‫اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪/06‬اﻟﻌ ــﺪد‪ ،(2022) 02 :‬ص ‪166 -151‬‬ ‫ﻣﺠﻠـﺔ ﺷﻌﺎع ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪Business Process Time reduction using Value Stream Mapping: A Case Study of an‬‬
‫‪Industrial Firm‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق أﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬
‫‪1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪[email protected] ،‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻨﺸﺮ‪2022/09/15 :‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻘﺒﻮل‪2022/07/03 :‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻻﺳﺘﻼم‪2022/02/19 :‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ داﺋﻤﺎ إﱃ ﺗﻘﺪﱘ أﻓﻀﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻮاﻓـﻖ ﲤﺎﻣـﺎ ﻣـﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﳉـﻮدة‪ ،‬اﻟﺴـﻌﺮ‪ ،‬وآﺟـﺎل‬
‫اﻟﺘﺴـﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ذﻟـﻚ ﺗﻠﺠـﺄ إﱃ اﻟﺘﺤﺴـﲔ اﳌﺴـﺘﻤﺮ ﳉﻤﻴـﻊ ﻣﺴـﺎرات ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﻛﺄﺳـﻠﻮب ﺣـﺪﻳﺚ ﻟﺘﺤﺴـﲔ اﳉـﻮدة‪ .‬ـﺪف ﻫـﺬﻩ اﻟﺪراﺳــﺔ إﱃ‬
‫ﺷﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﺘﺨﻔـﻴﺾ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﻀـﺎﺋﻊ ﰲ ﻣﺴـﺎر ﻋﻤـﻞ وﺣـﺪة إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ وذﻟـﻚ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﺧـﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴـﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤـﺔ ‪ .‬ﺗﺴـﻤﺢ ﻫـﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻘﻀــﺎء ﻋﻠـﻰ ﻛـﻞ ﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﺒـﺬﻳﺮ وزﻳـﺎدة اﻟﻘﻴﻤــﺔ اﳌﻨﺘﻈـﺮة ﻣـﻦ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﰲ اﳌﻨـﺘﺞ اﻟﻨﻬـﺎﺋﻲ‪ .‬ﻓﻴﻤــﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠ ــﻖ ﺑ ــﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠ ــﻲ ﳋ ـﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴ ــﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤ ــﺔ ﰲ اﻟﻮﺣ ــﺪة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ــﺔ ﳏ ــﻞ اﻟﺪراﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ــﺪ ﰎ اﻻﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠ ــﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴ ــﺔ ‪ DMAIC‬اﻟ ــﱵ‬
‫ﺗﺴــﺘﻌﻤﻞ ﻏﺎﻟﺒــﺎ ﰲ ﺗﺼــﻤﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴــﻖ أدوات اﳉــﻮدة‪ .‬ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳــﺔ ﲰﺤــﺖ ﺑﺎﻛﺘﺸــﺎف ﻧﻘــﺎط اﻻﺧﺘﻨــﺎق ﰲ ﻣﺴــﺎر اﻹﻧﺘــﺎج‪ ،‬وﻛــﺬﻟﻚ ﻣ ـﻮاﻃﻦ‬
‫اﻟﺘﺒــﺬﻳﺮ ﰲ ﺗﻨﻈــﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻹﻧﺘــﺎج‪ ،‬ﻛﻤــﺎ ﻗــﺪﻣﺖ ﺣﻠــﻮل ﻣــﻦ ﺷــﺄ ﺎ أن ﲢﺴــﻦ ﻣــﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ ﻣﻌــﺪات اﻹﻧﺘــﺎج ﺑﻨﺴــﺒﺔ ﺗﺘﻌــﺪى ‪ ،%30‬ﳑــﺎ ﻳﻌــﲎ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪.‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪:‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ‪ ،‬ﻋﻨﻖ اﻟﺰﺟﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت‪O30, L15, L23: JEL‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪Companies’ survival nowadays is conditioned by their ability to offer the right product that‬‬
‫‪meets customers’ priorities in terms of quality, price and delivery time. To reach this goal,‬‬
‫‪companies improve continuously their business process in order to get high service quality. The‬‬
‫‪aim of this paper is to help a manufacturing unit reengineer efficiently its business process by‬‬
‫‪using the Value Stream Mapping method (VSM) to eliminate waste and improve productivity.‬‬
‫‪This method helps companies to identify wasteful activities and improve manufacturing process‬‬
‫‪afterwards, which improves the value perceived by customers. The design of an efficient VSM in‬‬
‫‪the studied manufacturing unit has been conducted based on the DMAIC methodology. The‬‬
‫‪results have identified some bottlenecks along the production process. Afterwards, the Ishikawa‬‬
‫‪analysis as well as Pareto diagram has been conducted to sort out the identified problems. Finally,‬‬
‫‪the proposed solutions could improve the unit productivity by 30%, which means meeting‬‬
‫‪effectively on time deliveries with a low cost.‬‬
‫‪Keywords: Lean manufacturing, Value Stream Mapping, Waste elimination, Bottleneck.‬‬
‫‪Jel Classification Codes:O30, L15, L23‬‬

‫اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﺮﺳﻞ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق أﲪﺪ ﻟﻘﻮاق‬

 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫‪.1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن‪ ،‬ﻣﻊ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ )‪ ،(Taiiji Ohno‬وﻣﺴﺎﻋﺪﻩ)‪ ، (Shingo‬إﺑﺎن ﻣﺎ ﲰﻲ‬
‫ﺑﺼﺪﻣﺔ اﻟﻮﻗﻮد؛ إذ ﺗﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻧﻌﻄﺎﻓﺔ ﺗﺎرﳜﻴﺔ ﺗﻐﲑ ﻣﺴﺎر ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫اﳌﺼﲑي اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب اﳍﺪر؛ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي أﺳﺲ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻋﺎﱂ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻧﺄت ﺑﻪ ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫وﺟﻌﻠﺖ ﻣﻨﻪ ﻣﺜﺎل ﻟﻺﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺪﻳﺚ )ﻣﻨﻬﻞ وﻓﺎﺿﻞ‪ ،2014 ،‬ص ‪(10‬؛ ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﻬﺞ اﻷﺳﻄﻮري ﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ‬
‫ﺻﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺎﻟﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻛﺸﻔﺖ ﻋﻦ ﻧﺪرة اﳌﻮارد‪ ،‬وﲟﺎ أن اﻟﺪوﻟﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ أزﻣﺔ ﺣﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﳎﱪﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪم؛ ﻟﺬﻟﻚ اﺿﻄﺮوا ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻌﺎﻧﺎة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ‪(Benhaddad&Belkacen, 2013,‬‬
‫‪P.28).‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻈﻬﻮر اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﺣﺴﺐ )اﻟﺪﺑﺎغ وﺻﻔﻮان‪ ،2010 ،‬ص ‪ ،(4‬ﻓﻜﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺮﺷﻴﻖ أول ﻣﺮة ﰲ إﻧﺘﺎج‬
‫ﳏﺮﻛﺎت اﻟﺴﻴﺎرات ﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﰲ ﲡﻤﻴﻊ اﻟﺴﻴﺎرات ﰲ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت‪ ،‬وﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬وﺧﻼل ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺴﻨﻮات ﰎ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺳﺮ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى‪ ،‬واﻋﱰف اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻐﺮﰊ ﺑﻨﺠﺎﺣﻪ وإﳒﺎزاﺗﻪ ﺎﻳﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت‪ ،‬وﻛﺎن‬
‫"‪"John Krafcik‬أول ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ "اﻟﺮﺷﻴﻖ" ﺳﻨﺔ ‪ 1988‬ﰲ ﻣﻘﺎﻟﻪ "اﻧﺘﺼﺎر ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺷﻴﻖ"‪ ،‬ﺣﻴﺚ رﻛﺰ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم‬
‫إﻧﺘﺎج ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ وأداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺎم ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ أﻛﱪ ﺷﺮﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات ﰲ اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬إذ أن ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻧﺘﺎج ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻣﻬﺘﻤﲔ ﺑﻔﻬﻤﻬﺎ ‪ (Benhaddad&Belkacen, 2013, P.28).‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺮﺷﻴﻖ ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺣﺬف اﳍﺪر‬
‫ﻣﻦ ﻛﻞ أوﺟﻪ ﻧﺸﺎﻃﺎت إﻧﺘﺎج اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ ﻳﻬﺪف ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ إﱃ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﳍﺪر واﻟﺬي‬
‫ﻳﺄﺧﺬ واﺣﺪا أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻻﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﳌﺨﺰون أي اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﻮاد أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ؛ اﻹﻧﺘﺎج اﻹﺿﺎﰲ أي ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻔﻌﻠﻲ أو ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻗﺒﻞ ﻃﻠﺒﻬﺎ؛ ﻋﺪم اﻻﻧﺘﻔﺎع وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻬﺎرا ﻢ؛ اﻟﻌﻴﻮب اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت ﻏﲑ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﳌﻌﺎد واﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻴﺒﺔ؛ اﻟﻨﻘﻞ أي ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻮاد واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت دون ﲢﻘﻴﻖ أي‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ؛ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﻗﻒ اﻵﻻت‪ ،‬وﻇﺎﻫﺮة اﻻﺧﺘﻨﺎق وﺣﺎﻻت اﻟﻌﺠﺰ واﻟﺘﺄﺧﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺪﻓﻌﺎت؛ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻌﺎﳉﺔ‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺧﺮى ﻏﲑ اﻟﻀﺮورﻳﺔ واﻟﱵ ﻻ ﲢﻘﻖ أي ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ )اﻟﺪﺑﺎغ وﺻﻔﻮان‪ ،2010 ،‬ص ‪ .(4‬ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﻗﺪ ﲡﻨﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﳒﺪ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﰲ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﲢﺴﲔ ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﺮر اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﺳﺘﻐﻼل رأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻬﻢ اﳉﻴﺪ ﳌﺴﺎرات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأﺧﲑا ﲣﻔﻴﺾ اﳌﺨﺰون إﱃ أدﱏ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺮﲰﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‪(Melton, 2005).‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء إﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﺷﻴﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﻦ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﻟﻴﻪ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷدوات ﻣﺜﻞ ﺧﺮاﺋﻂ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔﻋﻠﻰ أﺳﺎس أ ﺎ أﺳﻠﻮب ﻟﻌﺮض ﺧﺎرﻃﺔ ﻣﺼﻮرة ﳌﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ )ﻣﻮاد وﻋﻤﻠﻴﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت(‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺪﻗﺔ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﻀﻴﺎع وﻣﺼﺎدرﻫﺎ وإزاﻟﺔ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺪون ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل اﻣﺘﺪاد ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻬﺪف إﻟﻴﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪...‬إﱁ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إزاﻟﺔ ﻛﻞ أﺷﻜﺎل اﳍﺪر‪.‬‬
‫ﺪف ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف أﳘﻬﺎ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﻫﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷدوات اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﺑﻪ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﰲ اﳍﺪر؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﰲ اﻷوﺳﺎط‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻧﺪرة اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت واﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﻓﺘﺢ ﳎﺎﻻت ﲝﺜﻴﺔ‬
‫أﺧﺮى ﻟﻠﺘﻌﺮف أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ وﻏﲑﻩ ﻣﻦ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﱵ ﺗﻠﺘﻘﻲ ﺬا اﳌﻔﻬﻮم وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ‬

‫‪152‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﲨﻴﻊ ا ﺎﻻت وﻋﺪم اﻗﺘﺼﺎر ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﳎﺎل ﻣﻌﲔ ﺑﺬاﺗﻪ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﻃﺮح إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ؟‬
‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ارﺗﺄﻳﻨﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﳉﺎﻧﺒﲔ ﻧﻈﺮي وﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺟﺎء‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي إﱃ ﳏﻮرﻳﻦ؛ اﻷول ﺗﻀﻤﻦ اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻷدوات اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ وﻛﻞ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ؛ أﻣﺎ اﶈﻮر اﻟﺜﺎﱐ ﻓﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻮﺣﺪة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺖ ﺎ اﻟﺪراﺳﺔ؛ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﶈﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬أﻻ وﻫﻮ‬
‫ﻋﺮض وﲢﻠﻴﻞ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪ 1.2‬اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ وأدواﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺑﺪأت ﰲ ﺳﻨﻮات ‪ 1960‬ﻣﻊ ﻇﻬﻮر اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮﺷﻴﻖ ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ اﻧﻔﺎ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﺷﺘﻬﺮت ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ )‪ (Womack et al., 1990‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﻮﺳﻮم ﺑﻌﻨﻮان "اﻵﻟﺔ اﻟﱵ ﻏﲑت اﻟﻌﺎﱂ"‪ ،‬اﻟﺬي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﻳﺸﺮح اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻛﻨﻈﺎم ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻐﺮﰊ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻜﺒﲑة ‪(Melton, 2005).‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺘﻤﺤﻮر أﺳﺎﺳﺎ ﺣﻮل اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ)‪ .(Christopher, 2011, p. 100‬ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲣﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪. (Carvalho & Cruz-‬‬
‫)‪Machado, 2011‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﻌﺘﱪ اﳍﺪف اﻷول ﰲ ﻇﻞ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ آﺟﺎل اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬اﳉﻮدة‬
‫واﳋﺪﻣﺎت اﻷﺧﺮى )‪ .(Basu& Wright, 2010, p. 204‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ ﳎﻤﻮع اﳉﻬﻮد اﳌﺴﺘﻤﺮة اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳎﻤﻮع اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲣﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﳝﺮ ﺎ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ .‬ﻫﺬﻩ اﳉﻬﻮد ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﲣﻔﻴﺾ وﻗﺖ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻛﻤﻴﺎت ﺻﻐﲑة‪ ،‬وﳛﺴﻦ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺮدودﻳﺔ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻮارد )‪ (Vonderembse et al., 2006, p.97‬وﻛﺬﻟﻚ ‪ (Laghouag, 2016).‬ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻷدوات‬
‫اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻦ ‪(Melton, 2005; Abdulmalek&Rajgopal, 2007, Basu& Wright,‬‬
‫)‪2010;pp.203-204, Carvalho & Cruz-Machado,2011; Gilaninia et al., 2011‬ﻗﺎﻣﻮا ﲝﺼﺮ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ اﻷدوات‬
‫وﺑﻴﻨﻮا ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻫﻨﺎك أدوات أﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﳒﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ)‪ ، (Total Productive Maintenance‬ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ إدﻣﺎج اﻟﻌﻤﻠﻴﲔ ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر وﺗﺼﺤﻴﺢ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻌﺪات ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﻋﻤﻞ اﻵﻻت دون اﻧﻘﻄﺎع أو ﺗﺄﺧﺮ‪ .‬ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺪف إﱃ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،S5‬واﻟﱵ ﺪف إﱃ ﻴﺌﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﺎدي اﻟﺘﺄﺧﺮ وﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻀﺒﻮط )‪ (Just-In-Time‬ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﲣﺰﻳﻦ اﻟﱵ ﺪف إﱃ ﲢﺴﲔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر )‪(ROI‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻔﻴﺾ اﳌﺨﺰون اﳉﺎري واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻪ‪ .‬ﳒﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻃﺮﻳﻘﺔ)‪ ، (Single Minute Exchange of Die‬ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺰﻣﻦ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﻹﻧﺘﺎج واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺮرة‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻏﲑ اﳌﻨﺘﺞ)‪ ، (Inactive‬ﳒﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ )‪(Jidoka‬‬
‫أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ )‪ (Zero Quality Control‬اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﻧﻘﻞ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺒﺸﺮي إﱃ اﻵﻻت‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﻗﺎدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﺪأ وﺗﻮﻗﻴﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﲢﻤﻴﻞ وإﻧﺰال اﳌﻮاد‪ ،‬اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﻴﺒﺔ وإﺧﺮاﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺎر اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺣﱴ ﻃﻠﺐ اﳌﺴﺎﻋﺪة إذا‬
‫اﻗﺘﻀﻰ اﻷﻣﺮ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى ﺗﺴﻤﻰ ﲞﻼﻳﺎ اﻟﻌﻤﻞ)‪ ، (Work Cells‬واﻟﱵ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﲔ ﻓﺮﻳﻖ أو ﺧﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻮﻛﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﳋﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻨﻬﺎ إﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻼت واﲣﺎذ إﺟﺮاءات‬

‫‪153‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﺣﺪود اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻤﻨﻮح ﳍﺎ‪ .‬ﻫﺬﻩ اﳋﻠﻴﺔ ﻻ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣﺮاﻗﺐ ﺟﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أ ﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫أﺧﺮى ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺴﲑ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮاد ﺗﺴﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ )‪ (Kanban‬واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺗﻀﻤﻦ أن ارﺳﺎل ﻣﺮﻛﺒﺎت وﻣﻮارد اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺘﻢ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﳝﻨﻊ وﺟﻮد اﳌﺨﺰون اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ)‪ ، (Buffer Stock‬واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨﺠﺮة ﻋﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ Poka Yoke‬أو ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻊ اﳋﻄﺄ )‪ ،(Mistake proofing‬ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ وﻗﻮع اﳋﻄﺄ أو أي اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺧﻄﺄ ﻟﻠﻤﻌﺪات أﺛﻨﺎء اﻹﻧﺘﺎج وﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺬف ﻛﻞ اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ‬
‫أن ﺗﺴﺒﺐ ﺿﺮر ﻟﻶﻻت أو اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ )‪ (Lean Sigma‬واﻟﱵ ﳍﺎ ﻧﻔﺲ ﻣﺒﺎدئ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫‪ ،JIT‬اﻟﻔﺮق ﻳﻜﻤﻦ ﰲ أن ﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺎرات ﻋﻤﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ )‪ (Supply Chain‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﺴﺎرات اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺳﻴﺠﻤﺎ )‪ (Fit Sigma‬ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺪﻣﺞ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (Total Quality Management‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﺘﺔ‬
‫ﺳﻴﺠﻤﺎ )‪ (Six Sigma‬وﺳﻴﺠﻤﺎ اﻟﺮﺷﻴﻘﺔ )‪ .(Lean Sigma‬ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻷدوات وﺣﺠﻢ وﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻋﱪ اﻟﺰﻣﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى ﺗﺴﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ ،VSM (Value Stream Mapping‬اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲣﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﳌﻮاﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2.2‬ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ وﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﻌﱪ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻦ ورﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ وﻓﻬﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮاد؛ وﻣﺎ ﻧﻘﺼﺪﻩ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﲞﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻮ‪ :‬ﺗﺘﺒﻊ‬
‫ّ‬
‫ﻣﺴﺎر إﻧﺘﺎج اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﻤﻮرد‪ ،‬ورﺳﻢ ﺑﺪﻗﺔ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﺴﺎر ﻟﺘﺪﻓﻖ اﳌﻮاد واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﻃﺮح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ورﺳﻢ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻛﻴﻒ ﳚﺐ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ أن ﺗﺘﺪﻓﻖ )‪ .(Rother and Shook,1999, p.12‬إن ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ ﳛﺪد ﻫﺪﻓﺎ ﻣﺮﻛﺰﻳﺎ ﻗﻮاﻣﻪ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻀﻴﺎﻋﺎت ووﺿﻊ اﳋﻄﻂ ﻹزاﻟﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﻓﺔ؛ إن ﻫﺬﻩ اﻟﻀﻴﺎﻋﺎت ﻣﺎﻫﻲ إﻻ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ أﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬أي أ ﺎ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ واﻟﱵ ﳚﺐ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ )اﻟﻜﺮﺧﻲ وإﺑﺮاﻫﻴﻢ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪ .(233.‬ﺗﻌﺘﱪ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ أدوات اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮاد واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ؛ واﻷدوات اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ‬
‫ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ اﶈﻮر اﻟﻼﺣﻖ‪.‬‬

‫‪.3‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺨﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻷول‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ أو ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻳﻄﻠﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ DMAIC‬ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ ﺑﻐﻴﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ﳊﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت؛ اﳊﺮوف اﳋﻤﺴﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﲔ )ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ -‬ﻗﻴﺎس‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ‪ -‬اﺑﺘﻜﺎر )ﲢﺴﲔ(‪ -‬ﳌﺮاﻗﺒﺔ( وﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﳍﺎ دورﻫﺎ وأدوا ﺎ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ‪ :1‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪DMAIC‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ‪DEFINE‬‬
‫اﶈﺘﻮى‬ ‫اﳋﻄﻮات‬ ‫اﳍﺪف‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳛﺘﺎج ﳊﻞ‪ ،‬أوﻻ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺧﺮاﺋﻂ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس وﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪.‬‬ ‫ﻣﻔﺼﻠﺔ وﺑﺘﻌﻘﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﳛﺪد ﻣﻴﺜﺎق اﳌﺸﺮوع ﺑﻮﺿﻮح اﻷﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬إﻃﺎر اﳌﺸﺮوع واﻷﻫﺪاف‬ ‫وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﻮردﻳﻦ‬
‫إﻋﺪاد ﻣﻴﺜﺎق اﳌﺸﺮوع‬
‫اﳌﺮﺟﻮة وﻳﻮﺛﻖ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﺘﻠﱯ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺪﺧﻼت وﺑﲔ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪ :‬ﺗﻜﻮن اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻷ ﺎ اﻻﺳﺎس‪ ،‬وﻫﺬا ﲟﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺳﻴﺤﺮك‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺨﺮﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؟ ﻣﺎ ﺳﻴﺤﺪث ﰲ ﻋﻠﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴﻮداء؟ ﻣﻦ ﺳﻴﻨﻬﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؟‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﳛﺪد إﻃﺎر‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﳚﺐ ذﻛﺮ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﺒﺔ اﻟﺴﻮداء وﻟﻴﺲ‬ ‫ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أو اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت؛‬ ‫ﺑﻨﺎء ﳐﻄﻂ ‪ SIPOC‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﳚﺐ اﻹﺷﺎرة إﱃ زﺑﺎﺋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﳚﺐ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬ ‫اﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﻞ وإﱃ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻴﻞ إﻣﺎ داﺧﻠﻲ أو‬ ‫إﻋﺪاد ﳐﻄﻂ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ؛‬ ‫‪SIPOC‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺎﻫﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻛﻞ ﳐﺮج )إﻧﺘﺎج( ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛‬ ‫وﻳﻨﻘﺴﻢ إﱃ ‪ 7‬ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺪﺧﻼت )اﳌﺪﺧﻼت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎت‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ(؛‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻮردي اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أي ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻟﻄﻠﺐ واﻷﻣﺮ‬
‫واﳌﺴﺆول ﻋﻠﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬وﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻛﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎس ‪MEASURE‬‬
‫اﳍﺪف ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴّﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم واﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﺧﻼت‬ ‫ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫)ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺸﻜﻠﺔ( اﳌﻌﺎﳉﺔ‪ ،‬اﳌﺨﺮﺟﺎت )ﻫﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴّﺔ(‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أداة ﺗﻌﻄﻲ ﻧﻈﺮة واﺿﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﻮاد أو‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﳊﺮﻛﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﻻﺷﺨﺎص‬ ‫ﳐﻄﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳝﻨﻊ ﻣﻦ ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻋﺎدة اﳍﻨﺪﺳﺔ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫‪SPAGHETTI‬‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس أﻫﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺪات ﳑﺎ ﳛﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ ،DMAIC‬ﻷ ﺎ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻫﺬا اﳌﺨﻄﻂ ﻋﻦ رﺳﻢ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة‬ ‫ﺑﺘﻘﺪﱘ وﺷﺮح ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ رﺳﻢ ﲣﻄﻴﻄﻲ أوﱄ ﳋﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻮ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﻇﻬﺎر ﻓﺸﻞ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﳐﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻖ واﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﳐﻄﻄﺎ ﳑﺘﺎز ﻹﻇﻬﺎر ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﲔ‬ ‫وﺗﻘﺪﱘ اﳊﻠﻮل اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﻷﺧﲑ‪.‬‬
‫‪SWIMLANE‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻳﺘﻀﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﻮط اﻟﻌﺒﻮر "‪"Swimlines‬؛ وﳝﻜﻦ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﳏﻮر اﻟﺰﻣﻦ ﰲ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻔﺤﺺ اﳌﻬﺎم اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﱪ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻦ ورﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ وﻓﻬﻢ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﳌﻮاد؛ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﻃﺮح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ورﺳﻢ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻮﺿﻊ‬
‫‪VSM‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻛﻴﻒ ﳚﺐ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ أن ﺗﺘﺪﻓﻖ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ANALYSE‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﺴﻢ ﺑﻴﺎﱐ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﶈﺘﻤﻠﺔ ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﻤﺢ‬ ‫ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﳐﻄﻂ‬
‫ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﳊﻠﻮل ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﻲ أﺳﺎس‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫‪ISHIKAWA‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪ 7M ،5M‬أو ‪.(9M‬‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ اﳉﺬري ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﻘﻀﺎء‬

‫‪155‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ اﻷداء اﳊﺎﱄ‬

‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﲤﺜﻴﻞ ﺑﻴﺎﱐ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﱰﺗﻴﺒﻬﺎ‬ ‫ﳐﻄﻂ‬
‫واﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺑﻨﺎء‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎ ﻣﻦ اﻷﻛﺜﺮ ﺣﺪوﺛﺎ إﱃ اﻷﻗﻞ‪ ،‬أي ﺣﺴﺐ أﳘﻴﺘﻬﺎ وﺗﻜﺮار ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪PARETO‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﳌﻘﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﺮص ﻣﻦ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻨﻖ اﻟﺰﺟﺎﺟﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻃﻦ اﻻﺧﺘﻨﺎق‬ ‫ﺣﻴﺚ اﻷوﻟﻮﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻹﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺗﺆدي إﱃ ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻣﺴﺎر اﻻﻧﺘﺎج‬
‫إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪IMPROVE‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬وﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﺸﺮوط اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻴﺪ ﳌﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻦ واﻻﻧﻀﺒﺎط ﰲ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪5S‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳝﻨﻊ وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء اﶈﺘﻤﻠﺔ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻣﻦ أول وﻫﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪POKA YOKE‬‬ ‫ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳍﻨﺪﺳﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺎر اﻻﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫اﳍﻨﺪﺳﺔ ﺣﺴﺐ‬ ‫اﳊﻠﻮل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﲤﺎﻣﺎ ﳊﺠﻢ ﻃﻠﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪TAKT TIME‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫وأﺣﺴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺪف إﱃ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄدﻳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‬
‫واﻛﺘﺸﺎف اﳌﻮاﻃﻦ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪KAIZEN‬‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪CONTROL‬‬
‫اﻹدارة اﳌﺮﺋﻴﺔ‬
‫ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﺮض اﳌﺆﺷﺮات ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳌﺆﺷﺮات‬ ‫‪VISUAL‬‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ‬
‫‪ MANAGEME‬اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺛﺒﺎت اﳊﻠﻮل‬
‫‪NT‬‬
‫اﻟﱵ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ؛ وﲡﻨﺐ اﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أداة ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺮاﺟﻊ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻘﺎرﻧﺔ ﳑﺎرﺳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﶈﺘﻤﻠﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﲢﺪث ﻋﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪AUDIT‬‬
‫إﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺪف‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﺎﺋﺪ اﶈﺼﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء ﺑﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﻴﺔ أو ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﻋﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﳌﺪرﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪ROI‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪.4‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪ 1.4‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ"‪ "DL‬ﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳏﺪودة‪ ،‬ﺗﻨﺸﻂ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ )ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳊﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ(‪ ،‬ﺗﱰﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺣﺔ‬
‫‪ 06‬ﻫﻜﺘﺎر؛ وﺗﻌﺘﱪ إدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﳌﺨﺘﻠﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت )اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬
‫اﳉﻮدة(‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﺰﻳﻦ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﰲ ﳐﺎزن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻌﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ؛ وﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺣﺪة )‪ (6‬وﺣﺪة إﻧﺘﺎج ﺣﻠﻮى اﻟﻘﺸﺪة )ﺷﻜﻮﻻﻃﺔ‪ ،‬ﻛﺮاﻣﻴﻞ( ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ؛ أﻣﺎ ﻋﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺎ ﻓﻴﺘﻢ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲣﺰﻳﻦ اﳌﺎدة اﻷوﻟﻴﺔ )ﺳﻜﺮ‪ ،‬ﻛﺎﻛﺎو‪ ،‬ﺑﻼﺳﺘﻴﻚ ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻌﻠﺐ‪...‬إﱁ( اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪156‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﳌﺨﺰن رﻗﻢ )‪ (1‬وذﻟﻚ ﻛﻞ ‪ 24‬ﺳﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻋﺪا ﻳﻮم اﳉﻤﻌﺔ واﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ ﳌﺪة ‪ 48‬ﺳﺎﻋﺔ؛ ﻟﻴﻘﻮم ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺆول اﻟﻮرﺷﺔ ﺑﺘﺤﻀﲑ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ داﺧﻞ ﻗﺪر اﻹﻧﺘﺎج وﻳﺘﻢ ﻫﺬا ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ ،(2‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺨﲔ اﳌﺎء ﰲ اﻵﻟﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ (3‬وﺧﻠﻄﻪ ﺑﻜﻤﻴﺔ اﳌﺎدة اﻷوﻟﻴﺔ اﳌﺨﻠﻮﻃﺔ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ ،(2‬وﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳋﻠﻂ ﻳﻘﻮم ﻫﻨﺎ ﻣﻬﻨﺪس اﳉﻮدة ﺑﺄﺧﺬ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﶈﻀﺮة ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻞ ﻟﻠﺠﻮدة وإﻋﻄﺎء اﻹذن ﺑﺎﻻﻧﻄﻼق ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻣﺴﺆول اﻹﻧﺘﺎج ﺑﱪﳎﺔ آﻻت اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪة ودرﺟﺔ اﳊﺮارة اﳌﻨﺎﺳﺒﺘﲔ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ اﶈﻀﺮة واﻻﻧﻄﻼق ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ‬
‫وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ .(3‬ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ ﺗﺒﺪأ اﻵﻻت ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ إﱃ ﺧﺰاﻧﺎت اﳊﻔﻆ اﳌﺆﻗﺖ؛ وﻫﻨﺎ ﻳﻘﻮم‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ آﻻت اﻟﺘﻌﻠﻴﺐ ﺑﺎﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ اﳌﻮاﻓﻖ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ )ﺷﻮﻛﻮﻻﺗﺔ‪ ،‬ﻛﺮاﻣﻴﻞ( وﺗﻨﻄﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ (4‬ﻟﻴﺘﻢ‬
‫ﺧﺮوج اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺘﺎم )ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺒﻴﻊ( ﻟﻮﺟﻮب إدﺧﺎﻟﻪ ﳋﻼﻳﺎ اﻟﺘﱪﻳﺪ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ (5‬ﳌﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﳌﺪة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﱪﻳﺪ ﻳﻘﻮم‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺈﺧﺮاج اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺘﺎم ﻣﻦ ﺧﻼﻳﺎ اﻟﺘﱪﻳﺪ إﱃ ﳐﺰن اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ )‪ (6‬ﻟﺘﻜﻮن ﺑﺬﻟﻚ ﺟﺎﻫﺰة ﻟﻠﺒﻴﻊ واﻻﺳﺘﻬﻼك‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :1‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﻮﺣﺪة)‪(6‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪2.4‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﲤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ واﳌﻼﺣﻈﺔ ﰲ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈﺟﺮاء ﻋﺪة ﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫ﻣﻊ اﳌﺴﺆول اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪة )‪ (6‬ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ )إﻧﺘﺎج ﺣﻠﻮى اﻟﻘﺸﺪة‪ :‬ﺷﻜﻮﻻﻃﺔ‪ ،‬ﻛﺮاﻣﻴﻞ( ﺑﻐﻴﺔ ﻓﻬﻢ ﺟﻴﺪ ﳌﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ زﻳﺎرات‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻮرﺷﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﲟﺮاﻓﻘﺔ رﺋﻴﺲ اﻟﻮرﺷﺔ وﻣﺴﺆول اﻹﻧﺘﺎج داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ أﺟﻞ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﻴﺪاﱐ‪.‬‬
‫‪1.2.4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ(‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻞ ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ‪ 6‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل أدوات ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫‪DMAIC‬ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫•ﻣﻴﺜﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‪ :‬ﻹﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻴﺜﺎق اﳌﺸﺮوع‪ ،‬اﻟﺬي ﲪﻞ ﻋﻨﻮان ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﰲ ﻣﺴﺎر‬
‫إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺣﺪة "‪ "6‬وﻫﺬا ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﺑﻐﺮض رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻠﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻠﻪ ﰲ إﻃﺎر ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻞ‬

‫‪157‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع )اﻟﻌﻤﻞ( اﳌﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ راﻋﻲ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬رﺋﻴﺲ اﳌﺸﺮوع وأﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ )أﻋﻀﺎء اﻟﺒﺤﺚ( ﻛﺄﻃﺮاف ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻪ ﺣﻴﺚ ﲤﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ أول زﻳﺎرة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ واﻟﻮﺣﺪة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫•ﻣﺨﻄﻂ‪: SIPOC‬ﻳﻌﻄﻲ ﳐﻄﻂ ‪ SIPOC‬اﳌﻮﺿﺢ أدﻧﺎﻩ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﻮﺣﺪة‪) ،‬ﻳﻮﺿﺢ ﺣﺪود اﻟﻌﻤﻞ( ‪،‬‬
‫وﻟﻔﻬﻢ ﺟﻴﺪ ﳌﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ ﳐﻄﻂ ‪ SIPOC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :2‬ﳐﻄﻂ ‪ SIPOC‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺴﺎر إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺣﺪة‪(6).‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬اﳉﺰء اﻷﳝﻦ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬا اﳉﺰء ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت )اﳌﺮاﺣﻞ( وﻣﻦ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺘﻮرﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ؛ اﻣﺎ اﳉﺰء اﻻوﺳﻂ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺣﺪود ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﱃ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ )ﺧﺮوج اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﱃ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ﺧﺮوج اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ ﻣﻦ اﳌﺨﺎزن ﻟﻼﺳﺘﻬﻼك واﻟﺒﻴﻊ‪ .‬وأﺧﲑا اﳉﺰء اﻻﻳﺴﺮ ﻳﻮﺿﺢ ﳐﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت )اﳌﺮاﺣﻞ( وﻣﻦ ﺳﻴﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻘﺒﺎﳍﺎ )اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ(‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪2.2.4‬اﻟﻘﻴﺎس‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس أﻫﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ، DMAIC‬ﻷ ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﺪﱘ وﺷﺮح ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﺪﱘ اﳊﻠﻮل اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ اﻷﺧﲑ‪.‬‬
‫‪1.2.2.4‬ﻣﺨﻄﻂ ﻣﻤﺮات اﻟﺴﺒﺎﺣﺔ‪:Swimlane‬ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﳌﺪﺧﻼت‪ ،‬اﳌﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ ﻣﺪﺧﻞ وﳐﺮج ﻋﻠﻰ ﺣﺪا؛ ﺳﻴﺘﻢ إﻳﻀﺎح اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳊﺎﺻﻞ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻨﺎﺷﻄﲔ أو اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ وأﻳﻦ ﺗﻨﺤﺼﺮ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺆول ﰲ ﻛﻞ ﳑﺮ ﻣﻦ ﳑﺮات ﳐﻄﻂ‪ ،Swimlane‬وإﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﳏﻮر اﻟﺰﻣﻦ اﳋﺎص ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﻜﻮن ﳐﻄﻂ‪Swimlane‬ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :3‬ﳐﻄﻂ ﳑﺮات اﻟﺴﺒﺎﺣﺔ‪Swimlane‬ﻟﻠﻮﺣﺪة‪(6).‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻬﺎم ﻛﻞ ﻣﺴﺆول ﰲ اﻟﻮرﺷﺔ واﳌﺪة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳐﻄﻂ‪Swimlane‬أن اﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﺮق أﻛﱪ وﻗﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ﺎ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﱵ ﳚﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﰲ ﺧﺮاﺋﻂ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪2.2.2.4‬ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﰎ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ ﳐﻄﻂ‪ ،Swimlane‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﱃ زﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺴﺆول ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ رﺳﻢ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻛﻞ اﳌﻌﻄﻴﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﳌﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻤﻬﺎم وﻗﻴﺎس اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻛﻞ اﳌﻬﺎم ﺣﱴ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺪف ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬا أﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ )ﻓﱰات ﻛﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺳﺘﺒﺪأ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻷ ﺎ اﳌﺴﺆول اﻷول ﰲ اﳌﺼﻠﺤﺔ ﺑﺒﺪء ﰲ اﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺳﻨﺤﺪد ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻮردﻳﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ داﺧﻞ اﻟﻮرﺷﺔ؛ وﺳﺘﻀﺎف إﱃ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻬﺎم أﺧﺮى واﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﰲ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺜﻞ )ﺗﻐﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺪﻳﻜﻮر‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت…(‪.‬‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ‪ 6‬ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪159‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :4‬ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ‪.6‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﺴﺆول اﻹﻧﺘﺎج )رﺋﻴﺲ اﻟﻮرﺷﺔ( ﻳﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﲟﺠﺮد وﺻﻮﻟﻪ ﻣﻦ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﶈﻀﺮة ‪5500‬ﻛﻎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻹﻧﺘﺎج ‪ 68750‬ﻋﻠﺒﺔ‬
‫ذات ‪80‬غ؛ أي ﺣﻮاﱄ ‪ 1432.29‬ﺻﻨﺪوق )‪ 48‬ﻋﻠﺒﺔ ﰲ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻮاﺣﺪ(‪ ،‬واﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ أن اﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﺮق أﻛﱪ وﻗﺖ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ؛ وﲝﺴﺎب اﻟﻮﻗﺖ اﻹﲨﺎﱄ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻬﻲ ‪ 530‬دﻗﻴﻘﺔ أي ﺣﻮاﱄ ‪8‬ﺳﺎﻋﺎت‬
‫و‪49‬دﻗﻴﻘﺔ و‪48‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﲝﺴﺎب اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﱪﻳﺪ أﻻ وﻫﻮ ‪ 150‬دﻗﻴﻘﺔ؛ وﲝﺴﺎب اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج )دون ﺣﺴﺎب‬
‫وﻗﺖ اﻟﺘﱪﻳﺪ( ﻓﻬﻮ ﺣﻮاﱄ ‪ 380‬دﻗﻴﻘﺔ أي ﺣﻮاﱄ ‪ 6‬ﺳﺎﻋﺎت و‪19‬دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻹﻧﺘﺎج وﺣﺪة واﺣﺪة ﺳﻴﻜﻮن ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ (Takt Time): 380/68750 = 0.0055‬د‬
‫وﻣﻨﻪ )‪ 0.33=60×0.0055‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﺒﺔ(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ )‪ 15.918 = 48×0.33‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺪوق(؛ وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ أن ﻫﻨﺎك ﺿﻴﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﲤﺜﻠﺖ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺪﻳﻜﻮر وﺗﻐﻴﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت )ﳝﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻌﺪ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﺘﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ(‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪3.2.4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰎ ﲨﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻏﲑ اﳌﱪر‬
‫اﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬ أﻛﱪ وﻗﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺳﻴﺘﻢ ﺣﺼﺮ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺒﺒﺖ ﰲ إﻃﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﰲ ﳐﻄﻂ‬
‫إﻳﺸﻴﻜﺎوا‪ ،‬ﰒ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب اﳌﺸﺎﻛﻞ وﳏﺎوﻟﺔ رﺳﻢ ﺟﺬور اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﳐﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﰲ ﻣﺴﺎر اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺪﻳﻜﻮر ﰲ ﻛﻞ دﻓﻌﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺛﻼث دﻓﻌﺎت ﰲ اﻟﻴﻮم )اﳊﻀﻨﺔ ﺣﻠﻴﺐ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺜﻼث‬
‫وردﻳﺎت أي ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج ﻣﺴﺘﻤﺮ(؛‬
‫‪-‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﺎ ﺑﲔ ﺧﺮوج ﻓﺮﻳﻖ ودﺧﻮل آﺧﺮ( ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج؛‬
‫‪-‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت )ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻨﺘﺞ ﺑﲔ اﻟﻜﺮاﻣﻴﻞ واﻟﺸﻜﻮﻻﺗﺔ واﻟﻔﻼن(؛‬
‫‪-‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪.‬‬
‫‪1.3.2.4‬ﻣﺨﻄﻂ اﻳﺸﻴﻜﺎوا )ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ(‪:‬‬
‫ﳐﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ ﻟﻠﻮﺣﺪة ‪ 6‬ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ‪ :5‬ﳐﻄﻂ إﻳﺸﻴﻜﺎوا ﻟﻠﻮﺣﺪة‪(6).‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﻦ ﺑﲔ أﺳﺒﺎب ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻣﺴﺎر اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫•اﻷﺳﻠﻮب أو ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺑﺮﳎﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج أي ﻗﻴﺎم ﻣﺴﺆول اﻟﻮرﺷﺔ )اﻹﻧﺘﺎج( ﺑﱪﳎﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺪة ﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﰲ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم إﻳﻘﺎف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وإﺟﺮاء ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت )‪ (Clean In Place‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻐﲑ اﻟﻨﻜﻬﺎت )اﻟﻠﻮن واﻟﺬوق(‪.‬‬
‫•اﻵﻻت‪:‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻶﻻت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ ﻫﻲ ﺣﻮاﱄ ‪3250‬ﻛﻎ‪ /‬ﺳﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻵﻻت اﳊﻔﻆ اﳌﺆﻗﺖ ﻫﻲ ﺣﻮاﱄ ‪6500‬ﻛﻎ ‪/‬ﺳﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ أن اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻫﻲ ﺣﻮاﱄ ‪1728‬ﻛﻎ ‪/‬ﺳﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ ﻓﻘﻂ ﺗﻔﻮق ﻗﺪرات آﻻت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ ﳑﺎ‬
‫ﺳﺒﺐ ﻣﺸﻜﻼ ﰲ ﻋﻨﻖ اﻟﺰﺟﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫•اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ )ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪﻓﻌﺎت(‪ :‬ﻋﺪم ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺧﺮوج ﻓﺮﻳﻖ ودﺧﻮل آﺧﺮ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﺎل ﻫﻢ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﰲ آﻻت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ )ﻣﻞء اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ وإدﺧﺎﳍﺎ ﳋﻼﻳﺎ اﻟﺘﱪﻳﺪ(‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫•اﻟﻤﺤﻴﻂ )ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ(‪ :‬ﻏﻴﺎب ﻣﻜﺎن ﳐﺼﺺ ﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﻟﻮرﺷﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ وﺟﺐ ﺗﻮﻓﲑ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ راﺣﺘﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪2.3.2.4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎرﻳﺘﻮ‪ :‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬﻩ اﻷداة ﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬ أﻛﱪ وﻗﺖ‪ ،‬ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ أوﱃ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ ‪ % 20‬ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺒﺐ ‪ %80‬ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻨﺎزﱄ وﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﻌﺎم ﳓﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪ :2‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ زﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺮاﻛﻤﻴﺔ)‪(%‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻬﺎم )‪(%‬‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺘﺮاﻛﻤﻲ‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ )دﻗﻴﻘﺔ(‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪180‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‬
‫‪80%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت‬
‫‪90%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪270‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺪﻳﻜﻮر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪300‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول ﻧﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﳐﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :6‬ﳐﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﻳﻮﺿﺢ ﳐﻄﻂ ﺑﺎرﻳﺘﻮ أن ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﱵ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ وﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﺮق ﺣﻮاﱄ ‪ %80‬ﻣﻦ وﻗﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ أن ذﻟﻚ راﺟﻊ أﺳﺎﺳﺎ إﱃ أن اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﳌﺆﻗﺖ ﺗﻔﻮق ﺑﻜﺜﲑ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻵﻻت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻣﺎ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﺗﺴﺘﻐﺮق أﻛﱪ وﻗﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﺑﺮﳎﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻣﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت ﻳﺄﺧﺬ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻹﲨﺎﱄ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪162‬‬
 ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ :VSM‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪ 4.2.4‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻫﻲ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺄﺧﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻋﺪم اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﶈﻘﻖ ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻫﺬا ﺑﺎﻗﱰاح ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳊﻠﻮل ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﳉﺬرﻳﺔ اﻟﱵ وﺟﺪت ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻣﺎ أﻣﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ؛ وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت‬
‫وﺗﻐﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ وذﻟﻚ ﺑﺰﻳﺎدة آﻻت أﺧﺮى‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻓﱰاض أ ﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﺘﻮزع‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ اﶈﻀﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺳﻴﺨﻔﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ إﱃ اﻟﻨﺼﻒ‪.‬‬
‫‪-‬ﺑﺮﳎﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ ﰲ اﻟﻴﻮم ﻟﺮﺑﺢ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﺘﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺪم ﺧﺮوج ﻓﺮﻳﻖ إﱃ ﺣﲔ دﺧﻮل اﻵﺧﺮ وﻫﺬا ﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ وﻋﺪم ﺗﻮﻗﻔﻬﺎ أو ﺑﺎﻗﱰاح‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺛﺎﻟﺚ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ دﺧﻮل وﺧﺮوج اﻟﻔﺮﻳﻘﲔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ‪ 6‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻀﻴﺎﻋﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ :7‬ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﻳﺒﲔ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﳉﺪﻳﺪ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳊﻠﻮل اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺣﻮاﱄ‪90‬دﻗﻴﻘﺔ ﳐﻔﻀﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬وﺣﻮاﱄ ‪ 90‬دﻗﻴﻘﺔ ﳐﻔﻀﺔ ﺑﲔ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت وﺗﻐﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﰲ اﻟﺪﻓﻌﺔ اﻟﻮاﺣﺪة؛ وﲟﺎ أن ﰲ اﻟﻴﻮم اﻟﻮاﺣﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ‪ 3‬دﻓﻌﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻔﻲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ اﻹﲨﺎﱄ اﳌﺨﻔﺾ ﻫﻮ ﺣﻮاﱄ ‪ 540‬دﻗﻴﻘﺔ أي ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل‪ 9‬ﺳﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج دﻓﻌﺔ واﺣﺪة وﻧﺼﻒ اﻟﺪﻓﻌﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻧﺴﺒﺔ ﲢﺴﲔ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ‪ ،%33.33‬وﲝﺴﺎب‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج )دون ﺣﺴﺎب وﻗﺖ اﻟﺘﱪﻳﺪ( ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﲔ وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪163‬‬
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ (Takt Time)= 290/68750 = 0.00421‬دﻗﻴﻘﺔ )‪ 290‬دﻗﻴﻘﺔ أي ﺣﻮاﱄ ‪4‬ﺳﺎﻋﺎت و‪ 49‬دﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﲝﺴﺎب اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج )دون ﺣﺴﺎب وﻗﺖ اﻟﺘﱪﻳﺪ( وﻣﻨﻪ‪ 0.253 = 60×0.00421:‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﺒﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪×0.253 :‬‬
‫‪ 12.148 = 48‬ﺛﺎﻧﻴﺔ )‪ 48‬ﲤﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﻌﻠﺐ ﰲ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻮاﺣﺪ(؛ وﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺿﻴﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﲤﺜﻠﺖ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺪﻳﻜﻮر وﺗﻐﻴﲑ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت )ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻌﺪ أي‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﺘﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ(‪.‬‬

‫‪. 5‬ﺧﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ أﺣﺪ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻋﺎﱂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻀﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ أﺷﻜﺎل اﳍﺪر اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷدوات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻛﺨﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن‬
‫ﲢﺪد ﳎﺎﻻت اﻟﻀﻴﺎع ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺧﻼل دراﺳﺘﻨﺎ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﰲ اﺣﺪى‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)‪ ، (DL‬وﺑﺄﺧﺬ اﻟﻮﺣﺪة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻛﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ أدوات وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫"ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ "‪ DMAIC‬ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﺎ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻋﺮض وﲢﻠﻴﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻋﺮض ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﱵ ﺗﻌﺰز دور ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﰲ ﻣﺴﺎر‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ (1) :‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺴﺎر اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة ﺑﺂﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻴﻌﺎب أﻛﱪ ﻟﻠﻘﺪرات‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻵﻻت اﻟﺘﻌﻘﻴﻢ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﳌﺆﻗﺖ وذﻟﻚ ﲞﻔﺾ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻧﺼﻒ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﻧﺘﺎج داﺧﻞ‬
‫اﻟﻮرﺷﺔ وﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ‪ ،‬آﻻت‪ (...‬ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﰲ ﻣﻜﺎﻧﻪ واﻟﺬي ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻜﻮن ﺟﻴﺪا ﰲ أن‬
‫ﳛﺪث أي ﺿﻴﺎع ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‪ (2) .‬ﲣﻄﻴﻂ ﺟﻴﺪ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﺑﺮﳎﺔ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ ﳌﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﲟﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﰲ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻵﻻت‪ (3) .‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺪم‬
‫ﺧﺮوج ﻓﺮﻳﻖ إﱃ ﺣﲔ دﺧﻮل اﻵﺧﺮ‪ (4) .‬ﲢﺴﲔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ راﺣﺔ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬:VSM ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮاﺋﻂ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

:‫ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬.6

‫ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺮﺷﻴﻖ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ‬،(2010) ،‫ ﺻﻔﻮان ﻳﺎﺳﲔ ﺣﺴﻦ‬،‫ اﻟﺪﺑﺎغ ﳏﻤﺪ ﻣﻨﻴﺐ ﳏﻤﻮد‬.1
.97 ‫ اﻟﻌﺪد‬،32‫ ﳎﻠﺪ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻮﺻﻞ‬،‫ ﳎﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ‬،‫ﻧﻴﻨﻮى‬-‫ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫ اﳌﻌﻬﺪ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺤﻮث‬،‫ دور ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ ﳐﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬،(2009) ،‫ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻣﻬﺪي إﲰﺎﻋﻴﻞ‬،‫ اﻟﻜﺮﺧﻲ ﳎﻴﺪ‬.2
.‫ ﻟﻴﺒﻴﺎ‬،‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﳕﻮذج ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ إﱃ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ وأﺛﺮﻩ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﻖ اﻷداء‬،(2014) ،‫ ﻫﺎﱐ ﻓﺎﺿﻞ اﻟﺸﺎوي‬،‫ ﻣﻨﻬﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﲔ‬.3
.8-5 ‫ ص ص‬،‫ ﻫـ‬1432/ ‫ذو اﻟﻘﻌﺪة‬- 8 ‫ اﻟﻌﺪد رﻗﻢ‬،‫ اﻟﻨﺸﺮة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﳌﺮﻛﺰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫اﳉﺎﻣﻌﻲ‬
4. Abdulmalek, F. A., &Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of leanmanufacturing and value
stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal of production
economics, 107(1), 223-236.
5. Basu, R., & Wright, J. N. (2010). Total supplychain management. Routledge.
6. Benhaddad, A.M, Belkacem, M.A. (2013). Contribution à l’amélioration du temps de cycle du
processus de service Surface Well Test, Mémoire Fin d’Etudes d’Ingénieur en Génie Industriel,
Ecole Nationale Polytechnique d’Alger.
7. Carvalho, H., & Cruz-Machado, V. (2011). Integrating Lean, Agile, Resilience and Green
Paradigms in Supply Chain Management (LARG_SCM). In P. Li (éd.), Supply Chain
Management. InTech.
8. Christopher, M. (2011). Logistics and Supply Chain Management (5th edition). Harlow,
England ; New York: Financial Times/ Prentice Hall.
9. Gilaninia, S., Taleghani, M., Mousavian, S. J., Kouchaki Tajani, T., Ghoreishi, S. M., Shahidi,
S. F., &ZadbagherSeighalani, F. (2011). Comparative study of lean and agile supplychain
management alongwith the optimal model presentation of agile supplychain management.
Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review, 1(4), 46–56.
10. Laghouag, A. (2016). L’impact de l’alignement des systèmes d’informatio avec le Supply Chain
Management sur la performance des entreprises. Thèse de doctorat en Management, Université
d’Alger 3 .
11. Melton, T. (2005). The benefits of leanmanufacturing:whatleanthinking has to offer the process
industries. Chemical Engineering Research and Design, 83(6), 662–673.
12. Rother, M., &Shook, J. (2003). Learning to see: value stream mapping to add value and
eliminate muda. Lean Enterprise Institute.
165
 ‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق اﺣﻤﺪ ﻟﻘﻮاق‬

13. Vonderembse, M. A., Uppal, M., Huang, S. H., &Dismukes, J. P. (2006).

Designingsupplychains:Towardstheorydevelopment. International
14. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World.

166