Download the full version of the ebook at ebookfinal.

com

The Organization and Architecture of Innovation

Managing the Flow of Technology 1st Edition Thomas
J. Allen

https://ebookfinal.com/download/the-organization-and-
architecture-of-innovation-managing-the-flow-of-
technology-1st-edition-thomas-j-allen/

OR CLICK BUTTON

DOWNLOAD EBOOK

Download more ebook instantly today at https://ebookfinal.com

Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...

Managing Technology and Innovation An Introduction 1st

Edition Robert M. Verburg

https://ebookfinal.com/download/managing-technology-and-innovation-an-
introduction-1st-edition-robert-m-verburg/

ebookfinal.com

The Architecture of Determiners 1st Edition Thomas Leu

https://ebookfinal.com/download/the-architecture-of-determiners-1st-
edition-thomas-leu/

ebookfinal.com

The Essentials of computer organization and architecture

Fourth Ed Edition Null

https://ebookfinal.com/download/the-essentials-of-computer-
organization-and-architecture-fourth-ed-edition-null/

ebookfinal.com

Responsible Innovation Managing the Responsible Emergence

of Science and Innovation in Society 1st Edition Richard
Owen
https://ebookfinal.com/download/responsible-innovation-managing-the-
responsible-emergence-of-science-and-innovation-in-society-1st-
edition-richard-owen/
ebookfinal.com
The Handbook of Global Science Technology and Innovation
1st Edition Daniele Archibugi

https://ebookfinal.com/download/the-handbook-of-global-science-
technology-and-innovation-1st-edition-daniele-archibugi/

ebookfinal.com

Organization and Innovation David Knights

https://ebookfinal.com/download/organization-and-innovation-david-
knights/

ebookfinal.com

Energizing Management Through Innovation and

Entrepreneurship European Research and Practice Routledge
Studies in Innovation Organization and Technology 1st
Edition Milé Terziovski
https://ebookfinal.com/download/energizing-management-through-
innovation-and-entrepreneurship-european-research-and-practice-
routledge-studies-in-innovation-organization-and-technology-1st-
edition-mile-terziovski/
ebookfinal.com

From Followers to Leaders Managing Technology and

Innovation in Newly Industrializing Countries 1ST Edition
Naushad Forbes
https://ebookfinal.com/download/from-followers-to-leaders-managing-
technology-and-innovation-in-newly-industrializing-countries-1st-
edition-naushad-forbes/
ebookfinal.com

Leading and Managing People in the Dynamic Organization

Series in Organization and Management 1st Edition Randall
S. Peterson
https://ebookfinal.com/download/leading-and-managing-people-in-the-
dynamic-organization-series-in-organization-and-management-1st-
edition-randall-s-peterson/
ebookfinal.com
The Organization
and Architecture
of Innovation
Managing the Flow of Technology
This Page Intentionally Left Blank
The Organization
and Architecture
of Innovation
Managing the Flow of Technology
THOMAS J. ALLEN
Massachusetts Institute of Technology • Cambridge, Massachusetts, USA

GUNTER W. HENN
Butterworth–Heinemann and Architectural Press are imprints of Elsevier
30 Corporate Drive, Suite 400, Burlington, MA 01803, USA
Linacre House, Jordan Hill, Oxford OX2 8DP, UK

Copyright © 2007, Elsevier Inc. All rights reserved.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or

transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying,
recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.

Permissions may be sought directly from Elsevier’s Science & Technology

Rights Department in Oxford, UK: phone: (+44) 1865 843830, fax: (+44)
1865 853333, E-mail: [email protected]. You may also complete your
request on-line via the Elsevier homepage (http://elsevier.com), by selecting
“Support & Contact” then “Copyright and Permission” and then “Obtaining Per-
missions.”

Recognizing the importance of preserving what has been written, Elsevier prints
its books on acid-free paper whenever possible.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Application submitted

British Library Cataloguing-in-Publication Data

A catalogue record for this book is available from the British Library.

ISBN 13: 978-0-7506-8236-1

ISBN 10: 0-7506-8236-1

For information on all Butterworth–Heinemann publications

visit our Web site at www.books.elsevier.com

Printed in the United States of America

07 08 09 10 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Contents
Acknowledgments vii

About the Authors ix

INTRODUCTION 1
1 ORGANIZATION AND ARCHITECTURE 7
2 THE PROCESS OF INNOVATION 27
Types of Communication 27

The Evolution of Organizational Structure 30

The Trumpet Model of the Product Development Process and Physical Space 44

3 THE FLOW OF COMMUNICATION IN SPACE 51

The Role Played by Physical Space 62

The Configuration of Physical Space May Hinder Interaction 71

The Steelcase Example 74

The Corning Example 80

4 INCREASING AWARENESS 85
Centers of Gravity and Awareness 88

Influencing Centers of Gravity 90

Skoda Assembly Plant—Awareness of Quality 94

Technical University of Munich—Awareness of Learning 100

5 TWO MANAGEMENT TOOLS EMPLOYED TOGETHER 109

The BMW Projekthaus in Munich 114

Reflecting Back 126

References 129

Index 131

v
This Page Intentionally Left Blank
Acknowledgments

W
e must confe ss at the ou tset that listing
only the names of two authors on the cover is unfair.
To produce a book of this nature requires many collab-
orators and a few “tolerators” as well. Among the principal toler-
ators are the families of the two authors, especially Tom Allen’s
wife, Joan, who put up with the many long hours of work that
were required to analyze the data upon which much of the book is
based. Also among the tolerators are Allen’s and Henn’s students,
who often had to tolerate a distracted teacher or advisor and who
were very kind in not complaining. Finally, there are Allen’s grand-
children, who don’t realize it but who missed out on the greater
attention they might have received from their “Pop.”
The collaborators are even more numerous. The management
of the many companies from which data were collected, especially
BMW, Skoda, and Steelcase. Special thanks go to Jost Schulte-Wrede
and Gerald Weber for their help and support and especially their
thoughts throughout the project. We also owe thanks to the manage-
ment of the Skoda assembly plant where we conducted interviews
and to the faculty of the Technical University of Munich. At MIT,
deep thanks go to colleagues (the four “old warhorses”) Ralph Katz,
Ed Roberts, Jim Utterback, and Eric von Hippel, whose help and

vii
viii T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

support have had a powerful impact on Tom Allen’s thinking over the
years, as well as to the support staff, especially Kathleen Connolly,
who worked on innumerable early chapter drafts, many of which
arrived on her desk by fax from Ireland. Then there are the dozens
of MIT graduate students who gathered and analyzed the data upon
which so much of the book is based. They deserve our special grati-
tude. The software used in analyzing the network data was developed
by Varghese George and an army of MIT undergraduate students,
along with Jake Wetzel, another graduate student. In Ireland, we had
much needed help from Ann Naughton, who provided, in addition to
logistics, greatly valued and appreciated psychological support and
encouragement, and from Liz Knight and Gillian Brown, who always
managed to find space for our many meetings.
The design studio of Henn Architekten worked with great enthu-
siasm to transform organizational considerations into physical space.
Especially deserving of mention are Gerhard Ziriakus for the Skoda
factory, Joachim Bath for the Technical University of Munich, and
Christian Bechtle for the BMW Projekthaus.
Finally, there was the indomitable team of Christine Kohlert and
Scott Cooper, without whom this book would have never happened.
Christine is an architect and assistant at the Technical University
in Dresden. She coordinated the meetings between the authors,
prepared the illustrations, and worked on the text. Scott is a profes-
sional writer and is truly professional in the best meaning of that
term. His understanding of both German and English made the task
so much easier and actually enjoyable. This included even a last-
minute reshuffling of the chapters, which he handled with aplomb.

Thomas J. Allen
Gunter W. Henn
Cambridge, Massachusetts, March 
About the Authors

Thom as J. Allen is Howard W.

Johnson Professor of Management
at the Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Tech-
nology and Professor of Engineering
Systems in MIT’s Systems Engi-
neering Division. He is currently Co-Director of the Leaders for Manu-
facturing and Systems Design and Management Programs at MIT.
Specializing in technology and innovation management, Tom Allen
explores the relationship between organizational structure and behavior.
He discovered the role of technological gatekeepers in technology
transfer, and has been able to quantify how a building’s layout influ-
ences communication. He is also an expert on international technology
transfer, reward systems for technical professionals, and how organiza-
tional structure affects project performance. He has been engaged in
long-term research on project management in several industries.
Prof. Allen’s first book, Managing the Flow of Technology (MIT
Press, 1984), is the pioneering work in how people in technical
organizations communicate. His work is widely cited in both the
academic and general literature.

ix
 Gunter Henn, a noted German
architect, established his firm HENN
Architekten in 1978. The firm is
based in Munich and has an office in

OLIVER SOULAS
Berlin. Gunter Henn is a Professor of
Architecture at the Technical Univer-
sity of Dresden and a Visiting Professor at the MIT Sloan School of
Management. His innovative building designs include, among many
others, the BMW Research and Innovation Centre in Munich, Volk-
swagen’s Automobile City in Wolfsburg, the celebrated Transparent
Factory in Dresden, a novel auto assembly plant for Skoda in the
Czech Republic, and the Faculty for Mechanical Engineering at the
Technical University of Munich. He is the author, with D. Meyhöfer,
of Architektur des Wissens / Architecture of Knowledge (Junius
Verlag, 2003).

x
Introduction

T
he re aliz ation that physical space and organi-
zational structure interact to influence organizational
communication patterns is what brought two such different
authors together. One is a former product development engi-
neer who became a social psychologist to study the phenomenon
of technical communication. For several decades, his primary
research interest has been the way people in technology-based
organizations communicate. Over time, that interest blossomed
to encompass what it is about communication that strengthens
or hurts an organization, and the role of communication in the
innovation process. The other author is a practicing architect who
became interested in this topic because so many clients came to
him asking how to improve communication among scientists and
engineers in their organizations. Although these clients thought a
spatial solution was needed, it soon became apparent that an orga-
nizational solution was needed as well.
Together, we have exchanged ideas and worked together on
problems for some 20 years; The Organization and Architecture of
Innovation is the result of that collaboration.

1
2 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

In the chapters that follow, you will see how the ideas and concepts
that flow from the research of one author have been creatively
transformed by the other author in spatial concepts that later can
be seen physically in the steel, glass, and concrete of beautiful and
functionally effective buildings. These buildings include laborato-
ries, research and development centers, a technical university, and
assembly plants. With the design of each building, the challenge
was to create a space that allowed for optimal communication. The
collaboration enabled the architect to see that his designs could do
more than house organizations, but also provide the physical space
within which certain types of communication—and hence innova-
tion—could flourish.
Our book speaks of communication, knowledge, and inno-
vation. Our discussion and suggestions are based on two main
premises. One straightforward premise is that if you maximize
the potential that people in an organization can and will commu-
nicate (not the amount of communication, but the potential), you
will vastly increase the likelihood of knowledge transfer, inspira-
tion, and hence innovation. The second premise is somewhat more
complicated and has to do with the ways in which maximizing that
potential takes place.
The traditional focus has been almost exclusively on how people
are organized into groups, departments, project teams, and so on.
We show, however, that organizational structure is only part of the
equation. There are two tools: organizational structure and physical
space, which can—and must—be configured to encourage the very
communication that spurs innovation. For a given organization,
this could mean starting from scratch with the way physical space
is used, and seeing its relationship to organizational structure in a
completely new way. The success of the innovation process today
depends on the employment of both tools.
 Introduction 3

At the heart of our argument is the concept of awareness, in all

its many facets and permutations. The awareness of which we speak
throughout this book is not the kind you might experience standing
alone in an art museum, where the space has been created to make
you aware of the beauty the artists have created. We are concerned
with awareness that does not play out for you alone. Awareness
within organizations is the result of a communication process that
involves many people. It is critical to innovation, and it is always a
spatial phenomenon.
Why “spatial”? Because we are spatial and in time, we see people
with whom we work in a space. We meet people and discuss ideas
in a space. We are aware of the work of others primarily by seeing it.
We cannot be aware without being in space.
Architecture figures in this book, but this is not a typical book
about architecture. Most people are accustomed to considering
architecture from the aesthetic viewpoint. They see a building as an
object that can be spoken about largely in terms of what it looks
like and, to a lesser degree, how the building “works” for those who
use it. Here, in this book, architecture is not only an aesthetic disci-
pline but rather the execution of the ideas embodied in using the two
management tools of organizational structure and physical space.
Architecture here does not simply structure the spaces in which we
live, work, and move, but also plays a role in how we live, work, and
move in those spaces. The reason is that the configuration of space
can initiate and influence social behavior.
The business organizations we describe in this book are social
organizations and, as such, have both an organizational dimension
and a spatial dimension. The complexities of the innovation process,
we contend, requires that they recognize that these two dimen-
sions are linked intimately, and hence that businesses must respond
accordingly.
4 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Space and Social Behavior in Organizations

Architecture is a social fact that forms spatially. A simple example illustrates
how space and organization fit together. In Figure I-1, we see the cloister and
cell of a typical monaster y. In the monaster y, space has been configured so
that the cell gives he who occupies it room for concentration on the individual
level and the cloister allows for communication on the group level (Figure I-2).
Thus, the monaster y reflects two spatial elements of social behavior.

Concentration Space
(Cell)
Communication Space
(Cloister)

Figure I-1 The layout for a cloister shows that the idea of providing spaces in a building for both concentration
and communication is not something new, but was recognized many years ago.
 Introduction 5

Figure I-2 Concentration and

Communication
6 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Chapter 1 introduces the innovation process and—through some

relatively simple examples—begins to show the role physical space
plays in the process of communication, which is vital to the innova-
tion process.
In Chapter 2, we expand the discussion of the innovation process,
particularly in the context of three types of communications in tech-
nical organizations. We trace the evolution of how organizational
structure has been used to plan and manage innovation. This evolu-
tion reached an impasse as the limitations of the so-called “matrix
organization” were reached. We argue that this is the point at which
the issue of physical space becomes an equal partner with organiza-
tional structure as two management tools. We make this point with
our Trumpet model of the product development process.
Chapter 3 links organizational structure and physical space
together more tightly, and explores how communication flows in
space in communication networks. We show some examples of how
physical space configuration can help or hinder the necessary flow of
communication, and we detail two building examples where specific
consideration was given to space configuration in the context of
organizational structure. These early examples set the stage for the
more deliberate architecture presented in the final two chapters.
Chapter 4 returns to awareness, detailing why it has become key
in the innovation process. This chapter also has extended discus-
sions of two buildings conceived and created by one of the authors
in which the principles developed in earlier chapters were applied to
physical space configuration.
Finally, in Chapter 5, we show the culmination of all the prin-
ciples espoused in this book. In BMW’s Projekthaus in Munich, we
see the unification of two management tools, organizational struc-
ture and physical space, in a building especially created to house a
company’s innovation workers. From this example, we draw some
lessons and present some concluding thoughts.
1 Organization
and
Architecture

T
his book is about innovation and the innovation
process, particularly the development of innovative new
products. What is innovation? Many decades ago, Joseph
Schumpeter offered a now-classic definition of an innovation as some-
thing new or improved. Specifically, he defined innovation as the new
combination of productive means as follows: (1) the introduction of a
new good—that is, one with which consumers are not yet familiar—
or a new quality of a good; (2) the introduction of a new method of
production; (3) the opening of a new market; (4) the conquest of a new
source or supply of raw materials or half-manufactured goods; or (5)
the new organization of any industry (Schumpeter 1934).
A far simpler definition is offered by Stephan Schrader (1996).
He defines the term by drawing the distinction between an inven-
tion and an innovation. Taking off from this, imagine a picture of
a small town somewhere in the Wild West of America in the mid-
nineteenth century. In the center is a railroad, Schrader’s example
of the invention of the time. But it is only an invention. Taking the
analogy further, he argues that we don’t know where the railroad
goes. We can only guess at the unknown region to which it might
travel. It is an invention that represents some technical progress, but
it is not in and of itself an innovation.

7
8 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

In 1883, the director of the U.S. Patent Office declared that the
office “may well be closed since all the important discoveries have
been made.” He, too, spoke of inventions, not innovations, but
Schrader uses this to get us closer to a definition of innovation.

This was a small error, because a few years later, in Europe, a patent
was filed for an invention that has probably had an impact unlike
any other in our lifetime: the automotive engine.
But just as the director of the U.S. patent office had erred, so too
did Carl Benz and Gottlieb Daimler underestimate their invention.
They assumed that the motorcoach would replace the horse-drawn
carriage. But they never assumed that the automobile would trans-
form our way of life. (Schrader, 1996, p. 5)

Benz and Daimler failed to realize the impact of the motorcoach

because they thought about it only as an invention, not as an inno-
vation. It is an important distinction because it speaks directly to
the question of whether the innovation process can be planned—a
central aspect of our discussion in this book.

Innovation is invention and application. Or, put differently: innovation

is invention and exploitation. Thus we come to the question posed:
can innovation be planned? . . . Planning now refers to two dimen-
sions. The first is the dimension of the invention. Can one plan an
invention? Can one predict the directions in which scientific knowl-
edge and technical progress will develop? Second is the application of
the invention. Can one predict the purposes for which an invention
can be used and how the invention will become important? . . .
Just about each invention had been anticipated, perhaps not 100
years in advance, but certainly at least a few years or even decades
before, as in the case of the atomic bomb or the microchip.
So, here planning is possible, even if one cannot forecast the
precise day or year when the appropriate breakthrough occurs. . . .
Predictability thus exists to the extent that the probability of certain
inventions can be accelerated by resource deployment and favorable
basic conditions. (Schrader, 1996, p. 6)
 Chapter 1 | Organization and Architecture 9

Another invention—the personal computer—shifts the focus of

the question and raises another issue that figures prominently in our
book: namely, the role of uncertainty in the innovation process.

Suddenly, the focus is no longer on the technical invention, but the

use of the invention is at the center. Hence, it is about its exploita-
tion, its utilization. . . . And so we are into the domain of innova-
tion, where the largest unpredictability exists: the domain of an
invention’s utilization. Humans use their inventions differently
than planned. . . . In the 1940s, one could probably foresee the enor-
mous potential for efficiency with computers. No one counted on
computers being used later for keeping recipes or as gaming equip-
ment for children and adults. . . .
The planning of innovations has two dimensions: the invention
and its utilization. One thinks, intuitively, that it is with the inven-
tion that major uncertainty lies. But that is not correct at all. Big,
basic uncertainties often exist with respect to utilization. Technical
progress is still relatively foreseeable. The employment of an inven-
tion is substantially more difficult to predict.
Now let us look at how this works out in practice. What is
actually planned in the context of innovation management? Here
you may be surprised. Enterprises have relatively good capabilities
when it comes to forecasting technological developments. There is a
systematic monitoring of technology, watching of trends, and so on.
This technicians manage. They appreciate inventions. . . .
But we have neglected the innovation process. We ask, there-
fore, the final question: Can innovation processes be planned? For
the operations manager, this is a major challenge. We can steer and
arrange processes quite well that we understand. But an innovation
is different. It is tied to the creation of something new. It is diffi-
cult to define tasks because we do not yet know which ones will be
required. . . .
We have learned that innovation covers two activities: the inven-
tion and its utilization. Both activities are not completely plannable,
but this is more so with respect to utilization than with invention.
We learn from this that despite the difficulty of planning, it is incor-
rect to conclude that the innovation process cannot be managed.
(Schrader, 1996, pp. 6–7)
10 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

We show that both organizational structure and space are tools

that can be used to manage the innovation process, as illustrated in
Figure 1-1.
Every organization has a spatial dimension, and most space has
an organizational dimension. People organize themselves to get
things done and need space within which to do those things. We
think in terms of space, and space takes on its real meaning by virtue
of how it is used. Both organizational structure and space influence
the interaction patterns among people, which are central to the
innovation process. Bring the two together, and the manager has a
better, more effective way of structuring interaction patterns that
lead to innovation.

Figure 1-1 Managers should realize that they have both organizational structure and physical space available to
them when planning the innovation process.
 Chapter 1 | Organization and Architecture 11

Much of our discussion focuses on communication1—for a very

simple and direct reason. Earlier research by one of the present
authors (Allen 1984) shows clearly the critical nature of internal
technical communication in the new product innovation process.
Innovation depends on invention and ideas, and this and other
research finds consistently that the best source of new technical
ideas for product development engineers is a colleague in the same
organization (Figure 1-2).

Figure 1-2 Most frequently, the best source of new technical ideas for product development engineers is a
colleague in the same organization.
12 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

This rich source of ideas is significantly underutilized. Why? The

research highlights many reasons, paramount among them being a
simple lack of awareness. In large organizations, the staff is frequently
unaware of the diversity of talent among their coworkers. We have
heard so many stories from so many different people of how they
searched far and wide for someone with a particular type of knowl-
edge only to find that the right person was working within their own
organizations, perhaps in an adjacent building. This is one impor-
tant aspect of awareness, among several others, that we address.
As products grow in complexity, their development requires the
efforts of larger numbers of people. These efforts extend well beyond
the engineers or scientists who are assigned directly to product
development; many others support the development through formal
and informal consulting and contribute knowledge and ideas to the
members of the development team. Given this need for additional
technical support, it becomes essential to realize the maximum
benefit from the communication processes within product develop-
ment organizations.
The recognition of this need launched an extended program
of research directed toward improving our understanding of what
governs technical communication in organizations. We quickly
uncovered three factors that determine the structure of technical
communication networks in organizations. The first is the struc-
ture of the formal organization, which is reflected in organizational
charts. We group people in organizational units (the boxes on a
typical organizational chart) because we believe that communication
among them will be productive. The second is the physical structure
and layout of the facilities in which the work is performed, which
brings us into the realm of architecture. The third is the structure of
informal relations, sometimes referred to as an informal organiza-
tional structure, that develops among any set of people working in
the same part of an organization or in proximity of one another.2
 Chapter 1 | Organization and Architecture 13

In all of these technical communication structures, awareness is

important. In fact, awareness is a critical factor in the innovation
process because of how the nature of work has changed and the
impact that knowledge now has on work.
A century ago, the impact of knowledge on work was quite
different. The typical organization had a division of labor; the work
of its employees was divided into multiple parts. The results of each
person’s work were simply added together to create the resultant
product. Only the bosses—foremen and executives—required the
knowledge that allowed for a complete picture of the work. Indi-
vidual workers did not need to know much more than what was
specific to their individual tasks to complete their jobs.
Today, in the innovation-driven organization, the resource of
knowledge is required in the work of nearly everyone. The results
of each individual’s work are not brought together at the end of a
linear process, but are communicated throughout the process.
Further, with respect to the product development process itself,
growing numbers of people are involved in generating ideas and
bringing those ideas together. Innovation is complex and unfolds in
many steps, both big and small. Everyone must be up-to-date with
respect to information, and all must coordinate their work—both of
which impose on the organizational structure in a variety of ways.
The dispersion of knowledge has been greatly aided by the ability to
communicate information and knowledge via the Internet and by
other rapid means. But these technological tools do not themselves
resolve the challenges of managing the innovation process.
Innovation today results from collaboration and collective intelli-
gence. The innovation process transcends individuals and transcends
departments, with knowledge emerging within multiple disciplines.
To succeed, it requires organizational structure for the sharing of
knowledge and for inspired communication to unfold in real time,
and the space that makes it possible. The organizational structure
must be flexible to allow for the interactions that matter, and the
space too must be supportive. They are co-equal partners in moving
the innovation process forward and are essential to responding to
its exigencies.
14 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Organizations and their space need to respond to different require-

ments depending on where in the innovation process the work is
unfolding. Organizations go through cycles of centralization and decen-
tralization. They need a mix of organizational forms at any one time:
individuals working on specific tasks, groups of individuals coming
together for long-term projects or for quick discussions, and so on. The
structure of a successful innovation organization is rarely stable, but is
dynamic. It changes with the times and with what is needed.
Most managers will likely acknowledge the critical role played by
organizational structure in the innovation process, but few under-
stand that physical space is equally important. It has a tremendous
influence on how and where communication takes place, on the
quality of that communication, and on the movement—and hence,
all interactions—of people within an organization. In fact, some of
the most prevalent design elements of buildings nearly shut down
the opportunities for the organizations that work within their walls
to thrive and innovate. Hence, the implications of physical space for
the innovation process are profound, as becomes clear when the
different types of communication and their impact on innovation
are understood (we discuss this in detail in Chapter 2).
There are numerous examples of physical space being designed
to enhance communication and awareness. In some cases, the
designs are complex and all encompassing. In others, they are simple
and relatively straightforward reconfigurations of parts of build-
ings. One example of the latter can be found at the headquarters
of a European manufacturing company, where the senior manage-
ment committee understood that creativity must reign in any orga-
nization that is seeking to be innovative. However, the company’s
highly formal organizational structure grouped employees in silos
and stifled certain types of communication. Even the senior manage-
ment committee itself suffered from this problem, where boundaries
exacerbated cross-functional communication.
The physical space for the company’s senior management
committee reflected the silos in the form of a single row of private
offices, like that depicted in Figure 1-3, for each senior manager. Their
movements and communication would proceed in a linear manner,
from one person to the next. One executive had to “decide”—that
 Chapter 1 | Organization and Architecture 15

is, make a conscious choice—to interact with another executive.

His communication was structured hierarchically, which presents
difficulties for coordination and information and essentially quashes
inspiration.

Figure 1-3 Physical space like that in the photograph reflects the silo organization depicted in the figure.
16 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The process of resolving this dilemma began with physical space,

which was configured to influence the ways in which people behave.
A closed workspace was transformed (Figure 1-4) into an open space
to encourage all types of communication. There was no change in the

Figure 1-4 Closed workspace was transformed into open space to encourage all types of communication, as
required by the organization depicted in the figure.
 Chapter 1 | Organization and Architecture 17

organizational chart or in specific reporting relationships; rather, the

newly configured space influences the members of the senior manage-
ment committee to reduce formality and silo-imposed isolation in
their interactions. The new workspace allows senior managers—who
represent all the functional areas of the corporation—to interact in
ways that previously had been atypical, if not impossible.
The new configuration of space corresponds to the new way of
thinking that the senior management committee wanted to promote
as part of its own work. As Figure 1-4 illustrates, the first principle
was to show management as a unified whole. While the execu-
tives can retreat to their private offices, the glass walls ensure that
they remain visible to everyone in the vicinity. This is an impor-
tant component of personal interaction, open communication, and
awareness of leadership—that these executives lead the company
and that their decisions can and should be made not in isolation, but
as part of that unified whole.
The transparency indicated by windows both to the outside and
inside is a metaphor for an orientation in different directions and is
meant to support the idea that one has the freedom to make one’s
own decisions—that is, within the realm for which one is respon-
sible—but also to influence the decisions of others seen through
the glass walls. In terms of promoting interaction among senior
management in a silo organization, this ability goes beyond being
merely symbolic to being part and parcel of transforming the firm
and its decision-making processes.
Another key element is the shared, or common, space. This space
pulls the executives out from their offices and into the possibility
of encounters with their colleagues and employees who are visiting
from other parts of the building or from nearby manufacturing facil-
ities. In the less-formal setting of a comfortable couch or a coffee
bar, the company benefits from the chance conversations, sharing
of ideas, and overall interaction that was far less likely to have taken
place with the old, closed space configuration.
One important note about the European manufacturing company
is that the transformation took place using the same physical space.
No more or fewer square meters were used, but the configuration of
the space changed completely.
18 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

To be sure, open space is not a panacea, but it does offer advan-

tages—as the preceding example shows. Another example of its
benefits is found at the MIT Sloan School of Management. The offices
of faculty, graduate students, postdoctoral fellows, and visitors are
grouped around a large open area (Figure 1-5). This area is designed
for interaction and communication and has worked extremely well for
many years. There is regular and effective communication among the
faculty and with graduate students and through chance encounters
with others who walk through the space on their way to another part
of the building, or to take advantage of the free coffee and a comfort-

Figure 1-5 People have a reason to come to this open space, and the space allows for interaction and
communication.
 Chapter 1 | Organization and Architecture 19

able sitting place. What at first glance may look like wasted space (and
does to some of the people responsible for MIT’s facilities manage-
ment) is, in fact, more effective than the surrounding office space.
A major element of what the spaces at Sloan and the European
manufacturer offer their users is possibility, which is part and parcel
of the innovation process. A formal organizational structure may
dictate what is supposed to happen, but whether it actually does
happen is, in large part, an issue of space. Organizations need space
where things can happen, where it is possible for the unexpected to
unfold. It is in the less formal, open spaces such as these two loca-
tions—and in other buildings depicted in later chapters—where the
chance encounters that are so important to the innovation process
can take place. These are the spaces where hierarchical reporting
lines are challenged, so that the possibility of developing innovative
ideas can take place outside the restraint of some predetermined
notion of how information might be shared.
These two spaces, again, are relatively simple approaches to
using open space and room configuration to enhance communi-
cation and awareness. In later chapters, we discuss several other
buildings in greater detail, and we detail the concept of “centers of
gravity” that can be used to promote—or which may deter—interac-
tion among groups or individuals. In these other examples, interac-
tion is promoted by the ways in which space and flow are ordered so
that the activities of individuals and groups unfold dynamically.
While it is questionable whether the builder had this in mind, an
example of this approach can be found in the main buildings at MIT,
in what has come to be known as the “Infinite Corridor.” It is a central
spine from which other corridors stem out perpendicularly to offices,
classrooms, and laboratories. During the brief periods between class
sessions, the traffic along this corridor can be quite heavy. Even at
other times, people are drawn into this corridor to travel to other
points within the buildings—but always with a deliberate destina-
tion. In fact, nearly every member of the staff, faculty, and student
body on the main part of the MIT campus passes through the Infi-
nite Corridor at least once each day. In this way, it is an important
center of activity for MIT.
20 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The concept of a spine as we use it here requires some explanation.

A spine has both form and function. In the case of the MIT Infinite
Corridor, the spinal form is obvious—a long hallway. Our concern is
more with the function of the spine—as in the human body, where it is
the conduit of the central nervous system. The spines in the buildings
described below are the nerve centers of the physical space. Everyone
is connected to the spines in some way, and it is to the spines that
people in the buildings are attracted. It is along the spine that aware-
ness of the most important activities takes place.3
The MIT Infinite Corridor is a very limited, and unintentional,
example of how a spine functions. An even better example can be
found in Gunter Henn’s Faculty of Mechanical Engineering building
at the Technical University of Munich, opened in May 1997. In
this case, the building is structured like a city, and the space was
consciously created for meandering, not only as a means to get from
one place to another. Seven institutes of the Faculty of Mechanical
Engineering are arranged on a 220-meter long enclosed “street”
(Figure 1-6) that defines the building’s spine, where students, faculty,
and staff have the highest probability of meeting other people and
exchanging ideas.

Figure 1-6 The “street” at the

Technical University of Munich
forms a spine through the
middle of the complex of offices,
laboratories, and classrooms
and enables contacts among
occupants.
Chapter 1 | Organization and Architecture 21
22 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The importance of people’s ability to meander through the spine

cannot be understated; it is the means by which awareness of learning
is promoted. The intention is clearly to promote networking interac-
tions among groups and individuals who, like their counterparts at
MIT, otherwise spend much of their time in offices. In this building,
general openness allows visual contact to a very large and effective
degree, even between floors, thus promoting a degree of aware-
ness of people and activities seldom found in such a large building.
Students and faculty can meet and network along the “street.” The
Technical University of Munich is discussed in much greater detail
in Chapter 4.
Another example can be seen in Gunter Henn’s Skoda automo-
tive assembly plant in the Czech Republic (Figure 1-7), opened in
1996. Managers work in a block of offices along the central spine,
surrounded by the production line. The center of activity is the inter-
Figure 1-7 The Skoda action between managers and workers on the line, and the physical
assembly plant in Mladá space enables this interaction at a very high level.
Boleslav, Czech Republic,
provides for visual contact
and awareness between those
in the center offices and those
working on the assembly line.
Chapter 1 | Organization and Architecture 23
24 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Detailed in Chapter 4, the factory is an example of using space

to meet Skoda’s objectives of increasing awareness of quality and the
nature of the actual production process. The locus of awareness is situ-
ated along the production line. People who once were physically sepa-
rated—and whose knowledge is intimately linked in the design and
production processes related to the product—are now together in the
same physical space and in constant visual contact with the produc-
tion process. Their awareness of that process happens in real time.
Yet another variety of the spine concept can be found in Gunter
Henn’s BMW Projekthaus (Figure 1-8), opened in Munich in 2004,
discussed in detail in Chapter 5. In this instance, the spine is vertical,
and the placement in the center of prototype cars—in other words,
BMW’s innovation projects—creates a center of gravity that is multi-
dimensional. The location of project work proximal to this central
nervous system draws people and activities. Staff members located
within the departmental offices peripheral to the Projekthaus are
drawn across the bridges to participate in the work of the project
Figure 1-8 The BMW
(coordination and information). Here, they encounter other staff
Projekthaus in Munich,
Germany, provides flexible from different projects and product lines, thus increasing the poten-
space for a matrixed product tial for inspirational communication. The Projekthaus promotes
development organization. awareness of BMW’s innovation process.
The Projekthaus shows that physical space can be configured
specifically to complement the organizational structure of those
who work within it. At the same time, the building allows
for a dynamic approach to organizational structure; the
physical space can be changed according to what proj-
ects need. In this way, the Projekthaus organizational
structure and physical space together comprise an
optimized system.
Chapter 1 | Organization and Architecture 25
26 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

All of these aspects of spatial configuration figure into our discus-

sion in later chapters. To understand better the link between orga-
nizational structure and space, we must first understand the flow of
communication and the evolution of organizational structures that
have led us to identify organization and space as such critical tools
for the innovation process. Chapter 2 begins our detailed explora-
tion of these topics.

Notes

[1] In this book, we concentrate on face-to-face communication, a limita-

tion that may seem absurd in the twenty-first century. As we move on,
however, it will become obvious that communication through modern
media seldom substitutes for face-to-face communication. Rather, the
use of different media (including face-to-face) is more likely to be posi-
tively correlated, and they augment, not substitute, for one another. We
do, nevertheless, discuss telecommunications briefly in Chapter 3.
[2] The words “working in the same part of an organization or in prox-
imity” demonstrate the effect formal organization and physical layout
have on informal relations. True, they are not the only determinants,
but their effect—while not absolute—is strong enough to stimulate us
to consider the effects of organizational and physical space on techni-
cal communication.
[3] Gunter Henn, one of the authors of this book and the architect of the
three buildings that are described in the remainder of this chapter and
in Chapters 4 and 5, is the innovator of the application of this specific
spine concept.

References

Allen TJ (1984). Managing the flow of technology: Technology transfer and

the dissemination of technological information within the R&D organiza-
tion. Cambridge, MA: MIT Press.
Schrader S (1996). Die Planbarkeit von Innovationen. Henn Akademie Pro-
ceedings 1, January 24, 1996.
Schumpeter JA (1934). The theory of economic development. Cambridge,
MA: Harvard University Press. (First published in German in 1911.)
2 The Process
of Innovation

A
s we le e arned
ar ned d in n Chap
Cha
C p ter
te
er
e r , inno
iinnovation
nnoovatio
on iitself
cannot bee pre
predicted,
edictted but thee inn
innovation
novattion
n pro
process
ocesss can be
managed. It requ
requiress in
interaction
ntera on aamong ngg ppeop
people,
p , and
ple,
as a creative process it presupposes
esup
ppos that people
pp p p will come
peo me u upon
the unexpected. An organization’sion’ss kno
knowledge
edgee alsoo matters
ma rs in the
1
process, and the tasks associated with managing knowledge have
major implications for organizational structure.
A critical success factor in the innovation process requires at
least that the organization be able to access, maintain, and transfer
knowledge from person to person. To understand how this knowl-
edge transfer works, we must understand the different types of
communication among engineers and scientists in organizations.

Types of Communication

Restricting our consideration only to the technical and scientific

communication upon which innovation so depends, we find three
types (Allen 1986). Each serves a different purpose.

27
28 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The first type is communication for coordination. This type of

communication exists in nearly all organizations; there has to be
communication to coordinate work. As the adage goes: “The right
hand has to know what the left hand is doing.” In an engineering
environment, for instance, we might say that the parts or subsys-
tems must work together compatibly. The engineers designing those
components or subsystems must, therefore, remain familiar with
each other’s progress in design. This is the purpose of communica-
tion for coordination.
The second type is communication for information. This type of
communication ensures that we “keep up-to-date” with new devel-
opments in our scientific and technical areas of expertise. Commu-
nication for information increases in importance with the rate at
which knowledge is changing in any given discipline or technology.
The third type is communication for inspiration. Unlike commu-
nication for information, which serves the role of transferring and
transforming existing knowledge, communication for inspiration is
active in creating knowledge. In an organization that relies on creative
solutions to problems, communication for inspiration is absolutely
critical. It is usually spontaneous and often occurs between people
who work in different organizational units, on different projects,
while drawing from different disciplines. These communicators are
people who, under normal circumstances, would have little to do
with each other and perhaps not interact at all. It is cross-disciplinary,
cross-functional communication that allows the development of
unusual combinations of ideas that lead to imagination and creativity.
Because of these characteristics, it is also the most unpredictable and,
hence, the most difficult type of communication to manage.
“Harnessing” communication for inspiration has implications
for successfully creating knowledge. But it also implies crossing the
boundaries of organizational structure. While managers generally
recognize the need for interunit communication within the organi-
zation, they are often at a loss to promote it. Consequently, there is
frequently very poor communication among subunits. In addition,
we too often assume that all communication needs are reflected in
the way the organization is structured. The conventional wisdom is
that organizational structure creates the complete means by which
 Chapter 2 | The Process of Innovation 29

knowledge can be shared and exploited for a firm’s benefit. However,

organizational structure has its limitations.
When we look at a variety of organizations, we find that the need
for communication for coordination and information is usually well
represented by the organizational structure. Senior managers devote
an inordinate amount of time and attention to structuring organiza-
tional units and carefully crafting relationships among those units.
We see this most prominently in product development.2 There,
decisions on whether to locate engineers and scientists in depart-
ments or project teams and how to relate these units to one another
in structures such as the organizational matrix can be critical to
managing cost, schedule, and product performance. What becomes
of paramount concern is organizational “location.” What we rarely
find, though, is an organizational structure designed specifically to
manage communication for inspiration. Here, physical space can
come to the rescue. The configuration of space can allow for the
“uncertainty” in interactions that lead to inspiration—something
organizational structure can seldom accomplish.
A notable example of using both space and organizational struc-
ture to promote communication for inspiration can be found in the
laboratory of Hallmark in Kansas City, Missouri. The greeting card
company employs artists to create the basic ideas for its products. It
also requires engineers to design the processes by which their artistic
products can be mass produced. Despite being organized sepa-
rately, these two very different kinds of people must communicate
effectively. Hallmark resolved this dilemma in part by establishing
common space in its facility to be shared by these two groups, which
typically would have a very low level of interaction. The features in
this common space go well beyond a coffee machine and a copier.
Because the common space is set up as a kind of “playground,” Hall-
mark artists and engineers are attracted to a center of activity where
they truly enjoy spending time thinking and conversing.
Organizations that depend for their success on creating knowl-
edge but concentrate on the first two types of communication and
ignore the centrality of communication for inspiration do so at their
own risk. In the knowledge-driven organization there is always a
need for all three types of communication we’ve identified.
30 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Put more bluntly, it is not enough to coordinate and share infor-

mation. Communication for inspiration stimulates creativity, one of
the fundamental bases of innovation. Often, it is the initial source
of new ideas for solving problems and for products and services.
In other words, it is an absolutely essential part of the innovation
process. It stands to reason, then, that if communication for inspira-
tion can be encouraged and harnessed, it ought to have a positive
impact on an organization’s innovativeness.
Let’s look at how organizations have structured themselves to do
their work, ensure that knowledge is transferred, and—they hope—
innovate. From there, we will be able to address more specifically the
role of physical space in the innovation process.

The Evolution of Organizational Structure

A simple depiction of innovation is one of a process that mediates

between two streams of activity: the development of market needs
and the development of technological capabilities or potential solu-
tions to meet those market needs (Figure 2-1).
Typically, organizations that structure themselves to function
with one stream of activity find the challenges far less daunting
than when they try to organize to address both streams of activity
simultaneously. This is true because of the different nature of the
two streams and because of what past practice has wrought. Histori-
cally, product development organizations aligned themselves first
with the technology stream, grouping technological knowledge into
disciplines or specialties that came to be labeled “technologies.”
These disciplines were structured hierarchically into subspecial-
ties, sub-subspecialties, and so on. Figure 2-2 expands Figure 2-1,
showing this structure of an organization by department (D1, D2,
etc.) around technology specialties/subspecialties, with a solid tie to
the technology stream of activity.
 Chapter 2 | The Process of Innovation 31

Figure 2-1 The innovation Technology

process mediates between
the development of market
needs and the development of
technological capabilities. It
assesses market needs, applies
technological capabilities to
meet those needs, and pro-
Innovation
vides new products to the
market while advancing
technology.

Market

Figure 2-2 The innovation Technology

process can be organized by
departments built around
technological specialties,
similar to the common
organizational structure in
academic institutions.
Departments D1 D2 D3 D4 D5 D6

Market
32 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

Earlier, we mentioned that making sure technical staff can keep

in close contact with new developments within their specialties is
very important to knowledge management. Research shows that for
engineers the dissemination of technical knowledge happens mostly
through face-to-face contact. Departmental organization, because
it groups together people who share the same area of specialized
knowledge, enables them to communicate more readily with each
other and keep one another informed of new developments. Thus,
departmental organization provides an effective coupling to those
areas of technology represented in its structure (Allen 1986).
The origins of this form of organization are in the university.
Since the twelfth century, universities have been largely organized
around specialized areas of knowledge. This was virtually cast in
stone by Wilhelm and Alexander von Humboldt in their estab-
lishment and later development of the University of Berlin in the
early nineteenth century. The departments of chemistry, physics,
mechanical engineering, history, mathematics, and so on in today’s
modern university are reflected in the software, signal processing,
mechanical structures, materials, and other departments in the
modern product development organization. Within each discipline
in the university, we find subgroupings representing subspecial-
ties, creating clusters of individuals who share common intellectual
roots and interests and who can share knowledge gained from their
own research or obtained through contact with external colleagues
in the same discipline. The system has worked because, until rela-
tively recently, universities were not called upon to do much cross-
disciplinary research.
We can see some of the limitations of this model for industry in
the simple fact that industry has not had the luxury of avoiding cross-
disciplinary work. Rather, it is the norm in industry. Today’s prod-
ucts are rarely based on a single discipline, as was more common in
the past; typically, blending or integrating knowledge from different
and sometimes disparate specialties is necessary today to develop
even relatively simple products.
 Chapter 2 | The Process of Innovation 33

When industry created R&D laboratories, they emulated the

university system that the engineers and scientists knew best,
following the pattern of creating specialized departments organized
around specialized areas of knowledge. But soon this organiza-
tional structure proved to be an obstacle to relating effectively to the
market (which is why the connections to the market in Figure 2-2
are thinner). To use an idiom from engineering, there is an “imped-
ance mismatch” on the market side of the model with respect to the
transfer of information.
The reason for this mismatch is relatively simple: The market
and technology are organized differently. Market needs are defined
in the form of products and services and do not necessarily align
with technological specialties or disciplines. In fact, they usually
draw knowledge from a variety of disciplines or technologies, thus
requiring an integration of knowledge from varied sources.
Remember, the departmental structure does assure that tech-
nical staff can keep in close contact with new developments within
their specialties. But it’s weak on combining or integrating knowl-
edge from different specialties to develop a new product. That
requires coordination among the specialists, each of whose work or
approach can have a serious effect on the work of other specialists.
They must keep one another informed of what they are doing, often
on a regular and quite frequent basis.
Organization by specialty—the departmental structure—is not
well suited to meeting this challenge. Coordinating work across
departmental divisions can be very difficult, exacerbated by the fact
that specialists are reporting to different bosses and are often physi-
cally separated. The failure to communicate—which results from
this structure but is not deliberate—results from the specialists not
seeing each other regularly, and therefore not understanding what
each cog in the wheel is doing.
34 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

One approach to this problem is nonorganizational: Extend the

time dedicated to the development of the product. Time can always
be substituted for coordination; given infinite time, no coordination
is needed (a point illustrated by Figure 2-3). Stages in the develop-
ment can always be repeated until, finally, compatibility among all
aspects is achieved. Historically, this approach was used in some
industries such as pharmaceuticals, for example, where coordination
is particularly difficult. The converse is also true. Reducing devel-
opment time increases the premium on coordination. That is why
as the pharmaceutical industry has come under greater pressure of
this sort, it has tended to adopt the organizational solution found by
other industries faced with this coordination problem—namely, to
create project teams.

Coordination

less time,
more coordination

more time,
less coordination

Time

Figure 2-3 Time can always be substituted for coordination in the innovation process and, given infinite time,
no coordination is necessary.
 Chapter 2 | The Process of Innovation 35

With the project team solution, specialists are removed (at least
temporarily) from their departments and grouped together under a
common boss (Figure 2-4). They then live together in this new orga-
nizational structure while their talents are needed to develop the
new product or service. Since they are more likely to see each other
regularly, coordination is made easier.
The price of this different approach is illustrated in Figure 2-4:
a less-solid tie to the technology stream of activity. The specialists
have been separated from their knowledge bases. While they can
now communicate more readily with others engaged in the same
development, accomplishing that has made it more difficult to stay
in close communication with colleagues within their own specialty.3
The result is that the specialists are less likely to stay informed and
up-to-date with respect to new developments within their special-
ties. They focus almost exclusively on the peculiar aspects of their
technology in the context of a particular project and soon lose sight
of other applications and developments in that technology. They are
more likely to fall behind in the “state-of-the-art” in their respec-
tive specialized areas of knowledge. Remember, colleague contact
has been shown repeatedly to be the most effective way of keeping
technical professionals abreast of current knowledge (Allen 1984).

Technology

Project Teams P1 P2 P3 P4 P5 P6

Market

Figure 2-4 Another way to organize the innovation process is to remove specialists from their departments and
group them together in project teams.
36 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The separation of individuals from their disciplinary knowl-

When Teams Remain Together
edge bases creates a problem in reassigning the resulting prema-
Too Long
An additional problem can turely “obsolete” staff to new projects. They are “behind the times”
arise if the project team re- technically and won’t be bringing the best of current knowledge to
mains together for too long. the new assignment. Second, and more serious, this effect can be
While there is normally a
spread across a wide portion of the staff if the organization adopts
period during which the team
improves its per formance project team organization too widely. When a large proportion of
through “team building,” per- the technical staff of an organization falls behind in knowledge, the
formance eventually plateaus organization itself falls behind. Thus, we find that too widespread
and, quite often, it subse-
use of project team structure can lead to an erosion of a company’s
quently decays (Figure 2-5)
(Pelz and Andrews 1966; Katz knowledge base.
and Allen 1982). Research attributes the performance decay to what has come
to be known as the “Not Invented Here” attitude that teams often
develop. Team members come to believe that they have a monopoly
on the world’s knowledge in their product area and cease seeking
new knowledge from outside their membership. This can be disas-
trous, as Figure 2-5 shows.
Smoothed Performance

0 2 3 6 8
Mean Tenure of Team Members (Years)

Figure 2-5 Project Performance as a Function of Team Age (45 Chemical Industry Projects)
 Chapter 2 | The Process of Innovation 37

What was the next stage in the evolution of organizational struc-

ture? The matrix organization evolved because project teams, while
making intense focus and coordination possible, could not meet the
challenge of keeping technical staff in close contact with new devel-
opments within their specialties. It traces its origins back to the late
1950s, when T. Wilson of the Boeing Company tried to accomplish
both with a new organizational form for a major aerospace develop-
ment program. The organization he devised later came to be known
as “the matrix.” It is an organizational structure that typically uses
functional supervisors and project supervisors to manage the same
people, depending on the assignment, and share the responsibility of
assigning priorities. Lines of responsibility go in at least two direc-
tions in the matrix organization. In the matrix form of organization,
project teams and departments are supposed to interact in a way
that accomplishes the necessary coordination, while maintaining
current knowledge in the relevant technologies and their connec-
tions to the market (Figure 2-6).

Technology

Project Teams Dept Dept Dept Dept Dept Dept Dept

Departments
Head Head Head Head Head Head Head

Project
Mgr

Project
Mgr

Project
Mgr

Project
Mgr

Project
Market

Mgr

Project
Mgr

Figure 2-6 In this matrix organization, the blue area comprises departments with subgroups, and the green
boxes are project teams. The red lines represent matrix relations.
38 T H E O R G A N I Z AT I O N A N D A R C H I T E C T U R E O F I N N O VAT I O N

The idea behind the matrix organization is correct, at least in

theory, but anyone who has worked in such an organization will
testify that it doesn’t always function quite so neatly. Almost as soon
as the matrix form of organizational structure was “invented,” objec-
tions were raised. Many asked how people could work for multiple
bosses—the project leader and the department head. However, this
is only one of the problems.
Among project managers in the matrix organization, there
usually develops a high level of competition for resources—because
all such managers tend to think that their project is the organiza-
tion’s most crucial. Among the resources for which they compete,
none is seen as more important than talent, embodied in people.
Managers want the best people on their projects. The fierce compe-
tition that erupts over talent can be destructive for an organization if
left unmanaged, so someone must establish priorities—which is an
ongoing process, since priorities are dynamic and require constant
monitoring. If priorities are not managed in a matrix organization,
the organization will self-destruct.
From the point of view of department heads, there’s a different
problem. As the matrix matures, power tends to shift to the project
side, since the project teams are responsible for getting out prod-
ucts. Senior management tends to focus on this aspect of the work,
since creativity at the conceptual level—while valued—does not
have so readily obvious a return. Department managers sense this
shift, and they tend to resist anything that solidifies the matrix orga-
nization—even to the point of resisting its creation in the first place.
From their perspective, the matrix leaves them with little to do other
than manage a labor pool.
This situation of how senior management tends to view the project
side of the equation is exacerbated by the pressure project managers
come under from the marketing function of the organization and
perhaps even from key customers. Even if a product isn’t “ready,”
the pressure to get it to market can be tremendous because of what
the competition is doing or is perceived to be doing. If the competi-
tors already have released their next generation product, the project
manager’s job can be in jeopardy. The fear of losing market share drives
much of the pressure—which can result in a product being released to
the market prematurely.
 Chapter 2 | The Process of Innovation 39

Organizations can prevent this situation by restoring the

authority of the departmental side of the matrix and making depart-
ment heads responsible for product integrity, functioning as a
countering force, a conservative force to ensure that a product is
ready. Of course, if they become too powerful in this function, the
problem swings back to the other side, and the product is held back
for too long. Engineers have a fundamental drive always to improve
the product and incorporate new features or improve on old ones.4
Department heads are often driven in the same manner. So, we don’t
want to go too far in either direction; balance is critical.

The Revenge of the Department Heads

One of the authors was visited a few years ago by the director of the
agricultural research institute in one of the Organisation for Economic
Co-operation and Development (OECD) countries. His institute was
organized, as are most such institutes, in a departmental structure
reflecting the several long-established areas of agricultural research.
In the director’s view, this old form of organization was inadequate to
deal with the modern problems of energy and environmental conser va-
tion. He believed he needed a form of matrix organization, and he was
probably right. However, he was also wise enough to realize that his
department heads would bitterly oppose such a change. He claimed to
have a solution. He would implement an extreme strategy: eliminate
all of the departments and then establish long-term project teams, to
which he would assign all the scientists. Some of the “former” depart-
ment heads could make good project managers, and they would be
so assigned. Those who could not would be dealt with in some other
way. Then, after leaving this form of organizational structure in place
for some sufficient length of time, the director planned to re-establish
the departments. This would, in essence, bring the matrix in “through
the back door.” The author wished him luck and awaited word of the
outcome.
The answer came two years later when a letter arrived from the gen-
tleman. Oddly, he made no mention of the agricultural institute or what
happened with the organizational structure. The answer, however, was
evident in the letterhead. He was now teaching in a university, and the
likelihood is that the department heads were still running their depart-
ments back in the agricultural institute just as they had always done.
The only change was that the director was now gone.
Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content
hiába, sőt azon szakadatlan támadási kisérletek folytán, melyeket a
szent pétervári udvar az indiai és közép-ázsiai britt uralom ellen
intézett, Persia Oroszországnak egészen közönséges eszközévé
alacsonyult, s annak korlátlan befolyása alatt áll mind e mai
napiglan.
Ennyit a király politikájáról. A mi személyiségét illeti, Naszr-ed-din
Sah, ki sokkal idősebbnek néz ki, semmint a mily koros, közép
termetű férfiú, igen kellemes külsővel, szabályos arczvonásokkal,
szép szemekkel, ajkai körül nyájas mosolylyal, gyönyörű bajuszszal s
egészen kurtára nyirt szakállal. Magatartása valóban fejedelmi,
ugyszinte társalgási modora is, csak beszéde gyors egy kissé, ugy
hogy a ki először beszél vele, nehezen fogja megérteni. A mi szellemi
képzettségét illeti, minden hizelgés nélkül mondva, – egész Iranban
bizonyára ő a legmüveltebb férfiú. Meglehetősen jártas mind az
arabok, mind tulajdon országának irodalmában, folyékony, jó irálya
van, kalligraphicus irása, meglehetősen rajzol is14), e mellett a
franczia nyelvben is jártassága, de különös bámulatos földirati
ismeretei, a miről saját magamnak is volt alkalmam meggyőződni.
Senkit sem találtam egész Iranban, a ki Közép-Ázsiáról oly alaposan
tudott volna beszélni, mint ő, de e mellett a többi világrészek
földrajzát is tökéletesen ismeri s tulajdonképen ez képezi kiválólag
kedvencz tanulmányát.
Minthogy szellemi képzettségének fensőbbsége folytán sem
udvaránál, sem miniszterei között nem igen talál olyanokat, kikkel
hasznos mulatságban tölthetné idejét, nem is csoda, ha udvari
környezetét unalmas etiquettjével nem szereti valami nagyon, s
inkább Teheran környékén tesz kirándulásokat, vagy, ha csak szerét
teheti, vadászni megy. Az évnek legalább is háromnegyed részét
ezen szenvedélye kielégitésének szenteli, a mi kitünő vadászszá
tette, s minthogy az idő minden viszontagságával daczolni
megtanult, testileg sokkal edzettebb, mint sokan nagyjai közül, kikre
nézve nem lehet gyötrelmesebb kötelesség, mint urokat fagyban s
hőségben a szabadba követni. A mily jól érzi magát annakokáért a
király e kirándulások alkalmával, ép oly kellemetlen neki palotája
benseje, nagyjai ármánykodásai, nejei cselszövényei, az őt környező
tisztek csúszás-mászásai, kikben egyébiránt oly kevéssé bízik, hogy
magán kincseit nem egyszer még vadászataira s egyéb utazásai
alkalmával is magával viszi.
Nagyon meglepett engem általában az a különbség is, mely a
török és persa birodalom uralkodóinak mind személye, mind
általában egész udvari élete között létezik. Azt a nymbust, mely
Oszman régi dynastiáját mind e napiglan dicsőséggel és hódolattal
környezi a Boszporusz partinál, az oly sokszor előfordult
trónváltozások folytán hiában keresnők Iranban. Igy az udvari
etiquette, bárha külsőleg modernizálva van is, alapjában véve most
is a régi még, a mi Persiában lehetetlenné lett, Törökországban
nemcsak magát az uralkodót, hanem még rokonait is a legnagyobb
tisztelet illeti. Ezek a külvilágtól egészen elzártan élnek, s bárha több
évig laktam Konstantinápolyban, ritkán találkoztam egy-egy olyan
pasával, ki az uralkodó testvéreivel érintkezhetett volna. A Kadzsar
dynasztiában épen ellenkezőleg áll az eset. Minthogy itt a
fejedelmek, alatvalóik közül is házasodhatnak, a királyi rokonság
aránytalanul jobban el van terjedve. Különös például kivált Fethali
sahot emlegetik, ki, a mint mondják, száznál több törvényes
gyermeket hagyott maga után. Testvérei hasonlóképen nem
csekélyebb számú utódoknak örvendhetének, s így nem csoda, ha a
királyi család tagjai annyira megszaporodtak, hogy az uralkodó
fejedelemnek csak legközelebbi atyjafiaira lehet gondja, s ha az
államkincstárt nem akarja nagyon igénybe venni, mi egyébiránt
Iranban nem is jut eszébe senkinek sem, – kénytelen egy egész
csomó királyi herczeget minden figyelem nélkül hagyni. Ezek
annakokáért, hogy megélhessenek, kénytelenek sokszor minden
osztályba bevegyülni, mindenféle életmódot megragadni, s
képzelhető, milyen csodálkozva néz itt az olyan utazó, ki
Konstantinápolyban huzamosb időt töltött, egy-egy asztalosra,
szakácsra vagy lovászlegényre, ki neve után oda teszi a Mirza czimet,
mi ebben az esetben herczeget jelent, s mostani alacsony állása
daczára, az ereiben folyó királyi vérre utal.
 Természetesen az irani királyi család magán vagyona is sokkal
kevesebb, mint a törökországi oszman dynastiáé, mely utóbbinak
minden tagja a szép és gazdag birtokokon, vám-jövedelmeken, s
bizonyos városokon és tartományokon kivül, miket mindjárt születése
után mintegy zsebpénzül kap, az állampénztárból azonkivül még
busás havi pénzben is részesül. A kadzsarok gazdagsága kiváltképen
a király magán kincstárából áll, mely pénzül a legjobb időkben sem
igen megy többre öt-hat millió aranynál, drága ékszerekben azonban
valósággal gazdag. Oly szerencsés voltam, hogy ezt egykor a török
követ kiséretében megláthatám, s azon rövid jegyzetek után, miket
magamnak hamarjában tehettem, némelyeket közölni is akarok
felőle. Első s legszebb darabja e kincstárnak a nagy Derjai-nur-
gyémánt (világosság tengere), melyet Nadir Sah hozott Indiából, s
melynek egyedüli vetélytársa csupán az angol kincstárban létező
Kuhinur (világosság hegye.) Mikor én láttam, egy övbe volt foglalva,
s a nagy, hosszúdad s közepén emelt drága kő valóban csak
olyannak látszék előttem, mint valami közönséges hegyjegecz. Van
itt azután egy értékes rubin, melyet Tavernier a hires franczia utazó
adott el, s úgy szinte van több más gyémánt s három nagy smaragd,
melyeket Nadir Sah hozott Indiából. Mondják, hogy azon igaz
gyöngyök is igen nagy értéküek, melyeket közbe-közbe egy-egy
smaragddal füzötten, nagy ünnepélyek alkalmával a király mellén
szokott hordani. A gyémántok közül, az előbb emlitett nagyon kivül,
leghiresebbnek mondják azon másik tizet, miket a király egy
díszruháján gombok gyanánt szokott viselni ötösével egy-egy
oldalon. Van ezeken kivül még számos öltönydarab, melyek a
leggazdagabb drágakövekkel egészen elborítvák, – ilyenek például:
egy küledzse (felöltöny), kiválólag szép sawlból, melynek nyaka,
hajtókája s melle tele vannak gyémántokkal. Ilyen a Tadzsi kejvan
(korona alakú kucsma), melynek csúcsán kis tojás nagyságú
smaragd van, több gömbölyű vánkos, szőnyeg s más egyéb
ruhaneműek, mik drága ékességeikkel a szemet majd hogy meg
nem vakitják. Van ezeken kivül hat vagy nyolcz királyi pálcza több
gazdagon diszített fogantyús kama, nagyszámú drága öv s más
egyéb sulyos arany és ezüstneműek.
 A dynasztia ezen magán birtoka fölött mindig maga az uralkodó
rendelkezik korlátlanul s a család egyéb tagjainak, valamint tulajdon
nejeinek is be kell érniök azzal, mit az ő nagylelkűsége nekik
ajándékul juttat. A herczegek ennek folytán csak úgy lehetnek
gazdagokká, ha maguknak vagy szorgalmuk, vagy valami zsiros
hivatal által szereznek birtokot, s a király nejeiről tudva levő dolog,
hogy ezek zsebpénze gyakran oly csekély, hogy toilettejük
legszükségesebb kellékeit is alig tudják megszerezni. Már maga e
most emlitett körülmény is elegendő ok arra, hogy Iran előkelő
leányai nem tartják különös szerencséjüknek, ha a királyi kegy őket
tiszteli meg, sőt van akarhány olyan szülő, a kit egészen
boldogtalanná tesz az a körülmény, ha a király az ő gyermeküket
akarja nőül venni, minthogy szülöttüket nem örömest teszik ki az
udvari ármányoknak, s az uralkodó változékony szeszélyének.
Senki előtt sem lehet tehát feltünő, ha azt mondjuk, hogy a
teheráni királyi harem nagyban különbözik a boszporusz-parti
gynaczeatól. Bárha ez utóbbinak tagjai egyesegyedül pénzen vett
csirkaszi leányokból állanak (mert a török szultánok alattvalóik
családjából nem házasodhatnak), a mi a szabadságot, pompát, fényt
és befolyást illeti, a konstantinápolyi hárem-hölgyek állapota sokkal
fényesebb, mint irani hasonfeleiké. Emlékezem, hogy Abdul Medzsid
szultánsága korában, több, bárha pénzen vásárolt Kadin, hihetlen
mértékben uralkodott mind a szultán, mind az egész ország fölött. A
többi között csak az egy Szerfiraz Hanimot akarom például felhozni,
ki fejedelmi urát oly rettegésben tartotta, hogy ennek a nő tulajdon
kértére bele kellett egyeznie a Tewfik bey-el, titkos kedvesével,
kötendő házasságába, miután a szultán magát tőle törvényesen
elválasztatta. Ilyesmi Persiában hallatlan. A király egészen kénye-
kedve szerint rendelkezik nővérei, nagynénjei s tulajdon leánya keze
és szive fölött, s testvéreinek egyike semmi kifogást sem tehetett
ellene, midőn nem nagyon rég, a király három olyan magasb rangú
hivatalnoknak jegyezte el egymásután, kiket ezen kitüntetésre
méltóknak itélt. Egyébiránt azon körülménynek is igen sokat lehet
tulajdonítani, hogy Naszr-ed-din sah, a mi a keletieknél vajmi nagy
ritkaság, nem kedveli különösen az asszonyokat, s igy a haremet
elhanyagolja. Nagyon ingatag lévén szerelmében, a király néha
mindent el szokott követni, hogy egyik-másik irani szépséget, kinek
tekintete királyi szivét véletlenül megsebezte, hatalmába kerithessen.
A legkisebb bú nélkül elvál egyiktől, hogy a másikat elvehesse, de a
kegyencznők szerencsecsillaga rendesen csak igen rövid ideig
szokott tündökleni; mert a király rabja lévén a vadászatnak és a
katonai életnek, csakhamar megunja a haremet és annak bájos
lakóit, s örül, ha tőlük megszabadulhat.
A teherani királyi család körében tehát teljesen hiányzik a
bensőség és bizalmasság azon köteléke, mely Konstantinápolyban
mind a kegyencznőt, mind az exkadin-eket urokkal egybefűzi. A
teherani királyi család minden tagja arra törekszik, hogy egyik a
másik rovására meggazdaguljon. Minden egyesnek lelkében
bizalmatlanság és vak önzés honol. A szigorú, erélyes fejedelem
félelmet gerjeszthet ugyan személye iránt, de szeretetet soha sem, s
ennél fogva könnyen érthető, hogy a fiatal Naszr-ed-din sah, ki
bárha nem mutatja is, keresztül lát családi életének nyomorult
viszonyain, csak akkor érzi egészen jól magát, ha távol a palota
dögleletes légkörétől, távol az őt körüldongó tömeg
ármánykodásaitól, künn a szabad természet ölén magán élvezeteit
felkeresheti. Hogy a királyi nőkre térjünk vissza, ezekről meg kell
jegyeznünk, miszerint eltekintve azon eszközök korlátoltságától,
melyek szolgálatukra állanak, személyes szabadságuk is sokkal
lebilincseltebb, mint a konstantinápolyi császári urhölgyeké. A ki e
most emlitett városban ünnepnapokon a császári fogatok gyakran
nagyon is hosszú menetét látja, a legszebb lovak által vont
díszkocsikat, melyekből gazdagon öltözött, drága kövek és más
ékszerek fényében uszó hölgyek, minden őket környező eunuchok
daczára, egészen fesztelenül űzik szerelmi tréfáikat, a ki tudja, hogy
Göttsuban vagy az édes vizeknél hogyan enyelegnek és tréfálnak
ezek az őket körülzsibongó ifju efendi-világgal, azt bizonyára igen
meg fogja lepni, ha Teheranban egy kék zsákba öltözött királyi
hölgygyel találkozik. Állása fényét semmi sem mutatja, ha csak azon
ütések nem, melyeket az őt környező ferrasok osztogatnak a
tömegnek, hogy minden tekintetet elfordítsanak róla. S még az ilyen
kalitkában való sétálás is igen nagy ritkaság, mert az egyiknek vagy
nincs meg szükséges ruhaneműje, a másik talán ékszereit
zálogosította el, s valóban e nők sorsa egyáltalában nem irigylésre
méltó, s hogy rangjuk mily jelentéktelen, semmi sem bizonyítja meg
jobban, mint azon kettőnek példája, kikről Polak azon tudósitást
közli, hogy a királytól elválván, egyik egy könyvkötőhöz ment utóbb
nőül, a másik pedig a királyi kollegium valamely növendékéhez.
Valamint az egész persa nemzet sokal távolabb van Európától,
semhogy a mi institutióinkkal közelebbről megismerkedhetnék, vagy
az európai politika ostoraitól annálinkább félhetne, ép ugy a Teherani
udvar is sokkal fesztelenebbül megtarthatja keleti jellemét, mint a
török udvar szerailja, mely az európai diplomatia tekíntetének s az
odavaló és külföldi ujságirók argus-szemeinek szakadatlanul ki van
tétetve. Azon időben, midőn Morier közzé tette csipős satyráját
Persiáról, a teherani udvar, nehogy olyannak láttassék, kiben semmi
önérzet nincs, erélyes tiltakozást bocsátott közre a hajdani angol
követségi tagnak tolla ellen. Mondják, hogy Naszr-ed-din Sah ujabb
időben is nagyon felgerjedt Gobineau Persiáról szóló legujabb
könyve ellen, minthogy a franczia gróf, ki a teherani udvarnál a
legnagyobb tiszteletben állott, némely viszonynak fátyolát nem a
leggyengédebben lebegteté. Azt is mondják, hogy a király
felgerjedésében valamennyi franczia tisztet el akart bocsátani
szolgálatából, de én azt hiszem, hogy mind ez csak prima furia
történhetett, s mindenki azzal a gondolattal nyugtatá meg magát:
„Páris sokkal távolabbra van mi tőlünk, semhogy az a rosz hir, melyet
felőlünk ott költenek, minekünk valami komoly aggodalmakat
okozhatna.“ S valóban, nemcsak Páris, hanem az egész európai
szellem is nagyon távol van a teherani udvari élettől. S valamint a
Boszporus mellett azon mértékben csökken a háremélet histoire
scandaleuse-e, a mily mértékben a nyugati befolyás terjed, ép úgy a
teherani udvar visszaélései is csak akkor fognak megszünni, ha ez
Európával közelebbi érintkezésbe jövend. Ez azonban aligha fog
egyhamar megtörténni.
 KIRÁNDULÁSOM DÉLPERSIÁBA.

I.

Közép-Ázsia óriási városának, a hajdani Rhagesznek romjaihoz

támaszkodva, bánatos szemmel tekintettem Khoraszan felé, mint a
melyen utamnak át kelle vezetnie a távoli keletre, a még mindig
varázsfényben tündöklő Oxus partjaihoz. Heratot, a most említett
tartomány egykori fővárosát, melynek Teheran után második
nyughelyemmé kell vala lennie, a hatalomvágyó Doszt Mohamed
Khan ostromolta. Ez az ősz barekzi főnök a maga vad afghanaival
nemcsak Közép-Ázsiának e kapuját, hanem az egész vidéket is
elzárta. A mily haszonleső, ép oly gyanakvó harczosaihoz egyetlen
karavan, egyetlen utazó, s mi több, egyetlen koldús sem mert
közelíteni, – mennyivel kevésbé én, kinek idegen vonásaiban a keleti
előtt oly rémszerűleg hangzó „frengi“ (európai) nyilván olvasható
vala, kinek léptei még a legteljesebb békeidőben is gyanút
gerjesztettek vala, a harcz viharai folytán pedig még árnyékát is mint
valami balszerencsével terhes kisértetet üldözték, s minden irgalom
nélkül elpusztítottak volna, – kiváncsiság, kedv, lelkesedés, mind
nem használt semmit, s ha csak a bizonyos veszedelembe nem
akartam rohanni, nem választhattam egyebet a várakozásnál. Az
utazni vágyónak mindig nehezére esik ugyan a türelem, azonban az
a gondolat: „ k é s ő b b , d e a n n á l b i z t o s a b b a n “ vigasztaló
hatást gyakorolt rám, s nem sokára teljesen belenyugodtam
sorsomba.
 Ott maradtam Teheranban. Nyolcz-tíz napig meglehetősen
kellemes volt az a kényelem, melyet a török követség
vendégszeretete nyujtott, de, a mint a keletiek mondják, alig
temettem el a megtett utazások fáradalmait a nyugalom puha
párnáinak redőibe, s az utazási vágy már is ujra felgerjedt
szivemben. A régi Rhagesz romjaihoz vezető kisebb séták élénk
érdekeltséget gerjesztének bennem mind az iránt, a mi Ó-Iran
emlékekben gazdag fénykorával egybefügg, s minthogy e kor
maradványainak legszebbjei délen, illetőleg Sirász környékén
találhatók leginkább, meg nem állhatám, hogy egy kirándulást ne
tegyek Farsz tartományba. Az világos volt előttem, hogy én, egy
Chardin, Niebuhr, Ouseley s Ker Porter sokoldalú kutatásai s annyi
utazó kimeritő leirásai után, melyekben e nevezetes emlékek minden
pontja, minden oldala ismertetve van, semmi ujat sem fogok látni, s
minthogy Iran s mindaz, a mi ennek történelmére tartozik, reám
nézve csak másodlagos érdekű volt, csupán műkedvelő gyanánt
akartam odautazni, bizonyos lévén felőle, hogy az az élvezet, melyet
a szefevik hajdani fővárosának, Persepolisnak, Naksi Rusztem s más
egyeb őstörténelmileg nevezetes helyek s azok romjainak
megtekintése nyujtani fog, bizonyára méltók lesznek arra, hogy értük
az ember némi utazási kellemetlenséget is kiálljon.
Fel! Sirázba! hangzék bensőmben. De minő jellemben, minő
nemzetbeli képében tegyem meg ezt az utat? – ez volt az a kérdés,
mely eleinte foglalkoztatott. Teheranban ozmanli gyanánt jelenvén
meg, a persa hatóságok előtt ilyenül mutattatván be, mégis furcsa
lett volna egyszerre európaivá lenni, s ilyen minőségben indulni
útnak. Az oszmanli vagy szunnita név a siíta Persiában majdnem
kellemetlenebb hangzású még a frenginél is, s bárha az ember a
fővárosban a kormány s a török követség védszárnyai alatt
meglehetősen szabadon mozoghat is, ez eset épen nem áll a
városon kivül, legkevésbé pedig a siíta fanatismusáról oly hirhedt
Délpersiában. Ott oszmanlikat igen ritkán látnak, a szunnitákat pedig
minden különbség nélkül gyűlölik és megvetik. Ez oknál fogva
oszmanli gyanánt utazni oda, ha talán veszedelmet nem is, de
kellemetlenségeket bizonyára okozhatott volna. S épen, minthogy
oszmanli igen ritkán jut el oda, nagyon érdekes lenne látni, hogyan
gondolkoznak s hogyan fogadják Ali ezen buzgó követői más
véleményű hitsorsosukat. S minthogy a jövendőbeli dervisnek, nem
szabad félnie a kalandos tervektől, igen kevés küzdelmembe került,
hogy a török követségen lévő jóakaróim lebeszélései daczára,
határozattá érleljem szándékomat s egypár nap mulva csakugyan
kész is valék egy épen Sirazba induló kisebbfajta karavanhoz
csatlakozni.
 II.

Az 1862-dik szept. 2-ka volt, midőn én, egy bagdadi szunnita

dervis öltözékében, hosszú, egész bokán alul érő entariban (alsó
ruha), piros övvel s fekete csíkos maslakkba öltözötten, fejemet
pedig az ép oly csinos, mint czélszerű keffie-vel körülfonva, a Sah
Abdul Azim kapun át eltávoztam. A kis karavan gyűlhelyeül, egy a
városon kivül fekvő karavanszerai volt meghatározva, minthogy
Teheran kapuit naplemente után be szokták zárni, s a külvilágot
kicsukják onnan. Az illető utitársak itt ismerkedtek meg egymással, a
málhatömbök ujra felrakattak, s minekutána barmaink abrakot
kaptak volna, mintegy két órával éjfél után útra kelt a kis karavan,
mely körűlbelől mintegy harmincz megrakott öszvérből, néhány
lovasból, Mollahból, Meshedből visszatérő zarándokból, iparosokból,
kereskedőkből s csekély magamból állott. Utunk eleinte a Sah Abdul
Azimba vezető tágas ösvényen vitt, mely a teheraniak különös
tiszteletben álló bucsújáró helye, s ezelőtt az én mindennapi
sétáimnak is czélpontja. Nappal, s kivált a délutáni órákban, igen
zajos élet szokott itt pezsegni. Az ember mindig egy csomó
felpiperézett úrnővel találkozik, kik a lovat férfimódra ülvén meg,
jönnek s mennek váltakozva, előkelő Mirzákat és Khanokat, számos
kisérettel, néha-néha egy-egy európai kocsit is, melyet itt csak az
udvar használ, mert Sah Abdul Azim, bárha bucsujáró hely, a
teheraniaknak egyszersmind caroussel-je is. S midőn e tájon az éjféli
órákban haladnék át, – a mindenek fölött uralkodó csendesség annál
nagyobb hatást gyakorolt reám. A hold egészen nappalias fényt
hintett a balkéz felől vonuló hegységre s azon aranyos kupolára,
mely alatt a szent Sah Abdul Azim pihen. S csakis miután mintegy jó
órahosszat lovaglánk, kezdé a karavan egyik-másik tagja élénk
hangu beszélgetés által megtörni éji vándorlásunk egyhanguságát. A
karavanok mindig egy társaságot képeznek ugyan, de annak egyes
tagjai majd többé, majd kevésbé bensőbb viszonyba szoktak lépni
egymás között, mire leginkább az azelőtti ismeretség, vagy a czélnak
azonossága szokott okot szolgáltatni.
Én egy fiatal bagdadi Szeidet választék ki magamnak utitársul, ki
foglalkozására nézve Rauzekhan (vallási énekes) lévén, müvészi
körutat akart tenni Dél-Persiában. Rauzekhanoknak tulajdonképen
azok neveztetnek, kik a Persiában oly nagy hirre kapott vértanúnak,
Huszeinnak halálát éneklik meg elegiákban, s e mellett, a mi igen
könnyen érthető, különösen fanatikus siíták. Barátságunk annál
feltünőbbnek látszhatik tehát, de a szeid, mint bagdadi s a magas
portának alattvalója, nem átallá az efendivel szorosabb ismeretségre
lépni. Bemutatott aztán a karavan többi tagjainak is, s minthogy víg
czimbora volt, ki gyászdali énekes minősége daczára nem egyszer a
legfrivolabb énekekbe kezdett, mindjárt az első esttől fogva
kedvenczévé lőn az egész társaságnak, s ismeretsége nekem nagy
hasznomra vált. Hogy mind az ő, mind a többi utitársak kegyeit
megnyerjem, ovakodtam minden vallásos beszédtárgytól eleinte, a
mit egyébiránt igen nehéz elkerülni, minthogy a persák, nagy
kedvelői lévén a vitatkozásnak, keresztyénekkel, gebrekkel, de
kiváltképen a szunnitákkal csakhamar disputátióba szoktak
elegyedni. Azt gondolám magamban, elég időnk lesz még erre, s
felhasználva bensőm nyugodt hangulatát, inkább kalandos
kirándulásom ábrándjaiba merültem.
Délpersiát, főszékhelyét az ó-persa, majdnem azt merném
mondani, az ó-ázsiai müveltségnek, azt a helyet, hol az ember Hafizt
és Szaadit látogathatja meg, még reményeim legvakmerőbb
képeiben sem merném magam elé festeni. Egypár esztendővel
ezelőtt egy-két persa verspár elegendő volt arra nézve, hogy a
legnagyobb mértékben el legyek ragadtatva, s ime most mint keleti,
született keletiek között utazom oda, olyan módon, minőnek
eddigelé még csak igen kevés európai örvendhetett. Boldogságom
érzetére nagy befolyással volt a felséges időjárás is. Hiába
kisérteném meg Persia holdvilágította szeptember éjjelének
szépségeit ecsetelni. A tiszta lég, a hegyek, egyes magános fák,
romok, s a vékony vonalban tova vonuló karavánok fantasztikus
árnyai, a csengők merengésre gerjesztő egyhangú zengése s
kiváltképen a páratlanul felséges csillagos ég oly meglepő varázst
gyakorolnak a nyugatról ide származottnak kedélyére, hogy az
ilyennek a környék sivár természete fel sem igen tűnik. A Sah Abdul
Azimtől egész a hegylánczig vezető ut nem egy sziklaomolványon,
árkon és kiszáradt patak medrén vezetett keresztül, de én
figyelmemre sem méltattam az út nehézségeit, sőt teljesen rábizván
magamat szamárkám biztos lépéseire, szemeimmel inkább a szeid
mozdulatait kisérém, ki minden csillagról tudott egy mesés
történetet. Minden csillagnak meg van a maga mythosza, jó és rosz
hatása, s bizonyára igen sokat vesztettem volna előtte, ha szavainak
feltétlenül hitelt nem adok.
A gönczölszekere már a nyugati láthatárnak hajlott, midőn a
karizeki magaslatra érkezénk, melynek tuloldalán Kenaregird, első
állomásunk, fekvék. Még egy pillanatot vetettem a szép éji tájképre,
s mikor a hegy másik oldalán alávonulnánk, a támadó hajnal már
lassankint halványítani kezdé a hold világát. Mihelyest feltűnik az
égen a hajnalcsillag, a karavanok ennek képében szokták az uj napot
üdvözölni. Az, a ki a társaság tagjai között a legbuzgóbb, egy-egy
ezanba kezd, mit most a mi szeidünk teljesitett, a félhomályt
mosdásra szokás fordítani s még mielőtt az első napsugár
tündöklenék a hegyek ormain, a karavan rövid szünetet tart
imádkozás végett. A barmok megállanak csendesen, földre hajtott
fejjel, a lovagok letérdelnek sorban kelet felé, olyan töredelmes,
bűnbánó helyzetben, minőt csakis mohamedánoknál lehet találni, s
csak az első Allah Ekber dallamos felhangzása alkalmával
szerencsélteti Phoebus az utitársaságot megjelenésével. Napkelte
után aztán még egy kis ideig odább szokas haladni, a szerint a mint
az esti indulás korábban vagy későbben történvén, az állomás is
közelebbre vagy távolabbra esik, s igy mi is épen akkor tértünk be
első nyugvó helyünkre, midőn az égető nap sugárai már-már azt
érezteték, hogy mindenekelőtt valami árnyas fedélre lesz
szükségünk.
 Tágas karavanszeraiban szálltunk meg, mely Kenaregird falu
mellett fekszik. Mint már a Kenaregird név is mutatja, ez homok
szélét jelentvén, e falutól keletre nyúlik a Desti-Kuvir sóspuszta.
Ennek borzasztó helynek kell lennie, s bárha alig hiszem, hogy a
hires Khalatánál iszonyúbb legyen, mely Bokhara és Khiva között
létezik, vagy a nagy hirkani pusztaság némely részénél, mégis
szerfölött csodálkozom azon, hogy összes persiai vándorlásaim alatt,
egyetlenegy bennszülöttel sem találkozám, ki e pusztán illetőleg
annak Kenaregird és Tebbesz között fekvő részén valaha átutazott
volna. Ha Desti Kuvinról beszél a persa, tud mindig egy egész csomó
rémtörténetet, divekkel, ördögökkel s más egyéb rosz szellemekkel
fűszerezettet, mikkel hallgatóját el akarja rémiteni. Leggyakrabban
azon mondát szokták emlegetni, mely szerint e vidék
elpusztulásának egyedül Samr, a Huszein gyilkosa s minden siíta
persának halálos ellensége volna főoka. Lelkiismereti furdalásoktól
gyötrötten, ide menekült hajdan, s puszta megjelenése is elég volt,
hogy a különben oly viruló táj, ily sivár sóspusztasággá változzék. A
sós tavak és feneketlen mocsárok az ő verejtékcseppjeiből
származtak, de mindenek fölött Kebir Kuh volna a legborzasztóbb
hely, hol maga a gonosz Samr lakik. Jaj az utazónak, kit a lidérczek
bolygó fénye erre a környékre vezet. Ilyenek s ezekhez hasonlók
valának azon rajzolatok, miket én utitársaimtól, Persia sóspusztája
felől nyertem.
A karavanszerajba érkezvén, valamennyien egy-egy árnyas helyre
telepedtünk egész kényelemmel, s mint a hogy rendesen történni
szokott, csak nehány perczbe telt s a vándor város fürge
telepitvénynyé változott. Mig a barmok a száraz árpaszalmát
ropogtatják, a persa ösztövér ebédjének elkészitéséhez fog. A
gazdagabbak szolgáik által megnyomogattatják magukat,
megroppantatják tagjaikat s az ember alig pihente ki egy kissé a
megtett állomás fáradalmait, midőn mindenki már is reggelizéshez
fog, azután pedig nyugalomra tér. Ez a nyugalom pótolja ki az éjen
át elmulasztott álmot, melyért, nyári hónapokban kiváltképen éjjel
történvén az utazás, a déli órák pihenése szokott rendesen
kárpótlást nyujtani. E tekintetben a barmok is utánozzák az
embereket. Estefelé, míg ezeket vakarják és kefélik, tűzhez teszik a
pillan-bográcsot, s az indulás előtt egy órával történik rendesen a
vacsorálás. A derviseknek vagy más egyéb ilyes Isten kegyelméből
való lustálkodóknak sokkal könnyebb sorsuk van, mint egyéb
utazóknak. Az állomásra érkezvén, minden bú nélkül nyugalomnak
adhatja át magát, s midőn az üst párolgása az estebéd közeledtét
jelenti, előveszi Keskuljat (kókoszdióból készült edény) s egy-egy
hatalmas Jahu! Jahakk! kiáltással, néha igazán páratlan
szemtelenséggel közelít minden csoporthoz. Mindenki ád neki neki
egy-egy adagot az estebédből. Mindazt összekeveri aztán, s miután
a kört bejárta volna, bizonyos lehet róla, hogyha nem is valami
sumptuosus, de mindenesetre elég gazdag vacsorához jutott. „Neki
nincs semmi úti készlete, nem is főz, mégis jól lakik, – mondják a
keletiek – az ő konyháját Isten látja el.“
Kenaregirdtől egészen a pusztán kelle átmennünk a második
állomásig. Ez a rész, Desti Kuvir egy idáig benyuló földnyelv, melynek
határa egész Kumig terjed; azonban ennek közepén áll a Hauz-i-
Szultan (a szultán víztartója) nevű állomás, melyet egy nagy
karavanszeraj képez, melyhez földalatti vízvezeték viszi, az itt
különben teljesen hiányzó drága nedvességet. Mikor Kenaregirdból
útnak eredtünk, valami egy óra-folyásig haladtunk volna már a
pusztán: a holdvilágította puszta tájnak képe mind regényesebbé és
regényesebbé vált. Az éji csend, mely itt e nagy sivatagon úgy
szólván még egyszer akkorává lesz, kimondhatatlanul nyomasztólag
hat az utazóra, s előérzete annak, hogy Közép-Ázsiában még sokkal
nagyobb pusztaságokat fogok meglátogatni, mintegy kényszerített
arra, hogy a csodálatos látványon szemeimet kétszerte oly mohó
vágygyal legeltessem. Bármily távolra tekintsen is a szem e setét
láthatáron, sehol sem talál semmi támaszpontot. Csak itt-ott
tornyosulnak a szél kavarta homokoszlopok, – egyik helyről másikra
lebegnek éji rémek gyanánt, s igen érthető előttem, hogy a félénk
lelkek a furiáktól üldözött szellemeket látnak bennük. Utitársam, úgy
látszék, ez utóbbiak sorába tartozott, mert erősen beburkolózott
köpenyébe, mindig odavegyült a karavan legsürűbb tömegébe s a
kelet felé terjedő pusztaságra csak oda sem mert pillantani.
 Mintegy éjfél tájon lehetett, midőn távolról tompa kolomphang
üté meg füleinket, s a mint értém, ez egy nagyobb karavan volna,
mely mintegy jó órával előbb kelt útra mielőttünk. Lépteinket
siettetni kezdők, hogy elérjük, de alig jutottunk valami százlépésnyi
távolra hozzájuk, midőn kiállhatatlan dögszag kezde mindenfelé
terjedezni. A persák ismerték már okát; mind sebesebben haladtunk,
a bűz is mindig szörnyűbbé és szörnyűbbé lőn, s mikor kiváncsiságtól
gyötretve, az egész felől kérdezősködném, azt nyertem válaszul,
hogy ez halottas karavan. Halottas karavan, gondolám magamban,
ez ugyan furcsa dolog, s bővebb felvilágositás végett
szomszédomhoz fordultam. De ez csak azt kiáltá felém: „Siess,
siess!“ s én, a már úgyis eléggé gyötrött szamarat még gyorsabb
sietségre nógatván, többi társaimmal együtt nem sokára
odaérkezvén a mintegy 40 lóból és öszvérből álló s három arab lovag
vezetése alatt haladó karavanhoz, melynek barmaira koporsók
valának rakva, s melyeket mi teljes erőnkből elkerülni ügyekvénk.
Borzasztó látvány volt az, midőn e lovagok egyikét megpillantottam,
kinek orra és szája be volt kötve, s kinek halvány, sápadt arczát a
holdvilág még jobban eltorzitá, de minden kiállhatatlan bűznek
daczára meg nem állhatám, hogy egypár kérdést ne intézzek hozzá.
Az arab elmondá, hogy ő e holtakat már tized napja viszi, de még
legalább is husz napig kell mennie, mig Kerbelába jut, azon helyre,
hová e kegyesek, Huszein iránti szeretetükből, magukat eltemettetni
ohajták. Egyébiránt ez a szokás megvan egész Persiában, s a kinek
csak módjában áll, ha a távol Khoraszanban lakott is, Kerbelaba
viteti magát, hogy ugyanazon földben tétessék örök nyugalomra,
melyben a szeretett Imam Huszein pihen. A halottat néha két egész
hónapig is viszik, míg rendeltetése helyére jut, s mint gazdálkodási
szempontból, három-négy koporsót is szokás egy öszvérre felrakni, a
kegyes persákat oly szorosan odaszoritják a négy deszka közé, a
mennyire csak lehetséges, – s hogy testesebbek voltak-e vagy sem,
arra nem szokás tekinteni. Laposra nyomnak mindent, s Kerbelába
megérkezvén, nem egy potrohos, sovány ficzkó gyanánt sétálhat az
örökéletre. Télen még csak megjárná mindez, de elgondolható,
milyen kigőzölgésük van e holttesteknek a persiai juliusi
melegekben! S e mellett az igaz hivőnek nem szabad elkiáltania
magát: „Huh, be büdös!“ mert a kegyes zarándokok halottszaga,
rózsa és ambraillatnak tartatik. Azonban mégis azt is hallottam, hogy
azon arab holttest-gyüjtők, a kik ezen szomorú foglalkozást űzik,
legfölebb egy-két esztendeig tartják ki, s a mi elég csodálatos, még
a teherhordó barmokat sem lehet egy könnyen hozzászoktatni e
portéka hordására.
Már jó távolra magunk mögött hagytuk a halottaskaravant
öldöklő szagával, mikor én még egyszer visszafordultam, hogy egy
tekintetet vessek az átvonuló halottakra. A hosszú koporsókkal
megrakott barmok, mélyen szügyükbe vágván fejüket, s a lovagok
jól távol a szomorú menettől, puszta kiáltozással nógaták amazokat
a haladásra, s bárha ezen látvány akármely vidéken is igen komor
lenne, de kivált itt, a puszta kellő közepén, valami kimondhatatlanul
szomorú volt az. A holttesteket gyakran borzasztón megcsonkítva
teszik le örökös nyughelyükre. De mindez nem gátolja a persákat,
hogy e szokásnak évszázadok óta hódoljanak. Mert a ki Kerbelaba
juthat, annak az az édes reménysége van, hogy a szent vértanú
közvetlen szomszédságában lévén, annak vezetése alatt fog a
paradicsom örök zöld virányaira átvándorolhatni.
 III.

A gyorsított haladás folytán, Hauz-i-Szultant, még a hajnalcsillag

feltünte előtt értük el. S ez annyiban vala előnyös a karavanra, hogy
a négy udvarból álló nagy épület legjobb helyét keresheté ki a maga
számára. S bárha csak néhány óra folyásáig haladtunk is víztelen
tájakon, mégis, megérkezvén, a karavan minden tagja abban a
nyomban a medenczéknek rohant, ivott, mosdott, imádkozott, s alig
telt egy fél órába, s az egész társaság Morpheus karjaiba mélyedett.
Mikor déltájban kisétáltam a karavanszerajból, körülnézni a vidéken,
a halottas karavan ujra ott állt szemeim előtt, de meglehetős
távolságban a karavanszerajtól. Soha sem települhet meg az ilyen a
lakott helyek közeletén, s mindig úgy kell helyet foglalnia, hogy a
szél a rosz szagot a lakatlan táj felé vigye. Mikor siíta társaim előtt
csodálkozásom fejezném ki e fanatismus fölött, ezek sarkasztikus
megjegyzések kiséretében, engem, illetőleg pedig a szunnitákat,
Imam Huszein tragikus végével kezdének vádolni. Különösen egy,
Meshedből épen most jövő délpersiai, mint ujdonsült meshedi, kelt ki
legdühösebben, a ki a szó szoros értelmében kész lett volna hajba
kapni. Azonban az én szeidem s több higgadtabb utitárs is közbe
veté magát, s azzal ügyekeztek lecsendesiteni, felemlitvén, mily
hűséggel őrizteti a szultán e szent vértanú sirhelyét. S valóban
csodálatos. A szultánról Persiában ép úgy beszélnek, mint valami
európai keresztyén királyról. A siíták és szunniták közötti évszázados
versengés oly válaszfalat emelt, hogy ez utóbbiakat, bárha
törvényesen Muszulmánoknak hivatnak is, a persák olyanokul tartják,
kiknek Mohamed koránjával és az Iszlammal általában semmi közük.
Minthogy elegendő kilátásom volt immár a vallásos vitatkozás
ujból való megkezdésére és folytatására, egyelőre kezdetül elégnek
tartottam ennyit s távoztam, a pompás karavanszerait
megszemlélendő, melyet – a mint mondák – a mostani király anyja
építtetett saját költségén, a hires Hadzsi Mirza Agaszi ösztönzésére.
Persiában igen sok e fajta épület található. Nincs az egész keleten
egyetlen ország, mely a kereskedelem s nyilvános közlekedés javára
többet áldozott volna, mint Persia. Sokszor a legnéptelenebb
pusztaságon is a legbámulatosabb épitmények lepik meg az utazót,
miket az uralkodók buzgósága és egyes vagyonosok kegyessége
emeltetett, s valóban kimondhatatlan jótétemény, a hosszú útnak
fáradalmaitól meggyötört utas számára enyhadó fedélről
gondoskodni.
Minthogy a következő állomás tiz ferszakh távolságot tett, még
naplemente előtt kapattunk és indulánk. Az állomást meglehetne
ugyan rövidíteni, ha az ember innen Pul dellakba megy előbb s
onnan aztán tovább Kumnak, de a szegényebb utazók örömest
megtakarítják egy-egy állomás abrakját, s igy az utat, bárha nagyon
fárasztó is, egy huzomban szokás megejteni. Három napig utazott
ugyan még csak együtt a társaság, azonban már is teljebizalmasság
és barátság kapott lábra közöttünk. Hogy én született európai
volnék, kinek már puszta illetése is tisztátalanná teszi a siítát, s kivel
egy tálból enni a legrémitőbb véteknek tartatnék, senkinek ez még
csak esze ágába sem jutott. A konstantinápolyi efendit látta bennem
mindenki, a török követség vendégét, ki Arzui Szejahat (utazásvágy)
által ösztönöztetve, a királyi Iszfahant s a paradicsomszerű Sirázt –
mint a persák nevezik – akarja meglátogatni. Összebarátkoztunk; de
azért egypár makacs siíta meg nem állhatá, hogy egyszer-másszor
szememre ne lobbantsa a szunniták igazságtalanságát, különösen
egy varga volt az, kinek nagy, zöld turbánja Alitól vett származását
jelenté, ki ujra, meg ujra a három khalifa bünös bitorlását kezdé
felhordogatni, mit állitólagos őse ellen elkövettek. „Mit, hát Omeri
Hattab (Omer, a fakereskedő) s e nevet egy sereg szitok követé –
mit, hát az eszeveszett Oszman akartok-e szembeszállni Alival,
Istennek ezen oroszlánjával, a leghatalmasabb hőssel, ki a prófétától
csak egyetlenegy hajszálnyira különbözött? Istenemre, efendi,
csodálom, hogy olyan tulajdonaid mellett be nem látod e kiáltó
igazságtalanságot s a mi vallásunkat fel nem veszed.“ Hogy a
heveskedések kikerültessenek, sokszor félbeszakaszták őt, s más
tárgyra vitték át a beszédet, de az én vargám megint neki
melegedett s akárhányszor csak azon vettem észre magamat, hogy
megragadja paripám kantárát s ezen örökösödési kérdésről oly
lelkesülten beszél, mintha az egész esemény, mely 1200 évnél is
régibb, talán csak tegnap történt volna.
Az éj igen szép volt, hasonló az előbbi kettőhöz, s az idő gyorsan
mult vidám beszélgetések és vitatkozások között, s még távol vala a
hajnal, midőn a kis pusztaság utolsó részén is átkeltünk s a Pul
dellak (a fürdőszolga hidja) karavanszeraihoz érkezénk. Ez a nyugati
hegységből eredő s elegendő széles folyón visz át. E hid, mely imitt-
amott már pusztulásnak indul, egy fürdőszolga költségén épült, s azt
beszélik róla a többi között, hogy egy e vidéken járó arisztokratikus
khan, méltóságán alulinak itélé, oly alacsony származású ember
épitményét venni igénybe, a miért is minden cselédestül inkább a
folyón akart átgázolni, de a rohanó ár magával ragadta s büszkesége
büntetéseül a habok között lelte sirját. „A folyó fenekéről pokolba
jutott – tevé hozzá utitársam – hol arisztokratikus érzelmei
gyötrelmére egy katlanban föl majd a legalábbvaló gonosztevőkkel.“
A karavanszerai egészen a hid mellett áll. Megálltunk, s mikor itt
a hideg, puszta kőre egy kis pihenés végett lefeküdtem, oly hatalmas
álom környékezett meg, hogy a világ minden kincseért nem adám
vala, ha legalább egy félórig alhatom. Nem maradhattunk tovább
egy igen kurta negyednél, minthogy a társaság kora reggel akart
Kumba, a szent városba érkezni, hol bucsu, vásárlás és sok egyéb
foglalkozás várakozott a kis karavanra. Kum, mely a távolban
csakhamar feltünt számos zöld kupoláival, s kivált pedig a sirboltnak
a kelő nap által megvilágított, s gazdagon aranyozott nagy
kupolájával, a persa hölgyvilág szent városa. Itt nyugszik Fatima,
Imam Riza nővére, ki az akkor Meshedben tartózkodó bátyja iránti
gyengédség által vonzatva, Bagdadból hozzá akart utazni. A
magasságos asszony nem juthatott el vágyai czéljához, mert
Kumban megbetegedett, meg is halt, s most 444 szent társaságában
itt fekszik eltemetve. Ezen szent sírokon kivül, valamint Kerbela, úgy
ezen város is kedvencz temetkezési helye a persa nőknek, kik az
ország minden tájáról ide hozatják magukat. Meddő anyák, férjeiktől
elűzött asszonyok s a Hymenért mind hiába epedő leányok járulnak
ide e sirhoz, a szent urnő kegyteljes pártfogásáért esedezni. Ez
azonban egy általában nem szolgál azért akadályul, hogy e város
tolvajok, rablók, gyilkosok s más egyéb gonosztevők gyűlhelye
legyen; mert Kum, Beszt (asylum) a törvény által üldözöttek
számára, s ki a bakó kezéből kisiklék és szerencsésen ide menekült e
szent falak közé, biztos lehet róla, hogy bántalom nem éri.
Azon ponton kezdve, honnan a város már láthatóvá lesz, itt is,
mint egyéb bucsújáró helyek közelében, apró kőhalmocskákat
találni, melyeket kegyes zarándokok emelnek, szent zsolosmák
éneklése közben. Imitt-amott egy-egy bokor is áll, beaggatva a
legtarkább rongyokkal. Mindenki itt akarja hagyni tiszteletének
zálogát, s egyik a kövekhez, másik a rongyokhoz folyamodik.
Mondják, hajdanában szokás volt az is, hogy az ilyen szent fákba
minden arra menő egy szöget ütött, a mi ősrégi szokás s hihetőleg
ugyanebben keresendő a nálunk oly sokak előtt talányszerű
„vastuskó“ eredete is. Én is leszálltam szamárkámról és piros selyem
keffiemnek egy rojtját szinte odaakasztám az egyik bokorra. Milyen
csodás vegyülék van itt egybe halmozva, a világ minden részének
szöveteiből! India és Kasmir szövetei, Anglia és Amerika
gyártmányai, a kurd, arab és turkoman nomad törzsek durva
ruhaneműi tarkán vegyülnek egymással. Imitt-amott egy-egy
gyönyörű sawl-darab is található, mely persze nagyon szemébe ötlik
az értte epedő utazónak, de azért senki sem mer hozzá nyulni, mert
az eltulajdonitás a legnagyobb szentségtörésnek tartatik.
Még mielőtt a városba jutottunk volna, egy igen nagy temető
maradt el mellettünk. Ez lehet legalább is félmérföld terjedelmű,
sokkal nagyobb, mint a meshedi, de azt mondják, hogy nagyságra
nézve a kerbelaihoz nem is hasonlítható. Maga a város a lehető
legszomorúbb tekintetű. A bazár közepén álló karavanszeraiban
szálltunk meg, s nem mondhatom ki, mennyire örültem, meghallván,
hogy a karaván itt két napi pihenést tart. Egypár órával felüdülésünk
után, incognitomhoz hiven, mindenekelőtt a szent sirt kellett
meglátogatnom, s ruháimat megtisztitván, s a szokásos mosdásokat
végezvén, a többi bucsújárókhoz csatlakoztam, kik a távolról
pompásan ragyogó kápolna felé indulának. Ha nem csalódom,
csakugyan én voltam a legelső európai, ki azon szerencsében
részesült, hogy a persa hölgyvilág ezen szentélyét meglátogathassa.
Chardin azt irta le, a mit szolgája mondott el neki, Ouseley a maga
sovány tudósitását egy persától nyerte, ki a követségi személyzet
tagja volt, s bárha Carlian úr, a mostani udvari fényképész s a
vegytan tanára Teheranban, az előcsarnokot lephotografirozta is, s a
képet: „un tableau reussi du saint sépulcre“-nek czimezte is, egész
bizonysággal állithatom, hogy műtétele közben, a belső udvar ajtai
zárvák valának, mert a világ minden befolyása sem lenne elég
hatalmas azt kieszközölni, hogy a tisztátalan frenginek
megengedtessék a szentélybe csak egy pillanatra is betekinteni.
Az ember először egy küludvarba jut, mely szép fákkal van
beültetve, s azon számos szeidnek szolgál tartózkodási helyül, kikre
az állitólagos ősanya őrzése van bizva. Már innen vezet egy út,
magas portalén át a benső udvarba, melynek közepén a pompás
kupolával koronázott kápolnácska emelkedik. A „nagy“ Abbasz Sah
és az „igazságos“ Kerim Khan voltak azok, kik ez épület
felékesitésére legtöbbet tettek. Mesés azon aranyak száma, melyeket
a meglehetősen nagy kupola megaranyozására fordítottak, s ha jól
tudom, a kupolát három körömvastagságú aranylemez borítja. A
bejárást egy portale diszíti, melynek remek kasi-müvei, a legfrisebb
szinekkel tarkálló s részarányosan elrakott arabeszkei, melyek között
a mély azurkék a túlnyomó, varázs hatást gyakorolnak azon utazóra,
ki ilyes keleti diszépületet most lát legelőször. Tizenhat
márványlépcső vezet az ajtóhoz, mely vastag ezüstlappal van
boritva, de rendesen nehéz szőnyeggel van fedve. Már a legalsó
lépcsőn le szokták venni a zarándok saruját, el fegyverét vagy botját,
s ha az ember azután meglehetősen meggörbült állásban felmegy,
mindenekelőtt meg kell csókolnia a küszöb hideg márványát s csak
azután lehet belépnie. Az épület benseje még sokkal meglepőbb,
mint a most emlitett rész. Itt az arabeszkek és kasi-müvek közé
tükrök s gazdagon megaranyozott virágok vegyülnek, s bárha
egészen gömb is, mind a kupola mélyedése, mind a fal annyira túl
van halmozva száz meg száz prismával, dombormüvekkel, fülkékkel s
más egyéb épitészeti czifraságokkal, hogy pompásnak igen, de
csinosnak és izlésteljesnek bizonyára nem mondható. A koporsó,
melyet massiv ezüst-rácsozat kerít, s mely mindig drága szőnyeggel
van boritva, épen középen áll a nagy csillár alatt, a boritékot
évenkint csak egyszer veszik le a szent hulláról s a kegyes
zarándokoknak rendesen csak egy kis részecskéjét szokták
megmutatni. Mint másutt mindenütt, ugy itt is imatáblák függenek
alá a kerités rácsairól, némelyek maguk olvassák ezeket, mások úgy
olvastatják, mások ismét az itt nyüzsgő szeideknek fizetnek, hogy a
korán egy némely mondatát ezek reczitálják el helyettük. Van itt
kiáltás, ének, sirás-rivás, szeidek szemtelen hangú ajándék-
követelése, – de mindez az áhitatoskodókat nem zavarja, mert a
kiállhatatlan lármának közepette nem egyet lehet látni, ki, homlokát
a kerités hideg érczéhez nyomva, ott ül órákhosszat, merően
bámulja a koporsót, magát semmi által sem zavartatva.
Beléptünkkor engem a falakra s a rácsokra aggatott drágaságoknak
nem annyira tarka vegyülete, mint inkább roppant tömege lepett
meg kiváltképen. A persa igen szereti a drága köveket és nemes
érczeket. Azt hiszik annálfogva, hogy ezekben a szenteknek is nagy
kedvük telik, s innen van, hogy ez utóbbiak nyughelyét igen meglepő
nagyszámú ékszer diszesíti. Minden gyémántnak, minden aranynyal
vert fegyvernek meg van a maga története, vagyis azon oka, mely az
adományozót arra ösztönzé, hogy idehozza. Előttem egy igen
szembeötlő ezüst-tű vala különösen feltünő, s midőn e felől
tudakozódnám, azt nyertem válaszúl, hogy ezt egy férj hozá ide
ajándékul. Ez ugyanis hűtlenné lett nejéhez s utóbb azt el is adta a
Turkomannoknak. A nő évek hosszat epedt a turkesztani rabságban,
s midőn onnan a szentnek sirjához ajándékot küldene, – férjét
annyira előfogta a lelkiismeret mardosása, hogy hét egész
esztendeig mind szünet nélkül kereste aztán, s midőn végre
feltalálta, kiváltotta s hazavitte, akkor adá a most emlitett
hálaáldozatot a szent Fatimának. Bárha bagdadi öltözetem a siíták
fanatikus gyülekezetében nem egy előtt szemet szúrt is, hála
utitársaimnak, nem ért semmi kellemetlenség. Ha az ember
meglátogatta már ezen szentnek koporsóját, szokás a közelében
nyugvó földi nagyokról is megemlékezni. Ezen oknál fogva én is
velük mentem azon utitársakkal, kik Feth Ali Sah és két fia sirját
keresék fel, s kik gyönyörű alabastrom koporsókban fekszenek,
melyek külsején, az egyszerű feliraton kivül, meglehetősen hűn talált
képük is oda van vésve. Feth Ali Sah, bárha Kadzsar, ha egyébért
nem is, de legalább személyiségeért nagy kedvességben állott a
persák előtt. Az egész országban neki volt leghosszabb szakálla,
mindig ő öltözött a legszebben, korának legnagyobb hölgykedvelője,
s a legügyesebb és legdélczegebb lovasok egyike. Uralkodása
méltatlankodásait csakhamar elfeledték, de ezen tulajdonai sokáig
fennmaradtak még a hiú persák emlékezetében.
 IV.

A kegyes kötelességeknek eleget tévén, neki indultam a

városnak, nevezetességeit megszemlélendő. S mint rendesen, itt is a
bazáron kezdém, mely épen most a gyümölcsérés ideje alkalmával,
telve volt az egész Persiában oly hires görög-dinnyével. Ezen
gyümölcs jóformán egész Persiában otthonos, s az őszi hónapokban
a népség nagy részének kizárólagos eledele, nedvét pedig (Abi
Hinduvana) – a mi elég különös – számos betegségnél orvosság
gyanánt szokás használni. S mi több, még héját is felhasználják.
Előbb megszáritják, aztán megfőzik s ha már most ennek forró
levébe valami vászondarabot áztatnak, ezt a növény
phosphortartalma használható taplóvá változtatja. A dinnyén kivül itt
igen jó őszi baraczk és gránátalma is található. Leghiresebbek
azonban az itteni cserép-neműek, kivált egy bizonyos fajta hosszú
nyakú korsók, miket a szent város földéből gyártanak. Mikor igy a
bazárban andalognék, a többi között egy karton-festő egyszerű
bódéja tünt fel előttem kiváltképen. Az iparos persa hatalmasan
nyomkodá kék festékbe mártogatott nyomómintáival az előtte fekvő
durva vászondarabot, s mikor hosszasan nézném munkáját,
felkaczagott s engem frenginek tartván, odakiálta hozzám
nyeggetve: „Megszabadulunk nem sokára a ti drága és furfangos
kartonszöveteitektől, eltanulunk tőletek nem sokára mindent, s ha a
persáknak nem lesz már szükségük frengisztan mesterségére,
bizonyosan tudom, idejöttök koldulni valamennyien.
Épületek dolgában Kum, bárha már az ős hajdankorban is hires
város, ma igen szegény. Környékét páratlan zöld virányúnak szokás
emlegetni, a mi természetesen csakis a sivár Persiára nézve állhat, s
mi egyedül azon gazdag vízvezetéknek köszönhető, mely e becses
nedvességet a szomszéd hegyekről idehozza. Mindamellett a
szabadon merített víz némileg sós izű, de a mi a kutakból jön, az
ment ettől, okát kérdezvén, azt nyertem egy persától válaszul, hogy
a szent Fatime kiséretében egy arab jött ide hajdan, ki a várost
bizonyos agyagvegyülék készitésére tanitá meg, melylyel ha a
kutakat és vízmedenczéket kisározzák, a víz lassankint minden sós
izétől megszabadul. S bárha itt ezen hatást tisztán természetfeletti
erőknek tulajdonítják is, meg nem állhatom, hogy a netalán itt
megforduló európai szakértőnek a most említett agyag vegybontását
ne ajánljam.
Jó darabig időzvén a városban és környékén, visszatértem a
karavanszeraiba s itt egy sarokban szegényesen öltözött, félénk
tekintetű persákat láttam gubbasztani. Feléjük mentem, s épen meg
akarom őket szólítani, midőn egyik utitársam odakiált: „Efendi, mit
cselekszel? Csak imént jártál bucsút s már is be akarod szennyezni
magadat ezekkel a tisztátalan zsidókkal?“ Zsidók, gondolám
magamban, akkor ugyan kiáltozhatsz, persa barátom! S midőn Izrael
e szegény fiai észrevették nyájasságomat, kijöttek többen czelláikból,
a szó szoros értelmében körben fogtak, s mindig félénken
körültekintgetve, elmondák, hogy ma (pénteken) készítik el a holnapi
szombatra való eledelüket, minthogy akkor semmi olyassal sem
szabad foglalkozniok, a mi netalán a dolog szinét viselné magán. Az
idősbek egyike meg nem állhatá, hogy könyezve ne szóljon azon
sanyargattatásokról, miket az ő hitsorsosai itt szenvednek, s mily
öröm ragyogott szemében, midőn előttem, a vélt ozmanli előtt a
szultán szelid kormányát magasztalá. A szultánt nem tudta eléggé
áldani; de az Izraelitának sejtelme sem volt arról, hogy az ottani
nemes cselekedetek rugója egyedül a mi felvilágosodott
nyugotunkban keresendő.
Kumot harmadnap mulva hagytuk el, s a mintegy négy óra
hosszat tartó kietlen, sivár út után Lenkiran faluba érkezénk. A
karavan benn a faluban települt le, de én kellemesebbnek tartám a
napot egy közeli kertben tölteni, melynek közepén egy Imamzade
(Imam utód) kápolnácskája áll. Ezen Imamzadek sirjai nagy
számmal vannak Persiában, s bizonyára nem élt hajdan egy
tizedrésze sem e szenteknek, kiket mai napság tisztelnek. Nem
csoda; minden falu, legyen az bármily kicsiny, külön szentet akar
birni. Kapják magukat, hevenyésznek egyet, kigondolnak róla valami
mesét, a költött hős csontjai fölé kápolnát emelnek, melyet nyomban
zöld cserép alá fognak. Zöld vala azon szín, melyet a szent sarjadék
élete folytán fején hordott, zöldnek kell lenni sirjuk fedelének is. A
mint a fák árnyékában ott pihennék nyugalmasan, oda settenkedett
nem sokára a sirnak őre is. Csodadolgokat beszélt az üdvözült
szentnek hatalmáról, s csak épen tegnap történt, mondá, hogy egy
persa khan, ki ugyanazon helyen pihent, melyen most én ülök,
midőn utóbb ittas állapotban akarna a kápolna belsejébe menni, a
guta abban a nyomban megütötte. „Igen, efendi – mondá – a
szentekkel nem lehet tréfálni.“ Arcza a beszéd folyama alatt a lehető
legkomolyabb vala, de csakhamar úgy sejtém, hogy egypár fillér volt
tulajdonképen szive igaz ohajtása, s mikor ezt átadtam neki, el is
tisztult onnan azonnal.
A magánosság sokszor igen jól esik az embernek, a különben
mindig pezsgő karavan-életnek közepette, kiváltképen állt ez az eset
rám nézve, kinek a fanatikus siíták társaságában örökké csak a
legfurcsább felekezeti vallásos kérdésekre kellett felelgetnem.
Magányomban képzeletem a legcsodálatosabb képeket festette oda
maga elé. Gondolataim Persiából el a messze nyugatra repültek, s
visszagondoltam mindazon alakokra, melyekben a keletet, kivált
pedig a régi persiát, egykor képzelém. Igaz, sok másként állt
azokban, sokkal költőiebben, mint a mit a valóság nyujtott, s még
sem fojthatám el magamban a mély meghatottságot, midőn
tekintetem egyik-másik falusi lakosra esett, kiben a med typusz itt
különösen észrevehető. Arczélük körvonalai azon illustratiókat
juttaták eszembe, melyeket syr és méd dombormüvek nyomán
Layard, Rawlinson s más utazók müveiben láttam, s hogyan
dobogott szivem, midőn az előbbi másolatok helyett, most maguk az
eredetiek állottak előttem.
A nap rég leáldozott már, midőn Szengszeng, úgymint a
legközelebbi állomás felé utra keltünk. Rendesen Surab és Paszingan
felé szokás járni, de a jelen esetben a táj egészen viztelen levén, ezt
az irányt mellőztük. Az út a legborzasztóbb sivatagok egyike. Az
egész környéken nincs egyetlen egy vízcsepp, nincs a földmivelésnek
semmi nyoma sem, s pedig e hely Persia szivében fekszik. Miután
elfeledtem vizzel ellátnom magamat, sokat kelle a szomjuságtól
szenvednem, s Szeng-szengbe érvén, a csatorna kellemetlen szagú
vize nem sok enyhülést adott, miért is nagyon örültem, mikor a jövő
éjjel utunknak a pusztán átvezető legutolsó darabját is megtettük, s
szemeink előtt Kasannak, Persia másodrangú városának kupjai
tüntek fel a távolban. A persák társaságában utazó európait mindig a
kiváncsiság egy bizonyos foka tölti el, valahányszor egy-egy városhoz
közelít, mert utitársai igen sokat beszélnek annak fényéről,
pompájáról s ritka érdekességéről. Kasan szépségeit három órával a
kapun való bementünk előtt, már a legdagályosabb kifejezésekben
hallám magasztaltatni. De ezek puszta szavak jobbára, melyek
egyébiránt egy keleti tudós földirati munkájában is találhatók, ki
Kasant kertjeire, szántóföldjei- és vizére nézve páratlannak mondja
az egész világban. De mind e magasztalt tárgyak közül, engem csak
egy lepett meg igazán, s ez a rézművesek bazárja, kik a hires kasani
üstöket készitik. A Miskaran bazarban valami 180 műhely áll egymás
tőszomszédságában, melyekben izmos kezek kolompolnak egész
napon át, s s holott a zaj már jó messziről is hallható, el lehet
képzelni, hogy veszi ki magát ez a pokoli lárma, a bazárnak kellő
közepén.
Feltünő volt előttem, hogy e pokoli zajban hogyan értik meg
egymást ezen emberek; azonban nem hangjai a szájnak, hanem
csupán mozgása közli a gondolatokat, s az idegen csak úgy vehet ki
valamit, ha fülét egész közel tartja oda a kiáltóhoz. Bárha a nyers
érczet a távoli Oroszországból hozzák is ide, a gyártás mégis a
kasaniaké kizárólagosan, kiknek müvei szilárdságra és csinra nézve
páratlanoknak tartatnak. Mondják, hogy a hires fényezett téglákat,
melyek világos szineik tündöklő fényét évszázadokon keresztül
megtartják, – ezen városban találták volna fel. Hajdan kasani-nak
neveztettek, ma azonban csab kasi-nak hivják s egész Közép-Ázsia
épitészeti emlékeinél, fődiszítmény gyanánt találhatók. Gyakran
egész homlokzatok, kivált portalék, a legszebb arabeszk-alakban
ilyen fényezett téglákkal rakvák ki, másutt ismét, mint például
Szamarkandban és Heratban ilyes téglamozaikból a legszebb virágok
láthatók. Minden egyes levélke más és más földdarab, mely ugy van
mesterségesen egymásba illesztve, zománcza oly erős és tartós,
hogy a tégla maga hamarább eltörik, semmint boritékja megsérülne.
Ezen müvészet állitólag Timur korában volt Kasanban a
legvirágzóbb állapotban, űzetik ugyan még ma is, de az elsőség
hajdani dicsőségét, ma már egyéb városok is kétségessé teszik.
Kasan ezen kivül nem csak selyem- és bársonygyártmányairól
hanem skorpióiról is hires, melyek a bennszülöttek állitása szerint az
idegen utazót csupa vendégszeretetből nem bántják. Azonban ez is
ép oly költöttnek látszik előttem, mint a mianei poloskákról szóló
ellenkező tudósitás, s bizonyára mind e rovaroknál sokkal
gyötrelmesebb az a tömérdek Luti (csavargó komediások), kik
Kasanban minden idegent megrohannak, s nem mennek addig
nyakáról, mig nyugodalmát valami adománynyal meg nem vásárolja.
Mikor a karavanszeraiban megérkeztem, már valami tíz darab
várakozott reám, kik síppal, dobbal, trombitával éktelen lármát
ütöttek, s míg az egyik medvét tánczoltatott, egy másik szemközt állt
velem s magasztaló költeményeket szavalt, melyekbe nagy
csodálkozásomra az én nevemet is beleszőtte, melyet előlegesen,
természetesen az utitársaságtól tudakolt ki. Valami félóráig eléggé
nyugtalan hallgatója voltam e fülsértő zajnak, mit a persák
mulatságnak neveznek, s mihelyt visszavonultam, azonnal megjelent
a banda feje, ki minden tiltakozásom daczára, melylyel bizonyítani
ügyekvém, hogy én magam is koldus volnék, s hogy egészen
közönyösen hallgattam előadásukat, nem tágított mindaddig, mig
valamit nem fizettem neki.
Kasanból az út jobbra egy falu romjai mellett visz el, melyet
Gebrabadnak (Tüzimádók helyének) neveznek, s átvezet a hegyen,
melytől a sík és pusztaság balkéz felé maradnak el. Ha a holdvilágos
éj a Desti-Kuvir már elhagyott részeit is regényes szinbe öltözteté,
még inkább cselekvé ezt most, mikor a keskeny hegyi uton
haladánk, óriási sziklaszirtek s a legbizarrabb alakú hegyek között.
Minden tíz lépésnyire mássá lett a táj, többé-kevésbbé regényes, a
szépség főfokát azonban akkor érte el, midőn azon nagy Bend vagyis
vízmedencze alá érkezénk, melyet Sah Abbasz a sziklákba vágatott,
hogy a hegyi hólevet, a nem messze fekvő kopár sikságra vezesse.
Bár az idő késő őszre járt, a hosszú, tojásdad medencze, melyet az
elzárt völgy képez, szinig telve volt vizzel s az ötven láb magas
sziklafalról alá ömlő vizzuhatag a holdvilágitott éjjelen – mint a
persák mondák – gyémánt vagy drágakő folyóhoz hasonlított, s
bizonyára nem hiányzott szépsége. A zuhatag tompa moraja messze
elhangzik a néma éjszakában a hegyek között, s a ki ide a sivatag
puszta felől érkezik s szomját egy enyhitő itallal csillapíthatja, ezt a
vizet nem adná a legfelségesebb tokajiért.
Nekem igen tetszett a vidék, s midőn utitársaim csodálkozásomat
hallanák, azt mondák: „Ez még mind semmi Kuhrudhoz, jövő reggeli
állomásunkhoz képest; az valóságos paradicsom. Olyan tágas
kerteket, oly gazdag gyümölcs-áldást, s olyan jó levegőt, bizonyára
sehol a világon nem találsz.“ S ahoz képest, a mit utam eddigelé
nyujtott, Kuhrud a maga kerteinek tömegével, messzeterjedő,
gondosan müvelt szántóföldeivel csakugyan igen kellemes tekintetet
nyujtott, s valóban méltó Persia egyik legszebb helyének nevére.
Ezen nyájas völgyben esett volna el, mondják, Darius orgyilkos
kezektől, a nagy Sándorral küzdött szerencsétlen kimenetelű csata
végeztével, legalább Chardin s utána más európai utazók ezt állitják.
A mintegy 300 házból álló Kuhrud falucskában igen vidáman
töltők a pihenés idejét. A karavan a Csaparkhane-val (postaház)
szemközt települt le, mely itt is, mint Persiában mindenütt, emeletes
épületből állott, melynek emelete azonban (Balakhane)15) csak egy
szobát foglalt magában előkelő utasok számára. Miután derült
utitársaimmal együtt theámat elköltöttem volna, körülnéztem kissé a
faluban, s végül a most emlitett póstaházat is meglátogattam,
melynek fenső vendégszobájában egy csomó, európai nyelven s
irónnal irt karczolás vonta magára figyelmemet. Az egyik sarokban
kettős franczia pársor áll. Gallia valami heves vérű fia, ki a fárasztó
lovaglás után itt nehány pillanatig enyhet akart találni, az első két