
kesadaran merek). Memang, penelitian terbaru yang mengukur konstruk terkait merek lebih
memilih untuk fokus pada ukuran kinerja merek karena memberikan indikasi yang lebih akurat
tentang efektifitas kegiatan terkait merek organisasi pemasaran. 2018; Cui et al., 2014; Lee et al.,
2016; O'Cass & Ngo, 2007).

Hasil

Pemodelan persamaan struktural berbasis kuadrat terkecil parsial (PLS-SEM) menggunakan

perangkat lunak Smart-PLS 3.0 digunakan untuk memeriksa sifat-sifat psiko-metrik skala dan
untuk menguji hipotesis. Alasan utama untuk menggunakan PLS-SEM adalah karena jumlah
sampel yang kecil. PLS-SEM tidak membuat asumsi tentang normalitas data dan tidak sensitif
terhadap ukuran sampel yang kecil (Arnett, Laverie, & Meiers, 2003). Perangkat lunak SEM
berbasis kovarians seperti LISREL atau AMOS membutuhkan sampel yang lebih besar ukuran
(Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2016). Terakhir, Hair dkk. (2016) berpendapat bahwa hasil dari
PLS-SEM sebanding dengan SEM berbasis korelasi.

Satu item dari diferensiasi berbasis harga dihapus karena pemuatan yang buruk. AVE untuk
konstruk berkisar antara 0,52 (Intensitas Kompetitif) hingga 0,68 (Strategi positioning
diferensiasi). Cronbach's Alphas dan Composite Reliabilities (CR) berada di atas 0,7 untuk
semua konstruk. Secara keseluruhan, konstruk-konstruk tersebut menunjukkan bukti yang cukup
untuk reliabilitas konstruk (Anderson & Gerbing, 1988). Akar kuadrat dari AVE untuk setiap
konstruk lebih tinggi daripada estimasi ϕ, kecuali untuk PMO dan RMO, yang menunjukkan
validitas diskriminan yang memadai (Fornell & Larcker, 1981). Untuk PMO dan RMO, korelasi
(ϕ) dan akar kuadrat akar nilai AVE sangat dekat satu sama lain. Kami memutuskan untuk
mempertahankan konstruk dan indikatornya karena justifikasi teoretis - mereka adalah bagian
dari orientasi pasar dan diharapkan bervariasi sampai tingkat tertentu. Penelitian sebelumnya
(lihat Herhausen, 2016; Ozdemir, Kandemir, & Eng, 2017] menunjukkan bahwa konstruk-
konstruk ini memiliki tingkat korelasi yang tinggi satu s a m a lain. Selanjutnya, untuk mengukur
konstruk-konstruk ini, kami mengadopsi skala yang sudah ada yang memiliki tingkat AVE yang
memadai. Terakhir, Hair dkk . (2016) menyarankan para peneliti untuk tidak membandingkan
korelasi bersama dan akar kuadrat AVE secara membabi buta mengingat sensitivitas yang
terdokumentasi dalam perangkat lunak PLS karena indikator yang terlalu tinggi. S e j a l a n d e
n g a n h a l tersebut, Hair Jr, Hult, Ringle, dan Sarstedt (2016) mengusulkan bahwa
menggunakan rasio heterotrait-monotrait (HTMT) memberikan gambaran yang lebih lengkap
mengenai validitas diskriminan (Henseler et al., 2015). Rasio HTMT adalah rasio rata-rata
korelasi antar-konstruk dengan korelasi rata-rata dari indikator-indikator yang mengukur
konstruk yang sama (lihat Henseler, dkk., 2015). Memeriksa interval kepercayaan bootstrap
(5000 bootstrap), tidak ada satupun perbandingan HTMT yang memiliki nilai 1, termasuk
korelasi antara RMO dan PMO (LL95%CI: .829, UL95%CI: .970). Hal ini menunjukkan tingkat
validitas diskriminan yang dapat diterima (Hair Jr et al., 2016). Konstruk AVE, reliabilitas
(Composite Reliability dan Alpha), dan korelasi bersama disajikan pada Tabel 3.

Membangun AVE Cronbach's Alpha Keandalan Komposit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Kinerja Merek 0.594 0.772 0.853 0.771

2 Diferensiasi Berbasis Desain 0.530 0.701 0.816 0.467 0.728
3 Diferensiasi Berbasis Kualitas 0.562 0.804 0.865 0.561 0.693 0.750
4 Diferensiasi berdasarkan Citra Merek 0.585 0.857 0.894 0.535 0.726 0.607 0.765
5 Diferensiasi berbasis harga 0.531 0.702 0.817 0.418 0.532 0.558 0.656 0.729
6 Strategi Diferensiasi 0.683 0.772 0.866 0.227 0.397 0.372 0.522 0.504 0.826
7 PMO 0.544 0.880 0.905 0.603 0.464 0.443 0.485 0.414 0.333 0.738
8 RMO 0.545 0.860 0.893 0.64 0.48 0.511 0.502 0.414 0.3 0.799 0.738
9 Intensitas Kompetitif 0.516 0.811 0.864 0.339 0.289 0.191 0.429 0.333 0.543 0.442 0.442 0.718
10 Gejolak 0.784 0.849 0.362 0.365 0.289 0.437 0.362 0.412 0.496 0.469 0.611 0 .728

Pasar 0.530

Bias metode umum merupakan masalah utama dalam penelitian yang bersifat cross-
sectional dan melibatkan satu responden. Pada tingkat prosedural, kami menggunakan
jangkar skala yang berbeda dan meyakinkan responden akan anonimitas dan kerahasiaan.
Pada tingkat analisis, kami melakukan uji satu faktor Harman (Podsakoff, MacKenzie, Lee,
& Podsakoff, 2003). Varians yang dijelaskan adalah < 50% (29,80%), yang
mengindikasikan bahwa varians metode umum tidak menjadi masalah. Namun, ada
beberapa kritik mengenai penggunaan uji satu faktor Harman. Oleh karena itu, dengan
mengikuti pendekatan yang diusulkan oleh Korsgaard dan Roberson (1995), kami
melakukan analisis faktor pada tingkat yang lebih kompleks (3 dan 5). Tingkat analisis
faktor yang lebih tinggi menjelaskan lebih banyak varians ( 3-faktor = 44,2%; 5-faktor =
50,92%), memberikan bukti bahwa bias metode yang umum t i d a k menjadi perhatian
utama. Selanjutnya, kami melanjutkan untuk menguji hubungan yang dihipotesiskan. Model
yang dihipotesiskan menjelaskan sebagian besar varians dalam variabel dependen akhir (57%
untuk kinerja merek). Dari variabel kontrol, hanya Jenis Industri dan Jumlah Karyawan yang
secara signifikan terkait dengan kinerja merek. Seperti yang diharapkan, PMO
mempengaruhi pengembangan strategi diferensiasi berbasis desain (β = 0,464; p <0,01)
dan diferensiasi berbasis kualitas (β = 0,443; p <0,01). Hasil ini memberikan dukungan
terhadap H1 dan H2. Demikian pula, kami menemukan

bukti bahwa RMO secara positif mempengaruhi pengembangan diferensiasi berbasis

citra merek (β = 0,502; p < 0,01), diferensiasi berbasis harga (β = 0,414; p < 0,01), dan
strategi tanpa diferensiasi (β = 0,300; p < 0,01). Dengan demikian, H3, H4, dan H5
didukung.

Hipotesis 6a sampai 7c berkaitan dengan efek mediasi dari strategi positioning dalam hubungan
antara orientasi pasar dan kinerja merek. Bootstrapping, daripada pendekatan langkah kausal,
digunakan untuk menilai hubungan mediasi (Hayes, 2012; MacKinnon, Lockwood, Hoffman,
West, & Sheets, 2002). Hayes (2012) berpendapat bahwa para peneliti harus berusaha untuk
secara bersamaan menguji beberapa mediasi. Smart-PLS 3.0 memberikan rincian tentang efek
langsung yang spesifik. Interval kepercayaan terkoreksi bias 95% dengan 5000 bootstrap
menunjukkan bahwa peran mediasi perbedaan berbasis kualitas (LL95%CI: .029,
UL95%CI: .239) dalam hubungan antara PMO dan kinerja merek signifikan, mendukung H6b.

Hubungan ini bersifat parsial karena pengaruh langsung antara PMO dan kinerja merek
signifikan (Hair Jr et al., 2016). Namun, diferensiasi berbasis desain tidak memediasi hubungan
antara PMO dan kinerja merek. Kurangnya dukungan untuk H6a ini berakar pada kurangnya
hubungan yang signifikan antara diferensiasi berbasis desain dan kinerja merek (p > 0,5).
Diferensiasi berbasis citra merek (LL95%CI: .008, UL95%CI: .302) dan tidak berdiferensiasi
(LL95%CI:-0.119, UL95%CI: -0,003) strategi tampaknya memediasi h u b u n g a n antara RMO
dan kinerja merek, memberikan dukungan untuk H7a dan H7c. Penting untuk dicatat di sini
bahwa kedua hubungan yang dimediasi ini bersifat parsial karena jalur langsung dari RMO ke
kinerja merek adalah signifikan. Efek langsung dan tidak langsung dari ketidakdiferensiasi
terhadap kinerja merek keduanya negatif. Hair Jr dkk. (2016) menyebut mediasi parsial semacam
ini sebagai mediasi kompetitif (atau penekan). Oleh karena itu, strategi diferensiasi tampaknya
tidak mampu memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan aspek-aspek yang lebih lembut
dari mereknya, yaitu kesadaran dan citra merek. Diferensiasi berbasis harga tidak memiliki
hubungan langsung yang signifikan dengan kinerja merek (p > 0,5), m e n g e s a m p i n g k a n
peran mediasi dalam hubungan antara RMO dan kinerja merek. Dengan demikian, H7b tidak
didukung.

Nilai f-kuadrat juga diperiksa untuk menilai ukuran efek. Ukuran efek dan koefisien beta
tampaknya selaras satu sama lain (lihat Tabel 2). Ukuran efek yang relatif kecil yang
diamati tidak terlalu mengkhawatirkan karena tingkat efek yang kuat, atau bahkan moderat,
agak tidak umum dalam literatur B2B, terutama ketika menggunakan data perilaku (lih.

Paswan, Hirunyawipada, & Iyer, 2017). Terakhir, Q2 digunakan untuk mengevaluasi

relevansi prediktif dari model yang diusulkan (Hair Jr et al., 2016). Q2 menguji relevansi

prediktif di luar sample model [Hair Jr et al., 2016]. Jika Q2> 0, model struktural dianggap
memiliki relevansi prediktif [ Mikalef& Pateli, 2017]. Hasil dari prosedur blindfolding

menunjukkan bahwa diferensiasi berbasis desain (Q2 = 0.103), diferensiasi berbasis kualitas

(Q2 = 0.101), diferensiasi berbasis citra merek (Q2 = 0.135), diferensiasi berbasis harga (Q2

= 0.084).084), diferensiasi tidak berbasis harga ( Q2 = 0.039), dan kinerja merek (Q2 =

0.282) dan kinerja kompetitif (Q2 = 0.216) memiliki relevansi prediktif yang memuaskan

(Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009).

Sebuah tinjauan yang lebih dalam terhadap kurangnya efek mediasi dari strategi diferensiasi

berbasis desain dan diferensiasi berbasis harga menunjukkan bahwa kedua strategi ini tidak

secara signifikan terkait dengan kinerja merek. Kurangnya pengaruh dari diferensiasi

berbasis harga cukup mengejutkan, terutama dalam konteks B2B, di mana harga dianggap

memainkan peran utama dalam menentukan perilaku pembelian. Oleh karena itu,

diferensiasi berbasis harga tidak selalu menguntungkan organisasi, dan juga tidak

meningkatkan citra/identitas merek suatu organisasi. Temuan ini juga konsisten dengan

pengujian empiris sebelumnya terhadap strategi generik Porter, di mana strategi harga

rendah ditemukan kurang efektif dibandingkan dengan strategi lainnya (Banker,

Mashruwala, & Tripathy, 2014). Kurangnya hubungan antara diferensiasi berbasis desain

dan kinerja merek dapat dijelaskan melalui argumen bahwa diferensiasi berbasis desain

sering kali melibatkan unsur risiko, yang terkadang dapat menakutkan bagi klien. Meskipun
diferensiasi berbasis desain diharapkan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif/kinerja

organisasi dari waktu ke waktu, dampak langsungnya mungkin terbatas. Namun, efek yang

tidak signifikan dapat dimengerti mengingat sifat cross-sectional dari studi empiris kami.

Hubungan negatif antara strategi diferensiasi dan menyoroti kekhawatiran bahwa strategi

peniruan mungkin bukan pilihan yang tepat bagi organisasi. Kekhawatiran yang sudah lama

ada dalam manajemen merek tentang kurangnya posisi khas yang memengaruhi hasil merek

tampaknya juga berlaku dalam konteks B2B. Asosiasi negatif ini juga dapat dipengaruhi

oleh sampel kami, yang hanya terdiri dari perusahaan-perusahaan yang relatif besar

(memenuhi ambang batas pendapatan dan karyawan minimum). Seperti yang telah dibahas

sebelumnya, perusahaan yang lebih kecil lebih cenderung menggunakan strategi diferensiasi

ketika mereka sedang tumbuh, sementara perusahaan yang lebih besar mungkin berusaha

mengembangkan strategi kompetitif khusus untuk menegaskan keunikan mereka.

Implikasi manajerial

PMO selaras dan terkait dengan dua strategi pemosisian: diferensiasi berbasis tanda dan
diferensiasi berbasis kualitas. Karena diferensiasi berbasis tanda tidak terkait dengan kinerja
merek, strategi pemosisian yang layak dikaitkan dengan PMO adalah diferensiasi berbasis
kualitas. Memang, mediasi yang melibatkan PMO dan diferensiasi berbasis kualitas mewakili
jalur langsung dan tidak langsung yang memberikan efek positif pada kinerja merek. Oleh
karena itu, perusahaan yang berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan yang laten dan belum
terpenuhi melalui pengumpulan, penyebaran, dan penggunaan informasi pasar yang eksploratif
dan proaktif akan mendapatkan keuntungan lebih lanjut dari strategi positioning yang
membedakan mereka dari para pesaing dalam hal kualitas produk dan/atau layanan. Secara
khusus, perusahaan-perusahaan ini dapat berfokus pada penerapan prosedur kontrol kualitas
produk yang ketat, berinovasi dalam proses produksi/layanan, mendapatkan personel yang
sangat terlatih dan berpengalaman, dan mengembangkan kemampuan layanan pelanggan yang
luas. Demikian pula, perusahaan yang telah mengembangkan kemampuan berlabuh yang
berkualitas dari waktu ke waktu akan mendapat manfaat dari pendekatan orientasi pasar secara
proaktif.

Konseptualisasi kami mengaitkan RMO dengan tiga strategipositioning:

diferensiasi berbasis citra merek, diferensiasi berbasis harga, dan posisi tanpa diferensiasi.
Hasil empiris menunjukkan bahwa diferensiasi b e r b a s i s harga tidak terkait dengan
kinerja merek. Selain itu, strategi diferensiasi menunjukkan hubungan terbalik dengan kinerja
merek. Dengan demikian, strategi positioning yang layak dikaitkan dengan PMO adalah
diferensiasi berbasis citra merek. Mediasi yang melibatkan PMO dan diferensiasi berbasis citra
merek mewakili jalur langsung dan tidak langsung yang memberikan efek positif pada kinerja
merek. Akibatnya, perusahaan yang memiliki pola pikir pembelajaran eksploitatif mengarahkan
mereka untuk fokus menciptakan solusi yang lebih baik untuk kebutuhan pelanggan yang ada
akan mendapatkan keuntungan lebih lanjut dari diferensiasi dari persaingan dalam hal citra
merek. Secara khusus, perusahaan-perusahaan ini dapat berfokus pada peningkatan aktivitas
promosi untuk mengelola persepsi pelanggan t e r h a d a p merek mereka dibandingkan
dengan merek pesaing. Demikian pula, perusahaan yang mahir dalam menciptakan citra merek,
atau yang beroperasi di industri di mana diferensiasi berbasis citra merek sangat penting, akan
mendapat manfaat dari pendekatan orientasi pasar secara proaktif.

Episode mediasi yang melibatkan RMO dan pembedaan. Strategi ini melibatkan efek langsung
yang positif (RMO➔kinerja) dan efek tidak langsung yang negatif. Sejauh hasil ini dapat
digeneralisasi, dapat disimpulkan bahwa perusahaan yang mengejar posisi differensiasi
menghalangi kemampuan mereka untuk sepenuhnya menyadari manfaat potensial dari
mengumpulkan, menyebarkan, dan merespon informasi pasar dan pesaing. Perusahaan-
perusahaan ini akan lebih baik mengejar positioning yang didukung oleh citra merek karena efek
langsung dan tidak langsung yang melibatkan RMO dan brand image anchored positioning
adalah positif, sehingga memenuhi syarat sebagai satu-satunya mediasi berbasis RMO di mana
orientasi pasar dan strategi positioning tampak mengarah pada kinerja merek yang unggul.

Kesimpulan
 Reference

European Research on Management and Business Economics (2022),

10.1016/j.iedeen.2021.100194

Industrial Marketing Management (2019), 10.1016/j.indmarman.2018.11.004

Industrial Marketing Management, Volume 108, January 2023, Pages 178-189 Received 15
August 2021, Revised 1 October 2022, Accepted 13 November 2022, Available online 6
December 2022, Version of Record 6 December 2022