2.

SEGMENTATION B TO B ET DECISIONS D’ACHAT

1. Segmentation des marchés BtoB
Les principes de la segmentation sont similaires en BtoB et en BtoC mais les
méthodes, les critères et les pratiques diffèrent.

Plus les marchés sont hétérogènes, plus la segmentation est justifiée.

Or les marchés BtoB le sont beaucoup plus que le BtoC.
La segmentation est donc essentielle mais les critères sont différents.

Elle se base sur :

- l’approche des grands comptes ONE to ONE avec un traitement

spécifique de chaque client / prospect

- l’approche duale : grands comptes ONE to ONE + clients à re-

segmenter
La segmentation sert essentiellement à l’analyse du marché potentiel afin
d’orienter la prospection et l’adaptation de l’offre.
Les clients conquis sont traités de façon personnalisée.

Les critères de segmentation en BtoB :

- Les critères de segmentation du BtoC ne sont pas utilisables tels quels.

Le sexe, l’âge, la personnalité…. Ne sont évidemment pas des critères
appropriés à l’analyse du marché BtoB.

- Le critère économique : activité, potentiel des entreprises, taille, rythme et

le C.A de ces entreprises…… est discriminant.

- Les avantages recherchés ou raisons d’achat ou bénéfices clients sont

déterminants en segmentation en BtoB

- La segmentation comportementale / situation d’utilisation est pertinente.

- La relation avec le client : nature et intensité
Il faut distinguer les clients « transactionnels » qui achètent au coup par coup
et les clients « relationnels » qui recherchent une relation de confiance dans
la durée.

- Les critères de personnalité et de style de vie utilisée en BtoC ne sont pas

utilisables tels quels. Mais ces critères peuvent être transposables aux notions
de culture d’entreprise, de modes et de styles de management, de processus
de décision, de cultures propres à un pays, une région du globe.
 FOCUS SUR LES CRITERES DE SEGMENTATION BtoB

1. Critères d’intérêt économique et stratégique des clients potentiels et

actuels
Secteur d’activité / Taille / Potentiel de CA / Clients transactionnels ou
relationnels / Clients de référence

2. Critères d’accessibilité aux clients potentiels

Localisation / Familiarité avec l’environnement culturel / Barrière à l’entrée
et réglementations / Sensibilité de l’acheteur à la marque / Relationnel
pouvant être créer

3. Critères avantages recherchés par les acheteurs

Intérêt stratégique du produit / Degré de personnalisation / Nature des
avantages recherchés (technologiques) / Contexte d’utilisation
4. Critères liés aux systèmes de management et à la culture des clients.
Modes de management / Valeurs de l’entreprise et de leur dirigeants /
Processus de décision d’achat
 Modalités de la segmentation stratégique en BtoB
La segmentation stratégique en BtoB peut être réalisée soit par découpage
soit par regroupement

1. Segmentation stratégique par découpage

Le découpage consiste à considérer l’entreprise globalement et à tenter
d’identifier les différents segments stratégiques qui constituent son activité .
Il est le résultat d’une analyse des différences entre chacune des activités
en se fondant sur les critères suivants :
- Le type de clientèle concernée
- La fonction d’usage : besoins / critères d’achat
- La concurrence
- La technologie

2. Segmentation par regroupement

On regroupe en fonction des activités
Enumération des activités élémentaires de l’entreprise : TAC

Les 3 dimensions essentielles à prendre en compte sont :

- La Technologie : connaissance et savoir faire
- L’ Application : usage de la technologie destiné à élaborer un produit /
service
- Les Clients : usagers réels ou potentiels

Une activité élémentaire d’une entreprise de définit donc comme un

trinôme qui articule une technologie (T) avec une application (A) et un
groupe de clients (C)

La recherche des FCS de chaque trinôme TAC suppose une connaissance

- Des attentes des clients
- Des compétences et des coûts associés aux activités de la chaîne de
valeur de l’entreprise.
 La segmentation de Wind et Cardozo

Phase 1 : Macro-segmentation
Cette technique est considérée comme le moyen le plus rapide et le
moins coûteux de regrouper les clients industriels en segment homogènes.
Elle est basée sur l’utilisation des variables générales comme le secteur
d’activité (agro-alimentaire, automobile…), la taille de l’entreprise et sa
localisation géographique.

Phase 2 : Micro-segmentation
Cette étape consiste à rediviser chaque macro-segment en groupes
restreints. Cette phase nécessite une meilleure connaissance du client, de
ses besoins et son type de relation avec ses fournisseurs.
Exemples : Le degré d’utilisation / le degré d’expertise du client
(ancienneté de la maitrise) / le type d’achat / le type de procédure
d’achat / le niveau d’influence des membres du centre d’achat.
 La segmentation de Bonoma et Shapiro

C’est une approche dite « imbriquée » basée sur 5 catégories d’infos.

1. Signalétique de l’entreprise (secteur d’activité, taille et localisation)

2. Variables d’exploitation (technologie utilisée, utilisateurs…)

3. Procédure d’achat (organisation et relationa avec le centre d’achat, sa

structure, sa hiérarchie...)

4. Facteurs conjoncturels (type, montant et urgence de la commande)

5. Caractéristiques personnelles (affinités vendeur-acheteur, motivations

de l’acheteur, degré de fidélité...)
2. Décisions d’achat

Bien acheter a un impact direct à la fois sur la rentabilité et la qualité du

produit final.

La politique d’achat permet

- De différencier l’offre (donc d’augmenter les volumes ou vendre plus cher)

- D’abaisser les coûts de production
- De diminuer les coûts annexes (exemple : coûts de maintenance)

L’importance des achats est déterminante pour l’entreprise.

Dans le marketing BtoB, la communication sert à apporter des justifications
rationnelles à des choix qui doivent être ensuite expliqués par des décideurs
à leur hiérarchie.
A. Les processus de décisions d’achat en entreprise sont collectifs.

⇒ Nécessité de repérer les différents intervenants

⇒ Nécessité de comprendre le rôle qu’ils jouent
⇒ Nécessité de connaître les motivations qui les animent

Les organigrammes ne représentent pas toujours les jeux d’influence

Webster et Wind proposent 6 catégories d’individus et six phases dans la

décision.
6 phases du processus de décision

• La détection du besoin

• La détermination des caractéristiques du produit ou service

• La recherche et évaluation des fournisseurs

• L’examen des offres et premières négociations

• Le choix du fournisseur

• L’évaluation des résultats

6 types de personnes selon le rôle • Les filtres (ex : service qualité,
dans les décisions service achat…)

• Les utilisateurs (ex: médecins / • Les décideurs

chauffeurs…)
• Les acheteurs (ils veillent au respect
• Les conseillers (difficile à détecter, ils des procédures)
influencent le choix final)

• Les prescripteurs (ils imposent leur

choix comme par ex : architectes)
B. Les critères sur lesquels se décide un achat BtoB sont toujours plus
nombreux et souvent plus sophistiqués qu’en BtoC.

Exemple de quelques critères d’un transporteur aérien pour un nouvel avion

• Respect des normes de sécurité, d’environnement

• Charge maximum / vitesse maximum

• Disponibilités des pièces de rechange, d’usure

• Critères de confort (bruit / espace / vibrations)

• Possibilités de personnalisation

• Capacité de conseil

• Prix de vente / Efficacité du SAV

C. Les raisons d’achat ou avantages recherchés

• La prédominance de la technologies et de la performance

• Le sur-mesure ou adaptation de l’offre au client

D. Les différents scénarios d’achat

1. Le rachat à l’identique (straight rebuy) le plus couramment pratiqué

car il correspond à un besoin inchangé. Pour conforter sa position, le
fournisseur en place peut aller jusqu’à proposer le ré-approvisionnement
automatique.

2. Le rachat modifié (modified rebuy) qui correspond à la volonté de

modifier la réponse à un besoin existant. Ce scénario peut traduire un
manque de satisfaction à l’égard du fournisseur actuel. Dans ce
contexte, l’entreprise va chercher à se procurer des informations
supplémentaires.

3. L’achat nouveau (New Task) conduit à un grand nombre

d’interlocuteurs. L’avis des prescripteurs est déterminant, et le besoin
d’informations est primordial.
3. Le comportement des acheteurs industriels

De nombreuses études ont été menées sur cette cible, depuis les années
60. Plusieurs modèles présentent de manière synthétique le comportement
d’achat des acheteurs industriels.
Levitt (le précurseur) distingue l’achat répété sans modification de l’achat
répété avec modification.
Depuis la modélisation du comportement d’achat s’est enrichie et
développée.

A. Le modèle Robinson et Faris (modèle Buygrid)

Il utilise 3 scénarios de situation d’achat et 2 processus d’achat.

Il a eu incontestable avantage de montrer les voies possibles de recherche
en comportement industriel
 BUYGRID
Composantes de la grille d’achats

BUYCLASS BUYPHASES
(classe d’achats) (phases d’achat)

1. Nouvel achat 1. Reconnaissance du besoin

2. Rachat modifié 2. Remontées d’informations
3. Rachat à l’identique
B. Le modèle d’Ozanne et Churchill

Il distingue 5 types de facteurs dans le processus d’adoption des biens

industriels.

1. Les facteurs à l’origine du processus d’adoption

2. Les facteurs conditionnant la décision finale
3. Le facteur temps (durée du processus)
4. Les autres solutions envisagées
5. Le rôle des sources d’information

Ce modèle met en exergue l’influence de la communications du

fournisseur potentiel (publicité / brochures techniques / propositions
formelles / contacts…

Ce modèle est plutôt empirique et se heurte à des difficultés d’évaluation

et de mesure.
C. Le modèle de Webster et Wind

Ce modèle s’attache à analyser le processus d’achat comme un

processus de prise de décision qui est fonction de 4 paramètres.

1. Les caractéristiques individuelles des membres décisionnaires

(personnalité, motivations…)

2. Les relations interpersonnelles entre les différents membres (conseillers,

décideurs, utilisateurs, filtres...)

3. Les caractéristiques organisationnelles liés au problème d’achat, à la

technologie, à la structure...

4. Les facteurs environnementaux : économiques, technologiques,

légaux...
D. Le modèle de Steh

Original et unificateur, il globalise le phénomène d’achat industriel dans

son ensemble. Il décrit la plupart des éléments importants dans le
comportement de l’acheteur et leurs interrelations.

Il repose sur 3 éléments principaux :

1. Le centre d’achat et ses membres (univers psychologique et attentes

des décideurs)

2. L’influence de la situation d’achat (taille organisation, intensité du

risque perçu, urgence du besoin…

3. La prise de décision collective (consensus par persuasion,

marchandage, négociation…)
E. Le modèle Choffray et Lilien

Il ne reprend pas les modèles précédents. Il isole des variables

significatives pour constituer un modèle opérationnel où la décision
d’achat est influencée par des variables marketing telles que la publicité.

F. Le modèle de Moller : Matbuy Model

Il décompose le processus en huit phases.

- Initiation d’achat
- Définition des critères d’évaluation
- Recueil d’informations des fournisseurs potentiels
- Pré-sélection des fournissuers
- Evaluation des propositions et sélection
- Négociation
- Choix final du fournisseur
- Mise en place de l’achat
G. Le modèle de Woodside et Vyas : Supplier Choice model

L’originalité de ce modèle tient à l’introduction dans l’acte d’achat

d’une nouvelle phase de pré sélection. Le processus se décompose en 5
phases.

1. Préparation de l’appel d’offre

2. Recherche des fournisseurs potentiels
3. Evaluation et sélection des fournisseurs sur la liste de pré sélection
4. Analyses des offres reçues
5. Evaluation et choix du fournisseur
CONCLUSION :

Les processus de décision font place à une forte rationalité.

Les choix rationnels doivent pouvoir être toujours justifiés à la hiérarchie par
une argumentation logique => conséquences majeures sur le contenu de
communication

Les processus de décisions en milieu industriel sont plus complexes qu’en

BtoC car il y a plus d’intervenants de nature différente. On appelle cela la
sphère décisionnelle.

Le client a souvent un rôle actif en partenariat avec des producteur ou le

vendeur pour définir les caractéristiques du produit et des services qui
l’accompagnent.