BERKSHIRE HATHAWAY INC.

1997 Chairman's Letter

To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.:

Our gain in net worth during 1997 was $8.0 billion, which increased the per-share
book value of both our Class A and Class B stock by 34.1%. Over the last 33 years (that
is, since present management took over) per-share book value has grown from $19 to
$25,488, a rate of 24.1% compounded annually.(1)

1. All figures used in this report apply to Berkshire's A shares,

the successor to the only stock that the company had
outstanding
before 1996. The B shares have an economic interest equal to
1/30th
that of the A.

Given our gain of 34.1%, it is tempting to declare victory and move on. But last
year's performance was no great triumph: Any investor can chalk up large returns when
stocks soar, as they did in 1997. In a bull market, one must avoid the error of the preening
duck that quacks boastfully after a torrential rainstorm, thinking that its paddling skills
have caused it to rise in the world. A right-thinking duck would instead compare its
position after the downpour to that of the other ducks on the pond.

So what's our duck rating for 1997? The table on the facing page shows that though
we paddled furiously last year, passive ducks that simply invested in the S&P Index rose
almost as fast as we did. Our appraisal of 1997's performance, then: Quack.

When the market booms, we tend to suffer in comparison with the S&P Index. The
Index bears no tax costs, nor do mutual funds, since they pass through all tax liabilities to
their owners. Last year, on the other hand, Berkshire paid or accrued $4.2 billion for
federal income tax, or about 18% of our beginning net worth.

Berkshire will always have corporate taxes to pay, which means it needs to overcome
their drag in order to justify its existence. Obviously, Charlie Munger, Berkshire's Vice
Chairman and my partner, and I won't be able to lick that handicap every year. But we
expect over time to maintain a modest advantage over the Index, and that is the yardstick
against which you should measure us. We will not ask you to adopt the philosophy of the
Chicago Cubs fan who reacted to a string of lackluster seasons by saying, "Why get
upset? Everyone has a bad century now and then."

Gains in book value are, of course, not the bottom line at Berkshire. What truly
counts are gains in per-share intrinsic business value. Ordinarily, though, the two
measures tend to move roughly in tandem, and in 1997 that was the case: Led by a blow-
out performance at GEICO, Berkshire's intrinsic value (which far exceeds book value)
grew at nearly the same pace as book value.

For more explanation of the term, intrinsic value, you may wish to refer to our
Owner's Manual, reprinted on pages 62 to 71. This manual sets forth our owner-related
business principles, information that is important to all of Berkshire's shareholders.

In our last two annual reports, we furnished you a table that Charlie and I believe is
central to estimating Berkshire's intrinsic value. In the updated version of that table,
which follows, we trace our two key components of value. The first column lists our per-
share ownership of investments (including cash and equivalents) and the second column
shows our per-share earnings from Berkshire's operating businesses before taxes and
purchase-accounting adjustments (discussed on pages 69 and 70), but after all interest
and corporate expenses. The second column excludes all dividends, interest and capital
gains that we realized from the investments presented in the first column. In effect, the
columns show what Berkshire would look like were it split into two parts, with one entity
holding our investments and the other operating all of our businesses and bearing all
corporate costs.

Pre-tax Earnings Per Share

Investments Excluding All Income from
Year Per Share Investments

1967 $ 41 $ 1.09
1977 372 12.44
1987 3,910 108.14
1997 38,043 717.82

Pundits who ignore what our 38,000 employees contribute to the company, and
instead simply view Berkshire as a de facto investment company, should study the figures
in the second column. We made our first business acquisition in 1967, and since then our
pre-tax operating earnings have grown from $1 million to $888 million. Furthermore, as
noted, in this exercise we have assigned all of Berkshire's corporate expenses -- overhead
of $6.6 million, interest of $66.9 million and shareholder contributions of $15.4 million --
to our business operations, even though a portion of these could just as well have been
assigned to the investment side.

Here are the growth rates of the two segments by decade:

 Pre-tax Earnings Per
Share
Investments Excluding All Income from
Decade Ending Per Share Investments

1977 24.6% 27.6%

1987 26.5% 24.1%
1997 25.5% 20.8%
Annual Growth
Rate, 1967-1997 25.6% 24.2%

During 1997, both parts of our business grew at a satisfactory rate, with investments
increasing by $9,543 per share, or 33.5%, and operating earnings growing by $296.43 per
share, or 70.3%. One important caveat: Because we were lucky in our super-cat insurance
business (to be discussed later) and because GEICO's underwriting gain was well above
what we can expect in most years, our 1997 operating earnings were much better than we
anticipated and also more than we expect for 1998.

Our rate of progress in both investments and operations is certain to fall in the future.
For anyone deploying capital, nothing recedes like success. My own history makes the
point: Back in 1951, when I was attending Ben Graham's class at Columbia, an idea
giving me a $10,000 gain improved my investment performance for the year by a full 100
percentage points. Today, an idea producing a $500 million pre-tax profit for Berkshire
adds one percentage point to our performance. It's no wonder that my annual results in
the 1950s were better by nearly thirty percentage points than my annual gains in any
subsequent decade. Charlie's experience was similar. We weren't smarter then, just
smaller. At our present size, any performance superiority we achieve will be minor.

We will be helped, however, by the fact that the businesses to which we have already
allocated capital -- both operating subsidiaries and companies in which we are passive
investors -- have splendid long-term prospects. We are also blessed with a managerial
corps that is unsurpassed in ability and focus. Most of these executives are wealthy and
do not need the pay they receive from Berkshire to maintain their way of life. They are
motivated by the joy of accomplishment, not by fame or fortune.

Though we are delighted with what we own, we are not pleased with our prospects
for committing incoming funds. Prices are high for both businesses and stocks. That does
not mean that the prices of either will fall -- we have absolutely no view on that matter --
but it does mean that we get relatively little in prospective earnings when we commit
fresh money.

Under these circumstances, we try to exert a Ted Williams kind of discipline. In his
book The Science of Hitting, Ted explains that he carved the strike zone into 77 cells,
each the size of a baseball. Swinging only at balls in his "best" cell, he knew, would
allow him to bat .400; reaching for balls in his "worst" spot, the low outside corner of the
strike zone, would reduce him to .230. In other words, waiting for the fat pitch would
mean a trip to the Hall of Fame; swinging indiscriminately would mean a ticket to the
minors.

If they are in the strike zone at all, the business "pitches" we now see are just
catching the lower outside corner. If we swing, we will be locked into low returns. But if
we let all of today's balls go by, there can be no assurance that the next ones we see will
be more to our liking. Perhaps the attractive prices of the past were the aberrations, not
the full prices of today. Unlike Ted, we can't be called out if we resist three pitches that
are barely in the strike zone; nevertheless, just standing there, day after day, with my bat
on my shoulder is not my idea of fun.

Unconventional Commitments

When we can't find our favorite commitment -- a well-run and sensibly-priced

business with fine economics -- we usually opt to put new money into very short-term
instruments of the highest quality. Sometimes, however, we venture elsewhere.
Obviously we believe that the alternative commitments we make are more likely to result
in profit than loss. But we also realize that they do not offer the certainty of profit that
exists in a wonderful business secured at an attractive price. Finding that kind of
opportunity, we know that we are going to make money -- the only question being when.
With alternative investments, we think that we are going to make money. But we also
recognize that we will sometimes realize losses, occasionally of substantial size.

We had three non-traditional positions at yearend. The first was derivative contracts
for 14.0 million barrels of oil, that being what was then left of a 45.7 million barrel
position we established in 1994-95. Contracts for 31.7 million barrels were settled in
1995-97, and these supplied us with a pre-tax gain of about $61.9 million. Our remaining
contracts expire during 1998 and 1999. In these, we had an unrealized gain of $11.6
million at yearend. Accounting rules require that commodity positions be carried at
market value. Therefore, both our annual and quarterly financial statements reflect any
unrealized gain or loss in these contracts. When we established our contracts, oil for
future delivery seemed modestly underpriced. Today, though, we have no opinion as to
its attractiveness.

Our second non-traditional commitment is in silver. Last year, we purchased 111.2

million ounces. Marked to market, that position produced a pre-tax gain of $97.4 million
for us in 1997. In a way, this is a return to the past for me: Thirty years ago, I bought
silver because I anticipated its demonetization by the U.S. Government. Ever since, I
have followed the metal's fundamentals but not owned it. In recent years, bullion
inventories have fallen materially, and last summer Charlie and I concluded that a higher
price would be needed to establish equilibrium between supply and demand. Inflation
expectations, it should be noted, play no part in our calculation of silver's value.
 Finally, our largest non-traditional position at yearend was $4.6 billion, at amortized
cost, of long-term zero-coupon obligations of the U.S. Treasury. These securities pay no
interest. Instead, they provide their holders a return by way of the discount at which they
are purchased, a characteristic that makes their market prices move rapidly when interest
rates change. If rates rise, you lose heavily with zeros, and if rates fall, you make outsized
gains. Since rates fell in 1997, we ended the year with an unrealized pre-tax gain of
$598.8 million in our zeros. Because we carry the securities at market value, that gain is
reflected in yearend book value.

In purchasing zeros, rather than staying with cash-equivalents, we risk looking very
foolish: A macro-based commitment such as this never has anything close to a 100%
probability of being successful. However, you pay Charlie and me to use our best
judgment -- not to avoid embarrassment -- and we will occasionally make an
unconventional move when we believe the odds favor it. Try to think kindly of us when
we blow one. Along with President Clinton, we will be feeling your pain: The Munger
family has more than 90% of its net worth in Berkshire and the Buffetts more than 99%.

How We Think About Market Fluctuations

A short quiz: If you plan to eat hamburgers throughout your life and are not a cattle
producer, should you wish for higher or lower prices for beef? Likewise, if you are going
to buy a car from time to time but are not an auto manufacturer, should you prefer higher
or lower car prices? These questions, of course, answer themselves.

But now for the final exam: If you expect to be a net saver during the next five years,
should you hope for a higher or lower stock market during that period? Many investors
get this one wrong. Even though they are going to be net buyers of stocks for many years
to come, they are elated when stock prices rise and depressed when they fall. In effect,
they rejoice because prices have risen for the "hamburgers" they will soon be buying.
This reaction makes no sense. Only those who will be sellers of equities in the near future
should be happy at seeing stocks rise. Prospective purchasers should much prefer sinking
prices.

For shareholders of Berkshire who do not expect to sell, the choice is even clearer.
To begin with, our owners are automatically saving even if they spend every dime they
personally earn: Berkshire "saves" for them by retaining all earnings, thereafter using
these savings to purchase businesses and securities. Clearly, the more cheaply we make
these buys, the more profitable our owners' indirect savings program will be.

Furthermore, through Berkshire you own major positions in companies that

consistently repurchase their shares. The benefits that these programs supply us grow as
prices fall: When stock prices are low, the funds that an investee spends on repurchases
increase our ownership of that company by a greater amount than is the case when prices
are higher. For example, the repurchases that Coca-Cola, The Washington Post and Wells
Fargo made in past years at very low prices benefitted Berkshire far more than do today's
repurchases, made at loftier prices.

At the end of every year, about 97% of Berkshire's shares are held by the same
investors who owned them at the start of the year. That makes them savers. They should
therefore rejoice when markets decline and allow both us and our investees to deploy
funds more advantageously.

So smile when you read a headline that says "Investors lose as market falls." Edit it
in your mind to "Disinvestors lose as market falls -- but investors gain." Though writers
often forget this truism, there is a buyer for every seller and what hurts one necessarily
helps the other. (As they say in golf matches: "Every putt makes someone happy.")

We gained enormously from the low prices placed on many equities and businesses
in the 1970s and 1980s. Markets that then were hostile to investment transients were
friendly to those taking up permanent residence. In recent years, the actions we took in
those decades have been validated, but we have found few new opportunities. In its role
as a corporate "saver," Berkshire continually looks for ways to sensibly deploy capital,
but it may be some time before we find opportunities that get us truly excited.

Insurance Operations -- Overview

What does excite us, however, is our insurance business. GEICO is flying, and we
expect that it will continue to do so. Before we expound on that, though, let's discuss
"float" and how to measure its cost. Unless you understand this subject, it will be
impossible for you to make an informed judgment about Berkshire's intrinsic value.

To begin with, float is money we hold but don't own. In an insurance operation, float
arises because premiums are received before losses are paid, an interval that sometimes
extends over many years. During that time, the insurer invests the money. Typically, this
pleasant activity carries with it a downside: The premiums that an insurer takes in usually
do not cover the losses and expenses it eventually must pay. That leaves it running an
"underwriting loss," which is the cost of float. An insurance business has value if its cost
of float over time is less than the cost the company would otherwise incur to obtain
funds. But the business is a lemon if its cost of float is higher than market rates for
money.

A caution is appropriate here: Because loss costs must be estimated, insurers have
enormous latitude in figuring their underwriting results, and that makes it very difficult
for investors to calculate a company's true cost of float. Estimating errors, usually
innocent but sometimes not, can be huge. The consequences of these miscalculations
flow directly into earnings. An experienced observer can usually detect large-scale errors
in reserving, but the general public can typically do no more than accept what's presented,
and at times I have been amazed by the numbers that big-name auditors have implicitly
blessed. As for Berkshire, Charlie and I attempt to be conservative in presenting its
underwriting results to you, because we have found that virtually all surprises in
insurance are unpleasant ones.

As the numbers in the following table show, Berkshire's insurance business has been
a huge winner. For the table, we have calculated our float -- which we generate in large
amounts relative to our premium volume -- by adding net loss reserves, loss adjustment
reserves, funds held under reinsurance assumed and unearned premium reserves, and then
subtracting agents' balances, prepaid acquisition costs, prepaid taxes and deferred charges
applicable to assumed reinsurance. Our cost of float is determined by our underwriting
loss or profit. In those years when we have had an underwriting profit, such as the last
five, our cost of float has been negative. In effect, we have been paid for holding money.

(1) (2) Yearend Yield

Underwriting Approximate on Long-Term
Loss Average Float Cost of Funds Govt. Bonds
(In $ Millions) (Ratio of 1 to 2)

1967 profit 17.3 less than zero 5.50%

1968 profit 19.9 less than zero 5.90%
1969 profit 23.4 less than zero 6.79%
1970 0.37 32.4 1.14% 6.25%
1971 profit 52.5 less than zero 5.81%
1972 profit 69.5 less than zero 5.82%
1973 profit 73.3 less than zero 7.27%
1974 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975 11.35 87.6 12.96% 8.03%
1976 profit 102.6 less than zero 7.30%
1977 profit 139.0 less than zero 7.97%
1978 profit 190.4 less than zero 8.93%
1979 profit 227.3 less than zero 10.08%
1980 profit 237.0 less than zero 11.94%
1981 profit 228.4 less than zero 13.61%
1982 21.56 220.6 9.77% 10.64%
1983 33.87 231.3 14.64% 11.84%
1984 48.06 253.2 18.98% 11.58%
1985 44.23 390.2 11.34% 9.34%
1986 55.84 797.5 7.00% 7.60%
1987 55.43 1,266.7 4.38% 8.95%
1988 11.08 1,497.7 0.74% 9.00%
1989 24.40 1,541.3 1.58% 7.97%
1990 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1991 119.59 1,895.0 6.31% 7.40%
1992 108.96 2,290.4 4.76% 7.39%
1993 profit 2,624.7 less than zero 6.35%
1994 profit 3,056.6 less than zero 7.88%
1995 profit 3,607.2 less than zero 5.95%
1996 profit 6,702.0 less than zero 6.64%
1997 profit 7,093.1 less than zero 5.92%
 Since 1967, when we entered the insurance business, our float has grown at an
annual compounded rate of 21.7%. Better yet, it has cost us nothing, and in fact has made
us money. Therein lies an accounting irony: Though our float is shown on our balance
sheet as a liability, it has had a value to Berkshire greater than an equal amount of net
worth would have had.

The expiration of several large contracts will cause our float to decline during the
first quarter of 1998, but we expect it to grow substantially over the long term. We also
believe that our cost of float will continue to be highly favorable.

Super-Cat Insurance

Occasionally, however, the cost of our float will spike severely. That will occur
because of our heavy involvement in the super-cat business, which by its nature is the
most volatile of all insurance lines. In this operation, we sell policies that insurance and
reinsurance companies purchase in order to limit their losses when mega-catastrophes
strike. Berkshire is the preferred market for sophisticated buyers: When the "big one"
hits, the financial strength of super-cat writers will be tested, and Berkshire has no peer in
this respect.

Since truly major catastrophes are rare occurrences, our super-cat business can be
expected to show large profits in most years -- and to record a huge loss occasionally. In
other words, the attractiveness of our super-cat business will take a great many years to
measure. What you must understand, however, is that a truly terrible year in the super-
cat business is not a possibility -- it's a certainty. The only question is when it will come.

Last year, we were very lucky in our super-cat operation. The world suffered no
catastrophes that caused huge amounts of insured damage, so virtually all premiums that
we received dropped to the bottom line. This pleasant result has a dark side, however.
Many investors who are "innocents" -- meaning that they rely on representations of
salespeople rather than on underwriting knowledge of their own -- have come into the
reinsurance business by means of purchasing pieces of paper that are called "catastrophe
bonds." The second word in this term, though, is an Orwellian misnomer: A true bond
obliges the issuer to pay; these bonds, in effect, are contracts that lay a provisional
promise to pay on the purchaser.

This convoluted arrangement came into being because the promoters of the contracts
wished to circumvent laws that prohibit the writing of insurance by entities that haven't
been licensed by the state. A side benefit for the promoters is that calling the insurance
contract a "bond" may also cause unsophisticated buyers to assume that these instruments
involve far less risk than is actually the case.
 Truly outsized risks will exist in these contracts if they are not properly priced. A
pernicious aspect of catastrophe insurance, however, makes it likely that mispricing, even
of a severe variety, will not be discovered for a very long time. Consider, for example,
the odds of throwing a 12 with a pair of dice -- 1 out of 36. Now assume that the dice will
be thrown once a year; that you, the "bond-buyer," agree to pay $50 million if a 12
appears; and that for "insuring" this risk you take in an annual "premium" of $1 million.
That would mean you had significantly underpriced the risk. Nevertheless, you could go
along for years thinking you were making money -- indeed, easy money. There is actually
a 75.4% probability that you would go for a decade without paying out a dime.
Eventually, however, you would go broke.

In this dice example, the odds are easy to figure. Calculations involving monster
hurricanes and earthquakes are necessarily much fuzzier, and the best we can do at
Berkshire is to estimate a range of probabilities for such events. The lack of precise data,
coupled with the rarity of such catastrophes, plays into the hands of promoters, who
typically employ an "expert" to advise the potential bond-buyer about the probability of
losses. The expert puts no money on the table. Instead, he receives an up-front payment
that is forever his no matter how inaccurate his predictions. Surprise: When the stakes are
high, an expert can invariably be found who will affirm -- to return to our example -- that
the chance of rolling a 12 is not 1 in 36, but more like 1 in 100. (In fairness, we should
add that the expert will probably believe that his odds are correct, a fact that makes him
less reprehensible -- but more dangerous.)

The influx of "investor" money into catastrophe bonds -- which may well live up to
their name -- has caused super-cat prices to deteriorate materially. Therefore, we will
write less business in 1998. We have some large multi-year contracts in force, however,
that will mitigate the drop. The largest of these are two policies that we described in last
year's report -- one covering hurricanes in Florida and the other, signed with the
California Earthquake Authority, covering earthquakes in that state. Our "worst-case"
loss remains about $600 million after-tax, the maximum we could lose under the CEA
policy. Though this loss potential may sound large, it is only about 1% of Berkshire's
market value. Indeed, if we could get appropriate prices, we would be willing to
significantly increase our "worst-case" exposure.

Our super-cat business was developed from scratch by Ajit Jain, who has contributed
to Berkshire's success in a variety of other ways as well. Ajit possesses both the
discipline to walk away from business that is inadequately priced and the imagination to
then find other opportunities. Quite simply, he is one of Berkshire's major assets. Ajit
would have been a star in whatever career he chose; fortunately for us, he enjoys
insurance.

Insurance -- GEICO (1-800-555-2756) and Other Primary Operations

 Last year I wrote about GEICO's Tony Nicely and his terrific management skills. If I
had known then what he had in store for us in 1997, I would have searched for still
greater superlatives. Tony, now 54, has been with GEICO for 36 years and last year was
his best. As CEO, he has transmitted vision, energy and enthusiasm to all members of the
GEICO family -- raising their sights from what has been achieved to what can be
achieved.

We measure GEICO's performance by first, the net increase in its voluntary auto
policies (that is, not including policies assigned us by the state) and, second, the
profitability of "seasoned" auto business, meaning policies that have been with us for
more than a year and are thus past the period in which acquisition costs cause them to be
money-losers. In 1996, in-force business grew 10%, and I told you how pleased I was,
since that rate was well above anything we had seen in two decades. Then, in 1997,
growth jumped to 16%.

Below are the new business and in-force figures for the last five years:

New Voluntary Voluntary Auto

Years Auto Policies Policies in Force

1993 354,882 2,011,055

1994 396,217 2,147,549
1995 461,608 2,310,037
1996 617,669 2,543,699
1997 913,176 2,949,439

Of course, any insurer can grow rapidly if it gets careless about underwriting.
GEICO's underwriting profit for the year, though, was 8.1% of premiums, far above its
average. Indeed, that percentage was higher than we wish it to be: Our goal is to pass on
most of the benefits of our low-cost operation to our customers, holding ourselves to
about 4% in underwriting profit. With that in mind, we reduced our average rates a bit
during 1997 and may well cut them again this year. Our rate changes varied, of course,
depending on the policyholder and where he lives; we strive to charge a rate that properly
reflects the loss expectancy of each driver.

GEICO is not the only auto insurer obtaining favorable results these days. Last year,
the industry recorded profits that were far better than it anticipated or can sustain.
Intensified competition will soon squeeze margins very significantly. But this is a
development we welcome: Long term, a tough market helps the low-cost operator, which
is what we are and intend to remain.

Last year I told you about the record 16.9% profit-sharing contribution that GEICO's
associates had earned and explained that two simple variables set the amount: policy
growth and profitability of seasoned business. I further explained that 1996's performance
was so extraordinary that we had to enlarge the chart delineating the possible payouts.
The new configuration didn't make it through 1997: We enlarged the chart's boundaries
again and awarded our 10,500 associates a profit-sharing contribution amounting to
26.9% of their base compensation, or $71 million. In addition, the same two variables --
policy growth and profitability of seasoned business -- determined the cash bonuses that
we paid to dozens of top executives, starting with Tony.

At GEICO, we are paying in a way that makes sense for both our owners and our
managers. We distribute merit badges, not lottery tickets: In none of Berkshire's
subsidiaries do we relate compensation to our stock price, which our associates cannot
affect in any meaningful way. Instead, we tie bonuses to each unit's business
performance, which is the direct product of the unit's people. When that performance is
terrific -- as it has been at GEICO -- there is nothing Charlie and I enjoy more than
writing a big check.

GEICO's underwriting profitability will probably fall in 1998, but the company's
growth could accelerate. We're planning to step on the gas: GEICO's marketing
expenditures this year will top $100 million, up 50% from 1997. Our market share today
is only 3%, a level of penetration that should increase dramatically in the next decade.
The auto insurance industry is huge -- it does about $115 billion of volume annually --
and there are tens of millions of drivers who would save substantial money by switching
to us.

************

In the 1995 report, I described the enormous debt that you and I owe to Lorimer
Davidson. On a Saturday early in 1951, he patiently explained the ins and outs of both
GEICO and its industry to me -- a 20-year-old stranger who'd arrived at GEICO's
headquarters uninvited and unannounced. Davy later became the company's CEO and has
remained my friend and teacher for 47 years. The huge rewards that GEICO has heaped
on Berkshire would not have materialized had it not been for his generosity and wisdom.
Indeed, had I not met Davy, I might never have grown to understand the whole field of
insurance, which over the years has played such a key part in Berkshire's success.

Davy turned 95 last year, and it's difficult for him to travel. Nevertheless, Tony and I
hope that we can persuade him to attend our annual meeting, so that our shareholders can
properly thank him for his important contributions to Berkshire. Wish us luck.

************

Though they are, of course, far smaller than GEICO, our other primary insurance
operations turned in results last year that, in aggregate, were fully as stunning. National
Indemnity's traditional business had an underwriting profit of 32.9% and, as usual,
developed a large amount of float compared to premium volume. Over the last three
years, this segment of our business, run by Don Wurster, has had a profit of 24.3%. Our
homestate operation, managed by Rod Eldred, recorded an underwriting profit of 14.1%
even though it continued to absorb the expenses of geographical expansion. Rod's three-
year record is an amazing 15.1%. Berkshire's workers' compensation business, run out of
California by Brad Kinstler, had a modest underwriting loss in a difficult environment; its
three-year underwriting record is a positive 1.5%. John Kizer, at Central States
Indemnity, set a new volume record while generating good underwriting earnings. At
Kansas Bankers Surety, Don Towle more than lived up to the high expectations we had
when we purchased the company in 1996.

In aggregate, these five operations recorded an underwriting profit of 15.0%. The

two Dons, along with Rod, Brad and John, have created significant value for Berkshire,
and we believe there is more to come.

Sources of Reported Earnings

The table that follows shows the main sources of Berkshire's reported earnings. In
this presentation, purchase-accounting adjustments are not assigned to the specific
businesses to which they apply, but are instead aggregated and shown separately. This
procedure lets you view the earnings of our businesses as they would have been reported
had we not purchased them. For the reasons discussed on pages 69 and 70, this form of
presentation seems to us to be more useful to investors and managers than one utilizing
generally-accepted accounting principles (GAAP), which require purchase-premiums to
be charged off business-by-business. The total earnings we show in the table are, of
course, identical to the GAAP total in our audited financial statements.

(in millions)

Berkshire's Share
of
Net Earnings
(after
taxes and
Pre-Tax Earnings
minority interests)
1997 1996 1997
1996
Operating Earnings:
Insurance Group:
Underwriting -- Super-Cat. . . . . . . .$ 283.0 $ 167.0 $
182.7 $ 107.4
Underwriting -- Other Reinsurance. . . . (155.2) (174.8)
(100.1) (112.4)
Underwriting -- GEICO. . . . . . . . . . 280.7 171.4
181.1 110.2
Underwriting -- Other Primary. . . . . . 52.9 58.5
34.1 37.6
Net Investment Income. . . . . . . . . . 882.3 726.2
703.6 593.1
Buffalo News . . . . . . . . . . . . . . . 55.9 50.4
32.7 29.5
Finance Businesses . . . . . . . . . . . . 28.1 23.1
18.0 14.9
 FlightSafety . . . . . . . . . . . . . . . 139.5 3.1(1)
84.4 1.9(1)
Home Furnishings . . . . . . . . . . . . . 56.8(2) 43.8
32.2(2) 24.8
Jewelry. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.6 27.8
18.3 16.1
Scott Fetzer(excluding finance operation). 118.9 121.7
77.3 81.6
See's Candies. . . . . . . . . . . . . . . 58.6 51.9
35.0 30.8
Shoe Group . . . . . . . . . . . . . . . . 48.8 61.6
32.2 41.0
Purchase-Accounting Adjustments. . . . . . (104.9) (75.7)
(97.0) (70.5)
Interest Expense(3). . . . . . . . . . . . (106.6) (94.3)
(67.1) (56.6)
Shareholder-Designated Contributions . . . (15.4) (13.3)
(9.9) (8.5)
Other. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60.7 73.0
37.0 42.2
-------- --------
-------- --------
Operating Earnings . . . . . . . . . . . . . 1,715.7 1,221.4
1,194.5 883.1
Capital Gains from Investments . . . . . . . 1,111.9 2,484.5
707.1 1,605.5
-------- --------
-------- --------
Total Earnings - All Entities. . . . . . . .$2,827.6 $3,705.9
$1,901.6 $2,488.6
======== ========
======== ========

(1)
From date of acquisition, December 23, 1996.
(2)
Includes Star Furniture from July 1, 1997.
(3)
Excludes interest expense of Finance Businesses.

Overall, our operating businesses continue to perform exceptionally well, far

outdoing their industry norms. We are particularly pleased that profits improved at
Helzberg's after a disappointing 1996. Jeff Comment, Helzberg's CEO, took decisive
steps early in 1997 that enabled the company to gain real momentum by the crucial
Christmas season. In the early part of this year, as well, sales remained strong.

Casual observers may not appreciate just how extraordinary the performance of
many of our businesses has been: If the earnings history of, say, Buffalo News or Scott
Fetzer is compared to the records of their publicly-owned peers, their performance might
seem to have been unexceptional. But most public companies retain two-thirds or more of
their earnings to fund their corporate growth. In contrast, those Berkshire subsidiaries
have paid 100% of their earnings to us, their parent company, to fund our growth.
 In effect, the records of the public companies reflect the cumulative benefits of the
earnings they have retained, while the records of our operating subsidiaries get no such
boost. Over time, however, the earnings these subsidiaries have distributed have created
truly huge amounts of earning power elsewhere in Berkshire. The News, See's and Scott
Fetzer have alone paid us $1.8 billion, which we have gainfully employed elsewhere. We
owe their managements our gratitude for much more than the earnings that are detailed in
the table.

Additional information about our various businesses is given on pages 36 - 50, where
you will also find our segment earnings reported on a GAAP basis. In addition, on pages
55 - 61, we have rearranged Berkshire's financial data into four segments on a non-GAAP
basis, a presentation that corresponds to the way Charlie and I think about the company.
Our intent is to supply you with the financial information that we would wish you to give
us if our positions were reversed.

Look-Through Earnings

Reported earnings are a poor measure of economic progress at Berkshire, in part

because the numbers shown in the table presented earlier include only the dividends we
receive from investees -- though these dividends typically represent only a small fraction
of the earnings attributable to our ownership. Not that we mind this division of money,
since on balance we regard the undistributed earnings of investees as more valuable to us
than the portion paid out. The reason is simple: Our investees often have the opportunity
to reinvest earnings at high rates of return. So why should we want them paid out?

To depict something closer to economic reality at Berkshire than reported earnings,

though, we employ the concept of "look-through" earnings. As we calculate these, they
consist of: (1) the operating earnings reported in the previous section, plus; (2) our share
of the retained operating earnings of major investees that, under GAAP accounting, are
not reflected in our profits, less; (3) an allowance for the tax that would be paid by
Berkshire if these retained earnings of investees had instead been distributed to us. When
tabulating "operating earnings" here, we exclude purchase-accounting adjustments as
well as capital gains and other major non-recurring items.

The following table sets forth our 1997 look-through earnings, though I warn you
that the figures can be no more than approximate, since they are based on a number of
judgment calls. (The dividends paid to us by these investees have been included in the
operating earnings itemized on page 11, mostly under "Insurance Group: Net Investment
Income.")

Berkshire's
Share
 of
Undistributed
Berkshire's Approximate Operating
Earnings
Berkshire's Major Investees Ownership at Yearend(1) (in millions)
(2)

American Express Company 10.7% $161

The Coca-Cola Company 8.1% 216
The Walt Disney Company 3.2% 65
Freddie Mac 8.6% 86
The Gillette Company 8.6% 82
The Washington Post Company 16.5% 30
Wells Fargo & Company 7.8% 103
------
Berkshire's share of undistributed earnings of major investees 743
Hypothetical tax on these undistributed investee earnings(3) (105)
Reported operating earnings of Berkshire 1,292
------
Total look-through earnings of Berkshire $1,930
======

(1) Does not include shares allocable to minority interests

(2) Calculated on average ownership for the year
(3) The tax rate used is 14%, which is the rate Berkshire
pays on the dividends it receives

Acquisitions of 1997

In 1997, we agreed to acquire Star Furniture and International Dairy Queen (a deal
that closed early in 1998). Both businesses fully meet our criteria: They are
understandable; possess excellent economics; and are run by outstanding people.

The Star transaction has an interesting history. Whenever we buy into an industry
whose leading participants aren't known to me, I always ask our new partners, "Are there
any more at home like you?" Upon our purchase of Nebraska Furniture Mart in 1983,
therefore, the Blumkin family told me about three outstanding furniture retailers in other
parts of the country. At the time, however, none was for sale.

Many years later, Irv Blumkin learned that Bill Child, CEO of R.C. Willey -- one of
the recommended three -- might be interested in merging, and we promptly made the deal
described in the 1995 report. We have been delighted with that association -- Bill is the
perfect partner. Furthermore, when we asked Bill about industry standouts, he came up
with the remaining two names given me by the Blumkins, one of these being Star
Furniture of Houston. But time went by without there being any indication that either of
the two was available.
 On the Thursday before last year's annual meeting, however, Bob Denham of
Salomon told me that Melvyn Wolff, the long-time controlling shareholder and CEO of
Star, wanted to talk. At our invitation, Melvyn came to the meeting and spent his time in
Omaha confirming his positive feelings about Berkshire. I, meanwhile, looked at Star's
financials, and liked what I saw.

A few days later, Melvyn and I met in New York and made a deal in a single, two-
hour session. As was the case with the Blumkins and Bill Child, I had no need to check
leases, work out employment contracts, etc. I knew I was dealing with a man of integrity
and that's what counted.

Though the Wolff family's association with Star dates back to 1924, the business
struggled until Melvyn and his sister Shirley Toomin took over in 1962. Today Star
operates 12 stores -- ten in Houston and one each in Austin and Bryan -- and will soon
move into San Antonio as well. We won't be surprised if Star is many times its present
size a decade from now.

Here's a story illustrating what Melvyn and Shirley are like: When they told their
associates of the sale, they also announced that Star would make large, special payments
to those who had helped them succeed -- and then defined that group as everyone in the
business. Under the terms of our deal, it was Melvyn and Shirley's money, not ours, that
funded this distribution. Charlie and I love it when we become partners with people who
behave like that.

The Star transaction closed on July 1. In the months since, we've watched Star's
already-excellent sales and earnings growth accelerate further. Melvyn and Shirley will
be at the annual meeting, and I hope you get a chance to meet them.

Next acquisition: International Dairy Queen. There are 5,792 Dairy Queen stores
operating in 23 countries -- all but a handful run by franchisees -- and in addition IDQ
franchises 409 Orange Julius operations and 43 Karmelkorn operations. In 190 locations,
"treat centers" provide some combination of the three products.

For many years IDQ had a bumpy history. Then, in 1970, a Minneapolis group led
by John Mooty and Rudy Luther took control. The new managers inherited a jumble of
different franchising agreements, along with some unwise financing arrangements that
had left the company in a precarious condition. In the years that followed, management
rationalized the operation, extended food service to many more locations, and, in general,
built a strong organization.

Last summer Mr. Luther died, which meant his estate needed to sell stock. A year
earlier, Dick Kiphart of William Blair & Co., had introduced me to John Mooty and Mike
Sullivan, IDQ's CEO, and I had been impressed with both men. So, when we got the
chance to merge with IDQ, we offered a proposition patterned on our FlightSafety
acquisition, extending selling shareholders the option of choosing either cash or
Berkshire shares having a slightly lower immediate value. By tilting the consideration as
we did, we encouraged holders to opt for cash, the type of payment we by far prefer.
Even then, only 45% of IDQ shares elected cash.

Charlie and I bring a modicum of product expertise to this transaction: He has been
patronizing the Dairy Queens in Cass Lake and Bemidji, Minnesota, for decades, and I
have been a regular in Omaha. We have put our money where our mouth is.

A Confession

I've mentioned that we strongly prefer to use cash rather than Berkshire stock in
acquisitions. A study of the record will tell you why: If you aggregate all of our stock-
only mergers (excluding those we did with two affiliated companies, Diversified
Retailing and Blue Chip Stamps), you will find that our shareholders are slightly worse
off than they would have been had I not done the transactions. Though it hurts me to say
it, when I've issued stock, I've cost you money.

Be clear about one thing: This cost has not occurred because we were misled in any
way by sellers or because they thereafter failed to manage with diligence and skill. On the
contrary, the sellers were completely candid when we were negotiating our deals and
have been energetic and effective ever since.

Instead, our problem has been that we own a truly marvelous collection of
businesses, which means that trading away a portion of them for something new almost
never makes sense. When we issue shares in a merger, we reduce your ownership in all of
our businesses -- partly-owned companies such as Coca-Cola, Gillette and American
Express, and all of our terrific operating companies as well. An example from sports will
illustrate the difficulty we face: For a baseball team, acquiring a player who can be
expected to bat .350 is almost always a wonderful event -- except when the team must
trade a .380 hitter to make the deal.

Because our roster is filled with .380 hitters, we have tried to pay cash for
acquisitions, and here our record has been far better. Starting with National Indemnity in
1967, and continuing with, among others, See's, Buffalo News, Scott Fetzer and GEICO,
we have acquired -- for cash -- a number of large businesses that have performed
incredibly well since we bought them. These acquisitions have delivered Berkshire
tremendous value -- indeed, far more than I anticipated when we made our purchases.

We believe that it is almost impossible for us to "trade up" from our present
businesses and managements. Our situation is the opposite of Camelot's Mordred, of
whom Guenevere commented, "The one thing I can say for him is that he is bound to
marry well. Everybody is above him." Marrying well is extremely difficult for Berkshire.

So you can be sure that Charlie and I will be very reluctant to issue shares in the
future. In those cases when we simply must do so -- when certain shareholders of a
desirable acquiree insist on getting stock -- we will include an attractive cash option in
order to tempt as many of the sellers to take cash as is possible.

Merging with public companies presents a special problem for us. If we are to offer
any premium to the acquiree, one of two conditions must be present: Either our own
stock must be overvalued relative to the acquiree's, or the two companies together must
be expected to earn more than they would if operated separately. Historically, Berkshire
has seldom been overvalued. In this market, moreover, undervalued acquirees are almost
impossible to find. That other possibility -- synergy gains -- is usually unrealistic, since
we expect acquirees to operate after we've bought them just as they did before. Joining
with Berkshire does not normally raise their revenues nor cut their costs.

Indeed, their reported costs (but not their true ones) will rise after they are bought by
Berkshire if the acquiree has been granting options as part of its compensation packages.
In these cases, "earnings" of the acquiree have been overstated because they have
followed the standard -- but, in our view, dead wrong -- accounting practice of ignoring
the cost to a business of issuing options. When Berkshire acquires an option-issuing
company, we promptly substitute a cash compensation plan having an economic value
equivalent to that of the previous option plan. The acquiree's true compensation cost is
thereby brought out of the closet and charged, as it should be, against earnings.

The reasoning that Berkshire applies to the merger of public companies should be the
calculus for all buyers. Paying a takeover premium does not make sense for any acquirer
unless a) its stock is overvalued relative to the acquiree's or b) the two enterprises will
earn more combined than they would separately. Predictably, acquirers normally hew to
the second argument because very few are willing to acknowledge that their stock is
overvalued. However, voracious buyers -- the ones that issue shares as fast as they can
print them -- are tacitly conceding that point. (Often, also, they are running Wall Street's
version of a chain-letter scheme.)

In some mergers there truly are major synergies -- though oftentimes the acquirer
pays too much to obtain them -- but at other times the cost and revenue benefits that are
projected prove illusory. Of one thing, however, be certain: If a CEO is enthused about a
particularly foolish acquisition, both his internal staff and his outside advisors will come
up with whatever projections are needed to justify his stance. Only in fairy tales are
emperors told that they are naked.

Common Stock Investments

Below we present our common stock investments. Those with a market value of
more than $750 million are itemized.

12/31/97
 Shares Company Cost* Market
(dollars in millions)

49,456,900 American Express Company $1,392.7 $ 4,414.0

200,000,000 The Coca-Cola Company 1,298.9 13,337.5
21,563,414 The Walt Disney Company 381.2 2,134.8
63,977,600 Freddie Mac 329.4 2,683.1
48,000,000 The Gillette Company 600.0 4,821.0
23,733,198 Travelers Group Inc. 604.4 1,278.6
1,727,765 The Washington Post Company 10.6 840.6
6,690,218 Wells Fargo & Company 412.6 2,270.9
Others 2,177.1 4,467.2
-------- ----------
Total Common Stocks $7,206.9 $ 36,247.7
======== ==========

* Represents tax-basis cost which, in aggregate, is $1.8 billion less than GAAP
cost.

We made net sales during the year that amounted to about 5% of our beginning
portfolio. In these, we significantly reduced a few of our holdings that are below the $750
million threshold for itemization, and we also modestly trimmed a few of the larger
positions that we detail. Some of the sales we made during 1997 were aimed at changing
our bond-stock ratio moderately in response to the relative values that we saw in each
market, a realignment we have continued in 1998.

Our reported positions, we should add, sometimes reflect the investment decisions of
GEICO's Lou Simpson. Lou independently runs an equity portfolio of nearly $2 billion
that may at times overlap the portfolio that I manage, and occasionally he makes moves
that differ from mine.

Though we don't attempt to predict the movements of the stock market, we do try, in
a very rough way, to value it. At the annual meeting last year, with the Dow at 7,071 and
long-term Treasury yields at 6.89%, Charlie and I stated that we did not consider the
market overvalued if 1) interest rates remained where they were or fell, and 2) American
business continued to earn the remarkable returns on equity that it had recently recorded.
So far, interest rates have fallen -- that's one requisite satisfied -- and returns on equity
still remain exceptionally high. If they stay there -- and if interest rates hold near recent
levels -- there is no reason to think of stocks as generally overvalued. On the other hand,
returns on equity are not a sure thing to remain at, or even near, their present levels.

In the summer of 1979, when equities looked cheap to me, I wrote a Forbes article
entitled "You pay a very high price in the stock market for a cheery consensus." At that
time skepticism and disappointment prevailed, and my point was that investors should be
glad of the fact, since pessimism drives down prices to truly attractive levels. Now,
however, we have a very cheery consensus. That does not necessarily mean this is the
wrong time to buy stocks: Corporate America is now earning far more money than it was
just a few years ago, and in the presence of lower interest rates, every dollar of earnings
becomes more valuable. Today's price levels, though, have materially eroded the "margin
of safety" that Ben Graham identified as the cornerstone of intelligent investing.

************

In last year's annual report, I discussed Coca-Cola, our largest holding. Coke
continues to increase its market dominance throughout the world, but, tragically, it has
lost the leader responsible for its outstanding performance. Roberto Goizueta, Coke's
CEO since 1981, died in October. After his death, I read every one of the more than 100
letters and notes he had written me during the past nine years. Those messages could well
serve as a guidebook for success in both business and life.

In these communications, Roberto displayed a brilliant and clear strategic vision that
was always aimed at advancing the well-being of Coke shareholders. Roberto knew
where he was leading the company, how he was going to get there, and why this path
made the most sense for his owners -- and, equally important, he had a burning sense of
urgency about reaching his goals. An excerpt from one handwritten note he sent to me
illustrates his mind-set: "By the way, I have told Olguita that what she refers to as an
obsession, you call focus. I like your term much better." Like all who knew Roberto, I
will miss him enormously.

Consistent with his concern for the company, Roberto prepared for a seamless
succession long before it seemed necessary. Roberto knew that Doug Ivester was the
right man to take over and worked with Doug over the years to ensure that no momentum
would be lost when the time for change arrived. The Coca-Cola Company will be the
same steamroller under Doug as it was under Roberto.

Convertible Preferreds

Two years ago, I gave you an update on the five convertible preferreds that we
purchased through private placements in the 1987-1991 period. At the time of that earlier
report, we had realized a small profit on the sale of our Champion International holding.
The four remaining preferred commitments included two, Gillette and First Empire State,
that we had converted into common stock in which we had large unrealized gains, and
two others, USAir and Salomon, that had been trouble-prone. At times, the last two had
me mouthing a line from a country song: "How can I miss you if you won't go away?"

Since I delivered that report, all four holdings have grown significantly in value. The
common stocks of both Gillette and First Empire have risen substantially, in line with the
companies' excellent performance. At yearend, the $600 million we put into Gillette in
1989 had appreciated to $4.8 billion, and the $40 million we committed to First Empire
in 1991 had risen to $236 million.
 Our two laggards, meanwhile, have come to life in a very major way. In a transaction
that finally rewarded its long-suffering shareholders, Salomon recently merged into
Travelers Group. All of Berkshire's shareholders -- including me, very personally -- owe
a huge debt to Deryck Maughan and Bob Denham for, first, playing key roles in saving
Salomon from extinction following its 1991 scandal and, second, restoring the vitality of
the company to a level that made it an attractive acquisition for Travelers. I have often
said that I wish to work with executives that I like, trust and admire. No two fit that
description better than Deryck and Bob.

Berkshire's final results from its Salomon investment won't be tallied for some time,
but it is safe to say that they will be far better than I anticipated two years ago. Looking
back, I think of my Salomon experience as having been both fascinating and
instructional, though for a time in 1991-92 I felt like the drama critic who wrote: "I would
have enjoyed the play except that I had an unfortunate seat. It faced the stage."

The resuscitation of US Airways borders on the miraculous. Those who have

watched my moves in this investment know that I have compiled a record that is
unblemished by success. I was wrong in originally purchasing the stock, and I was wrong
later, in repeatedly trying to unload our holdings at 50 cents on the dollar.

Two changes at the company coincided with its remarkable rebound: 1) Charlie and I
left the board of directors and 2) Stephen Wolf became CEO. Fortunately for our egos,
the second event was the key: Stephen Wolf's accomplishments at the airline have been
phenomenal.

There still is much to do at US Airways, but survival is no longer an issue.

Consequently, the company made up the dividend arrearages on our preferred during
1997, adding extra payments to compensate us for the delay we suffered. The company's
common stock, furthermore, has risen from a low of $4 to a recent high of $73.

Our preferred has been called for redemption on March 15. But the rise in the
company's stock has given our conversion rights, which we thought worthless not long
ago, great value. It is now almost certain that our US Airways shares will produce a
decent profit -- that is, if my cost for Maalox is excluded -- and the gain could even prove
indecent.

Next time I make a big, dumb decision, Berkshire shareholders will know what to
do: Phone Mr. Wolf.

************

In addition to the convertible preferreds, we purchased one other private placement

in 1991, $300 million of American Express Percs. This security was essentially a
common stock that featured a tradeoff in its first three years: We received extra dividend
payments during that period, but we were also capped in the price appreciation we could
realize. Despite the cap, this holding has proved extraordinarily profitable thanks to a
move by your Chairman that combined luck and skill -- 110% luck, the balance skill.

Our Percs were due to convert into common stock in August 1994, and in the month
before I was mulling whether to sell upon conversion. One reason to hold was Amex's
outstanding CEO, Harvey Golub, who seemed likely to maximize whatever potential the
company had (a supposition that has since been proved -- in spades). But the size of that
potential was in question: Amex faced relentless competition from a multitude of card-
issuers, led by Visa. Weighing the arguments, I leaned toward sale.

Here's where I got lucky. During that month of decision, I played golf at Prouts
Neck, Maine with Frank Olson, CEO of Hertz. Frank is a brilliant manager, with intimate
knowledge of the card business. So from the first tee on I was quizzing him about the
industry. By the time we reached the second green, Frank had convinced me that Amex's
corporate card was a terrific franchise, and I had decided not to sell. On the back nine I
turned buyer, and in a few months Berkshire owned 10% of the company.

We now have a $3 billion gain in our Amex shares, and I naturally feel very grateful
to Frank. But George Gillespie, our mutual friend, says that I am confused about where
my gratitude should go. After all, he points out, it was he who arranged the game and
assigned me to Frank's foursome.

Quarterly Reports to Shareholders

In last year's letter, I described the growing costs we incur in mailing quarterly
reports and the problems we have encountered in delivering them to "street-name"
shareholders. I asked for your opinion about the desirability of our continuing to print
reports, given that we now publish our quarterly and annual communications on the
Internet, at our site, www.berkshirehathaway.com. Relatively few shareholders
responded, but it is clear that at least a small number who want the quarterly information
have no interest in getting it off the Internet. Being a life-long sufferer from
technophobia, I can empathize with this group.

The cost of publishing quarterlies, however, continues to balloon, and we have

therefore decided to send printed versions only to shareholders who request them. If you
wish the quarterlies, please complete the reply card that is bound into this report. In the
meantime, be assured that all shareholders will continue to receive the annual report in
printed form.

Those of you who enjoy the computer should check out our home page. It contains a
large amount of current information about Berkshire and also all of our annual letters
since 1977. In addition, our website includes links to the home pages of many Berkshire
subsidiaries. On these sites you can learn more about our subsidiaries' products and -- yes
-- even place orders for them.
 We are required to file our quarterly information with the SEC no later than 45 days
after the end of each quarter. One of our goals in posting communications on the Internet
is to make this material information -- in full detail and in a form unfiltered by the media
-- simultaneously available to all interested parties at a time when markets are closed.
Accordingly, we plan to send our 1998 quarterly information to the SEC on three Fridays,
May 15, August 14, and November 13, and on those nights to post the same information
on the Internet. This procedure will put all of our shareholders, whether they be direct or
"street-name," on an equal footing. Similarly, we will post our 1998 annual report on the
Internet on Saturday, March 13, 1999, and mail it at about the same time.

Shareholder-Designated Contributions

About 97.7% of all eligible shares participated in Berkshire's 1997 shareholder-

designated contributions program. Contributions made were $15.4 million, and 3,830
charities were recipients. A full description of the program appears on pages 52 - 53.

Cumulatively, over the 17 years of the program, Berkshire has made contributions of
$113.1 million pursuant to the instructions of our shareholders. The rest of Berkshire's
giving is done by our subsidiaries, which stick to the philanthropic patterns that prevailed
before they were acquired (except that their former owners themselves take on the
responsibility for their personal charities). In aggregate, our subsidiaries made
contributions of $8.1 million in 1997, including in-kind donations of $4.4 million.

Every year a few shareholders miss out on our contributions program because they
don't have their shares registered in their own names on the prescribed record date or
because they fail to get the designation form back to us within the 60-day period allowed.
Charlie and I regret this. But if replies are received late, we have to reject them because
we can't make exceptions for some shareholders while refusing to make them for others.

To participate in future programs, you must own Class A shares that are registered
in the name of the actual owner, not the nominee name of a broker, bank or depository.
Shares not so registered on August 31, 1998, will be ineligible for the 1998 program.
When you get the contributions form from us, return it promptly so that it does not get put
aside or forgotten.

The Annual Meeting

Woodstock Weekend at Berkshire will be May 2-4 this year. The finale will be the
annual meeting, which will begin at 9:30 a.m. on Monday, May 4. Last year we met at
Aksarben Coliseum, and both our staff and the crowd were delighted with the venue.
There was only one crisis: The night before the meeting, I lost my voice, thereby
fulfilling Charlie's wildest fantasy. He was crushed when I showed up the next morning
with my speech restored.
 Last year about 7,500 attended the meeting. They represented all 50 states, as well as
16 countries, including Australia, Brazil, Israel, Saudi Arabia, Singapore and Greece.
Taking into account several overflow rooms, we believe that we can handle more than
11,000 people, and that should put us in good shape this year even though our
shareholder count has risen significantly. Parking is ample at Aksarben; acoustics are
excellent; and seats are comfortable.

The doors will open at 7 a.m. on Monday and at 8:30 we will again feature the world
premiere of a movie epic produced by Marc Hamburg, our CFO. The meeting will last
until 3:30, with a short break at noon. This interval will permit the exhausted to leave
unnoticed and allow time for the hardcore to lunch at Aksarben's concession stands.
Charlie and I enjoy questions from owners, so bring up whatever is on your mind.

Berkshire products will again be for sale in the halls outside the meeting room. Last
year -- not that I pay attention to this sort of thing -- we again set sales records, moving
2,500 pounds of See's candy, 1,350 pairs of Dexter shoes, $75,000 of World Books and
related publications, and 888 sets of Quikut knives. We also took orders for a new line of
apparel, featuring our Berkshire logo, and sold about 1,000 polo, sweat, and T-shirts. At
this year's meeting, we will unveil our 1998 collection.

GEICO will again be on hand with a booth staffed by star associates from its regional
offices. Find out whether you can save money by shifting your auto insurance to GEICO.
About 40% of those who check us out learn that savings are possible. The proportion is
not 100% because insurers differ in their underwriting judgments, with some favoring
drivers who live in certain geographical areas and work at certain occupations more than
we do. We believe, however, that we more frequently offer the low price than does any
other national carrier selling insurance to all comers. In the GEICO informational
material that accompanies this report, you will see that in 38 states we now offer a special
discount of as much as 8% to our shareholders. We also have applications pending that
would extend this discount to drivers in other states.

An attachment to the proxy material that is enclosed with this report explains how
you can obtain the card you will need for admission to the meeting. We expect a large
crowd, so get plane, hotel and car reservations promptly. American Express (800-799-
6634) will be happy to help you with arrangements. As usual, we will have buses at the
larger hotels that will take you to and from the meeting and also deliver you to Nebraska
Furniture Mart, Borsheim's and the airport after its conclusion. You are likely, however,
to find a car handy.

NFM's main store, located on a 75-acre site about a mile from Aksarben, is open
from 10 a.m. to 9 p.m. on weekdays, 10 a.m. to 6 p.m. on Saturdays, and noon to 6 p.m.
on Sundays. During the period from May 1 to May 5, shareholders who present NFM
with the coupon that will accompany their meeting ticket will be entitled to a discount
that is otherwise restricted to its employees.
 Borsheim's normally is closed on Sunday but will be open for shareholders from 10
a.m. to 6 p.m. on May 3rd. Last year was our second-best shareholder's day, exceeded
only by 1996's. I regard this slippage as an anomaly and hope that you will prove me
right this year. Charlie will be available for autographs. He smiles, however, only if the
paper he signs is a Borsheim's sales ticket. Shareholders who wish to visit on Saturday
(10 a.m. to 5:30 p.m.) or on Monday (10 a.m.-8 p.m.) should be sure to identify
themselves as Berkshire owners so that Susan Jacques, Borsheim's CEO, can make you
especially welcome. Susan, I should add, had a fabulous year in 1997. As a manager, she
is everything that an owner hopes for.

On Sunday afternoon we will also have a special treat for bridge players in the mall
outside of Borsheim's. There, Bob Hamman -- a legend of the game for more than three
decades -- will take on all comers. Join in and dazzle Bob with your skill.

My favorite steakhouse, Gorat's, opens one Sunday a year -- for Berkshire

shareholders on the night before the annual meeting. Last year the restaurant started
serving at 4 p.m. and finished about 1:30 a.m, an endurance trial that was the result of
taking 1,100 reservations vs. a seating capacity of 235. If you make a reservation and
then can't attend, be sure to let Gorat's know promptly, since it goes to great effort to help
us and we want to reciprocate. You can make reservations beginning on April 1st (but not
before) by calling 402-551-3733. Last year I had to leave Gorat's a little early because of
my voice problem, but this year I plan to leisurely savor every bite of my rare T-bone and
double order of hash browns.

After this warmup, Charlie and I will head for the Dairy Queen on 114th, just south
of Dodge. There are 12 great Dairy Queens in metropolitan Omaha, but the 114th Street
location is the best suited to handle the large crowd that we expect. South of the property,
there are hundreds of parking spaces on both sides of the street. Also, this Dairy Queen
will extend its Sunday hours to 11 p.m. in order to accommodate our shareholders.

The 114th Street operation is now run by two sisters, Coni Birge and Deb Novotny,
whose grandfather put up the building in 1962 at what was then the outer edge of the city.
Their mother, Jan Noble, took over in 1972, and Coni and Deb continue as third
generation owner-managers. Jan, Coni and Deb will all be on hand Sunday evening, and I
hope that you meet them. Enjoy one of their hamburgers if you can't get into Gorat's. And
then, around eight o'clock, join me in having a Dusty Sundae for dessert. This item is a
personal specialty -- the Dairy Queen will furnish you a copy of my recipe -- and will be
offered only on Shareholder Sunday.

The Omaha Royals and Albuquerque Dukes will play baseball on Saturday evening,
May 2nd, at Rosenblatt Stadium. As usual, your Chairman, shamelessly exploiting his
25% ownership of the team, will take the mound. But this year you will see something
new.

In past games, much to the bafflement of the crowd, I have shaken off the catcher's
first call. He has consistently asked for my sweeping curve, and I have just as regularly
resisted. Instead, I have served up a pathetic fast ball, which on my best day was clocked
at eight miles per hour (with a following wind).

There's a story behind my unwillingness to throw the curve ball. As some of you may
know, Candy Cummings invented the curve in 1867 and used it to great effect in the
National Association, where he never won less than 28 games in a season. The pitch,
however, drew immediate criticism from the very highest of authorities, namely Charles
Elliott, then president of Harvard University, who declared, "I have heard that this year
we at Harvard won the baseball championship because we have a pitcher who has a fine
curve ball. I am further instructed that the purpose of the curve ball is to deliberately
deceive the batter. Harvard is not in the business of teaching deception." (I'm not making
this up.)

Ever since I learned of President Elliott's moral teachings on this subject, I have
scrupulously refrained from using my curve, however devastating its effect might have
been on hapless batters. Now, however, it is time for my karma to run over Elliott's
dogma and for me to quit holding back. Visit the park on Saturday night and marvel at
the majestic arc of my breaking ball.

Our proxy statement includes information about obtaining tickets to the game. We
will also provide an information packet describing the local hot spots, including, of
course, those 12 Dairy Queens.

Come to Omaha -- the cradle of capitalism -- in May and enjoy yourself.

Warren E. Buffett
February 27, 1998 Chairman of the Board
Berkshire Hathaway INC.

1997 Thư của Chủ tịch

Để các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:

Tăng của chúng tôi trong giá trị ròng trong năm 1997 là $ 8,0 tỷ, trong
đó tăng giá trị mỗi cổ phần cuốn sách của cả hai lớp A của chúng tôi và cổ
phiếu loại B 34,1%. Trong 33 năm qua (có nghĩa là, kể từ khi quản lý hiện
nay đã qua) mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách đã tăng từ $ 19 đến $ 25,488, một tỷ
lệ 24,1% mỗi năm. (1)

1. Tất cả các số liệu được sử dụng trong báo cáo này áp dụng đối với cổ
phiếu của Berkshire,
sự kế thừa cho cổ phiếu duy nhất mà các công ty đã xuất sắc
trước năm 1996. Các cổ phiếu B có lợi ích kinh tế bằng 1/30
đó của A.

Với lợi của chúng ta về 34,1%, nó là hấp dẫn để tuyên bố chiến thắng và
di chuyển trên. Nhưng hiệu suất của năm ngoái đã không chiến thắng vĩ đại:
Nhà đầu tư có thể phấn lên lại lợi nhuận lớn khi cổ phiếu tăng cao, như họ
đã làm trong năm 1997. Trong một thị trường tăng, ta phải tránh các lỗi của
vịt rỉa lông mà quacks boastfully sau một cơn mưa xối xả, nghĩ rằng kỹ năng
chèo của nó đã khiến cho nó tăng lên trên thế giới. Một con vịt phải suy nghĩ
thay vào đó sẽ so sánh vị thế của mình sau khi các trận mưa như trút vào đó
những con vịt khác trên ao.

Vì vậy, giá vịt của chúng tôi trong năm 1997 là gì? Bảng ở trang đối
diện cho thấy rằng mặc dù chúng tôi chèo thuyền giận dữ vào năm ngoái, vịt
thụ động mà chỉ cần đầu tư vào S & P Index tăng gần như là nhanh như
chúng ta đã làm. Thẩm định của chúng tôi về hiệu suất năm 1997, sau đó:
Quack.
 Khi sự bùng nổ của thị trường, chúng ta có xu hướng bị so với chỉ số S
& P. Chỉ số gấu không có chi phí thuế, cũng không làm các quỹ tương hỗ, kể
từ khi họ đi qua tất cả các khoản nợ thuế cho chủ sở hữu của họ. Năm ngoái,
mặt khác, Berkshire đã thanh toán hoặc thu được $ 4.200.000.000 cho thuế
thu nhập liên bang, hoặc khoảng 18% bắt đầu từ giá trị ròng của chúng tôi.

Berkshire sẽ luôn luôn có các loại thuế doanh nghiệp phải trả, có nghĩa
là nó cần phải vượt qua lực cản của họ để biện minh cho sự tồn tại của nó.
Rõ ràng, Charlie Munger, Phó Chủ tịch và Berkshire của đối tác của tôi, và
tôi sẽ không thể nào liếm handicap rằng mỗi năm. Nhưng chúng tôi hy vọng
qua thời gian để duy trì lợi thế khiêm tốn hơn chỉ số, và đó là những thước
đo dựa vào đó bạn nên đo chúng tôi. Chúng tôi sẽ không yêu cầu bạn phải áp
dụng triết lý của các fan hâm mộ Chicago Cubs người đã phản ứng với một
chuỗi của mùa mờ nhạt bằng cách nói, "Tại sao có được buồn bã? Mọi người
đều có một thế kỷ xấu bây giờ và sau đó."

Sự tăng điểm của giá trị sổ sách là, tất nhiên, không phải là mấu chốt ở
Berkshire. Điều thực sự đếm được đà tăng giá trị kinh doanh nội tại mỗi cổ
phiếu. Thông thường, mặc dù, hai biện pháp có xu hướng di chuyển gần
song song, và trong năm 1997 đó là trường hợp: Được dẫn dắt bởi một hiệu
suất blow-out ở GEICO, giá trị nội tại của Berkshire (vượt xa giá trị sổ sách)
tăng gần cùng một tốc độ như cuốn sách giá trị.

Để giải thích thêm về thuật ngữ này, giá trị nội tại, bạn có thể muốn
tham khảo hướng dẫn sử dụng của chủ sở hữu của chúng tôi, được in lại trên
các trang 62 đến 71. Sổ tay này đặt ra các nguyên tắc chủ sở hữu liên quan
đến kinh doanh của chúng tôi, thông tin đó là quan trọng đối với tất cả các
cổ đông của Berkshire.

Trong hai báo cáo thường niên mới nhất của chúng tôi, chúng tôi
trang bị cho bạn một bảng mà Charlie và tôi tin là trung tâm để ước
tính giá trị nội tại của Berkshire. Trong phiên bản cập nhật của bảng đó,
sau đó, chúng tôi theo dõi hai thành phần chủ chốt của chúng tôi có giá trị.
Cột đầu tiên liệt kê của chúng tôi sở hữu mỗi cổ phần đầu tư (bao gồm tiền
mặt và các khoản tương đương) và cột thứ hai cho thấy chúng tôi mỗi cổ
phần thu nhập từ các doanh nghiệp điều hành của Berkshire trước thuế và
mua hạch toán điều chỉnh (được thảo luận trên các trang 69 và 70), nhưng
sau khi tất cả lãi suất và chi phí của công ty. Cột thứ hai không bao gồm tất
cả cổ tức, tiền lãi và vốn tăng mà chúng tôi nhận ra từ các khoản đầu tư được
trình bày trong cột đầu tiên. Trong thực tế, các cột hiển thị những gì
Berkshire sẽ trông giống như là nó chia thành hai phần, với một thực thể
đang nắm giữ các khoản đầu tư của chúng tôi và tất cả các hoạt động khác
của các doanh nghiệp của chúng tôi và mang tất cả các chi phí của công ty.

Thu nhập trước thuế trên mỗi CP

Các khoản đầu tư không tính Tất cả thu nhập từ
Năm Per Share Đầu tư

1967 $ 41 $ 1,09
1977 372 12,44
1.987 3.910 108,14
1.997 38.043 717,82

Chuyên gia người bỏ qua những gì 38.000 nhân viên đóng góp cho công
ty, và thay vì chỉ đơn giản là xem Berkshire là một de facto công ty đầu tư,
cần nghiên cứu các số liệu trong cột thứ hai. Chúng tôi đã mua lại doanh
nghiệp đầu tiên của chúng tôi vào năm 1967, và kể từ đó lợi nhuận hoạt
động trước thuế của chúng tôi đã tăng từ $ 1 triệu đến $ 888,000,000. Hơn
nữa, như đã nói, trong bài tập này, chúng tôi đã được giao tất cả các khoản
chi phí của công ty Berkshire - overhead của 6.600.000 $, lãi 66.900.000 $
và đóng góp cổ đông của $ 15.400.000 - để hoạt động kinh doanh của chúng
tôi, mặc dù một phần trong số này có thể chỉ là tốt đã được giao cho phía
đầu tư.

Đây là tốc độ tăng trưởng của hai phân đoạn của thập kỷ:

Thu nhập trước thuế trên mỗi CP

Các khoản đầu tư không tính Tất cả thu nhập từ
Thập kỷ Kết thúc mỗi Share Đầu tư

1977 24,6% 27,6%

1987 26,5% 24,1%
1997 25,5% 20,8%
Tăng trưởng hàng năm
Rate, 1967-1997 25,6% 24,2%
 Trong năm 1997, cả hai phần của kinh doanh của chúng tôi đã tăng
trưởng với tốc độ đạt yêu cầu, với các khoản đầu tư tăng $ 9,543 cho mỗi cổ
phiếu, hay 33,5%, và lợi nhuận hoạt động tăng 296,43 $ trên mỗi cổ phiếu,
hay 70,3%. Một điều lưu ý quan trọng: Vì chúng tôi đã may mắn trong kinh
doanh bảo hiểm siêu mèo của chúng tôi (sẽ được thảo luận sau) và vì lợi bảo
lãnh GEICO là cao hơn những gì chúng ta có thể mong đợi trong hầu hết các
năm, năm 1997 lợi nhuận hoạt động của chúng tôi là tốt hơn nhiều so với
chúng tôi dự đoán và cũng có nhiều hơn chúng ta mong đợi cho năm 1998.

Giá của chúng tôi về sự tiến bộ trong cả đầu tư và hoạt động chắc chắn
sẽ giảm trong tương lai. Đối với vốn triển khai bất cứ ai, không có gì recedes
như thành công. Lịch sử riêng của tôi làm cho các điểm: Trở lại năm 1951,
khi tôi đã được tham dự lớp học Ben Graham tại Columbia, một ý tưởng
đem lại cho tôi một tăng 10.000 $ cải thiện hiệu suất đầu tư của tôi cho năm
bởi một đầy đủ 100 điểm phần trăm. Hôm nay, một ý tưởng sản xuất một lợi
nhuận trước thuế $ 500 triệu cho Berkshire cho biết thêm một điểm phần
trăm đến hiệu suất của chúng tôi. Đó là không có gì ngạc nhiên khi kết quả
hàng năm của tôi trong năm 1950 là tốt hơn bởi gần ba mươi phần trăm so
với lợi tức hàng năm của tôi trong bất kỳ thập niên tiếp theo. Kinh nghiệm
của Charlie là tương tự. Chúng tôi không được thông minh hơn sau đó, chỉ
nhỏ hơn. Ở quy mô hiện tại của chúng tôi, bất kỳ ưu hiệu suất chúng tôi đạt
được sẽ được nhỏ nhất.

Chúng tôi sẽ giúp, tuy nhiên, bởi thực tế là các doanh nghiệp mà chúng
tôi đã phân bổ vốn - cả hai công ty con và công ty mà chúng tôi đầu tư thụ
động hoạt động - có triển vọng lâu dài lộng lẫy. Chúng tôi cũng may mắn có
một đội ngũ quản lý đó là vượt trội trong khả năng và sự tập trung. Hầu hết
các giám đốc điều hành giàu có và không cần phải trả tiền mà họ nhận được
từ Berkshire để duy trì lối sống của họ. Họ được thúc đẩy bởi niềm vui hoàn
thành, không phải bởi danh lợi.

Mặc dù chúng tôi rất vui mừng với những gì chúng ta sở hữu, chúng tôi
không hài lòng với triển vọng của chúng tôi để thực hiện quỹ đến. Giá cao
cho cả doanh nghiệp và cổ phiếu. Điều đó không có nghĩa rằng giá của một
trong hai sẽ rơi - chúng tôi đã hoàn toàn không nhìn về vấn đề đó - nhưng nó
không có nghĩa là chúng ta có được tương đối nhỏ trong thu nhập tương lai
khi chúng tôi cam kết tiền tươi.

Trong hoàn cảnh này, chúng tôi cố gắng để phát huy một loại Ted
Williams kỷ luật. Trong cuốn sách Khoa học của Tự đánh đập, Ted giải
thích rằng ông chạm khắc các vùng đánh thành 77 tế bào, mỗi kích thước
của một quả bóng chày. Chỉ đong đưa những quả bóng trong "tốt nhất" di
động của mình, anh biết, sẽ cho phép ông bat 0,400; đạt cho quả bóng trong
"tồi tệ nhất" của anh ta, các góc bên ngoài thấp của vùng đánh, sẽ làm giảm
anh 0,230. Nói cách khác, chờ đợi cho các sân chất béo sẽ có nghĩa là một
chuyến đi đến Hall of Fame; đu bừa bãi sẽ có nghĩa là một tấm vé để các trẻ
vị thành niên.

Nếu họ đang có trong vùng đánh ở tất cả, các doanh nghiệp "nốt" bây
giờ chúng ta thấy chỉ là đánh bắt các góc bên ngoài thấp hơn. Nếu chúng ta
swing, chúng ta sẽ được khóa vào lợi nhuận thấp. Nhưng nếu chúng ta để
cho tất cả các quả bóng ngày nay đi theo, có thể không có sự đảm bảo rằng
những người tiếp theo chúng ta thấy sẽ có nhiều ý thích của chúng tôi. Có lẽ
giá cả hấp dẫn của quá khứ là những quang sai, không phải là giá đầy đủ của
ngày hôm nay. Không giống như Ted, chúng ta không thể được gọi ra nếu
chúng ta chống lại ba nốt nhạc đó là hầu như không trong vùng đánh; Tuy
nhiên, chỉ đứng đó, ngày qua ngày, với dơi của tôi trên vai của tôi không
phải là ý tưởng của tôi về niềm vui.

Cam kết độc đáo

Khi chúng ta không thể tìm thấy sự cam kết của chúng tôi yêu thích -
một chạy tốt và kinh doanh một cách hợp lý giá với kinh tế tốt - chúng ta
thường lựa chọn để đưa tiền mới vào rất cụ ngắn hạn chất lượng cao nhất.
Đôi khi, tuy nhiên, chúng tôi liên doanh ở nơi khác. Rõ ràng là chúng tôi tin
rằng những cam kết thay thế chúng tôi làm có nhiều khả năng dẫn đến lợi
nhuận nhiều hơn mất. Nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng họ không cung cấp
sự chắc chắn của lợi nhuận tồn tại trong kinh doanh tuyệt vời bảo đảm ở
mức giá hấp dẫn. Thấy rằng loại cơ hội, chúng tôi biết rằng chúng tôi đang
đi để kiếm tiền - câu hỏi chỉ là khi nào. Với khoản đầu tư thay thế, chúng tôi
nghĩ rằng chúng ta sẽ làm ra tiền. Nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng đôi khi
chúng ta sẽ nhận ra thiệt hại, thỉnh thoảng có kích thước đáng kể.

Chúng tôi đã có ba vị trí phi truyền thống vào cuối năm nay. Việc đầu
tiên là hợp đồng phái sinh cho 14,0 triệu thùng dầu, đó đang được những gì
sau đó còn sót lại của một vị trí 45,7 triệu thùng, chúng tôi thành lập vào
năm 1994-1995. Hợp đồng cho 31,7 triệu thùng đã được giải quyết trong
1995-1997, và những cung cấp cho chúng tôi một lợi trước thuế khoảng $
61.900.000. Hợp đồng còn lại của chúng tôi hết hạn trong năm 1998 và
1999. Trong số này, chúng tôi đã có một lợi chưa thực hiện của 11.600.000
$ vào cuối năm nay. Quy tắc kế toán yêu cầu rằng vị trí hàng hóa được thực
hiện theo giá thị trường. Vì vậy, cả hai báo cáo tài chính hàng năm và hàng
quý của chúng tôi phản ánh các khoản lãi chưa thực hiện hoặc mất mát trong
các hợp đồng này. Khi chúng tôi thành lập các hợp đồng của chúng tôi, dầu
giao tương lai có vẻ khiêm tốn quá thấp. Hôm nay, tuy nhiên, chúng tôi
không có ý kiến như sự hấp dẫn của nó.

Cam kết không truyền thống thứ hai của chúng tôi là màu bạc. Năm
ngoái, chúng tôi đã mua 111.200.000 ounce. Đánh dấu để thị trường, vị trí
đó đã tạo ra một lợi trước thuế của $ 97.400.000 cho chúng tôi trong năm
1997. Nói cách khác, đây là một trở lại quá khứ cho tôi: Ba mươi năm trước,
tôi mua bạc vì tôi dự đoán demonetization của nó bởi chính phủ Hoa Kỳ .
Kể từ đó, tôi đã theo nguyên tắc cơ bản của kim loại nhưng không sở hữu
nó. Trong những năm gần đây, hàng tồn kho vàng đã giảm về vật chất, và
mùa hè cuối cùng Charlie và tôi kết luận rằng một mức giá cao hơn sẽ là cần
thiết để thiết lập trạng thái cân bằng giữa cung và cầu. Kỳ vọng lạm phát,
cần lưu ý, chơi không có một phần trong tính toán của chúng tôi về giá trị
của bạc.

Cuối cùng, vị trí phi truyền thống lớn nhất của chúng tôi vào cuối năm
nay là $ 4600000000, tại giá trị phân bổ, trong dài hạn, nghĩa vụ zero-
coupon của Kho bạc Mỹ. Các chứng khoán không phải trả lãi. Thay vào đó,
họ cho chủ của họ trở lại bằng cách giảm giá mà tại đó họ được mua, một
đặc điểm mà làm cho giá cả thị trường của họ di chuyển nhanh chóng khi lãi
suất thay đổi. Nếu lãi suất tăng lên, bạn sẽ mất rất nhiều với số không, và
nếu lãi suất giảm, bạn làm cho lợi nhuận ngoại cỡ. Kể từ khi giá giảm trong
năm 1997, chúng tôi kết thúc năm với một lợi trước thuế chưa thực hiện của
598.800.000 $ trong số không của chúng tôi. Bởi vì chúng tôi thực hiện các
chứng khoán theo giá thị trường, đạt được phản ánh trong giá trị sổ sách cuối
năm.

Mua số không, chứ không phải ở với tiền mặt tương đương, chúng ta có
nguy cơ tìm kiếm rất ngu ngốc: Một cam kết vĩ mô dựa trên như thế này
không bao giờ có bất cứ điều gì gần với một xác suất 100% của sự thành
công. Tuy nhiên, bạn phải trả Charlie và tôi sử dụng phán đoán tốt nhất của
chúng tôi - không phải để tránh bối rối - và chúng tôi sẽ thường xuyên thực
hiện một động thái khác thường khi chúng ta tin tỷ lệ cược ủng hộ nó. Hãy
thử nghĩ về lòng của chúng tôi khi chúng tôi thổi một. Cùng với Tổng thống
Clinton, chúng ta sẽ có cảm giác đau đớn của bạn: Các gia đình Munger đã
có hơn 90% về giá trị thực của nó ở Berkshire và Buffetts hơn 99%.

Làm thế nào chúng ta suy nghĩ về biến động thị trường

Một bài kiểm tra ngắn: Nếu bạn có kế hoạch để ăn bánh mì kẹp thịt
trong suốt cuộc đời của mình và không phải là một nhà sản xuất gia súc, nếu
bạn muốn cho giá cao hơn hoặc thấp hơn cho thịt bò? Tương tự như vậy, nếu
bạn đang đi để mua một chiếc xe theo thời gian, nhưng không phải là một
nhà sản xuất tự động, bạn nên chọn xe giá cao hơn hay thấp hơn? Những câu
hỏi này, tất nhiên, câu trả lời cho mình.

Nhưng bây giờ cho các kỳ thi cuối cùng: Nếu bạn mong muốn là một
tiết kiệm ròng trong năm năm tiếp theo, bạn nên hy vọng cho một thị trường
chứng khoán cao hơn hoặc thấp hơn trong thời gian đó? Nhiều nhà đầu tư có
một trong những sai này. Mặc dù họ đang có được mua ròng cổ phiếu trong
nhiều năm tới, họ rất sung sướng khi giá cổ phiếu tăng và chán nản khi họ
ngã. Trong thực tế, họ vui mừng vì giá đã tăng cho "bánh mì kẹp thịt", họ sẽ
sớm được mua. Phản ứng này làm cho không có ý nghĩa. Chỉ có những
người sẽ bán cổ phần trong tương lai gần sẽ có hạnh phúc khi nhìn thấy cổ
phiếu tăng. Mua tiềm năng nhiều nên thích giá chìm.

Đối với các cổ đông của Berkshire đã không mong đợi để bán, sự lựa
chọn thậm chí còn rõ ràng hơn. Để bắt đầu, chủ sở hữu của chúng tôi sẽ
được tự động tiết kiệm ngay cả khi họ chi tiêu mỗi dime họ cá nhân kiếm
được: Berkshire "tiết kiệm" cho họ bằng cách giữ lại tất cả các khoản thu
nhập, sau đó sử dụng các khoản tiết kiệm để mua các doanh nghiệp và
chứng khoán. Rõ ràng, với giá rẻ chúng ta càng làm cho những mua, chương
trình tiết kiệm gián tiếp có lợi nhuận nhiều chủ sở hữu của chúng tôi 'sẽ
được.

Hơn nữa, thông qua Berkshire bạn sở hữu những vị trí quan trọng trong
các công ty mà luôn mua lại cổ phần của họ. Những lợi ích mà các chương
trình này cung cấp cho chúng phát triển như giá giảm: Khi giá cổ phiếu đang
ở mức thấp, các quỹ đầu tư mà một dành vào việc mua lại quyền sở hữu của
chúng tôi tăng của công ty đó bằng một số tiền lớn hơn là trường hợp khi giá
cả lên cao hơn. Ví dụ, mua lại rằng Coca-Cola, The Washington Post và
Wells Fargo được trong những năm qua ở mức giá rất thấp được hưởng lợi
nhiều hơn so với Berkshire mua lại làm ngày hôm nay, theo giá có loftier.

Vào cuối mỗi năm, có khoảng 97% số cổ phiếu của Berkshire được tổ
chức bởi các nhà đầu tư cùng những người sở hữu chúng vào đầu năm nay.
Điều đó làm cho họ tiết kiệm. Do đó, họ nên vui mừng khi thị trường suy
giảm và cho phép cả hai chúng tôi và chúng tôi đang đầu tư để triển khai quỹ
thuận lợi hơn.

Vì vậy, mỉm cười khi đọc tiêu đề như "Nhà đầu tư mất khi thị trường rơi
xuống." Chỉnh sửa nó trong tâm trí của bạn để "Disinvestors mất khi thị
trường rơi -. Nhưng các nhà đầu tư đạt được" Mặc dù các nhà văn thường
quên sự thật hiển nhiên này, có một người mua cho mỗi người bán và những
gì đau một thiết phải giúp đỡ lẫn nhau. (Khi họ nói trong các trận đấu golf:
"Mỗi putt làm cho ai đó hạnh phúc.")

Chúng tôi đã đạt được rất nhiều từ giá thấp đặt trên nhiều thị trường
chứng khoán và các doanh nghiệp trong các năm 1970 và 1980. Thị trường
mà sau đó là thù địch với transients đầu tư thân thiện với những người dùng
lên thường trú. Trong những năm gần đây, các hành động của chúng ta mất
trong những thập kỷ đã được xác nhận, nhưng chúng tôi đã tìm thấy vài cơ
hội mới. Trong vai trò của nó như là một công ty "tiết kiệm", Berkshire liên
tục tìm kiếm những cách để triển khai nguồn vốn một cách hợp lý, nhưng nó
có thể là một thời gian trước khi chúng tôi tìm thấy những cơ hội mà chúng
ta thật sự có được vui mừng.

Hoạt động bảo hiểm - Tổng quan

Những gì kích thích chúng ta, tuy nhiên, là kinh doanh bảo hiểm của
chúng tôi. GEICO đang bay, và chúng tôi hy vọng rằng nó sẽ tiếp tục làm
như vậy. Trước khi chúng tôi nói thêm về điều đó, mặc dù, chúng ta hãy
thảo luận về "phao" và làm thế nào để đo lường chi phí của nó. Trừ khi bạn
hiểu vấn đề này, nó sẽ không thể cho bạn để làm cho một bản án thông báo
về giá trị nội tại của Berkshire.

Để bắt đầu, phao là tiền chúng tôi giữ nhưng không sở hữu. Trong một
hoạt động bảo hiểm, float phát sinh bởi vì phí bảo hiểm được nhận trước khi
thiệt hại được trả tiền, một khoảng thời gian đó có thể kéo dài trong nhiều
năm. Trong thời gian đó, các công ty bảo hiểm đầu tư tiền. Thông thường,
hoạt động thú vị này mang trong mình một nhược điểm: Phí bảo hiểm mà
doanh nghiệp bảo hiểm mất trong thường không bao gồm các thiệt hại và
các chi phí cuối cùng phải trả. Đó lá nó chạy một "mất mát lãnh phát hành,"
đó là chi phí của phao. Một doanh nghiệp bảo hiểm có giá trị nếu giá trị của
nó float theo thời gian là ít hơn so với chi phí của công ty nếu không sẽ phải
chịu để có được quỹ. Nhưng các doanh nghiệp là một trái chanh nếu chi phí
của phao là cao hơn so với lãi suất thị trường tiền.

Phạt cảnh cáo là thích hợp ở đây: Bởi vì chi phí lãi phải được ước tính,
công ty bảo hiểm có vĩ độ rất lớn trong việc tìm kết quả bảo lãnh phát hành
của họ, và làm cho nó rất khó khăn cho các nhà đầu tư để tính toán chi phí
thực sự của một công ty của phao. Ước lượng sai sót, thường vô tội, nhưng
đôi khi không, có thể là rất lớn. Hậu quả của những tính toán sai lầm chảy
trực tiếp vào thu nhập. Một quan sát viên có kinh nghiệm thường có thể phát
hiện lỗi lớn trong việc dự trữ, nhưng công chúng thường không thể làm gì
hơn chấp nhận những gì đã trình bày, và vào những thời điểm tôi đã rất ngạc
nhiên bởi những con số mà kiểm toán viên có tên tuổi lớn đã mặc nhiên
phước. Đối với Berkshire, Charlie và tôi cố gắng để được bảo thủ trong việc
trình bày các kết quả bảo lãnh phát hành của mình cho bạn, bởi vì chúng tôi
đã tìm thấy rằng hầu như tất cả những bất ngờ trong bảo hiểm là những khó
chịu.

Như những con số trong bảng cho thấy sau đây, kinh doanh bảo hiểm
của Berkshire đã là một chiến thắng lớn. Đối với bảng, chúng tôi đã tính
toán float của chúng ta - mà chúng ta tạo ra với số lượng lớn so với khối
lượng cao của chúng tôi - bằng cách thêm dự trữ net mất, dự trữ điều chỉnh
sự mất mát, các quỹ được tổ chức dưới tái bảo hiểm giả định và dự phòng
phí chưa được hưởng, và sau đó trừ đi số dư cho đại lý , giá mua trả tiền
trước, thuế trả trước và phí trả chậm đối với tái bảo hiểm giả. Chi phí của
chúng tôi nổi được xác định bởi sự mất mát lãnh phát hành của chúng tôi
hoặc lợi nhuận. Trong những năm đó, khi chúng tôi đã có một lợi nhuận bảo
lãnh phát hành, chẳng hạn như là cuối cùng năm, chi phí của chúng tôi float
có giá trị âm. Trong thực tế, chúng tôi đã được trả tiền để giữ tiền.

(1) (2) cuối năm Yield

Bảo lãnh phát hành xấp xỉ ở Long-Term
Chi phí trung bình mất Float của Quỹ Govt. Trái phiếu
(Trong $ Triệu) (Tỷ lệ 1-2)

1967 lợi nhuận 17,3 nhỏ hơn không 5.50%

1968 lợi nhuận 19,9 nhỏ hơn không 5.90%
1969 lợi nhuận 23,4 nhỏ hơn không 6,79%
1970 0,37 32,4 1,14% 6,25%
1971 lợi nhuận 52,5 nhỏ hơn không 5.81%
1972 lợi nhuận 69,5 nhỏ hơn không 5,82%
1973 lợi nhuận 73,3 nhỏ hơn không 7,27%
1974 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975 11,35 87,6 12,96% 8,03%
1976 lợi nhuận 102,6 nhỏ hơn không 7,30%
1977 lợi nhuận 139,0 nhỏ hơn không 7.97%
1978 lợi nhuận 190,4 nhỏ hơn không 8,93%
1979 lợi nhuận 227,3 nhỏ hơn không 10,08%
1980 lợi nhuận 237,0 nhỏ hơn không 11.94%
1981 lợi nhuận 228,4 nhỏ hơn không 13,61%
1.982 21,56 220,6 9,77% 10,64%
1.983 33,87 231,3 14,64% 11,84%
1.984 48,06 253,2 18,98% 11,58%
1.985 44,23 390,2 11,34% 9,34%
1.986 55,84 797,5 7,00% 7,60%
1.987 55,43 1,266.7 4,38% 8,95%
1988 11.08 1,497.7 0,74% 9,00%
1.989 24,40 1,541.3 1,58% 7,97%
1990 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1.991 119,59 1,895.0 6.31% 7.40%
1.992 108,96 2,290.4 4,76% 7,39%
1993 lợi nhuận 2,624.7 nhỏ hơn không 6,35%
1994 lợi nhuận 3,056.6 nhỏ hơn không 7,88%
1995 lợi nhuận 3,607.2 nhỏ hơn không 5,95%
1996 lợi nhuận 6,702.0 nhỏ hơn không 6.64%
1997 lợi nhuận 7,093.1 nhỏ hơn không 5.92%

Từ năm 1967, khi chúng tôi bước vào kinh doanh bảo hiểm, float của
chúng tôi đã phát triển với một tốc độ kép hàng năm là 21,7%. Tốt hơn, nó
có chi phí chúng tôi không có gì, và trong thực tế đã làm cho chúng tôi tiền.
Nằm trong đó một sự mỉa mai kế toán: Mặc dù nổi của chúng tôi được thể
hiện trên bảng cân đối của chúng tôi như là một trách nhiệm, nó đã có một
giá trị cho Berkshire lớn hơn một số tiền bằng trị giá ròng sẽ có.

Khi hết thời hạn một số hợp đồng lớn sẽ gây nổi của chúng tôi sẽ giảm
trong quý đầu tiên của năm 1998, nhưng chúng tôi hy vọng nó sẽ gia tăng
đáng kể trong thời gian dài. Chúng tôi cũng tin rằng chi phí của chúng tôi
nổi sẽ tiếp tục là rất thuận lợi.

Super-Cát Bảo hiểm

Đôi khi, tuy nhiên, chi phí của float của chúng tôi sẽ tăng đột biến
nghiêm trọng. Điều đó sẽ xảy ra do sự tham gia nặng của chúng tôi trong
kinh doanh siêu mèo, mà do bản chất của nó là dễ bay hơi nhất của tất cả các
dòng bảo hiểm. Trong hoạt động này, chúng tôi bán các chính sách mà công
ty bảo hiểm và tái bảo hiểm mua để hạn chế thiệt hại của họ khi mega-tai
đình công. Berkshire là thị trường ưu tiên cho người mua tinh vi: Khi các
"ông lớn một" hit, sức mạnh tài chính của các nhà văn siêu mèo sẽ được
kiểm tra, và Berkshire không có người ngang hàng trong lĩnh vực này.

Kể từ khi thảm họa thực sự chính là lần xuất hiện hiếm hoi, kinh doanh
siêu mèo của chúng tôi có thể được dự kiến sẽ cho thấy lợi nhuận lớn nhất
trong năm - và ghi lại một mất mát rất lớn thỉnh thoảng. Nói cách khác, sự
hấp dẫn của kinh doanh siêu mèo của chúng tôi sẽ phải mất một thời gian rất
lâu để đo lường. Những gì bạn phải hiểu, tuy nhiên, là một năm thực sự
khủng khiếp trong kinh doanh siêu mèo không phải là một khả năng - đó là
một sự chắc chắn. Câu hỏi duy nhất là khi nó sẽ đến.

Năm ngoái, chúng tôi đã rất may mắn trong hoạt động siêu mèo của
chúng tôi. Thế giới phải chịu đựng không có thảm họa gây ra một lượng lớn
thiệt hại được bảo hiểm, vì vậy hầu như tất cả các phí bảo hiểm mà chúng tôi
nhận được giảm xuống dòng dưới cùng. Kết quả thú vị này có một mặt tối,
tuy nhiên. Nhiều nhà đầu tư là người "vô tội" - có nghĩa là họ dựa vào cơ
quan đại diện của nhân viên bán hàng hơn là bảo lãnh phát hành kiến thức
của riêng mình - đã đi vào kinh doanh tái bảo hiểm bằng phương tiện của
mua mảnh giấy được gọi là "trái phiếu thảm họa." Từ thứ hai trong nhiệm kỳ
này, tuy nhiên, là một cái tên nhầm lẫn Orwellian: Một trái phiếu đúng buộc
các công ty phát hành để thanh toán; các trái phiếu này, có hiệu lực, các hợp
đồng đó đặt một lời hứa tạm thời để trả về bên mua.

Sắp xếp phức tạp này ra đời vì các quảng bá của các hợp đồng muốn
phá vỡ luật cấm các văn bản về bảo hiểm của các đơn vị chưa được cấp phép
của nhà nước. Một lợi ích phụ cho các nhà tổ chức là kêu gọi các đồng một
"trái phiếu" bảo hiểm cũng có thể gây ra người mua không phức tạp để giả
định rằng các dụng cụ liên quan đến ít rủi ro hơn là thực sự là trường hợp.

Thật sự rủi ro quá lớn sẽ tồn tại trong các hợp đồng nếu không có giá
chính xác. Một khía cạnh nguy hại của bảo hiểm thảm họa, tuy nhiên, làm
cho nó có khả năng mispricing, thậm chí của một loạt nghiêm trọng, sẽ
không được phát hiện trong một thời gian rất dài. Hãy xem ví dụ, tỷ lệ cược
của ném một 12 với một cặp xúc xắc - 1 trong số 36. Bây giờ giả sử rằng các
con xúc xắc sẽ được ném ra mỗi năm một lần; là bạn, là "trái phiếu mua,"
đồng ý trả $ 50 triệu nếu một 12 xuất hiện; và đối với "bảo hiểm" nguy cơ
này bạn đi trong một "cao cấp" hàng năm của 1.000.000 $. Điều đó có nghĩa
là bạn đã quá thấp đáng kể nguy cơ. Tuy nhiên, bạn có thể đi cùng trong
nhiều năm suy nghĩ bạn đã làm cho tiền - thực sự, kiếm tiền dễ dàng. Có
thực sự là một xác suất 75,4% rằng bạn sẽ đi cho một thập kỷ mà không phải
chi trả một xu. Cuối cùng, tuy nhiên, bạn sẽ bị phá sản.

Trong ví dụ này con xúc xắc, tỷ lệ cược là dễ dàng để tìm. Tính toán
liên quan bão quái vật và động đất là thiết fuzzier nhiều, và tốt nhất chúng
tôi có thể làm ở Berkshire là ước tính một loạt các xác suất cho các sự kiện
như vậy. Việc thiếu các dữ liệu chính xác, cùng với sự hiếm có của các thảm
họa như vậy, đóng vào tay của các nhà tổ chức, những người thường sử
dụng một "chuyên gia" để tư vấn cho các tiềm năng trái phiếu mua về xác
suất thua lỗ. Các chuyên gia đặt không tiền trên bàn. Thay vào đó, ông nhận
được một khoản tiền lên phía trước đó là mãi mãi không có vấn đề của mình
như thế nào dự đoán của ông không chính xác. Surprise: Khi các cổ phần
đang cao, một chuyên gia luôn luôn có thể tìm thấy những người sẽ khẳng
định - trở lại với ví dụ của chúng ta - cho rằng cơ hội lăn 12 không phải là 1
trong 36, nhưng nhiều hơn như 1 trong 100. (Trong công bằng, chúng ta nên
thêm rằng các chuyên gia có lẽ sẽ tin rằng tỷ lệ cược của mình là chính xác,
một thực tế mà làm cho anh ta ít hơn đáng bị khiển trách -. nhưng nguy hiểm
hơn)

Các dòng của "nhà đầu tư" tiền vào trái phiếu thảm họa - mà cũng có thể
sống đến tên của họ - đã khiến giá siêu mèo xấu đi về mặt vật chất. Do đó,
chúng tôi sẽ viết ít doanh nghiệp trong năm 1998. Chúng tôi có một số hợp
đồng nhiều năm trong lực lượng lớn, tuy nhiên, đó sẽ giảm thiểu sự sụt
giảm. Lớn nhất trong số này là hai chính sách mà chúng mô tả trong báo cáo
năm ngoái - một cơn bão bao phủ ở Florida và các khác, đã ký với Cơ quan
động đất California, bao gồm động đất ở trạng thái đó. Của chúng tôi
"trường hợp xấu nhất" mất mát vẫn còn khoảng $ 600 triệu USD sau thuế,
tối đa chúng tôi có thể mất đi theo chính sách CEA. Mặc dù tiềm năng mất
mát này nghe có vẻ lớn, nó là chỉ có khoảng 1% của giá trị thị trường của
Berkshire. Thật vậy, nếu chúng ta có thể nhận được giá cả phù hợp, chúng
tôi sẽ sẵn sàng để tăng đáng kể "trường hợp xấu nhất" của chúng ta tiếp xúc.
 Kinh doanh siêu mèo của chúng tôi đã được phát triển từ đầu bằng cách
Ajit Jain, người đã góp phần vào sự thành công của Berkshire trong một loạt
các cách khác như là tốt. Ajit sở hữu cả kỷ luật để đi bộ từ kinh doanh đó là
giá không đầy đủ và trí tưởng tượng để sau đó tìm cơ hội khác. Rất đơn giản,
ông là một trong những tài sản lớn của Berkshire. Ajit sẽ là một ngôi sao
trong bất cứ sự nghiệp của ông đã chọn; may mắn thay cho chúng ta, ông
thích bảo hiểm.

Bảo hiểm - GEICO (1-800-555-2756) và các hoạt động chính khác

Năm ngoái, tôi đã viết về Tony Nicely của GEICO và kỹ năng quản lý
tuyệt vời của mình. Nếu tôi biết thì những gì ông đã có trong cửa hàng cho
chúng tôi vào năm 1997, tôi đã có thể tìm kiếm so sánh nhất vẫn còn lớn
hơn. Tony, bây giờ 54 tuổi, đã được với GEICO 36 năm nay và năm ngoái là
tốt nhất của mình. Như Giám đốc điều hành, ông đã truyền tải tầm nhìn,
năng lượng và sự nhiệt tình để tất cả các thành viên của gia đình GEICO -
nâng cao tầm nhìn của họ từ những gì đã đạt được những gì có thể đạt được.

Chúng tôi đo lường hiệu suất GEICO bằng cách đầu tiên, sự gia tăng
ròng trong chính sách tự động tự nguyện của nó (có nghĩa là, không bao
gồm các chính sách giao cho chúng tôi bởi nhà nước), và thứ hai, lợi nhuận
của các "dày dạn" tự động kinh doanh, có nghĩa là chính sách đã được với
chúng tôi để biết thêm hơn một năm và được như vậy qua khoảng thời gian
mà chi phí mua lại làm cho họ có tiền thua cuộc. Năm 1996, trong lực lượng
doanh nghiệp tăng 10%, và tôi đã nói với bạn như thế nào lòng tôi, kể từ khi
tỉ lệ này là cao hơn bất cứ điều gì chúng ta đã thấy trong hai thập kỷ qua.
Sau đó, vào năm 1997, tăng trưởng nhảy vọt lên 16%.

Dưới đây là những con số kinh doanh và trong lực lượng mới cho năm
năm qua:

Mới tự nguyện tự nguyện Auto

Năm Auto Chính sách Chính sách trong quân

1993 354.882 2.011.055

1994 396.217 2.147.549
1995 461.608 2.310.037
1996 617.669 2.543.699
1997 913.176 2.949.439
 Tất nhiên, bất kỳ công ty bảo hiểm có thể phát triển nhanh chóng nếu nó
được bất cẩn về bảo lãnh phát hành. Lợi nhuận bảo lãnh GEICO của năm
nay, mặc dù, là 8.1% phí bảo hiểm, đến nay trên trung bình của nó. Thật
vậy, tỷ lệ này cao hơn so với chúng ta muốn nó được: Mục tiêu của chúng
tôi là phải vượt qua trên hầu hết các lợi ích của hoạt động chi phí thấp của
chúng tôi cho khách hàng của chúng tôi, giữ mình để khoảng 4% trong lợi
nhuận bảo lãnh phát hành. Với ý nghĩ đó, chúng tôi giảm giá trung bình của
chúng tôi một chút trong năm 1997 và cũng có thể cắt chúng một lần nữa
trong năm nay. Giá của chúng tôi thay đổi đa dạng, tất nhiên, tùy thuộc vào
hợp đồng bảo hiểm và nơi ông sống; chúng tôi cố gắng để phí một tỷ lệ mà
đúng phản ánh thọ mất mỗi lái xe.

GEICO không phải là công ty bảo hiểm ô tô chỉ có được kết quả thuận
lợi trong những ngày này. Năm ngoái, ngành công nghiệp ghi nhận lợi
nhuận mà là tốt hơn nhiều so với dự đoán hoặc có thể duy trì. Tăng cường
cạnh tranh sẽ sớm ép lợi nhuận rất đáng kể. Nhưng đây là một phát triển,
chúng tôi chào đón: Về lâu dài, một thị trường khó khăn giúp các nhà điều
hành chi phí thấp, đó là những gì chúng ta đang có và có ý định ở lại.

Năm ngoái, tôi đã nói với bạn về những kỷ lục 16,9% đóng góp chia sẻ
lợi nhuận mà công ty liên kết của GEICO đã thu được và giải thích rằng hai
biến đơn giản đặt số tiền: Chính sách tăng trưởng và lợi nhuận của doanh
nghiệp dày dạn. Tôi giải thích thêm rằng hiệu suất của năm 1996 là vô cùng
khác thường, chúng tôi đã phải phóng to các biểu đồ phân định chung tiền có
thể. Các cấu hình mới đã không làm cho nó thông qua năm 1997: Chúng tôi
mở rộng ranh giới của bảng xếp hạng một lần nữa và trao tặng 10.500 tác
của chúng tôi đóng góp chia sẻ lợi nhuận lên tới 26,9% các cơ sở bồi thường
của họ, hoặc $ 71.000.000. Ngoài ra, hai biến cùng - tăng trưởng chính sách
và lợi nhuận của doanh nghiệp dày dạn - xác định các khoản tiền thưởng mà
chúng tôi trả tiền cho hàng chục giám đốc điều hành hàng đầu, bắt đầu với
Tony.

Tại GEICO, chúng tôi đang trả tiền một cách có ý nghĩa cho cả chủ sở
hữu của chúng tôi và các nhà quản lý của chúng tôi. Chúng tôi phân phối
phù hiệu công đức, không vé xổ số kiến thiết: Trong không ai trong số các
công ty con của Berkshire làm chúng ta liên quan bồi thường cho giá cổ
phiếu của chúng tôi, trong đó tác của chúng tôi không thể ảnh hưởng trong
bất kỳ cách có ý nghĩa. Thay vào đó, chúng tôi buộc thưởng cho hiệu quả
kinh doanh của từng đơn vị, đó là sản phẩm trực tiếp của người dân của đơn
vị. Khi thực hiện điều đó là tuyệt vời - như nó đã được ở GEICO - không có
gì là Charlie và tôi tận hưởng nhiều hơn viết một tấm séc lớn.

Lợi nhuận bảo lãnh phát hành của GEICO có thể sẽ rơi vào năm 1998,
nhưng sự tăng trưởng của công ty có thể tăng tốc. Chúng tôi đang lập kế
hoạch để bước vào khí: chi phí tiếp thị GEICO năm nay sẽ lên tới $ 100 triệu
USD, tăng 50% so với năm 1997. Thị phần của chúng tôi hôm nay là chỉ có
3%, một mức độ thâm nhập mà nên tăng đáng kể trong thập kỷ tới. Các
ngành công nghiệp bảo hiểm tự động là rất lớn - nó khoảng $
115.000.000.000 của khối lượng hàng năm - và có hàng chục triệu người lái
xe sẽ tiết kiệm tiền đáng kể bằng cách chuyển cho chúng tôi.

************

Trong báo cáo năm 1995, tôi đã mô tả các khoản nợ khổng lồ mà bạn và
tôi nợ để Lorimer Davidson. Vào ngày Thứ Bảy đầu vào năm 1951, ông kiên
nhẫn giải thích các ins and outs của cả hai GEICO và ngành công nghiệp của
nó với tôi - một người lạ 20 tuổi người đã đến trụ sở chính của GEICO
không mời và không báo trước. Davy sau này trở thành giám đốc điều hành
của công ty và vẫn người bạn và cô giáo của tôi suốt 47 năm qua. Các phần
thưởng lớn mà GEICO đã chất đống trên Berkshire sẽ không thể hóa nếu
không có sự rộng lượng và trí tuệ của mình. Thật vậy, nếu tôi không gặp
Davy, tôi có thể không bao giờ đã trưởng thành để hiểu được toàn bộ lĩnh
vực bảo hiểm, mà trong những năm qua đã đóng một phần quan trọng như
vậy trong thành công của Berkshire.

Davy quay 95 năm ngoái, và nó khó khăn cho anh ta để đi du lịch. Tuy
nhiên, Tony và tôi hy vọng rằng chúng tôi có thể thuyết phục ông tham dự
cuộc họp thường niên của chúng tôi, vì vậy mà các cổ đông đúng cách có thể
cảm ơn anh vì những đóng góp quan trọng của ông cho Berkshire. Chúc
chúng tôi may mắn.

************

Nguồn lợi nhuận để báo cáo

 (triệu)

Thu nhập hoạt động:

Tập đoàn Bảo hiểm:
......
...
.........
.....
.........
..............
...........
..............
............
.................

..............
...............
.....
...........
..
Khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

............
......

......
Vậy tại sao chúng ta nên muốn họ chi trả?

chưa phân phối của

------

------

======

(1) Không bao gồm cổ phiếu phân bổ theo để cổ đông thiểu số

(2) Tính về sở hữu bình quân của năm
Đầu tư cổ phiếu phổ thông

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của
chúng tôi.

(đô la trong hàng triệ

Mặc dù họ là, tất nhiên, nhỏ hơn nhiều so GEICO, hoạt động bảo hiểm
chính khác của chúng tôi lại kết quả năm ngoái rằng, trong tổng hợp, là hoàn
toàn như cảnh quan tuyệt đẹp. Kinh doanh truyền thống Quốc bồi thường
của bảo lãnh phát hành có một lợi nhuận 32,9% và, như thường lệ, phát triển
một số lượng lớn các float so với khối lượng cao cấp. Trong ba năm qua,
phân khúc này của kinh doanh của chúng tôi, do Don WURSTER, đã có lợi
nhuận là 24,3%. Hoạt động homestate của chúng tôi, bởi Rod Eldred quản
lý, ghi lại một lợi nhuận bảo lãnh phát hành 14,1% mặc dù nó vẫn tiếp tục
hấp thụ các chi phí của việc mở rộng địa lý. Ba-năm kỷ lục của Rod là một
tuyệt vời 15,1%. Kinh doanh bồi thường Berkshire của người lao động, chạy
ra khỏi California bởi Brad Kinstler, đã có một sự mất mát lãnh khiêm tốn
trong một môi trường khó khăn; bảo lãnh phát hành kỷ lục ba năm của mình
là một dương 1,5%. John Kizer, tại Trung Hoa bồi thường, thiết lập một kỷ
lục mới trong khi khối lượng tạo ra thu nhập bảo lãnh phát hành tốt. Tại
Kansas Bankers Bảo Lãnh, Don Towle hơn sống đến những kỳ vọng cao,
chúng tôi đã có khi chúng tôi mua lại công ty vào năm 1996.
Trong tổng hợp, những năm hoạt động ghi lại một lợi nhuận bảo lãnh
phát hành 15,0%. Hai Dons, cùng với Rod, Brad và John, đã tạo ra giá trị
đáng kể cho Berkshire, và chúng tôi tin rằng có nhiều hơn để đi.

Nguồn lợi nhuận để báo cáo

 Các bảng sau cho thấy những nguồn chính của các khoản thu nhập được
báo cáo của Berkshire. Trong bài trình bày này, điều chỉnh mua-kế toán
không phân cấp cho các doanh nghiệp cụ thể mà họ áp dụng, nhưng thay vào
đó tổng hợp và thể hiện một cách riêng biệt. Thủ tục này cho phép bạn xem
các khoản thu nhập của các doanh nghiệp của chúng tôi là họ sẽ có được báo
cáo đã chúng ta không mua chúng. Vì những lý do thảo luận trên các trang
69 và 70, hình thức trình bày có vẻ như chúng ta trở nên hữu ích hơn cho các
nhà đầu tư và quản lý sử dụng hơn một nguyên tắc kế toán được chấp nhận
(GAAP), trong đó yêu cầu mua-phí sẽ được tính phí off kinh doanh-by- kinh
doanh. Tổng thu nhập chúng tôi hiển thị trong bảng là, tất nhiên, đồng nhất
với tổng GAAP trong báo cáo tài chính đã được kiểm toán của chúng tôi.
(triệu)
Berkshire Share
Thu nhập của Net
(sau khi trừ thuế và
Pre-Thuế Thu nhập lợi ích thiểu số)
1997 1996 1997 1996
Thu nhập hoạt động:
Tập đoàn Bảo hiểm:
Bảo lãnh phát hành - Super-Cát. . . . . . . . $ 283,0 $ 167,0 $ 182,7 $ 107,4
Bảo lãnh phát hành - Tái bảo hiểm khác. . . . (155,2) (174,8) (100,1)
(112,4)
Bảo lãnh phát hành - GEICO. . . . . . . . . . 280,7 171,4 181,1 110,2
Bảo lãnh phát hành - Tiểu học khác. . . . . . 52,9 58,5 34,1 37,6
Thu nhập đầu tư ròng. . . . . . . . . . 726,2 703,6 593,1 882,3
Buffalo News. . . . . . . . . . . . . . . 55,9 50,4 32,7 29,5
Các doanh nghiệp tài chính. . . . . . . . . . . . 28,1 23,1 18,0 14,9
FlightSafety. . . . . . . . . . . . . . . 139,5 3.1 (1) 84,4 1,9 (1)
Home Furnishings. . . . . . . . . . . . . 56,8 (2) 43,8 32,2 (2) 24,8
Đồ trang sức. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31,6 27,8 18,3 16,1
Scott Fetzer (không bao gồm hoạt động tài chính). 118,9 121,7 77,3 81,6
See 'Candies. . . . . . . . . . . . . . . 58,6 51,9 35,0 30,8
Giày Group. . . . . . . . . . . . . . . . 48,8 61,6 32,2 41,0
Adjustments mua-Kế toán. . . . . . (104,9) (75,7) (97,0) (70,5)
Chi phí lãi vay (3). . . . . . . . . . . . (106,6) (94,3) (67,1) (56,6)
Những đóng góp của cổ đông-Designated. . . (15,4) (13,3) (9,9) (8,5)
Khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60,7 73,0 37,0 42,2
-------- -------- -------- --------
Thu nhập hoạt động. . . . . . . . . . . . . 1,715.7 1,221.4 1,194.5 883,1
Lãi vốn từ đầu tư. . . . . . . 1,111.9 2,484.5 707,1 1,605.5
-------- -------- -------- --------
Tổng lợi nhuận - Tất cả các Entities. . . . . . . . $ 2,827.6 $ 3,705.9 $ 1,901.6 $
2,488.6
======== ======== ======== ========
(1) Từ ngày mua, ngày 23 tháng 12 năm 1996.
(2) Bao gồm sao nội thất từ 01 tháng 7 năm 1997.
(3) Không bao gồm chi phí lãi vay của doanh nghiệp Tài chính.

Nhìn chung, các doanh nghiệp điều hành của chúng tôi tiếp tục thực
hiện đặc biệt tốt, đến nay vượt đối chứng tiêu chuẩn ngành của họ. Chúng
tôi đặc biệt vui mừng rằng lợi nhuận được cải thiện ở Helzberg sau khi gây
thất vọng năm 1996. Jeff Comment, Giám đốc điều hành của Helzberg, đã
bước quyết định đầu năm 1997 đã cho phép các công ty để đạt được đà thực
tế do các mùa Giáng sinh rất quan trọng. Trong những tháng đầu năm nay,
cũng như, doanh số bán hàng vẫn mạnh.
Quan sát viên không thể không đánh giá cao như thế nào đột xuất việc
thực hiện của rất nhiều các doanh nghiệp của chúng tôi đã được: Nếu quá
trình thu nhập của, nói, Buffalo News hay Scott Fetzer được so sánh với các
hồ sơ của các đồng sở hữu công cộng của họ, hoạt động của họ có vẻ như đã
được không có ngoại lệ. Nhưng hầu hết các công ty đại chúng giữ lại hai
phần ba thu nhập của họ để tài trợ cho sự tăng trưởng của công ty họ. Ngược
lại, những công ty con của Berkshire đã trả 100% thu nhập của họ cho chúng
tôi, công ty mẹ của họ, để tài trợ cho sự tăng trưởng của chúng tôi.
Trong thực tế, các hồ sơ của các công ty đại chúng phản ánh những lợi
ích tích lũy của các khoản thu nhập mà họ đã giữ lại, trong khi các hồ sơ của
các công ty con hoạt động của chúng tôi nhận được không tăng như vậy.
Qua thời gian, tuy nhiên, lợi nhuận các công ty con đã được phân phối đã tạo
ra số thực sự khổng lồ của kiếm năng lượng ở những nơi khác ở Berkshire.
The News, của See và Scott Fetzer đã một mình chúng tôi trả $ 1,8 tỷ USD,
trong đó chúng tôi đã gainfully làm việc ở nơi khác. Chúng tôi nợ
Managements họ lòng biết ơn của chúng tôi đối với nhiều hơn các khoản thu
nhập được trình bày chi tiết trong bảng.

Thông tin thêm về doanh nghiệp khác nhau của chúng tôi được đưa ra
trên các trang 36-50, nơi bạn cũng sẽ tìm thấy các khoản thu nhập phân khúc
của chúng tôi báo cáo theo GAAP. Ngoài ra, trên các trang 55-61, chúng tôi
đã sắp xếp lại dữ liệu tài chính của Berkshire thành bốn phân đoạn trên cơ sở
phi GAAP, một bài thuyết trình tương ứng với cách Charlie và tôi nghĩ về
công ty. Mục đích của chúng tôi là cung cấp cho bạn những thông tin tài
chính mà chúng ta sẽ muốn bạn cung cấp cho chúng tôi nếu vị trí của chúng
tôi đã bị đảo ngược.

Nhìn-Through Thu nhập

Thu nhập được báo cáo là một thước đo nghèo của tiến bộ kinh tế tại
Berkshire, một phần vì các con số hiển thị trong bảng trình bày trước đây chỉ
bao gồm cổ tức chúng tôi nhận được từ nhận đầu tư - cho dù những cổ tức
thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong khoản thu nhập do các chủ sở hữu của
chúng tôi. Không phải là chúng ta nhớ chia tiền này, kể từ sau khi cân chúng
tôi coi lợi nhuận chưa phân phối của nhận đầu tư có giá trị với chúng tôi hơn
phần chi trả. Lý do rất đơn giản: nhận đầu tư của chúng tôi thường xuyên có
cơ hội để tái đầu tư lợi nhuận ở mức cao trở lại. Vậy tại sao chúng ta nên
muốn họ chi trả?
Để miêu tả một cái gì đó gần gũi hơn với thực tiễn kinh tế ở Berkshire
hơn thu nhập được báo cáo, mặc dù, chúng tôi sử dụng các khái niệm về
"nhìn qua" thu nhập. Như chúng ta tính toán này, chúng bao gồm: (1) các
khoản thu nhập báo cáo hoạt động trong các phần trước, cộng; (2) chia sẻ
của chúng tôi về lợi nhuận hoạt động giữ lại tượng đầu tư lớn, theo GAAP
kế toán, không được phản ánh trong lợi nhuận của chúng tôi, ít hơn; (3) trợ
cấp thuế đó sẽ được thanh toán bằng Berkshire nếu những lợi nhuận giữ lại
của hàng đang đầu tư đã thay được phân phối cho chúng tôi. Khi lập bảng
"lợi nhuận hoạt động" ở đây, chúng ta loại trừ các điều chỉnh mua-kế toán
cũng như lợi nhuận vốn và các mặt hàng không định kỳ lớn khác.
Bảng dưới đây nêu ra năm 1997 nhìn qua thu nhập của chúng tôi, mặc
dù tôi cảnh báo bạn rằng những con số có thể không nhiều hơn gần đúng, vì
chúng đều dựa trên một số lượng cuộc gọi phán quyết. (Các cổ tức trả cho
chúng tôi bằng những nhận đầu tư đã được bao gồm trong lợi nhuận hoạt
động chia thành từng nhóm trên trang 11, phần lớn là dưới "Tập đoàn Bảo
hiểm:. Thu nhập đầu tư ròng")

Berkshire Share
chưa phân phối của
Thu nhập hoạt động xấp xỉ của Berkshire
Major nhận đầu tư sở hữu của Berkshire vào cuối năm nay (1) (triệu) (2)

Công ty American Express 10,7% 161 $

Coca-Cola 8,1% 216
Công ty Walt Disney 3,2% 65
Freddie Mac 8.6% 86
Công ty Gillette 8,6% 82
Washington Post 16,5% 30
Wells Fargo & Company 7,8% 103
------
Phần thu nhập chưa phân phối tượng đầu tư lớn 743 Berkshire
Thuế giả định các khoản thu nhập đầu tư chưa phân phối (3) (105)
Thu nhập báo cáo hoạt động của Berkshire 1292
------
Tổng số nhìn qua thu nhập của Berkshire 1930 $
======

(1) Không bao gồm cổ phiếu phân bổ theo để cổ đông thiểu số

(2) Tính về sở hữu bình quân của năm
(3) Mức thuế sử dụng là 14%, đó là tỷ lệ Berkshire
trả cho cổ tức nhận được
Mua lại của năm 1997

Trong năm 1997, chúng tôi đã đồng ý mua sao thất và Dairy Queen
International (một thỏa thuận mà đóng cửa sớm vào năm 1998). Cả hai
doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các tiêu chí của chúng tôi: Họ là dễ hiểu; có
kinh tế xuất sắc; và được điều hành bởi những người nổi bật.
Các giao dịch sao có một lịch sử thú vị. Bất cứ khi nào chúng tôi mua
vào một ngành công nghiệp có tham gia hàng đầu không được biết đến với
tôi, tôi luôn luôn yêu cầu các đối tác mới của chúng tôi, "Có nhiều hơn ở nhà
như bạn?" Khi mua hàng của chúng tôi Nebraska Furniture Mart năm 1983,
do đó, các gia đình Blumkin nói với tôi về ba nhà bán lẻ đồ nội thất xuất sắc
trong các bộ phận khác của đất nước. Vào thời điểm đó, tuy nhiên, không ai
có để bán.
Nhiều năm sau, Irv Blumkin học được rằng Bill Child, Giám đốc điều
hành của RC Willey - một trong những đề nghị ba - có thể quan tâm sáp
nhập, và chúng tôi kịp thời thực hiện các thỏa thuận được mô tả trong báo
cáo năm 1995. Chúng tôi đã rất vui mừng với hiệp hội đó - Bill là đối tác
hoàn hảo. Hơn nữa, khi chúng tôi hỏi về Bill standouts công nghiệp, ông đã
đưa ra hai cái tên còn lại cho tôi bởi các Blumkins, một trong những là sao
Furniture của Houston. Nhưng thời gian trôi qua mà không có được bất kỳ
dấu hiệu cho thấy một trong hai đã có sẵn.
Vào thứ Năm trước khi cuộc họp thường niên năm ngoái, tuy nhiên,
Bob Denham của Salomon nói với tôi rằng Melvyn Wolff, dài thời gian cổ
đông kiểm soát và Giám đốc điều hành của sao, muốn nói chuyện. Theo lời
mời của chúng tôi, Melvyn đến cuộc họp và đã dành thời gian của mình tại
Omaha xác nhận cảm xúc tích cực của mình về Berkshire. I, trong khi đó,
nhìn vào tài chính của Star, và thích những gì tôi đã thấy.
Một vài ngày sau đó, Melvyn và tôi gặp nhau tại New York và thực hiện
một thỏa thuận trong một, hai giờ phiên duy nhất. Như trường hợp với các
Blumkins và Bill Trẻ em, tôi đã không cần phải kiểm tra hợp đồng cho thuê,
xây dựng hợp đồng lao động, vv Tôi biết tôi đã làm việc với một người đàn
ông chính trực và đó là những gì đếm được.
Mặc dù hiệp hội gia đình của Wolff với sao ngày trở lại vào năm 1924,
các doanh nghiệp đấu tranh cho đến khi Melvyn và em gái Shirley Toomin
đã qua trong năm 1962. Hôm nay sao hoạt động 12 cửa hàng - ten ở Houston
và một ở Austin và Bryan - và sẽ sớm chuyển vào San Antonio là tốt. Chúng
tôi sẽ không ngạc nhiên nếu sao là nhiều lần kích thước hiện tại của nó một
thập kỷ từ bây giờ.
Dưới đây là một câu chuyện minh họa những gì Melvyn và Shirley là
như: Khi họ nói với các cộng sự của họ về bán hàng, họ cũng thông báo rằng
sao sẽ làm cho lớn, thanh toán đặc biệt cho những người đã giúp họ thành
công - và sau đó xác định rằng khi mọi người trong kinh doanh . Theo các
điều khoản của thỏa thuận của chúng tôi, đó là Melvyn và tiền bạc của
Shirley, không phải chúng ta, đã tài trợ phân phối này. Charlie và tôi yêu nó
khi chúng tôi trở thành đối tác với những người hành xử như thế.
Các giao dịch sao đóng cửa vào ngày 1 tháng Bảy Trong tháng kể từ đó,
chúng tôi đã theo dõi bán hàng và các khoản thu nhập đã xuất sắc tăng
trưởng của Star đẩy nhanh hơn nữa. Melvyn và Shirley sẽ có mặt tại cuộc
họp thường niên, và tôi hy vọng bạn sẽ có được một cơ hội để gặp họ.
Mua tiếp theo: Dairy Queen International. Có 5.792 cửa hàng Dairy
Queen hoạt động tại 23 quốc gia - tất cả, nhưng một số ít chạy franchise - và
thêm IDQ nhượng quyền hoạt động 409 Orange Julius và 43 hoạt động
Karmelkorn. Trong 190 địa điểm, "trung tâm điều trị" cung cấp một số sự
kết hợp của ba sản phẩm.
Đối với nhiều năm IDQ đã có một lịch sử gập ghềnh. Sau đó, vào năm
1970, một nhóm Minneapolis dẫn đầu bởi John Mooty và Rudy Luther mất
kiểm soát. Các nhà quản lý mới được thừa hưởng một mớ bòng bong của các
thỏa thuận nhượng quyền khác nhau, cùng với một số thỏa thuận tài chính
khôn ngoan đã rời công ty trong tình trạng bấp bênh. Trong những năm sau
đó, quản lý hợp lý hóa các hoạt động, dịch vụ thực phẩm mở rộng đến nhiều
địa điểm hơn, và, nói chung, xây dựng một tổ chức mạnh.
Mùa hè năm ngoái, ông Luther đã chết, có nghĩa là tài sản của ông buộc
phải bán cổ phiếu. Một năm trước đó, Dick Kiphart của William Blair &
Co., đã giới thiệu tôi với John Mooty và Mike Sullivan, CEO IDQ, và tôi đã
bị ấn tượng với cả hai người đàn ông. Vì vậy, khi chúng tôi có cơ hội để kết
hợp với IDQ, chúng tôi cung cấp một đề xuất theo mô hình mua lại
FlightSafety của chúng tôi, mở rộng cổ đông bán các tùy chọn của việc lựa
chọn một trong hai tiền mặt hoặc cổ phiếu của Berkshire có giá trị thấp hơn
ngay lập tức. Bằng cách nghiêng xem xét như chúng ta đã làm, chúng tôi
khuyến khích chủ sở hữu để lựa chọn không cho tiền mặt, các loại hình
thanh toán, chúng tôi cho đến nay thích. Thậm chí sau đó, chỉ có 45% cổ
phần IDQ bầu tiền mặt.
Charlie và tôi mang lại một chút về chuyên môn sản phẩm để giao dịch
này: Ông đã bảo trợ các Queens sữa tại Hồ Cass và Bemidji, Minnesota,
trong nhiều thập kỷ, và tôi đã thường xuyên được Omaha. Chúng tôi đã đặt
tiền của chúng tôi, nơi miệng của chúng tôi là.

Một Confession

Tôi đã nói rằng chúng tôi thích sử dụng tiền mặt hơn là cổ phiếu của
Berkshire trong vụ mua lại. Một nghiên cứu của các bản ghi sẽ cho bạn biết
lý do tại sao: Nếu bạn tổng hợp tất cả các vụ sáp nhập cổ phiếu duy nhất của
chúng (trừ những người chúng ta đã làm với hai công ty liên kết, đa dạng
bán lẻ và Blue Chip Stamps), bạn sẽ thấy rằng các cổ đông của chúng tôi là
tồi tệ hơi ra hơn họ có thể đã được tôi đã không được thực hiện các giao
dịch. Mặc dù nó đau tôi để nói nó, khi tôi đã phát hành chứng khoán, tôi đã
mất nhiều tiền.
Hãy rõ ràng về một điều: Chi phí này đã không xảy ra bởi vì chúng ta đã
bị nhầm lẫn trong bất kỳ cách nào bởi người bán hàng hoặc bởi vì họ sau đó
thất bại trong việc quản lý với sự siêng năng và kỹ năng. Ngược lại, những
người bán hàng đã hoàn toàn thẳng thắn khi chúng tôi đang đàm phán giao
dịch của chúng tôi và đã được tràn đầy năng lượng và hiệu quả từ bao giờ.
Thay vào đó, vấn đề của chúng tôi đã được rằng chúng tôi sở hữu một
bộ sưu tập bàn thắng tuyệt đẹp của doanh nghiệp, có nghĩa là giao dịch đi
một phần của họ cho một cái gì đó mới gần như không bao giờ có ý nghĩa.
Khi chúng tôi phát hành cổ phiếu sáp nhập, chúng ta giảm bớt quyền sở hữu
của bạn trong tất cả các doanh nghiệp của chúng tôi - công ty phần nước như
Coca-Cola, Gillette và American Express, và tất cả các công ty điều hành
tuyệt vời của chúng tôi là tốt. Một ví dụ từ môn thể thao sẽ minh họa cho
những khó khăn mà chúng ta gặp: Đối với một đội bóng chày, có được một
cầu thủ có thể được dự kiến sẽ bat 0,350 là gần như luôn luôn là một sự kiện
tuyệt vời - trừ khi các đội phải giao dịch một hitter 0,380 để làm cho thỏa
thuận này.
Bởi vì đội hình được làm đầy với 0,380 đại gia, chúng tôi đã cố gắng để
trả tiền cho mua lại, và đây kỷ lục của chúng tôi đã được xa hơn. Bắt đầu với
National Indemnity vào năm 1967, và tiếp tục với, trong số những người
khác, See, Buffalo News, Scott Fetzer và GEICO, chúng tôi đã mua - tiền
mặt - một số doanh nghiệp lớn đã thực hiện rất tốt kể từ khi chúng tôi đã
mua chúng. Những vụ mua lại đã giao Berkshire giá trị to lớn - thật vậy, đến
nay nhiều hơn tôi dự đoán khi chúng tôi thực hiện mua hàng của chúng tôi.
Chúng tôi tin rằng đó là hầu như không thể cho chúng ta "thương mại
lên" từ các doanh nghiệp hiện nay và Lý của chúng tôi. Tình hình của chúng
tôi là đối diện của Camelot của Mordred, trong đó Guenevere nhận xét:
"Một trong những điều tôi có thể nói cho anh ta là anh ta đang bị ràng buộc
để kết hôn tốt. Mọi người đều ở trên anh ta." Tổ chức đám cưới cũng là cực
kỳ khó khăn cho Berkshire.
Vì vậy, bạn có thể chắc chắn rằng Charlie và tôi sẽ rất miễn cưỡng để
phát hành cổ phiếu trong tương lai. Trong những trường hợp khi chúng tôi
chỉ đơn giản là phải làm như vậy - khi các cổ đông nhất định của một bị mua
mong muốn nhấn mạnh vào việc chứng khoán - chúng tôi sẽ bao gồm một
tùy chọn tiền mặt hấp dẫn để lôi kéo càng nhiều của người bán để có tiền
mặt như là có thể.
Sáp nhập với công ty đại chúng là một vấn đề đặc biệt đối với chúng tôi.
Nếu chúng ta phải cung cấp bất kỳ phí bảo hiểm cho bên bị mua, một trong
hai điều kiện phải có mặt: Hoặc là chứng khoán của chúng ta phải được định
giá quá cao so với bên bị mua, hoặc hai công ty với nhau phải được dự kiến
sẽ kiếm được nhiều hơn so với họ nếu hoạt động riêng lẻ. Trong lịch sử,
Berkshire cũng hiếm khi được định giá quá cao. Trong thị trường này, hơn
nữa, acquirees định giá thấp là hầu như không thể tìm thấy. Đó là khả năng
khác - tăng sức mạnh tổng hợp - thường là không thực tế, kể từ khi chúng ta
mong đợi acquirees hoạt động sau khi chúng tôi đã mua chúng cũng giống
như họ đã làm trước đây. Tham gia với Berkshire thường không tăng doanh
thu của họ cũng không phải cắt giảm chi phí của họ.

Thật vậy, chi phí của họ báo cáo (nhưng không phải những người thực
sự của họ) sẽ tăng lên sau khi được mua lại bởi Berkshire nếu bên bị mua đã
được cấp tùy chọn như là một phần của gói bồi thường của nó. Trong những
trường hợp này, "thu nhập" của bên bị mua đã bị phóng đại bởi vì họ đã theo
tiêu chuẩn - nhưng, theo quan điểm của chúng tôi, sai lầm chết người - thực
hành bỏ qua chi phí cho một doanh nghiệp phát hành lựa chọn chiếm. Khi
Berkshire mua lại một công ty lựa chọn phát hành, chúng tôi kịp thời thay
thế một phương án bồi thường bằng tiền mặt có giá trị kinh tế tương đương
với các kế hoạch tùy chọn trước đó. Chi phí bồi thường thật của người bị
mua được từ đó đưa ra khỏi tủ quần áo và bị buộc tội, như nó phải được, so
với thu nhập.
Lý do mà Berkshire áp dụng đối với việc sáp nhập của công ty đại
chúng phải được tính toán cho tất cả người mua. Thanh toán phí bảo hiểm
tiếp quản không có ý nghĩa đối với bất kỳ thâu tóm trừ một) cổ phiếu của nó
được định giá quá cao so với bên bị mua hoặc b) hai doanh nghiệp sẽ kiếm
được nhiều hơn là họ sẽ kết hợp một cách riêng biệt. Có thể đoán được,
acquirers thường đốn đối số thứ hai bởi vì rất ít người sẵn sàng thừa nhận
rằng cổ phiếu của họ được định giá quá cao. Tuy nhiên, người mua tham ăn
- những người mà phát hành cổ phiếu nhanh như họ có thể in chúng - được
mặc nhiên thừa nhận thời điểm đó. (Thông thường, cũng có thể, họ đang
chạy phiên bản của phố Wall của một đề án chuỗi chữ.)
Trong một số vụ sáp nhập có thực sự là sức mạnh tổng hợp lớn - mặc dù
đôi khi người thâu tóm trung quá nhiều để có được họ - nhưng tại thời điểm
khác những lợi ích chi phí và doanh thu được dự chứng minh ảo tưởng. Một
điều, tuy nhiên, hãy chắc chắn: Nếu một CEO là nhiệt tình về một việc mua
lại đặc biệt ngu ngốc, cả nhân viên nội bộ của ông và các cố vấn bên ngoài
của ông sẽ đến với bất cứ dự là cần thiết để biện minh cho lập trường của
mình. Chỉ trong câu chuyện cổ tích là hoàng đế nói rằng họ đang nude.

Đầu tư cổ phiếu phổ thông

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của
chúng tôi. Những người có một giá trị thị trường của hơn triệu $ 750 được
chia nhóm.
12/31/97

Công ty cổ phần Chi phí * Thị trường

(đô la trong hàng triệu)

49.456.900 Công ty American Express $ 1,392.7 $ 4,414.0

200.000.000 The Coca-Cola Company 1,298.9 13,337.5
21.563.414 Công ty Walt Disney 381,2 2,134.8
63.977.600 Freddie Mac 329,4 2,683.1
48.000.000 Công ty Gillette 600,0 4,821.0
23.733.198 Travelers Group Inc. 604,4 1,278.6
1.727.765 Washington Post 10,6 840,6
6.690.218 Wells Fargo & Company 412,6 2,270.9
Khác 2,177.1 4,467.2
 -------- ----------
Tổng số Cổ phiếu bình thường $ 7,206.9 $ 36,247.7
======== ==========

* Đại diện cho chi phí thuế cơ sở đó, trong tổng hợp, là 1800000000
$ ít hơn chi phí GAAP.

Chúng tôi đã làm doanh thu thuần trong năm mà lên tới khoảng 5%
danh mục đầu của chúng tôi. Trong số này, chúng tôi đã giảm đáng kể một
vài trong số cổ phần của chúng tôi đó là dưới ngưỡng $ 750,000,000 cho
itemization, và chúng tôi cũng khiêm tốn tỉa một vài trong số những vị trí
lớn hơn mà tôi chúng tôi chi tiết. Một số bán hàng chúng tôi thực hiện trong
năm 1997 đều nhằm mục đích thay đổi tỷ lệ trái phiếu kho của chúng tôi vừa
phải để đáp ứng với các giá trị tương đối mà chúng ta đã thấy ở mỗi thị
trường, một tổ chức lại, chúng tôi đã tiếp tục trong năm 1998.
Vị trí báo cáo của chúng tôi, chúng tôi cần thêm, đôi khi phản ánh các
quyết định đầu tư của Lou Simpson GEICO của. Lou độc lập chạy một danh
mục đầu tư vốn cổ phần của gần 2 tỷ $ mà đôi khi có thể chồng lên danh
mục đầu tư mà tôi quản lý, và đôi khi ông làm cho di chuyển khác với tôi.
Mặc dù chúng tôi không cố gắng để dự đoán diễn biến của thị trường
chứng khoán, chúng tôi cố gắng, một cách rất thô, để giá trị của nó. Tại cuộc
họp thường niên năm ngoái, với chỉ số Dow tại 7071 và lãi suất trái phiếu
dài hạn tại 6.89%, Charlie và tôi nói rằng chúng tôi đã không xem xét thị
trường định giá quá cao nếu lãi 1) suất vẫn duy trì tại nơi mà họ hoặc giảm,
và 2) Mỹ kinh doanh tiếp tục kiếm được lợi nhuận đáng kể vào vốn chủ sở
hữu mà nó đã ghi nhận gần đây. Cho đến nay, lãi suất đã giảm - đó là một
điều kiện tiên quyết hài lòng - và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu vẫn còn đặc
biệt cao. Nếu họ ở lại đó - và nếu lãi suất giữ ở gần mức gần đây - không có
lý do gì để nghĩ rằng các cổ phiếu như thường định giá quá cao. Mặt khác,
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu không phải là một điều chắc chắn ở lại, hoặc
thậm chí gần, mức độ hiện tại của họ.
Trong mùa hè năm 1979, khi thị trường chứng khoán nhìn giá rẻ với tôi,
tôi đã viết một bài báo của tạp chí Forbes mang tên "Bạn phải trả một giá rất
cao trên thị trường chứng khoán cho một sự đồng thuận vui vẻ." Vào thời
điểm đó hoài nghi và thất vọng thắng thế, và quan điểm của tôi là các nhà
đầu tư nên vui mừng vì thực tế, kể từ khi bi quan khiến giá giảm xuống đến
mức thực sự hấp dẫn. Bây giờ, tuy nhiên, chúng ta có một sự đồng thuận rất
sảng khoái. Điều đó không có nghĩa đây là sai thời điểm để mua cổ phiếu:
Công ty Mỹ hiện nay là kiếm tiền nhiều hơn so với nó chỉ là một vài năm
trước đây, và trong sự hiện diện của lãi suất thấp hơn, mỗi đô la thu nhập trở
nên có giá trị hơn. Mức giá ngày hôm nay, mặc dù, đã vật chất xói mòn "lợi
nhuận an toàn" mà Ben Graham xác định là nền tảng của đầu tư thông minh.
************
Trong báo cáo thường niên năm ngoái, tôi đã thảo luận Coca-Cola, tổ
chức lớn nhất của chúng tôi. Coke tiếp tục gia tăng sự thống trị thị trường
của nó trên toàn thế giới, nhưng, bi kịch, nó đã mất đi người lãnh đạo chịu
trách nhiệm về hiệu năng vượt trội của nó. Roberto Goizueta, Giám đốc điều
hành của Coca-Cola từ năm 1981, đã qua đời vào tháng Mười. Sau cái chết
của ông, tôi đọc mỗi một trong số hơn 100 lá thư và ghi chú ông đã viết cho
tôi trong suốt chín năm qua. Những thông điệp cũng có thể phục vụ như là
một cuốn sách hướng dẫn cho sự thành công trong cả doanh nghiệp và đời
sống.
Trong các thông tin liên lạc, Roberto hiển thị một tầm nhìn chiến lược
rực rỡ và rõ ràng rằng đã luôn luôn nhằm thúc đẩy phúc lợi của các cổ đông
Coke. Roberto biết nơi ông đã dẫn đầu các công ty, làm thế nào ông đã đi
đến đó, và lý do tại sao con đường này làm cho ý nghĩa nhất đối với chủ sở
hữu của mình - và, quan trọng không kém, ông đã có một cảm giác cháy
khẩn cấp về việc đạt được mục tiêu của mình. Một đoạn trích từ một thư viết
tay ông gửi đến cho tôi minh họa của ông tâm-set: "Bằng cách này, tôi đã
nói với Olguita rằng những gì cô nói đến như là một nỗi ám ảnh, bạn gọi tập
trung Tôi thích thuật ngữ của bạn tốt hơn nhiều.". Giống như tất cả những
người biết Roberto, tôi sẽ nhớ anh ấy rất nhiều.
Phù hợp với mối quan tâm của mình cho các công ty, Roberto chuẩn bị
cho một kế liền mạch lâu trước khi nó dường như cần thiết. Roberto biết
rằng Doug Ivester là người đàn ông quyền tiếp nhận và làm việc với Doug
trong những năm qua để đảm bảo rằng không có đà sẽ bị mất đi khi thời gian
cho sự thay đổi đã đến. Coca-Cola sẽ là Steamroller cùng theo Doug như nó
đã thuộc Roberto.

Preferreds Convertible

Hai năm trước, tôi đã cho bạn một bản cập nhật vào năm preferreds
chuyển đổi mà chúng tôi đã mua thông qua các vị trí riêng trong giai đoạn
1987-1991. Vào thời điểm đó báo cáo trước đó, chúng tôi đã nhận ra một lợi
nhuận nhỏ về việc bán cổ phần Champion quốc tế của chúng tôi. Bốn cam
kết ưu đãi còn lại gồm hai, Gillette và First Empire State, mà chúng tôi đã
chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông, trong đó chúng tôi đã có lợi nhuận
chưa thực lớn, và hai người khác, USAir và Salomon, đó đã là rắc rối
thường gặp. Tại lần, cuối cùng hai đã cho tôi mouthing một đường từ một
bài hát nước: "Làm thế nào tôi có thể bỏ lỡ nếu bạn bạn sẽ không mất đi"
Kể từ khi tôi chuyển báo cáo rằng, tất cả bốn nắm giữ đã tăng trưởng
đáng kể về giá trị. Các cổ phiếu phổ thông của cả hai Gillette và Empire tiên
đã tăng đáng kể, phù hợp với hiệu suất tuyệt vời của công ty. Vào cuối năm,
các 600.000.000 $, chúng tôi đưa vào Gillette vào năm 1989 đã đánh giá cao
đến $ 4,8 tỷ USD, và 40.000.000 $, chúng tôi cam kết Empire đầu tiên vào
năm 1991 đã tăng lên đến $ 236,000,000.
Hai lạc hậu của chúng tôi, trong khi đó, đã đi vào cuộc sống một cách
rất lớn. Trong một giao dịch mà cuối cùng thưởng cổ đông dài đau khổ của
nó, Salomon vừa sáp nhập vào Travelers Group. Tất cả các cổ đông của
Berkshire - trong đó có tôi, rất cá nhân - nợ một khoản nợ khổng lồ để
Deryck Maughan và Bob Denham cho, đầu tiên, đóng vai trò quan trọng
trong việc tiết kiệm Salomon khỏi tuyệt chủng sau vụ bê bối năm 1991, và
thứ hai, phục hồi sức sống của các công ty một mức độ mà làm cho nó một
vụ mua lại hấp dẫn cho du khách. Tôi đã thường nói rằng tôi muốn làm việc
với giám đốc điều hành mà tôi thích, tin cậy và ngưỡng mộ. Không có hai
phù hợp với mô tả mà tốt hơn so với Deryck và Bob.

Kết quả cuối cùng của Berkshire từ đầu tư Salomon của mình sẽ không
được đếm một thời gian, nhưng nó là an toàn để nói rằng họ sẽ được tốt hơn
hơn tôi dự đoán cách đây hai năm. Nhìn lại, tôi nghĩ kinh nghiệm Salomon
của tôi là có được cả hấp dẫn và giảng dạy, mặc dù trong một thời gian trong
1991-92 Tôi cảm thấy giống như các nhà phê bình phim truyền hình đã viết:.
"Tôi đã có thể thưởng thức các trò chơi ngoại trừ việc tôi đã có một chỗ ngồi
không may Nó phải đối mặt với sân khấu. "
Hồi sức của US Airways giáp kỳ diệu. Những ai đã theo dõi di chuyển
của tôi trong việc đầu tư này biết rằng tôi đã biên soạn một bản ghi đó là
không tì vết của sự thành công. Tôi đã sai lầm trong đầu mua cổ phiếu, và
tôi đã sai sau đó, trong nhiều lần cố gắng để dỡ bỏ cổ phần của chúng tôi tại
50 cent trên đồng đô la.
Hai sự thay đổi tại công ty này trùng hợp với sự phục hồi đáng kể của
nó: 1) Charlie và tôi rời khỏi ban giám đốc và 2) Stephen Wolf đã trở thành
Giám đốc điều hành. May mắn thay cho cái tôi của chúng tôi, sự kiện thứ
hai là chìa khóa: thành tựu Stephen Wolf tại các hãng hàng không đã được
hiện tượng.
Hiện vẫn còn nhiều việc phải làm ở US Airways, nhưng tồn tại không
còn là một vấn đề. Do đó, công ty đã lên arrearages cổ tức trên của chúng tôi
trong thời gian ưu đãi năm 1997, bổ sung khoản thanh toán thêm để bù đắp
cho chúng tôi để chúng tôi bị chậm trễ. Cổ phiếu phổ thông của công ty, hơn
nữa, đã tăng từ mức thấp $ 4 đến mức cao gần đây của 73 $.
 Ưa thích của chúng tôi đã được gọi là mua lại vào tháng 15. Tuy nhiên,
sự gia tăng cổ phiếu của công ty đã được quyền chuyển đổi của chúng tôi,
mà chúng tôi nghĩ là vô giá trị cách đây không lâu, giá trị lớn. Nó bây giờ là
gần như chắc chắn rằng cổ phiếu của US Airways của chúng tôi sẽ tạo ra lợi
nhuận phong nha - nghĩa là, nếu chi phí của tôi cho Maalox được loại trừ -
và đạt được thậm chí có thể chứng minh không đứng đắn.
Tiếp theo thời gian tôi thực hiện một lớn, quyết định câm, cổ đông
Berkshire sẽ biết phải làm gì: Điện thoại Ông Wolf.
************
Ngoài các preferreds chuyển đổi, chúng tôi đã mua một vị trí riêng trong
năm 1991, $ 300 triệu American Express Percs. Điều này bảo mật cơ bản là
một cổ phiếu phổ thông mà đặc trưng một sự cân bằng trong ba năm đầu tiên
của mình: Chúng tôi đã nhận được khoản thanh toán cổ tức thêm trong thời
gian đó, nhưng chúng tôi cũng đã được giới hạn trong sự đánh giá giá mà
chúng ta có thể nhận ra. Mặc dù nắp, giữ này đã tỏ ra cực kỳ có lợi nhuận
nhờ vào một động thái của Chủ tịch của bạn mà kết hợp may mắn và kỹ
năng - 110% may mắn, các kỹ năng cân bằng.
Percs của chúng tôi là do chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông trong
tháng 8 năm 1994, và trong tháng trước khi tôi đã cân nhắc có nên bán khi
chuyển đổi. Một lý do để giữ là CEO xuất sắc của Amex, Harvey Golub,
người dường như có khả năng để tối đa hóa tiềm năng bất cứ công ty đã có
(một giả thuyết từ đó đã được chứng minh - trong Spades). Nhưng kích
thước của tiềm năng đó là trong câu hỏi: Amex phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt từ vô số các tổ chức phát hành thẻ, dẫn đầu bởi Visa. Cân các
lập luận, tôi nghiêng về phía bán.
Đây là nơi mà tôi đã gặp may. Trong tháng đó của quyết định, tôi đã
chơi golf tại Prouts Neck, Maine với Frank Olson, Giám đốc điều hành của
Hertz. Frank là một người quản lý xuất sắc, có kiến thức sâu sắc về kinh
doanh thẻ. Vì vậy, từ tee đầu tiên trên tôi đã được một tròng ông về ngành
công nghiệp. Bởi thời gian chúng tôi đến xanh thứ hai, Frank đã thuyết phục
tôi rằng công ty thẻ Amex là một nhượng quyền thương mại tuyệt vời, và tôi
đã quyết định không bán. Trên mặt sau chín Tôi quay người mua, và trong
một vài tháng Berkshire sở hữu 10% của công ty.
Bây giờ chúng ta có một lợi $ 3 tỷ USD cổ phiếu Amex của chúng tôi,
và tôi tự nhiên cảm thấy rất biết ơn Frank. Nhưng George Gillespie, người
bạn chung của chúng tôi, nói rằng tôi đang bối rối về nơi lòng biết ơn của tôi
nên đi. Sau khi tất cả, ông chỉ ra, ông là người sắp đặt các trò chơi và giao
cho tôi để tứ của Frank.
Báo cáo hàng quý cho cổ đông
Trong thư năm ngoái, tôi đã mô tả các chi phí phát triển chúng tôi gánh
chịu trong gửi thư báo cáo quý và những vấn đề chúng tôi đã gặp phải trong
việc cung cấp cho họ để "đường phố-name" cổ đông. Tôi hỏi ý kiến của bạn
về những mong muốn của chúng tôi tiếp tục để in báo cáo, cho rằng hiện nay
chúng tôi công bố thông tin liên lạc hàng quý và hàng năm của chúng tôi
trên Internet, tại trang web của chúng tôi, www.berkshirehathaway.com.
Tương đối ít cổ đông trả lời, nhưng nó là rõ ràng rằng ít nhất một số nhỏ
những người muốn thông tin hàng quý không có quan tâm trong việc nó ra
khỏi Internet. Là một người đau khổ suốt đời từ technophobia, tôi có thể
thông cảm với nhóm này.
Chi phí xuất bản quarterlies, tuy nhiên, tiếp tục để bóng, và do đó,
chúng tôi đã quyết định gửi bản in duy nhất để các cổ đông có yêu cầu
chúng. Nếu bạn muốn các quarterlies, vui lòng hoàn thành các thẻ trả lời
rằng được đóng thành báo cáo này. Trong khi chờ đợi, hãy yên tâm rằng tất
cả các cổ đông sẽ tiếp tục nhận được các báo cáo hàng năm ở dạng in.
Những người bạn của những người thưởng thức máy tính cần kiểm tra
trang chủ của chúng tôi. Nó chứa một lượng lớn các thông tin hiện tại về
Berkshire và còn tất cả các chữ cái của chúng tôi hàng năm kể từ năm 1977.
Ngoài ra, trang web của chúng tôi bao gồm các liên kết đến các trang nhà
của nhiều công ty con của Berkshire. Trên các trang web, bạn có thể tìm
hiểu thêm về sản phẩm của các công ty con của chúng tôi 'và - có - thậm chí
đặt hàng cho họ.
Chúng tôi được yêu cầu phải nộp thông tin hàng quý của chúng tôi với
SEC không muộn hơn 45 ngày kể từ ngày kết thúc quý. Một trong những
mục tiêu của chúng tôi trong đăng thông tin liên lạc trên Internet là để làm
cho thông tin tài liệu này - đầy đủ chi tiết và trong một hình thức không
được lọc bởi các phương tiện truyền thông - đồng thời có sẵn cho tất cả các
bên liên quan tại một thời điểm khi thị trường đóng cửa. Theo đó, chúng tôi
có kế hoạch để gửi thông tin hàng quý năm 1998 của chúng tôi để các SEC
vào ba thứ Sáu, ngày 15 tháng 5, tháng 14, và 13 tháng 11, và vào những
đêm để gửi cùng một thông tin trên Internet. Thủ tục này sẽ đặt tất cả các cổ
đông của chúng tôi, cho dù họ là trực tiếp hay "đường phố-tên," trên cơ sở
bình đẳng. Tương tự như vậy, chúng tôi sẽ gửi báo cáo thường niên năm
1998 của chúng tôi trên Internet vào Thứ bảy 13 tháng 3, 1999, và gửi nó ở
khoảng thời gian tương tự.

Những đóng góp của cổ đông-Designated

Về 97,7% của tất cả các cổ phiếu đủ điều kiện tham gia chương trình
đóng góp của cổ đông năm 1997-định của Berkshire. Các khoản đóng góp là
15.400.000 $, và 3.830 tổ chức từ thiện là người nhận. Một mô tả đầy đủ của
chương trình sẽ xuất hiện trên các trang 52-53.
Lũy kế, trong suốt 17 năm của chương trình, Berkshire đã có những
đóng góp của $ 113.100.000 đó theo hướng dẫn của các cổ đông của chúng
tôi. Phần còn lại của bố thí của Berkshire được thực hiện bởi các công ty con
của chúng tôi, mà dính vào các mô hình từ thiện mà thắng thế trước khi
chúng được mua lại (trừ trường hợp chủ cũ của họ tự nhận trách nhiệm cho
tổ chức từ thiện cá nhân của họ). Trong tổng hợp, các công ty con của chúng
tôi có những đóng góp của 8.100.000 $ trong năm 1997, bao gồm cả hiện vật
quyên góp $ 4.400.000.

Mỗi năm một vài cổ đông bỏ lỡ chương trình đóng góp của chúng tôi
bởi vì họ không có cổ phần đã đăng ký trong tên riêng của họ về ngày đăng
ký theo quy định hoặc bởi vì họ không có được những hình thức chỉ định lại
cho chúng tôi trong thời hạn 60 ngày cho phép. Charlie và tôi hối tiếc này.
Nhưng nếu trả lời được nhận muộn, chúng ta phải loại bỏ chúng vì chúng ta
không thể làm cho trường hợp ngoại lệ đối với một số cổ đông khi từ chối để
làm cho họ cho những người khác.
Để tham gia vào chương trình trong tương lai, bạn phải sở hữu cổ phiếu
hạng A được đăng ký dưới tên của chủ sở hữu thực tế, không phải là tên ứng
cử viên của một nhà môi giới, ngân hàng hoặc lưu ký. Cổ phiếu không được
đăng ký trên 31 tháng 8 năm 1998, sẽ không đủ điều kiện cho chương trình
năm 1998. Khi bạn nhận được các hình thức đóng góp của chúng tôi, hãy trả
lại kịp thời để giúp nó không được đặt sang một bên hoặc quên.
Hội nghị thường niên

Woodstock Weekend tại Berkshire sẽ là 02-04 tháng năm năm nay.

Đêm chung kết sẽ là cuộc họp thường niên, mà sẽ bắt đầu vào lúc 9:30 sáng
ngày Thứ hai, tháng 4. Năm ngoái chúng tôi đã gặp nhau ở Aksarben
Coliseum, và cả nhân viên chúng tôi và đám đông đã rất vui mừng với các
địa điểm tổ chức. Chỉ có một cuộc khủng hoảng: Đêm trước cuộc họp, tôi bị
mất giọng nói của tôi, qua đó thực hiện tưởng tượng của Charlie ngông
cuồng nhất. Ông đã bị nghiền nát khi tôi xuất hiện vào sáng hôm sau với lời
nói của tôi phục hồi.
Năm ngoái, khoảng 7.500 tham dự cuộc họp. Họ đại diện cho tất cả 50
tiểu bang, cũng như 16 quốc gia, bao gồm Australia, Brazil, Israel, Saudi
Arabia, Singapore và Hy Lạp. Đi vào tài khoản của một số phòng tràn,
chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể xử lý hơn 11.000 người, và rằng cần phải
đặt chúng trong hình dạng tốt trong năm nay mặc dù số lượng cổ đông của
chúng tôi đã tăng lên đáng kể. Bãi đỗ xe là dồi dào Aksarben; acoustics là
tuyệt vời; và chỗ ngồi thoải mái.
 Những cánh cửa sẽ mở ra lúc 7 giờ sáng ngày thứ Hai và lúc 8:30 chúng
tôi một lần nữa sẽ ra mắt thế giới của một sử thi phim được sản xuất bởi
Marc Hamburg, giám đốc tài chính của chúng tôi. Cuộc họp sẽ kéo dài đến
3:30, với một break ngắn vào buổi trưa. Khoảng thời gian này sẽ cho phép
các kiệt sức để lại không được chú ý và dành thời gian cho các hardcore đi
ăn trưa tại nhượng Aksarben của đứng. Charlie và tôi thích câu hỏi từ các
chủ sở hữu, do đó, mang lên bất cứ điều gì là vào tâm trí của bạn.
Sản phẩm Berkshire sẽ một lần nữa được bán trong các hội trường bên
ngoài phòng họp. Năm ngoái - không phải là tôi chú ý đến các loại điều này
- chúng tôi một lần nữa lập kỷ lục doanh số bán hàng, di chuyển £ 2500 của
kẹo See, 1.350 đôi giày Dexter, $ 75,000 của Thế Giới Sách và các ấn phẩm
liên quan, và 888 bộ dao Quikut. Chúng tôi cũng nhận đơn hàng cho một
dòng mới của trang phục, có biểu tượng Berkshire của chúng tôi, và đã bán
được khoảng 1.000 polo, mồ hôi, và T-shirt. Tại hội nghị năm nay, chúng tôi
sẽ giới thiệu bộ sưu tập năm 1998 của chúng tôi.
GEICO sẽ lại có mặt với một gian hàng có nhân viên sao cộng sự từ văn
phòng khu vực của mình. Tìm hiểu xem bạn có thể tiết kiệm tiền bằng cách
chuyển bảo hiểm ô tô của bạn để GEICO. Khoảng 40% những người kiểm
tra chúng tôi ra ngoài tìm hiểu rằng tiền tiết kiệm là có thể. Tỷ lệ không phải
là 100% do công ty bảo hiểm khác nhau về bản án bảo lãnh phát hành của
họ, với một số trình điều khiển thiên vị những người sống ở các khu vực địa
lý nhất định và làm việc tại nghề nhiều hơn chúng tôi. Chúng tôi tin rằng,
tuy nhiên, chúng tôi thường xuyên hơn cung cấp giá cả thấp hơn so với bất
kỳ hãng nào khác của quốc gia bán bảo hiểm cho mọi người đều. Trong các
tài liệu thông tin GEICO kèm theo báo cáo này, bạn sẽ thấy rằng trong 38
tiểu bang hiện nay chúng tôi cung cấp một giảm giá đặc biệt nhiều như 8%
cho các cổ đông của chúng tôi. Chúng tôi cũng có các ứng dụng cấp phát để
kéo dài giảm giá này để điều khiển ở các tiểu bang khác.
Phần đính kèm vào tài liệu proxy mà được đính kèm với báo cáo này
giải thích làm thế nào bạn có thể có được thẻ mà bạn sẽ cần để tuyển sinh
cho cuộc họp. Chúng tôi mong đợi một đám đông lớn, do đó, có máy bay,
khách sạn và xe đặt kịp thời. American Express (800-799-6634) sẽ được
hạnh phúc để giúp bạn sắp xếp. Như thường lệ, chúng tôi sẽ có xe buýt tại
các khách sạn lớn mà sẽ đưa bạn đến và đi từ cuộc họp và cũng cung cấp
cho bạn để Nebraska Furniture Mart, của Borsheim và các sân bay sau khi
kết thúc. Bạn có khả năng, tuy nhiên, để tìm thấy một chiếc xe tiện dụng.
Cửa hàng chính NFM, tọa lạc trên một trang web 75-acre khoảng một
dặm từ Aksarben, mở cửa 10:00-09:00 các ngày trong tuần, 10 giờ sáng đến
6 giờ chiều ngày thứ Bảy, và trưa đến 6 giờ chiều ngày chủ nhật. Trong thời
gian từ 1 tháng năm - 5 tháng năm, cổ đông xuất trình NFM với các phiếu
giảm giá mà sẽ đi cùng vé họp của họ sẽ được hưởng chiết khấu đó là nếu
không bị hạn chế để nhân viên của mình.
Borsheim ấy thường đóng cửa vào chủ nhật nhưng sẽ được mở cửa cho
các cổ đông 10:00-06:00 vào ngày 3 tháng. Năm ngoái là ngày thứ hai tốt
nhất của cổ đông của chúng tôi, chỉ có vượt qua của năm 1996. Tôi coi sự
trượt này là một sự bất thường và hy vọng rằng bạn sẽ chứng minh tôi đúng
năm nay. Charlie sẽ có sẵn cho chữ ký. Ông mỉm cười, tuy nhiên, chỉ khi
giấy anh ký là vé bán hàng của Borsheim. Cổ đông, những người muốn đến
thăm vào ngày thứ Bảy (10:00-05:30) hay hôm thứ Hai (10:00-08:00) nên
chắc chắn để xác định mình là chủ sở hữu Berkshire để Susan Jacques, CEO
Borsheim, có thể làm cho bạn đặc biệt hoan nghênh. Susan, tôi nên thêm, đã
có một năm tuyệt vời trong năm 1997. Là một người quản lý, cô ấy là tất cả
mọi thứ mà một chủ sở hữu hy vọng.
Chiều chủ nhật, chúng tôi cũng sẽ có một điều trị đặc biệt cho người
chơi cây cầu ở trung tâm mua sắm bên ngoài của Borsheim của. Có, Bob
Hamman - một huyền thoại của trò chơi trong hơn ba thập kỷ - sẽ có trên tất
cả các góc. Tham gia trong và mê hoặc Bob với kỹ năng của bạn.
Steakhouse yêu thích của tôi, Gorat của, mở ra một ngày Chúa Nhật một
năm - cho cổ đông Berkshire vào đêm trước khi cuộc họp thường niên. Năm
ngoái, các nhà hàng bắt đầu phục vụ lúc 4 giờ chiều và kết thúc khoảng 1:30,
một thử nghiệm độ bền mà là kết quả của việc đặt 1.100 so với sức chứa của
235. Nếu bạn đặt phòng và sau đó không thể tham dự, hãy chắc chắn để cho
Gorat của biết kịp thời, kể từ khi nó đi vào nỗ lực rất lớn để giúp chúng tôi
và chúng tôi muốn đền đáp lại. Bạn có thể đặt chỗ bắt đầu từ ngày 01 tháng
4 (nhưng không phải trước) bằng cách gọi 402-551-3733. Năm ngoái, tôi đã
phải rời Gorat là hơi sớm vì vấn đề bằng giọng nói của tôi, nhưng năm nay
tôi có kế hoạch để nhàn nhã thưởng thức mỗi vết cắn của xương T hiếm hoi
của tôi và đặt hàng gấp đôi nâu băm.
Sau khi hâm lại này, Charlie và tôi sẽ đi cho Dairy Queen trên 114, ngay
phía nam của Dodge. Có 12 Queens sữa lớn ở thành phố Omaha, nhưng vị
trí đường 114 là tốt nhất phù hợp để xử lý các đám đông lớn mà chúng ta
mong đợi. Nam tài sản, có hàng trăm chỗ đậu xe trên cả hai bên của đường
phố. Ngoài ra, Dairy Queen này sẽ kéo dài giờ chủ nhật của nó đến 11 giờ để
thích các cổ đông của chúng tôi.
Các hoạt động đường 114 doanh nghiệp được điều hành bởi hai chị em,
Coni Birge và Deb Novotny, mà ông nội đặt lên việc xây dựng vào năm
1962 ở những gì sau đó các cạnh bên ngoài của thành phố. Mẹ của họ, Jan
Noble, đã qua trong năm 1972, và Coni và Deb tiếp tục như thế hệ thứ ba
chủ sở hữu quản lý. Jan, Coni và Deb tất cả sẽ có mặt vào buổi tối chủ nhật,
và tôi hy vọng rằng bạn gặp họ. Hãy thưởng thức một chiếc bánh hamburger
của họ nếu bạn không thể có được thành Gorat của. Và sau đó, khoảng 8:00,
hãy cùng tôi có một Dusty Sundae cho món tráng miệng. Mục này là một
đặc sản cá nhân - Dairy Queen sẽ cấp cho bạn một bản sao của công thức
của tôi - và sẽ được cung cấp chỉ trên cổ đông chủ nhật.
The Omaha Royals và Albuquerque Dukes sẽ chơi bóng chày vào tối
Thứ 7 Tháng Năm 2, tại Sân vận động Rosenblatt. Như thường lệ, Chủ tịch
của bạn, không biết xấu hổ khai thác quyền sở hữu 25% của ông về đội
bóng, sẽ có những gò đất. Nhưng năm nay, bạn sẽ thấy một cái gì đó mới.
Trong trò chơi trong quá khứ, nhiều đến bối rối của đám đông, tôi đã
rung động tắt cuộc gọi đầu tiên của catcher. Ông đã liên tục hỏi cho đường
cong sâu rộng của tôi, và tôi đã chỉ như thường xuyên phản đối. Thay vào
đó, tôi đã phục vụ lên một bóng nhanh thảm hại, mà vào ngày tốt nhất của
tôi đã được ở tốc độ tám dặm mỗi giờ (với một cơn gió sau).
Có một câu chuyện đằng sau tôi không sẵn sàng để ném những quả
bóng đường cong. Theo một số bạn có thể biết, Candy Cummings phát minh
ra các đường cong trong năm 1867 và sử dụng nó để tác động lớn trong Hiệp
hội quốc gia, nơi mà anh chưa bao giờ giành được ít hơn 28 trận trong một
mùa giải. Các sân, tuy nhiên, bị chỉ trích ngay lập tức từ đỉnh cao nhất của
cơ quan chức năng, cụ thể là Charles Elliott, đó là chủ tịch của Đại học
Harvard, người đã tuyên bố, "Tôi đã nghe nói rằng năm nay chúng tôi tại
Harvard đã giành chức vô địch bóng chày vì chúng tôi có một bình người có
một bóng đường cong mỹ. Tôi tiếp tục chỉ thị rằng mục đích của các bóng
đường cong là để cố tình đánh lừa bột. Harvard không phải là trong kinh
doanh của dạy lừa dối ". (Tôi không làm điều này.)
Kể từ khi tôi học được của giáo lý đạo đức của Chủ tịch Elliott về đề tài
này, tôi đã cẩn trọng tránh sử dụng đường cong của tôi, tuy nhiên tàn phá
ảnh hưởng của nó có thể có được trên taluy may. Bây giờ, tuy nhiên, đó là
thời gian cho nghiệp của tôi để chạy trên những giáo điều của Elliott và cho
tôi từ bỏ giữ lại. Tham quan công viên vào tối thứ bảy và ngạc nhiên trước
vòng cung hùng vĩ cầm bóng đột phá của tôi.
Báo cáo ủy quyền của chúng tôi bao gồm các thông tin về lấy vé cho các
trò chơi. Chúng tôi cũng sẽ cung cấp một gói thông tin mô tả các điểm nóng
địa phương, bao gồm cả, tất nhiên, những 12 Queens sữa.
Hãy đến Omaha - cái nôi của chủ nghĩa tư bản - Tháng Năm và tận
hưởng chính mình.
 Warren E. Buffett
27 tháng 2 năm 1998 của Chủ tịch Hội đồng quản trị