BERKSHIRE HATHAWAY INC.

To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.:

Our gain in net worth during 1995 was $5.3 billion, or

45.0%. Per-share book value grew by a little less, 43.1%,
because we paid stock for two acquisitions, increasing our shares
outstanding by 1.3%. Over the last 31 years (that is, since
present management took over) per-share book value has grown from
$19 to $14,426, or at a rate of 23.6% compounded annually.

There's no reason to do handsprings over 1995's gains. This

was a year in which any fool could make a bundle in the stock
market. And we did. To paraphrase President Kennedy, a rising
tide lifts all yachts.

Putting aside the financial results, there was plenty of

good news at Berkshire last year: We negotiated three
acquisitions of exactly the type we desire. Two of these,
Helzberg's Diamond Shops and R.C. Willey Home Furnishings, are
included in our 1995 financial statements, while our largest
transaction, the purchase of GEICO, closed immediately after the
end of the year. (I'll tell you more about all three
acquisitions later in the report.)

These new subsidiaries roughly double our revenues. Even

so, the acquisitions neither materially increased our shares
outstanding nor our debt. And, though these three operations
employ over 11,000 people, our headquarters staff grew only from
11 to 12. (No sense going crazy.)

Charlie Munger, Berkshire's Vice Chairman and my partner,

and I want to build a collection of companies - both wholly- and
partly-owned - that have excellent economic characteristics and
that are run by outstanding managers. Our favorite acquisition
is the negotiated transaction that allows us to purchase 100% of
such a business at a fair price. But we are almost as happy when
the stock market offers us the chance to buy a modest percentage
of an outstanding business at a pro-rata price well below what it
would take to buy 100%. This double-barrelled approach -
purchases of entire businesses through negotiation or purchases
of part-interests through the stock market - gives us an
important advantage over capital-allocators who stick to a single
course. Woody Allen once explained why eclecticism works: "The
real advantage of being bisexual is that it doubles your chances
for a date on Saturday night."

Over the years, we've been Woody-like in our thinking,

attempting to increase our marketable investments in wonderful
businesses, while simultaneously trying to buy similar businesses
in their entirety. The following table illustrates our progress
on both fronts. In the tabulation, we show the marketable
securities owned per share of Berkshire at ten-year intervals. A
second column lists our per-share operating earnings (before
taxes and purchase-price adjustments but after interest and
corporate overhead) from all other activities. In other words,
the second column shows what we earned excluding the dividends,
interest and capital gains that we realized from investments.
Purchase-price accounting adjustments are ignored for reasons we
have explained at length in previous reports and which, as an act
of mercy, we won't repeat. (We'll be glad to send masochists the
earlier explanations, however.)

Pre-tax Earnings Per

Share
Marketable Securities Excluding All Income from
Year Per Share Investments
---- ---------------------
--------------------------

1965 ................ $ 4 $ 4.08

1975 ................ 159 (6.48)
1985 ................ 2,443 18.86
1995 ................ 22,088 258.20

Yearly Growth Rate: 1965-95 33.4% 14.7%

These results have not sprung from some master plan that we
concocted in 1965. In a general way, we knew then what we hoped
to accomplish but had no idea what specific opportunities might
make it possible. Today we remain similarly unstructured: Over
time, we expect to improve the figures in both columns but have
no road map to tell us how that will come about.

We proceed with two advantages: First, our operating

managers are outstanding and, in most cases, have an unusually
strong attachment to Berkshire. Second, Charlie and I have had
considerable experience in allocating capital and try to go at
that job rationally and objectively. The giant disadvantage we
face is size: In the early years, we needed only good ideas, but
now we need good big ideas. Unfortunately, the difficulty of
finding these grows in direct proportion to our financial
success, a problem that increasingly erodes our strengths.

I will have more to say about Berkshire's prospects later in

this report, when I discuss our proposed recapitalization.

Acquisitions

It may seem strange that we exult over a year in which we

made three acquisitions, given that we have regularly used these
pages to question the acquisition activities of most managers.
Rest assured, Charlie and I haven't lost our skepticism: We
believe most deals do damage to the shareholders of the acquiring
company. Too often, the words from HMS Pinafore apply: "Things
are seldom what they seem, skim milk masquerades as cream."
Specifically, sellers and their representatives invariably
present financial projections having more entertainment value
than educational value. In the production of rosy scenarios,
Wall Street can hold its own against Washington.
 In any case, why potential buyers even look at projections
prepared by sellers baffles me. Charlie and I never give them a
glance, but instead keep in mind the story of the man with an
ailing horse. Visiting the vet, he said: "Can you help me?
Sometimes my horse walks just fine and sometimes he limps." The
vet's reply was pointed: "No problem - when he's walking fine,
sell him." In the world of mergers and acquisitions, that horse
would be peddled as Secretariat.

At Berkshire, we have all the difficulties in perceiving the

future that other acquisition-minded companies do. Like they
also, we face the inherent problem that the seller of a business
practically always knows far more about it than the buyer and
also picks the time of sale - a time when the business is likely
to be walking "just fine."

Even so, we do have a few advantages, perhaps the greatest

being that we don't have a strategic plan. Thus we feel no need
to proceed in an ordained direction (a course leading almost
invariably to silly purchase prices) but can instead simply
decide what makes sense for our owners. In doing that, we always
mentally compare any move we are contemplating with dozens of
other opportunities open to us, including the purchase of small
pieces of the best businesses in the world via the stock market.
Our practice of making this comparison - acquisitions against
passive investments - is a discipline that managers focused
simply on expansion seldom use.

Talking to Time Magazine a few years back, Peter Drucker got

to the heart of things: "I will tell you a secret: Dealmaking
beats working. Dealmaking is exciting and fun, and working is
grubby. Running anything is primarily an enormous amount of
grubby detail work . . . dealmaking is romantic, sexy. That's
why you have deals that make no sense."

In making acquisitions, we have a further advantage: As

payment, we can offer sellers a stock backed by an extraordinary
collection of outstanding businesses. An individual or a family
wishing to dispose of a single fine business, but also wishing to
defer personal taxes indefinitely, is apt to find Berkshire stock
a particularly comfortable holding. I believe, in fact, that
this calculus played an important part in the two acquisitions
for which we paid shares in 1995.

Beyond that, sellers sometimes care about placing their

companies in a corporate home that will both endure and provide
pleasant, productive working conditions for their managers. Here
again, Berkshire offers something special. Our managers operate
with extraordinary autonomy. Additionally, our ownership
structure enables sellers to know that when I say we are buying
to keep, the promise means something. For our part, we like
dealing with owners who care what happens to their companies and
people. A buyer is likely to find fewer unpleasant surprises
dealing with that type of seller than with one simply auctioning
off his business.
 In addition to the foregoing being an explanation of our
acquisition style, it is, of course, a not-so-subtle sales pitch.
If you own or represent a business earning $25 million or more
before tax, and it fits the criteria listed on page 23, just
give me a call. Our discussion will be confidential. And if you
aren't interested now, file our proposition in the back of your
mind: We are never going to lose our appetite for buying
companies with good economics and excellent management.

Concluding this little dissertation on acquisitions, I can't

resist repeating a tale told me last year by a corporate
executive. The business he grew up in was a fine one, with a
long-time record of leadership in its industry. Its main
product, however, was distressingly glamorless. So several
decades ago, the company hired a management consultant who -
naturally - advised diversification, the then-current fad.
("Focus" was not yet in style.) Before long, the company
acquired a number of businesses, each after the consulting firm
had gone through a long - and expensive - acquisition study. And
the outcome? Said the executive sadly, "When we started, we were
getting 100% of our earnings from the original business. After
ten years, we were getting 150%."

Helzberg's Diamond Shops

A few years back, management consultants popularized a

technique called "management by walking around" (MBWA). At
Berkshire, we've instituted ABWA (acquisitions by walking
around).

In May 1994, a week or so after the Annual Meeting, I was

crossing the street at 58th and Fifth Avenue in New York, when a
woman called out my name. I listened as she told me she'd been
to, and had enjoyed, the Annual Meeting. A few seconds later, a
man who'd heard the woman stop me did so as well. He turned out
to be Barnett Helzberg, Jr., who owned four shares of Berkshire
and had also been at our meeting.

In our few minutes of conversation, Barnett said he had a

business we might be interested in. When people say that, it
usually turns out they have a lemonade stand - with potential, of
course, to quickly grow into the next Microsoft. So I simply
asked Barnett to send me particulars. That, I thought to myself.
will be the end of that.

Not long after, Barnett sent me the financial statements of

Helzberg's Diamond Shops. The company had been started by his
grandfather in 1915 from a single store in Kansas City and had
developed by the time we met into a group with 134 stores in 23
states. Sales had grown from $10 million in 1974 to $53 million
in 1984 and $282 million in 1994. We weren't talking lemonade
stands.

Barnett, then 60, loved the business but also wanted to feel
free of it. In 1988, as a step in that direction, he had brought
in Jeff Comment, formerly President of Wanamaker's, to help him
run things. The hiring of Jeff turned out to be a homerun, but
Barnett still found that he couldn't shake a feeling of ultimate
responsibility. Additionally, he owned a valuable asset that was
subject to the vagaries of a single, very competitive industry,
and he thought it prudent to diversify his family's holdings.

Berkshire was made to order for him. It took us awhile to

get together on price, but there was never any question in my
mind that, first, Helzberg's was the kind of business that we
wanted to own and, second, Jeff was our kind of manager. In
fact, we would not have bought the business if Jeff had not been
there to run it. Buying a retailer without good management is
like buying the Eiffel Tower without an elevator.

We completed the Helzberg purchase in 1995 by means of a

tax-free exchange of stock, the only kind of transaction that
interested Barnett. Though he was certainly under no obligation
to do so, Barnett shared a meaningful part of his proceeds from
the sale with a large number of his associates. When someone
behaves that generously, you know you are going to be treated
right as a buyer.

The average Helzberg's store has annual sales of about $2

million, far more than competitors operating similarly-sized
stores achieve. This superior per-store productivity is the key
to Helzberg's excellent profits. If the company continues its
first-rate performance - and we believe it will - it could grow
rather quickly to several times its present size.

Helzberg's, it should be added, is an entirely different

sort of operation from Borsheim's, our Omaha jewelry business,
and the two companies will operate independently of each other.
Borsheim's had an excellent year in 1995, with sales up 11.7%.
Susan Jacques, its 36-year-old CEO, had an even better year,
giving birth to her second son at the start of the Christmas
season. Susan has proved to be a terrific leader in the two
years since her promotion.

R.C. Willey Home Furnishings

It was Nebraska Furniture Mart's Irv Blumkin who did the

walking around in the case of R.C. Willey, long the leading home
furnishings business in Utah. Over the years, Irv had told me
about the strengths of that company. And he had also told Bill
Child, CEO of R.C. Willey, how pleased the Blumkin family had
been with its Berkshire relationship. So in early 1995, Bill
mentioned to Irv that for estate tax and diversification reasons,
he and the other owners of R.C. Willey might be interested in
selling.

From that point forward, things could not have been simpler.
Bill sent me some figures, and I wrote him a letter indicating
my idea of value. We quickly agreed on a number, and found our
personal chemistry to be perfect. By mid-year, the merger was
completed.

R.C. Willey is an amazing story. Bill took over the

business from his father-in-law in 1954 when sales were about
$250,000. From this tiny base, Bill employed Mae West's
philosophy: "It's not what you've got - it's what you do with
what you've got." Aided by his brother, Sheldon, Bill has built
the company to its 1995 sales volume of $257 million, and it now
accounts for over 50% of the furniture business in Utah. Like
Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey sells appliances,
electronics, computers and carpets in addition to furniture.
Both companies have about the same sales volume, but NFM gets all
of its business from one complex in Omaha, whereas R.C. Willey
will open its sixth major store in the next few months.

Retailing is a tough business. During my investment career,

I have watched a large number of retailers enjoy terrific growth
and superb returns on equity for a period, and then suddenly
nosedive, often all the way into bankruptcy. This shooting-star
phenomenon is far more common in retailing than it is in
manufacturing or service businesses. In part, this is because a
retailer must stay smart, day after day. Your competitor is
always copying and then topping whatever you do. Shoppers are
meanwhile beckoned in every conceivable way to try a stream of
new merchants. In retailing, to coast is to fail.

In contrast to this have-to-be-smart-every-day business,

there is what I call the have-to-be-smart-once business. For
example, if you were smart enough to buy a network TV station
very early in the game, you could put in a shiftless and backward
nephew to run things, and the business would still do well for
decades. You'd do far better, of course, if you put in Tom
Murphy, but you could stay comfortably in the black without him.
For a retailer, hiring that nephew would be an express ticket to
bankruptcy.

The two retailing businesses we purchased this year are

blessed with terrific managers who love to compete and have done
so successfully for decades. Like the CEOs of our other
operating units, they will operate autonomously: We want them to
feel that the businesses they run are theirs. This means no
second-guessing by Charlie and me. We avoid the attitude of the
alumnus whose message to the football coach is "I'm 100% with you
- win or tie." Our basic goal as an owner is to behave with our
managers as we like our owners to behave with us.

As we add more operations, I'm sometimes asked how many

people I can handle reporting to me. My answer to that is
simple: If I have one person reporting to me and he is a lemon,
that's one too many, and if I have managers like those we now
have, the number can be almost unlimited. We are lucky to have
Bill and Sheldon associated with us, and we hope that we can
acquire other businesses that bring with them managers of similar
caliber.

GEICO Corporation

Right after yearend, we completed the purchase of 100% of

GEICO, the seventh largest auto insurer in the United States,
with about 3.7 million cars insured. I've had a 45-year
association with GEICO, and though the story has been told
before, it's worth a short recap here.

I attended Columbia University's business school in 1950-51,

not because I cared about the degree it offered, but because I
wanted to study under Ben Graham, then teaching there. The time
I spent in Ben's classes was a personal high, and quickly induced
me to learn all I could about my hero. I turned first to Who's
Who in America, finding there, among other things, that Ben was
Chairman of Government Employees Insurance Company, to me an
unknown company in an unfamiliar industry.

A librarian next referred me to Best's Fire and Casualty

insurance manual, where I learned that GEICO was based in
Washington, DC. So on a Saturday in January, 1951, I took the
train to Washington and headed for GEICO's downtown headquarters.
To my dismay, the building was closed, but I pounded on the door
until a custodian appeared. I asked this puzzled fellow if there
was anyone in the office I could talk to, and he said he'd seen
one man working on the sixth floor.

And thus I met Lorimer Davidson, Assistant to the President,

who was later to become CEO. Though my only credentials were
that I was a student of Graham's, "Davy" graciously spent four
hours or so showering me with both kindness and instruction. No
one has ever received a better half-day course in how the
insurance industry functions nor in the factors that enable one
company to excel over others. As Davy made clear, GEICO's method
of selling - direct marketing - gave it an enormous cost
advantage over competitors that sold through agents, a form of
distribution so ingrained in the business of these insurers that
it was impossible for them to give it up. After my session with
Davy, I was more excited about GEICO than I have ever been about
a stock.

When I finished at Columbia some months later and returned

to Omaha to sell securities, I naturally focused almost
exclusively on GEICO. My first sales call - on my Aunt Alice,
who always supported me 100% - was successful. But I was then a
skinny, unpolished 20-year-old who looked about 17, and my pitch
usually failed. Undaunted, I wrote a short report late in 1951
about GEICO for "The Security I Like Best" column in The
Commercial and Financial Chronicle, a leading financial
publication of the time. More important, I bought stock for my
own account.

You may think this odd, but I have kept copies of every tax
return I filed, starting with the return for 1944. Checking
back, I find that I purchased GEICO shares on four occasions
during 1951, the last purchase being made on September 26. This
pattern of persistence suggests to me that my tendency toward
self-intoxication was developed early. I probably came back on
that September day from unsuccessfully trying to sell some
prospect and decided - despite my already having more than 50% of
my net worth in GEICO - to load up further. In any event, I
accumulated 350 shares of GEICO during the year, at a cost of
$10,282. At yearend, this holding was worth $13,125, more than
65% of my net worth.
 You can see why GEICO was my first business love. Furthermore,
just to complete this stroll down memory lane, I should add
that I earned most of the funds I used to buy GEICO shares by
delivering The Washington Post, the chief product of a
company that much later made it possible for Berkshire to turn
$10 million into $500 million.

Alas, I sold my entire GEICO position in 1952 for $15,259,

primarily to switch into Western Insurance Securities. This act
of infidelity can partially be excused by the fact that Western
was selling for slightly more than one times its current earnings,
a p/e ratio that for some reason caught my eye. But in the next
20 years, the GEICO stock I sold grew in value to about $1.3
million, which taught me a lesson about the inadvisability of
selling a stake in an identifiably-wonderful company.

In the early 1970's, after Davy retired, the executives

running GEICO made some serious errors in estimating their claims
costs, a mistake that led the company to underprice its policies
- and that almost caused it to go bankrupt. The company was
saved only because Jack Byrne came in as CEO in 1976 and took
drastic remedial measures.

Because I believed both in Jack and in GEICO's fundamental

competitive strength, Berkshire purchased a large interest in the
company during the second half of 1976, and also made smaller
purchases later. By yearend 1980, we had put $45.7 million into
GEICO and owned 33.3% of its shares. During the next 15 years,
we did not make further purchases. Our interest in the company,
nonetheless, grew to about 50% because it was a big repurchaser
of its own shares.

Then, in 1995, we agreed to pay $2.3 billion for the half of

the company we didn't own. That is a steep price. But it gives
us full ownership of a growing enterprise whose business remains
exceptional for precisely the same reasons that prevailed in
1951. In addition, GEICO has two extraordinary managers: Tony
Nicely, who runs the insurance side of the operation, and Lou
Simpson, who runs investments.

Tony, 52, has been with GEICO for 34 years. There's no one
I would rather have managing GEICO's insurance operation. He has
brains, energy, integrity and focus. If we're lucky, he'll stay
another 34 years.

Lou runs investments just as ably. Between 1980 and 1995,

the equities under Lou's management returned an average of 22.8%
annually vs. 15.7% for the S&P. Lou takes the same conservative,
concentrated approach to investments that we do at Berkshire, and
it is an enormous plus for us to have him on board. One point
that goes beyond Lou's GEICO work: His presence on the scene
assures us that Berkshire would have an extraordinary
professional immediately available to handle its investments if
something were to happen to Charlie and me.

GEICO, of course, must continue both to attract good

policyholders and keep them happy. It must also reserve and
price properly. But the ultimate key to the company's success is
its rock-bottom operating costs, which virtually no competitor
can match. In 1995, moreover, Tony and his management team
pushed underwriting and loss adjustment expenses down further to
23.6% of premiums, nearly one percentage point below 1994's
ratio. In business, I look for economic castles protected by
unbreachable "moats." Thanks to Tony and his management team,
GEICO's moat widened in 1995.

Finally, let me bring you up to date on Davy. He's now 93

and remains my friend and teacher. He continues to pay close
attention to GEICO and has always been there when the company's
CEOs - Jack Byrne, Bill Snyder and Tony - have needed him. Our
acquisition of 100% of GEICO caused Davy to incur a large tax.
Characteristically, he still warmly supported the transaction.

Davy has been one of my heroes for the 45 years I've known
him, and he's never let me down. You should understand that
Berkshire would not be where it is today if Davy had not been so
generous with his time on a cold Saturday in 1951. I've often
thanked him privately, but it is fitting that I use this report
to thank him on behalf of Berkshire's shareholders.

Insurance Operations

In addition to acquiring GEICO, we enjoyed other favorable

developments in insurance during 1995.

As we've explained in past reports, what counts in our

insurance business is, first, the amount of "float" we generate
and, second, its cost to us. Float is money we hold but don't
own. In an insurance operation, float arises because most
policies require that premiums be prepaid and, more importantly,
because it usually takes time for an insurer to hear about and
resolve loss claims.

Typically, the premiums that an insurer takes in do not

cover the losses and expenses it must pay. That leaves it
running an "underwriting loss" - and that loss is the cost of
float. An insurance business is profitable over time if its cost
of float is less than the cost the company would otherwise incur
to obtain funds. But the business has a negative value if the
cost of its float is higher than market rates for money.

As the numbers in the following table show, Berkshire's

insurance business has been a huge winner. For the table, we
have calculated our float - which we generate in exceptional
amounts relative to our premium volume - by adding loss reserves,
loss adjustment reserves, funds held under reinsurance assumed
and unearned premium reserves, and then subtracting agents'
balances, prepaid acquisition costs, prepaid taxes and deferred
charges applicable to assumed reinsurance. Our cost of float is
determined by our underwriting loss or profit. In those years
when we have had an underwriting profit, such as the last three,
our cost of float has been negative, which means we have
calculated our insurance earnings by adding underwriting profit
to float income.

(1) (2) Yearend

Yield
Underwriting Approximate on Long-
Term
Loss Average Float Cost of Funds Govt. Bonds
------------ ------------- ---------------
-------------
(In $ Millions) (Ratio of 1 to 2)

1967 ...... profit 17.3 less than zero 5.50%

1968 ...... profit 19.9 less than zero 5.90%
1969 ...... profit 23.4 less than zero 6.79%
1970 ...... 0.37 32.4 1.14% 6.25%
1971 ...... profit 52.5 less than zero 5.81%
1972 ...... profit 69.5 less than zero 5.82%
1973 ...... profit 73.3 less than zero 7.27%
1974 ...... 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975 ...... 11.35 87.6 12.96% 8.03%
1976 ...... profit 102.6 less than zero 7.30%
1977 ...... profit 139.0 less than zero 7.97%
1978 ...... profit 190.4 less than zero 8.93%
1979 ...... profit 227.3 less than zero 10.08%
1980 ...... profit 237.0 less than zero 11.94%
1981 ...... profit 228.4 less than zero 13.61%
1982 ...... 21.56 220.6 9.77% 10.64%
1983 ...... 33.87 231.3 14.64% 11.84%
1984 ...... 48.06 253.2 18.98% 11.58%
1985 ...... 44.23 390.2 11.34% 9.34%
1986 ...... 55.84 797.5 7.00% 7.60%
1987 ...... 55.43 1,266.7 4.38% 8.95%
1988 ...... 11.08 1,497.7 0.74% 9.00%
1989 ...... 24.40 1,541.3 1.58% 7.97%
1990 ...... 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1991 ...... 119.59 1,895.0 6.31% 7.40%
1992 ...... 108.96 2,290.4 4.76% 7.39%
1993 ...... profit 2,624.7 less than zero 6.35%
1994 ...... profit 3,056.6 less than zero 7.88%
1995 ...... profit 3,607.2 less than zero 5.95%

Since 1967, when we entered the insurance business, our float

has grown at an annual compounded rate of 20.7%. In more years
than not, our cost of funds has been less than nothing. This
access to "free" money has boosted Berkshire's performance in a
major way.

Any company's level of profitability is determined by three

items: (1) what its assets earn; (2) what its liabilities cost;
and (3) its utilization of "leverage" - that is, the degree to
which its assets are funded by liabilities rather than by equity.
Over the years, we have done well on Point 1, having produced high
returns on our assets. But we have also benefitted greatly - to a
degree that is not generally well-understood - because our
liabilities have cost us very little. An important reason for this
low cost is that we have obtained float on very advantageous terms.
The same cannot be said by many other property and casualty
insurers, who may generate plenty of float, but at a cost that
exceeds what the funds are worth to them. In those circumstances,
leverage becomes a disadvantage.

Since our float has cost us virtually nothing over the years,
it has in effect served as equity. Of course, it differs from true
equity in that it doesn't belong to us. Nevertheless, let's assume
that instead of our having $3.4 billion of float at the end of
1994, we had replaced it with $3.4 billion of equity. Under this
scenario, we would have owned no more assets than we did during
1995. We would, however, have had somewhat lower earnings because
the cost of float was negative last year. That is, our float threw
off profits. And, of course, to obtain the replacement equity, we
would have needed to sell many new shares of Berkshire. The net
result - more shares, equal assets and lower earnings - would have
materially reduced the value of our stock. So you can understand
why float wonderfully benefits a business - if it is obtained at a
low cost.

Our acquisition of GEICO will immediately increase our float

by nearly $3 billion, with additional growth almost certain. We
also expect GEICO to operate at a decent underwriting profit in
most years, a fact that will increase the probability that our
total float will cost us nothing. Of course, we paid a very
substantial price for the GEICO float, whereas virtually all of the
gains in float depicted in the table were developed internally.

Our enthusiasm over 1995's insurance results must be tempered

once again because we had our third straight year of good fortune
in the super-cat business. In this operation, we sell policies
that insurance and reinsurance companies buy to protect themselves
from the effects of mega-catastrophes. Since truly major
catastrophes occur infrequently, our super-cat business can be
expected to show large profits in most years but occasionally to
record a huge loss. In other words, the attractiveness of our
super-cat business will take many years to measure. We know that
the results of years like the past three will be at least partially
offset by some truly terrible year in the future. We just hope
that "partially" turns out to be the proper adverb.

There were plenty of catastrophes last year, but no super-cats

of the insured variety. The Southeast had a close call when Opal,
sporting winds of 150 miles per hour, hovered off Florida.
However, the storm abated before hitting land, and so a second
Andrew was dodged. For insurers, the Kobe earthquake was another
close call: The economic damage was huge - perhaps even a record -
but only a tiny portion of it was insured. The insurance industry
won't always be that lucky.

Ajit Jain is the guiding genius of our super-cat business and

writes important non-cat business as well. In insurance, the term
"catastrophe" is applied to an event, such as a hurricane or
earthquake, that causes a great many insured losses. The other
deals Ajit enters into usually cover only a single large loss. A
simplified description of three transactions from last year will
illustrate both what I mean and Ajit's versatility. We insured: (1)
The life of Mike Tyson for a sum that is large initially and that,
fight-by-fight, gradually declines to zero over the next few years;
(2) Lloyd's against more than 225 of its "names" dying during the
year; and (3) The launch, and a year of orbit, of two Chinese
satellites. Happily, both satellites are orbiting, the Lloyd's folk
avoided abnormal mortality, and if Mike Tyson looked any healthier,
no one would get in the ring with him.

Berkshire is sought out for many kinds of insurance, both

super-cat and large single-risk, because: (1) our financial
strength is unmatched, and insureds know we can and will pay our
losses under the most adverse of circumstances; (2) we can supply a
quote faster than anyone in the business; and (3) we will issue
policies with limits larger than anyone else is prepared to write.
Most of our competitors have extensive reinsurance treaties and
lay off much of their business. While this helps them avoid shock
losses, it also hurts their flexibility and reaction time. As you
know, Berkshire moves quickly to seize investment and acquisition
opportunities; in insurance we respond with the same exceptional
speed. In another important point, large coverages don't frighten
us but, on the contrary, intensify our interest. We have offered a
policy under which we could have lost $1 billion; the largest
coverage that a client accepted was $400 million.

We will get hit from time to time with large losses. Charlie
and I, however, are quite willing to accept relatively volatile
results in exchange for better long-term earnings than we would
otherwise have had. In other words, we prefer a lumpy 15% to a
smooth 12%. Since most managers opt for smoothness, we are left
with a competitive advantage that we try to maximize. We do,
though, monitor our aggregate exposure in order to keep our "worst
case" at a level that leaves us comfortable.

Indeed, our worst case from a "once-in-a-century" super-cat is

far less severe - relative to net worth - than that faced by many
well-known primary companies writing great numbers of property
policies. These insurers don't issue single huge-limit policies as
we do, but their small policies, in aggregate, can create a risk of
staggering size. The "big one" would blow right through the
reinsurance covers of some of these insurers, exposing them to
uncapped losses that could threaten their survival. In our case,
losses would be large, but capped at levels we could easily handle.

Prices are weakening in the super-cat field. That is

understandable considering the influx of capital into the
reinsurance business a few years ago and the natural desire of
those holding the capital to employ it. No matter what others may
do, we will not knowingly write business at inadequate rates. We
unwittingly did this in the early 1970's and, after more than 20
years, regularly receive significant bills stemming from the
mistakes of that era. My guess is that we will still be getting
surprises from that business 20 years from now. A bad reinsurance
contract is like hell: easy to enter and impossible to exit.

I actively participated in those early reinsurance decisions,

and Berkshire paid a heavy tuition for my education in the
business. Unfortunately, reinsurance students can't attend school
on scholarship. GEICO, incidentally, suffered a similar,
disastrous experience in the early 1980's, when it plunged
enthusiastically into the writing of reinsurance and large risks.
GEICO's folly was brief, but it will be cleaning things up for at
least another decade. The well-publicized problems at Lloyd's
further illustrate the perils of reinsurance and also underscore
how vital it is that the interests of the people who write
insurance business be aligned - on the downside as well as the
upside - with those of the people putting up the capital. When
that kind of symmetry is missing, insurers almost invariably run
into trouble, though its existence may remain hidden for some time.

A small, apocryphal story about an insurance CEO who was

visited by an analyst tells a lot about this industry. To the
analyst's questions about his business, the CEO had nothing but
gloomy answers: Rates were ridiculously low; the reserves on his
balance sheet weren't adequate for ordinary claims, much less those
likely to arise from asbestos and environmental problems; most of
his reinsurers had long since gone broke, leaving him holding the
sack. But then the CEO brightened: "Still, things could be a lot
worse," he said. "It could be my money." At Berkshire, it's our
money.

Berkshire's other insurance operations, though relatively

small, performed magnificently in 1995. National Indemnity's
traditional business had a combined ratio of 84.2 and developed, as
usual, a large amount of float compared to premium volume. Over
the last three years, this segment of our business, run by Don
Wurster, has had an average combined ratio of 85.6. Our homestate
operation, managed by Rod Eldred, grew at a good rate in 1995 and
achieved a combined ratio of 81.4. Its three-year combined ratio
is an amazing 82.4. Berkshire's California workers' compensation
business, run by Brad Kinstler, faced fierce price-cutting in 1995
and lost a great many renewals when we refused to accept inadequate
rates. Though this operation's volume dropped materially, it
produced an excellent underwriting profit. Finally, John Kizer, at
Central States Indemnity, continues to do an extraordinary job.
His premium volume was up 23% in 1995, and underwriting profit grew
by 59%. Ajit, Don, Rod, Brad and John are all under 45, an
embarrassing fact demolishing my theory that managers only hit
their stride after they reach 70.

To sum up, we entered 1995 with an exceptional insurance

operation of moderate size. By adding GEICO, we entered 1996 with
a business still better in quality, much improved in its growth
prospects, and doubled in size. More than ever, insurance is our
core strength.

Sources of Reported Earnings

The table below shows the main sources of Berkshire's reported

earnings. In this presentation, purchase-premium charges are not
assigned to the specific businesses to which they apply, but are
instead aggregated and shown separately. This procedure lets you
view the earnings of our businesses as they would have been
reported had we not purchased them. This form of presentation
seems to us to be more useful to investors and managers than one
utilizing GAAP, which requires purchase-premiums to be charged off,
business-by-business. The total earnings we show in the table are,
of course, identical to the GAAP total in our audited financial
statements.

(in millions)
---------------------------------------
Berkshire's Share
of Net Earnings
(after taxes and
Pre-Tax Earnings minority
interests)
------------------ ------------------
1995 1994 1995 1994
-------- -------- -------- --------
Operating Earnings:
Insurance Group:
Underwriting ............... $ 20.5 $129.9 $ 11.3 $ 80.9
Net Investment Income ...... 501.6 419.4 417.7 350.5
Buffalo News ................. 46.8 54.2 27.3 31.7
Fechheimer ................... 16.9 14.3 8.8 7.1
Finance Businesses ........... 20.8 22.1 12.6 14.6
Home Furnishings ............. 29.7(1) 17.4 16.7(1) 8.7
Jewelry ...................... 33.9(2) ---(3) 19.1(2) ---
(3)
Kirby ........................ 50.2 42.3 32.1 27.7
Scott Fetzer Manufacturing Group 34.1 39.5 21.2 24.9

See's Candies ................ 50.2 47.5 29.8 28.2

Shoe Group ................... 58.4 85.5 37.5 55.8
World Book ................... 8.8 24.7 7.0 17.3
Purchase-Price Premium Charges (27.0) (22.6) (23.4) (19.4)

Interest Expense(4) .......... (56.0) (60.1) (34.9) (37.3)

Shareholder-Designated
Contributions ............ (11.6) (10.4) (7.0) (6.7)

Other ........................ 37.4 35.7 24.4 22.3

-------- -------- -------- --------
Operating Earnings ............. 814.7 839.4 600.2 606.2
Sales of Securities ............ 194.1 91.3 125.0 61.1
Decline in Value of
USAir Preferred Stock ...... --- (268.5) --- (172.6)
--------- -------- -------- --------
Total Earnings - All Entities $1,008.8 $662.2 $725.2 $494.8
========= ======== ======== ========

(1) Includes R.C. Willey from June 29, 1995.

(2) Includes Helzberg's from April 30, 1995.
(3) Jewelry earnings were included in "Other" in 1994.
(4) Excludes interest expense of Finance Businesses.

A large amount of information about these businesses is given

on pages 41-52, where you will also find our segment earnings
reported on a GAAP basis. In addition, on pages 57-63, we have
rearranged Berkshire's financial data into four segments on a non-
GAAP basis, a presentation that corresponds to the way Charlie and
I think about the company. Our intent is to supply you with the
financial information that we would wish you to give us if our
positions were reversed.

At Berkshire, we believe in Charlie's dictum - "Just tell me

the bad news; the good news will take care of itself" - and that is
the behavior we expect of our managers when they are reporting to
us. Consequently, I also owe you - Berkshire's owners - a report
on three operations that, though they continued to earn decent (or
better) returns on invested capital, experienced a decline in
earnings last year. Each encountered a different type of problem.

Our shoe business operated in an industry that suffered

depressed earnings throughout last year, and many of our
competitors made only marginal profits or worse. That means we at
least maintained, and in some instances widened, our competitive
superiority. So I have no doubt that our shoe operations will
climb back to top-grade earnings in the future. In other words,
though the turn has not yet occurred, we believe you should view
last year's figures as reflecting a cyclical problem, not a secular
one.

The Buffalo News, though still doing very well in comparison

to other newspapers, is another story. In this case, industry
trends are not good. In the 1991 Annual Report, I explained that
newspapers had lost a notch in their economic attractiveness from
the days when they appeared to have a bullet-proof franchise.
Today, the industry retains its excellent economics, but has lost
still another notch. Over time, we expect the competitive strength
of newspapers to gradually erode, though the industry should
nevertheless remain a fine business for many years to come.

Berkshire's most difficult problem is World Book, which

operates in an industry beset by increasingly tough competition
from CD-ROM and on-line offerings. True, we are still profitable,
a claim that perhaps no other print encyclopedia can make. But our
sales and earnings trends have gone in the wrong direction. At the
end of 1995, World Book made major changes in the way it
distributes its product, stepped up its efforts with electronic
products and sharply reduced its overhead costs. It will take time
for us to evaluate the effects of these initiatives, but we are
confident they will significantly improve our viability.

All of our operations, including those whose earnings fell

last year, benefit from exceptionally talented and dedicated
managers. Were we to have the choice of any other executives now
working in their industries, there is not one of our managers we
would replace.

Many of our managers don't have to work for a living, but

simply go out and perform every day for the same reason that
wealthy golfers stay on the tour: They love both doing what they
do and doing it well. To describe them as working may be a
misnomer - they simply prefer spending much of their time on a
productive activity at which they excel to spending it on leisure
activities. Our job is to provide an environment that will keep
them feeling this way, and so far we seem to have succeeded:
Thinking back over the 1965-95 period, I can't recall that a single
key manager has left Berkshire to join another employer.

Common Stock Investments

Below we present our common stock investments. Those with a

market value of more than $600 million are itemized.

12/31/95
Shares Company Cost Market
---------- ------- --------
--------
(dollars in
millions)
49,456,900 American Express Company ............. $1,392.7
$2,046.3
20,000,000 Capital Cities/ABC, Inc. ............. 345.0
2,467.5
100,000,000 The Coca-Cola Company ................ 1,298.9
7,425.0
12,502,500 Federal Home Loan Mortgage Corp.
("Freddie Mac") ................... 260.1
1,044.0
34,250,000 GEICO Corp. .......................... 45.7
2,393.2
48,000,000 The Gillette Company ................. 600.0
2,502.0
6,791,218 Wells Fargo & Company ................ 423.7
1,466.9
Others ............................... 1,379.0
2,655.4
--------
---------
Total Common Stocks .................. $5,745.1
$22,000.3
========
=========

We continue in our Rip Van Winkle mode: Five of our six top
positions at yearend 1994 were left untouched during 1995. The
sixth was American Express, in which we increased our ownership to
about 10%.

In early 1996, two major events affected our holdings: First,

our purchase of the GEICO stock we did not already own caused that
company to be converted into a wholly-owned subsidiary. Second, we
exchanged our Cap Cities shares for a combination of cash and
Disney stock.

In the Disney merger, Cap Cities shareholders had a choice of

actions. If they chose, they could exchange each of their Cap
Cities shares for one share of Disney stock plus $65. Or they
could ask for - though not necessarily get - all cash or all stock,
with their ultimate allotment of each depending on the choices made
by other shareholders and certain decisions made by Disney. For
our 20 million shares, we sought stock, but do not know, as this
report goes to press, how much we were allocated. We are certain,
however, to receive something over 20 million Disney shares. We
have also recently bought Disney stock in the market.

One more bit of history: I first became interested in Disney

in 1966, when its market valuation was less than $90 million, even
though the company had earned around $21 million pre-tax in 1965
and was sitting with more cash than debt. At Disneyland, the $17
million Pirates of the Caribbean ride would soon open. Imagine my
excitement - a company selling at only five times rides!

Duly impressed, Buffett Partnership Ltd. bought a significant

amount of Disney stock at a split-adjusted price of 31› per share.
That decision may appear brilliant, given that the stock now sells
for $66. But your Chairman was up to the task of nullifying it:
In 1967 I sold out at 48› per share.

Oh well - we're happy to be once again a large owner of a

business with both unique assets and outstanding management.

Convertible Preferred Stocks

As many of you will remember, Berkshire made five private

purchases of convertible preferred stocks during the 1987-91 period
and the time seems right to discuss their status. Here are the
particulars:

Dividend Year of
Market
Company Rate Purchase Cost Value
------- -------- -------- ------
--------
(dollars in
millions)

Champion International Corp. ... 9 1/4% 1989 $300

$388(1)
First Empire State Corp. ....... 9% 1991 40 110
The Gillette Company ........... 8 3/4% 1989 600
2,502(2)
Salomon Inc .................... 9% 1987 700
728(3)
USAir Group, Inc. .............. 9 1/4% 1989 358 215

(1) Proceeds from sale of common we received through conversion in 1995.

(2) 12/31/95 value of common we received through conversion in 1991.
(3) Includes $140 we received in 1995 from partial redemption.

In each case we had the option of sticking with these

preferreds as fixed-income securities or converting them into
common stock. Initially, their value to us came primarily from
their fixed-income characteristics. The option we had to convert
was a kicker.

Our $300 million private purchase of American Express "Percs"

- described in the 1991 Annual Report - is not included in the
table because that security was a modified form of common stock
whose fixed-income characteristics contributed only a minor portion
of its initial value. Three years after we bought them, the Percs
automatically were converted to common stock. In contrast, the
five securities in the table were set to become common stocks only
if we wished them to - a crucial difference.

When we purchased our convertible securities, I told you that

we expected to earn after-tax returns from them that "moderately"
exceeded what we could earn from the medium-term fixed-income
securities they replaced. We beat this expectation - but only
because of the performance of a single issue. I also told you that
these securities, as a group, would "not produce the returns we can
achieve when we find a business with wonderful economic prospects."
Unfortunately, that prediction was fulfilled. Finally, I said
that "under almost any conditions, we expect these preferreds to
return us our money plus dividends." That's one I would like to
have back. Winston Churchill once said that "eating my words has
never given me indigestion." My assertion, however, that it was
almost impossible for us to lose money on our preferreds has caused
me some well-deserved heartburn.

Our best holding has been Gillette, which we told you from the
start was a superior business. Ironically, though, this is also
the purchase in which I made my biggest mistake - of a kind,
however, never recognized on financial statements.

We paid $600 million in 1989 for Gillette preferred shares

that were convertible into 48 million (split-adjusted) common
shares. Taking an alternative route with the $600 million, I
probably could have purchased 60 million shares of common from the
company. The market on the common was then about $10.50, and given
that this would have been a huge private placement carrying
important restrictions, I probably could have bought the stock at a
discount of at least 5%. I can't be sure about this, but it's
likely that Gillette's management would have been just as happy to
have Berkshire opt for common.

But I was far too clever to do that. Instead, for less than
two years, we received some extra dividend income (the difference
between the preferred's yield and that of the common), at which
point the company - quite properly - called the issue, moving to do
that as quickly as was possible. If I had negotiated for common
rather than preferred, we would have been better off at yearend
1995 by $625 million, minus the "excess" dividends of about $70
million.

In the case of Champion, the ability of the company to call

our preferred at 115% of cost forced a move out of us last August
that we would rather have delayed. In this instance, we converted
our shares just prior to the pending call and offered them to the
company at a modest discount.

Charlie and I have never had a conviction about the paper

industry - actually, I can't remember ever owning the common stock
of a paper producer in my 54 years of investing - so our choice in
August was whether to sell in the market or to the company.
Champion's management had always been candid and honorable in
dealing with us and wished to repurchase common shares, so we
offered our stock to the company. Our Champion capital gain was
moderate - about 19% after tax from a six-year investment - but the
preferred delivered us a good after-tax dividend yield throughout
our holding period. (That said, many press accounts have
overstated the after-tax yields earned by property-casualty
insurance companies on dividends paid to them. What the press has
failed to take into account is a change in the tax law that took
effect in 1987 and that significantly reduced the dividends
received credit applicable to insurers. For details, see our 1986
Annual Report.)

Our First Empire preferred will be called on March 31, 1996,

the earliest date allowable. We are comfortable owning stock in
well-run banks, and we will convert and keep our First Empire
common shares. Bob Wilmers, CEO of the company, is an outstanding
banker, and we love being associated with him.

Our other two preferreds have been disappointing, though the

Salomon preferred has modestly outperformed the fixed-income
securities for which it was a substitute. However, the amount of
management time Charlie and I have devoted to this holding has been
vastly greater than its economic significance to Berkshire.
Certainly I never dreamed I would take a new job at age 60 -
Salomon interim chairman, that is - because of an earlier purchase
of a fixed-income security.

Soon after our purchase of the Salomon preferred in 1987, I

wrote that I had "no special insights regarding the direction or
future profitability of investment banking." Even the most
charitable commentator would conclude that I have since proved my
point.

To date, our option to convert into Salomon common has not

proven of value. Furthermore, the Dow Industrials have doubled
since I committed to buy the preferred, and the brokerage group has
performed equally as well. That means my decision to go with
Salomon because I saw value in the conversion option must be graded
as very poor. Even so, the preferred has continued under some
trying conditions to deliver as a fixed-income security, and the
9% dividend is currently quite attractive.

Unless the preferred is converted, its terms require

redemption of 20% of the issue on October 31 of each year, 1995-99,
and $140 million of our original $700 million was taken on schedule
last year. (Some press reports labeled this a sale, but a senior
security that matures is not "sold.") Though we did not elect to
convert the preferred that matured last year, we have four more
bites at the conversion apple, and I believe it quite likely that
we will yet find value in our right to convert.

I discussed the USAir investment at length in last year's

report. The company's results improved in 1995, but it still faces
significant problems. On the plus side for us is the fact that our
preferred is structurally well-designed: For example, though we
have not been paid dividends since June 1994, the amounts owed us
are compounding at 5% over the prime rate. On the minus side is
the fact that we are dealing with a weak credit.
 We feel much better about our USAir preferred than we did a
year ago, but your guess is as good as mine as to its ultimate
value. (Indeed, considering my record with this investment, it's
fair to say that your guess may be better than mine.) At yearend
we carried our preferred (in which there is no public market) at
60% of par, though USAir also has outstanding a junior preferred
that is significantly inferior to ours in all respects except
conversion price and that was then trading at 82% of par. As I
write this, the junior issue has advanced to 97% of par. Let's
hope the market is right.

Overall, our preferreds have performed well, but that is true

only because of one huge winner, Gillette. Leaving aside Gillette,
our preferreds as a group have delivered us after-tax returns no
more than equal to those we could have earned from the medium-term
fixed-income issues that they replaced.

A Proposed Recapitalization

At the Annual Meeting you will be asked to approve a

recapitalization of Berkshire, creating two classes of stock. If
the plan is adopted, our existing common stock will be designated
as Class A Common Stock and a new Class B Common Stock will be
authorized.

Each share of the "B" will have the rights of 1/30th of an "A"
share with these exceptions: First, a B share will have 1/200th of
the vote of an A share (rather than 1/30th of the vote). Second,
the B will not be eligible to participate in Berkshire's
shareholder-designated charitable contributions program.

When the recapitalization is complete, each share of A will

become convertible, at the holder's option and at any time, into 30
shares of B. This conversion privilege will not extend in the
opposite direction. That is, holders of B shares will not be able
to convert them into A shares.

We expect to list the B shares on the New York Stock Exchange,

where they will trade alongside the A stock. To create the
shareholder base necessary for a listing - and to ensure a liquid
market in the B stock - Berkshire expects to make a public offering
for cash of at least $100 million of new B shares. The offering
will be made only by means of a prospectus.

The market will ultimately determine the price of the B

shares. Their price, though, should be in the neighborhood of
1/30th of the price of the A shares.

Class A shareholders who wish to give gifts may find it

convenient to convert a share or two of their stock into Class B
shares. Additionally, arbitrage-related conversions will occur if
demand for the B is strong enough to push its price to slightly
above 1/30th of the price of A.

However, because the Class A stock will entitle its holders to

full voting rights and access to Berkshire's contributions program,
these shares will be superior to the Class B shares and we would
expect most shareholders to remain holders of the Class A - which
is precisely what the Buffett and Munger families plan to do,
except in those instances when we ourselves might convert a few
shares to facilitate gifts. The prospect that most shareholders
will stick to the A stock suggests that it will enjoy a somewhat
more liquid market than the B.

There are tradeoffs for Berkshire in this recapitalization.

But they do not arise from the proceeds of the offering - we will
find constructive uses for the money - nor in any degree from the
price at which we will sell the B shares. As I write this - with
Berkshire stock at $36,000 - Charlie and I do not believe it
undervalued. Therefore, the offering we propose will not diminish
the per-share intrinsic value of our existing stock. Let me also
put our thoughts about valuation more baldly: Berkshire is selling
at a price at which Charlie and I would not consider buying it.

What Berkshire will incur by way of the B stock are certain

added costs, including those involving the mechanics of handling a
larger number of shareholders. On the other hand, the stock should
be a convenience for people wishing to make gifts. And those of
you who have hoped for a split have gained a do-it-yourself method
of bringing one about.

We are making this move, though, for other reasons - having to

do with the appearance of expense-laden unit trusts purporting to
be low-priced "clones" of Berkshire and sure to be aggressively
marketed. The idea behind these vehicles is not new: In recent
years, a number of people have told me about their wish to create
an "all-Berkshire" investment fund to be sold at a low dollar
price. But until recently, the promoters of these investments
heard out my objections and backed off.

I did not discourage these people because I prefer large

investors over small. Were it possible, Charlie and I would love
to turn $1,000 into $3,000 for multitudes of people who would find
that gain an important answer to their immediate problems.

In order to quickly triple small stakes, however, we would

have to just as quickly turn our present market capitalization of
$43 billion into $129 billion (roughly the market cap of General
Electric, America's most highly valued company). We can't come
close to doing that. The very best we hope for is - on average - to
double Berkshire's per-share intrinsic value every five years, and
we may well fall far short of that goal.

In the end, Charlie and I do not care whether our shareholders

own Berkshire in large or small amounts. What we wish for are
shareholders of any size who are knowledgeable about our
operations, share our objectives and long-term perspective, and are
aware of our limitations, most particularly those imposed by our
large capital base.

The unit trusts that have recently surfaced fly in the face of
these goals. They would be sold by brokers working for big
commissions, would impose other burdensome costs on their
shareholders, and would be marketed en masse to unsophisticated
buyers, apt to be seduced by our past record and beguiled by the
publicity Berkshire and I have received in recent years. The sure
outcome: a multitude of investors destined to be disappointed.

Through our creation of the B stock - a low-denomination

product far superior to Berkshire-only trusts - we hope to make the
clones unmerchandisable.

But both present and prospective Berkshire shareholders should

pay special attention to one point: Though the per-share intrinsic
value of our stock has grown at an excellent rate during the past
five years, its market price has grown still faster. The stock, in
other words, has outperformed the business.

That kind of market overperformance cannot persist indefinitely,

neither for Berkshire nor any other stock. Inevitably, there
will be periods of underperformance as well. The price
volatility that results, though endemic to public markets, is
not to our liking. What we would prefer instead is to have the
market price of Berkshire precisely track its intrinsic value.
Were the stock to do that, every shareholder would benefit during
his period of ownership in exact proportion to the progress
Berkshire itself made in the period.

Obviously, the market behavior of Berkshire's stock will never

conform to this ideal. But we will come closer to this goal than
we would otherwise if our present and prospective shareholders are
informed, business-oriented and not exposed to high-commission
salesmanship when making their investment decisions. To that end,
we are better off if we can blunt the merchandising efforts of the
unit trusts - and that is the reason we are creating the B stock.

We look forward to answering your questions about the

recapitalization at the Annual Meeting.

Miscellaneous

Berkshire isn't the only American corporation utilizing the

new, exciting ABWA strategy. At about 1:15 p.m. on July 14, 1995,
Michael Eisner, CEO of The Walt Disney Company, was walking up
Wildflower Lane in Sun Valley. At the same time, I was leaving a
lunch at Herbert Allen's home on that street to meet Tom Murphy,
CEO of Cap Cities/ABC, for a golf game.

That morning, speaking to a large group of executives and

money managers assembled by Allen's investment bank, Michael had
made a brilliant presentation about Disney, and upon seeing him, I
offered my congratulations. We chatted briefly - and the subject
of a possible combination of Disney and Cap Cities came up. This
wasn't the first time a merger had been discussed, but progress had
never before been made, in part because Disney wanted to buy with
cash and Cap Cities desired stock.

Michael and I waited a few minutes for Murph to arrive, and in

the short conversation that ensued, both Michael and Murph
indicated they might bend on the stock/cash question. Within a few
weeks, they both did, at which point a contract was put together in
three very busy days.

The Disney/Cap Cities deal makes so much sense that I'm sure
it would have occurred without that chance encounter in Sun Valley.
But when I ran into Michael that day on Wildflower Lane, he was
heading for his plane, so without that accidental meeting the deal
certainly wouldn't have happened in the time frame it did. I
believe both Disney and Cap Cities will benefit from the fact that
we all serendipitously met that day.

* * * * * * * * * * * *

It's appropriate that I say a few words here about Murph. To

put it simply, he is as fine an executive as I have ever seen in my
long exposure to business. Equally important, he possesses human
qualities every bit the equal of his managerial qualities. He's an
extraordinary friend, parent, husband and citizen. In those rare
instances in which Murph's personal interests diverged from those
of shareholders, he unfailingly favored the owners. When I say
that I like to be associated with managers whom I would love to
have as a sibling, in-law, or trustee of my will, Murph is the
exemplar of what I mean.

If Murph should elect to run another business, don't bother to

study its value - just buy the stock. And don't later be as dumb
as I was two years ago when I sold one-third of our holdings in Cap
Cities for $635 million (versus the $1.27 billion those shares
would bring in the Disney merger).

* * * * * * * * * * * *

About 96.3% of all eligible shares participated in Berkshire's

1995 shareholder-designated contributions program. Contributions
made were $11.6 million and 3,600 charities were recipients. A
full description of the shareholder-designated contributions
program appears on pages 54-55.

Every year a few shareholders miss out on the program because

they don't have their shares registered in their own names on the
prescribed record date or because they fail to get their
designation form back to us within the 60-day period allowed. That
second problem pained me especially this year because two good
friends with substantial holdings missed the deadline. We had to
deny their requests to be included because we can't make exceptions
for some shareholders while refusing to make them for others.

To participate in future programs, you must own Class A shares

that are registered in the name of the actual owner, not the
nominee name of a broker, bank or depository. Shares not so
registered on August 31, 1996, will be ineligible for the 1996
program. When you get the form, return it promptly so that it does
not get put aside or forgotten.

* * * * * * * * * * * *

When it comes to our Annual Meetings, Charlie and I are

managerial oddballs: We thoroughly enjoy the event. So come join
us on Monday, May 6. At Berkshire, we have no investor relations
department and don't use financial analysts as a channel for
disseminating information, earnings "guidance," or the like.
Instead, we prefer direct manager-to-owner communication and
believe that the Annual Meeting is the ideal place for this
interchange of ideas. Talking to you there is efficient for us and
also democratic in that all present simultaneously hear what we
have to say.

Last year, for the first time, we had the Annual Meeting at
the Holiday Convention Centre and the logistics seemed to work.
The ballroom there was filled with about 3,200 people, and we had a
video feed into a second room holding another 800 people. Seating
in the main room was a little tight, so this year we will probably
configure it to hold 3,000. This year we will also have two rooms
for the overflow.

All in all, we will be able to handle 5,000 shareholders. The

meeting will start at 9:30 a.m., but be warned that last year the
main ballroom was filled shortly after 8:00 a.m.

Shareholders from 49 states attended our 1995 meeting - where

were you, Vermont? - and a number of foreign countries, including
Australia, Sweden and Germany, were represented. As always, the
meeting attracted shareholders who were interested in Berkshire's
business - as contrasted to shareholders who are primarily
interested in themselves - and the questions were all good.
Charlie and I ate lunch on stage and answered questions for about
five hours.

We feel that if owners come from all over the world, we should
try to make sure they have an opportunity to ask their questions.
Most shareholders leave about noon, but a thousand or so hardcore
types usually stay to see whether we will drop. Charlie and I are
in training to last at least five hours again this year.

We will have our usual array of Berkshire products at the

meeting and this year will add a sales representative from GEICO.
At the 1995 meeting, we sold 747 pounds of candy, 759 pairs of
shoes, and over $17,500 of World Books and related publications.
In a move that might have been dangerous had our stock been weak,
we added knives last year from our Quikut subsidiary and sold 400
sets of these. (We draw the line at soft fruit, however.) All of
these goods will again be available this year. We don't consider a
cultural event complete unless a little business is mixed in.

Because we expect a large crowd for the meeting, we recommend

that you promptly get both plane and hotel reservations. Those of
you who like to be downtown (about six miles from the Centre) may
wish to stay at the Radisson Redick Tower, a small (88 rooms) but
nice hotel, or at the much larger Red Lion Hotel a few blocks away.
In the vicinity of the Centre are the Holiday Inn (403 rooms),
Homewood Suites (118 rooms) and Hampton Inn (136 rooms). Another
recommended spot is the Marriott, whose west Omaha location is
about 100 yards from Borsheim's and a ten-minute drive from the
Centre. There will be buses at the Marriott that will leave at
7:30, 8:00 and 8:30 for the meeting and return after it ends.

An attachment to our proxy material explains how you can

obtain the card you will need for admission to the meeting. A
good-sized parking area is available at the Centre, while those who
stay at the Holiday Inn, Homewood Suites and Hampton Inn will be
able to walk to the meeting. As usual, we will have buses to take
you to the Nebraska Furniture Mart and Borsheim's after the meeting
and to take you from there to hotels or the airport later.

NFM's main store, on its 64-acre site about two miles north of
the Centre, is open from 10 a.m. to 9 p.m. on weekdays, 10 a.m. to
6 p.m. on Saturdays, and noon to 6 p.m. on Sundays. Rose Blumkin -
"Mrs. B" - is now 102, but will be hard at work in Mrs. B's
Warehouse. She was honored in November at the opening of The Rose,
a classic downtown theater of the 20's that has been magnificently
restored, but that would have been demolished had she not saved it.
Ask her to tell you the story.

Borsheim's normally is closed on Sunday but will be open for

shareholders and their guests from 10 a.m. to 6 p.m. on May 5th.
Additionally, we will have a special opening for shareholders on
Saturday, the 4th, from 6 p.m. to 9 p.m. Last year, on
Shareholders Day, we wrote 1,733 tickets in the six hours we were
open - which is a sale every 13 seconds. Remember, though, that
records are made to be broken.

At Borsheim's, we will also have the world's largest faceted

diamond on display. Two years in the cutting, this inconspicuous
bauble is 545 carats in size. Please inspect this stone and let it
guide you in determining what size gem is appropriate for the one
you love.

On Saturday evening, May 4, there will be a baseball game at

Rosenblatt Stadium between the Omaha Royals and the Louisville
Redbirds. I expect to make the opening pitch - owning a quarter of
the team assures me of one start per year - but our manager, Mike
Jirschele, will probably make his usual mistake and yank me
immediately after. About 1,700 shareholders attended last year's
game. Unfortunately, we had a rain-out, which greatly disappointed
the many scouts in the stands. But the smart ones will be back
this year, and I plan to show them my best stuff.

Our proxy statement will include information about obtaining

tickets to the game. We will also offer an information packet this
year listing restaurants that will be open on Sunday night and
describing various things that you can do in Omaha on the weekend.

For years, I've unsuccessfully tried to get my grade school

classmate, "Pal" Gorat, to open his steakhouse for business on the
Sunday evening preceding the meeting. But this year he's relented.
Gorat's is a family-owned enterprise that has thrived for 52
years, and if you like steaks, you'll love this place. I've told
Pal he will get a good crowd, so call Gorat's at 402-551-3733 for a
reservation. You'll spot me there - I'll be the one eating the
rare T-bone with a double order of hash browns.
 Warren E. Buffett
March 1, 1996 Chairman of the Board
Berkshire Hathaway INC.

Để các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:

Tăng của chúng tôi trong giá trị ròng trong năm 1995 là $ 5300000000,
hoặc
45,0%. Mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách tăng một chút ít, 43,1%,
bởi vì chúng tôi đã trả cổ phiếu cho hai mua lại, cổ phiếu của chúng tôi ngày
càng tăng
xuất sắc 1,3%. Trong 31 năm qua (có nghĩa là, kể từ
quản lý hiện nay đã qua) mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách đã phát triển từ
$ 19 đến $ 14,426, hoặc tại một tỷ lệ 23,6% mỗi năm.

Không có lý do để làm handsprings hơn mức tăng của năm 1995. Cái này
cũng là năm mà bất cứ kẻ lừa có thể thực hiện một bó trong các cổ phiếu
chợ. Và chúng tôi đã làm. Để diễn giải Tổng thống Kennedy, một tăng
thủy triều nâng tất cả du thuyền.

Bỏ qua các kết quả tài chính, đã có rất nhiều

Tin tốt ở Berkshire năm ngoái: Chúng tôi đã thương lượng ba
mua lại chính xác các loại, chúng tôi mong muốn. Hai trong số này,
Helzberg của Cửa hàng Diamond và R.C. Willey Home Furnishings, là
bao gồm trong báo cáo tài chính năm 1995 của chúng tôi, trong khi chúng
tôi lớn nhất
giao dịch, mua GEICO, đóng cửa ngay lập tức sau khi
cuối năm. (Tôi sẽ cho bạn biết thêm về tất cả ba
mua lại sau này trong báo cáo.)

Các công ty con mới gần gấp đôi doanh thu của chúng tôi. Cũng
vì vậy, các vụ mua lại không phải vật chất tăng cổ phần của chúng tôi
xuất sắc cũng không nợ chúng tôi. Và, mặc dù ba hoạt động
sử dụng hơn 11.000 người, nhân viên trụ sở của chúng chỉ tăng từ
11 đến 12. (Không có cảm giác như phát điên.)

Charlie Munger, Phó Chủ tịch và Berkshire của đối tác của tôi,
và tôi muốn xây dựng một bộ sưu tập các công ty - cả wholly- và
một phần thuộc sở hữu - có đặc điểm kinh tế và xuất sắc
được điều hành bởi các nhà quản lý xuất sắc. Mua lại yêu thích của chúng
tôi
là giao dịch thỏa thuận cho phép chúng tôi để mua 100%
như một doanh nghiệp ở một mức giá hợp lý. Nhưng chúng ta gần như là
hạnh phúc khi
thị trường chứng khoán cung cấp cho chúng tôi cơ hội để mua một tỷ lệ
khiêm tốn
của một doanh nghiệp xuất sắc ở một mức giá theo tỉ lệ thấp hơn những gì
nó
sẽ có được để mua 100%. Hai nòng tiếp cận này -
mua của toàn bộ các doanh nghiệp thông qua thương lượng hoặc mua hàng
phần-lợi ích thông qua thị trường chứng khoán - cho chúng ta một
Lợi thế quan trọng trên vốn allocators người dính vào một đơn
khóa học. Woody Allen từng giải thích lý do tại sao chủ nghĩa chiết trung
hoạt động: "Các
lợi thế thực sự của việc hai giới là nó tăng gấp đôi cơ hội của bạn
cho một ngày vào đêm thứ Bảy. "

Trong những năm qua, chúng ta đã Woody giống như trong suy nghĩ của
chúng tôi,
cố gắng để tăng đầu tư với thị trường của chúng tôi trong tuyệt vời
các doanh nghiệp, trong khi đồng thời cố gắng để mua doanh nghiệp tương
tự
trong toàn bộ của họ. Bảng dưới đây minh họa sự tiến bộ của chúng tôi
trên cả hai mặt trận. Trong các bảng dữ liệu, chúng tôi cho thấy thị trường
chứng khoán thuộc sở hữu trên cổ phiếu của Berkshire trong khoảng thời
gian mười năm. Một
cột thứ hai liệt kê lợi nhuận hoạt động trên mỗi cổ phiếu của chúng tôi
(trước
thuế và điều chỉnh giá mua-nhưng sau khi lãi suất và
phí của công ty) từ tất cả các hoạt động khác. Nói cách khác,
cột thứ hai cho thấy những gì chúng tôi kiếm được không bao gồm cổ tức,
lãi suất và lợi nhuận đầu tư mà chúng tôi nhận ra từ các khoản đầu tư.
Điều chỉnh kế toán mua-giá được bỏ qua cho lý do chúng tôi
đã giải thích dài dòng trong các báo cáo trước đó và trong đó, như một hành
động
của lòng thương xót, chúng tôi sẽ không lặp lại. (Chúng tôi sẽ rất vui mừng
để gửi masochists sự
giải thích trước đó, tuy nhiên.)
 Thu nhập trước thuế trên mỗi CP
Chứng khoán khả mại Trừ Tất cả thu nhập từ
Năm Per Share Đầu tư
---- --------------------- ------------------------- -

1965 ................ $ 4 $ 4,08

1975 ................ 159 (6.48)
1985 ................ 2,443 18.86
1995 ................ 22.088 258,20

Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm: 1965-1995 33,4% 14,7%

Những kết quả này đã không xuất hiện từ một số kế hoạch tổng thể,
chúng tôi
pha chế trong năm 1965. Trong một cách tổng quát, chúng tôi biết thì những
gì chúng tôi hy vọng
để thực hiện nhưng không có ý tưởng những gì cơ hội cụ thể có thể
làm cho nó có thể. Hôm nay chúng ta vẫn không có cấu trúc tương tự như:
Over
thời gian, chúng tôi hy vọng để cải thiện các số liệu trong cả hai cột nhưng
có
không có bản đồ đường đến cho chúng tôi biết làm thế nào mà sẽ trở về.

Chúng tôi tiến hành với hai ưu điểm: Thứ nhất, điều hành của chúng tôi
các nhà quản lý xuất sắc và, trong nhiều trường hợp, có một bất thường
gắn bó với Berkshire. Thứ hai, Charlie và tôi đã có
kinh nghiệm đáng kể trong việc phân bổ vốn và cố gắng để đi vào
công việc đó một cách hợp lý và khách quan. Những bất lợi chúng tôi khổng
lồ
mặt là kích thước: Trong những năm đầu, chúng tôi cần những ý tưởng chỉ
tốt, nhưng
bây giờ chúng ta cần những ý tưởng lớn tốt. Thật không may, những khó
khăn của
việc tìm kiếm những mọc tỷ lệ thuận với tài chính của chúng tôi
thành công, một vấn đề mà ngày càng làm xói mòn sức mạnh của chúng tôi.

Tôi sẽ nói nhiều hơn về triển vọng của Berkshire sau này trong
báo cáo này, khi tôi thảo luận về tái cơ cấu vốn đề xuất của chúng tôi.

Mua lại
 Nó có thể có vẻ kỳ lạ mà chúng tôi hân hoan hơn một năm mà chúng tôi
thực hiện ba mua lại, cho rằng chúng tôi đã thường xuyên sử dụng các
trang để đặt câu hỏi về hoạt động mua lại của hầu hết các nhà quản lý.
Hãy yên tâm, Charlie và tôi đã không mất đi sự hoài nghi của chúng tôi:
Chúng tôi
tin rằng hầu hết giao dịch làm thiệt hại cho các cổ đông của mua
Công ty. Thông thường, những lời từ HMS yếm dãi trẻ con được áp dụng:
"Những điều
hiếm khi những gì họ có vẻ, sữa gạn kem giả dạng kem. "
Cụ thể, người bán và người đại diện của họ không thay đổi
dự toán tài chính hiện nay có giá trị giải trí nhiều hơn
hơn giá trị giáo dục. Trong sản xuất của kịch bản lạc quan,
Wall Street có thể giữ riêng của mình chống lại Washington.

Trong mọi trường hợp, tại sao người mua tiềm năng thậm chí nhìn vào dự
chuẩn bị bởi người bán vách ngăn tôi. Charlie và tôi không bao giờ cung cấp
cho họ một
Trong nháy mắt, nhưng thay vào đó hãy nhớ những câu chuyện của người
đàn ông với một
ngựa ốm yếu. Quý khách đến thăm bác sĩ thú y, ông nói: "Bạn có thể giúp
tôi?
Đôi khi con ngựa của tôi đi tốt và đôi khi ông khập khiễng. "Các
trả lời bác sĩ thú y đã được chỉ: "Không có vấn đề - khi anh ấy đi bộ tốt,
bán anh ấy. "Trong thế giới của vụ sáp nhập và mua lại, rằng con ngựa
sẽ được rong như Ban Thư ký.

Tại Berkshire, chúng tôi có tất cả những khó khăn trong việc nhận thức
các
trong tương lai mà công ty mua lại khác cùng làm. Giống như họ
cũng có thể, chúng ta phải đối mặt với những vấn đề cố hữu mà người bán
của một doanh nghiệp
thực tế luôn luôn biết thêm rất nhiều về nó hơn những người mua và
cũng chọn thời điểm bán - một thời gian khi các doanh nghiệp có khả năng
để được đi bộ "tốt."

Mặc dù vậy, chúng tôi có một vài lợi thế, có lẽ là lớn nhất
được rằng chúng ta không có một kế hoạch chiến lược. Vì vậy, chúng tôi
cảm thấy không cần
để tiến hành theo hướng tấn phong (một khóa học hàng đầu gần như
luôn để giá mua ngớ ngẩn) nhưng thay vì chỉ đơn giản là có thể
quyết định những gì có ý nghĩa cho các chủ sở hữu của chúng tôi. Bằng cách
đó, chúng tôi luôn luôn
tinh thần so sánh bất kỳ di chuyển chúng tôi đang dự tính với hàng chục
cơ hội khác với chúng ta, bao gồm cả việc mua nhỏ
phần của các doanh nghiệp tốt nhất trên thế giới thông qua thị trường chứng
khoán.
Thực hành của chúng tôi làm cho sự so sánh này - mua lại chống lại
đầu tư thụ động - là một môn học mà các nhà quản lý tập trung
chỉ đơn giản là việc mở rộng ít khi sử dụng.

Trao đổi với tạp chí Time một vài năm trở lại, Peter Drucker đã
đến trung tâm của mọi thứ: "Tôi sẽ cho bạn biết một bí mật: Dealmaking
nhịp đập làm việc. Dealmaking là thú vị và vui vẻ, và làm việc là
bẩn thỉu. Chạy bất cứ điều gì là chủ yếu là một số lượng lớn
công việc chi tiết bẩn thỉu. . . dealmaking là lãng mạn, sexy. Đó là
lý do tại sao bạn có những giao dịch mà không có ý nghĩa. "

Trong việc mua lại, chúng ta có một lợi thế nữa: Như
thanh toán, chúng tôi có thể cung cấp cho người bán một chứng khoán được
hỗ trợ bởi một bất thường
bộ sưu tập của các doanh nghiệp xuất sắc. Một cá nhân hoặc một gia đình
có nhu cầu xử lý của một doanh nghiệp tốt nhất, nhưng cũng có nhu cầu
hoãn thuế cá nhân vô thời hạn, là apt để tìm cổ phiếu Berkshire
một tổ chức đặc biệt thoải mái. Tôi tin rằng, trong thực tế, mà
tích này đóng một vai trò quan trọng trong việc mua lại hai
mà chúng trả cổ phiếu trong năm 1995.

Ngoài ra, người bán đôi khi quan tâm về cách đặt họ
các công ty trong một nhà doanh nghiệp mà cả hai sẽ tăng sức chịu đựng và
cung cấp
, điều kiện làm việc năng suất dễ chịu cho các nhà quản lý của họ. Chỗ này
một lần nữa, Berkshire cung cấp một cái gì đó đặc biệt. Quản lý hoạt động
của chúng tôi
tự chủ phi thường. Ngoài ra, sở hữu của chúng tôi
cấu trúc cho phép người bán để biết rằng khi tôi nói rằng chúng tôi đang
mua
giữ lại, những lời hứa có nghĩa là một cái gì đó. Về phần chúng tôi, chúng
tôi thích
đối phó với các chủ sở hữu người quan tâm những gì xảy ra cho các công ty
của họ và
người. Một người mua có thể tìm thấy ít bất ngờ khó chịu
đối phó với loại hình bán hơn so với chỉ đơn giản là một bán đấu giá
off kinh doanh của mình.

Ngoài những điều trên là một lời giải thích của chúng tôi
phong cách mua lại, đó là, tất nhiên, một sân bán hàng không-để-tinh tế.
Nếu bạn sở hữu hoặc đại diện cho một doanh nghiệp có thu nhập 25.000.000
$ hoặc nhiều hơn
trước thuế, và nó phù hợp với các tiêu chí được liệt kê trên trang 23, chỉ
hãy gọi cho tôi. Cuộc thảo luận của chúng tôi sẽ được bảo mật. Và nếu bạn
không quan tâm đến bây giờ, nộp đề xuất của chúng tôi ở phía sau của bạn
tâm: Chúng tôi sẽ không bao giờ để mất cảm giác ngon miệng của chúng tôi
để mua
công ty với kinh tế tốt và quản lý xuất sắc.

Kết luận án này ít vào mua lại, tôi không thể

chống lại lặp đi lặp lại một câu chuyện nói với tôi năm ngoái bởi một công
ty
chấp hành. Các doanh nghiệp đã lớn lên trong một một tốt, với một
kỷ lục trong thời gian dài của lãnh đạo trong ngành công nghiệp của nó.
Chính của nó
sản phẩm, tuy nhiên, đã distressingly glamorless. Vì vậy, một số
thập kỷ trước đây, công ty đã thuê một nhà tư vấn quản lý người -
tự nhiên - nên đa dạng hóa, nhất thời lúc đó là hiện tại.
("Tập trung" là chưa đầy phong cách.) Trước khi lâu, công ty
mua lại một số doanh nghiệp, mỗi khi các công ty tư vấn
đã trải qua một chặng đường dài - nghiên cứu mua lại - và tốn kém. Và
kết quả? Cho biết giám đốc điều hành buồn bã, "Khi chúng tôi bắt đầu,
chúng tôi đã
nhận được 100% thu nhập của chúng tôi từ kinh doanh ban đầu. Sau
mười năm, chúng tôi đã nhận được 150%. "

Cửa hàng kim cương của Helzberg

Một vài năm trở lại, chuyên gia tư vấn quản lý phổ biến một
kỹ thuật gọi là "quản lý bằng cách đi bộ xung quanh" (MBWA). Tại
Berkshire, chúng tôi đã lập ABWA (mua lại bằng cách đi bộ
vòng quanh).
 Trong tháng 5 năm 1994, một tuần hoặc lâu hơn sau khi Hội nghị thường
niên, tôi đã
băng qua đường ở lần thứ 58 và Fifth Avenue ở New York, khi một
người phụ nữ gọi tên tôi. Tôi lắng nghe khi cô ấy nói với tôi rằng cô ấy đã ở
đến, và đã rất thích, Hội nghị thường niên. Một vài giây sau, một
người đàn ông đã nghe những người phụ nữ dừng lại tôi đã làm như vậy là
tốt. Ông quay ra
được Barnett Helzberg, Jr., người sở hữu bốn cổ phiếu của Berkshire
và cũng đã có mặt tại cuộc họp của chúng tôi.

Trong vài phút chúng tôi trò chuyện, Barnett cho biết ông đã có một
kinh doanh, chúng tôi có thể quan tâm. Khi người ta nói rằng, nó
thường hóa ra họ có một gian hàng nước chanh - với tiềm năng, của
Tất nhiên, để nhanh chóng phát triển thành một Microsoft nữa. Vì vậy, tôi
chỉ đơn giản
hỏi Barnett để gửi cho tôi cụ thể. Điều đó, tôi nghĩ đến bản thân mình.
sẽ là kết thúc đó.

Không lâu sau, Barnett đã gửi cho tôi báo cáo tài chính của
Cửa hàng kim cương Helzberg của. Công ty đã được bắt đầu bởi anh
ông nội vào năm 1915 từ một cửa hàng duy nhất ở Kansas City và có
phát triển theo thời gian chúng tôi gặp nhau vào một nhóm với 134 cửa hàng
tại 23
bang. Doanh số bán hàng đã tăng từ $ 10 triệu trong năm 1974-53 $ triệu
vào năm 1984 và 282 triệu $ trong năm 1994. Chúng tôi đã không nói nước
chanh
đứng.

Barnett, sau đó 60, yêu kinh doanh mà còn muốn cảm nhận
miễn phí của nó. Trong năm 1988, như là một bước theo hướng đó, ông đã
đưa
trong Jeff luận, trước đây là Tổng thống của Wanamaker, để giúp anh ta
chạy thứ. Việc thuê Jeff bật ra được một homerun, nhưng
Barnett vẫn thấy rằng ông không thể lắc một cảm giác cuối cùng
trách nhiệm. Ngoài ra, ông sở hữu một tài sản có giá trị mà là
chịu sự thay đổi bất thường của một ngành công nghiệp rất cạnh tranh duy
nhất,
và anh nghĩ nó thận trọng để đa dạng hóa cổ của gia đình ông.

Berkshire đã được thực hiện để đặt cho anh ta. Chúng tôi phải mất một
thời gian để
có được với nhau về giá cả, nhưng không bao giờ có bất kỳ câu hỏi trong tôi
nhớ rằng, đầu tiên, Helzberg là loại hình kinh doanh mà chúng tôi
muốn sở hữu và, thứ hai, Jeff đã được loại của chúng ta về quản lý. Trong
Thực tế, chúng tôi sẽ không mua các doanh nghiệp nếu Jeff đã không
có để chạy nó. Mua một nhà bán lẻ mà không quản lý tốt là
giống như mua tháp Eiffel mà không có thang máy.

Chúng tôi đã hoàn thành việc mua Helzberg năm 1995 bằng phương tiện
của một
trao đổi miễn thuế của chứng khoán, các loại chè của giao dịch đó
quan tâm Barnett. Mặc dù ông đã chắc chắn không có nghĩa vụ
làm như vậy, Barnett được chia sẻ một phần có ý nghĩa của các khoản tiền
của mình từ
bán với một số lượng lớn các cộng sự của ông. Khi một người nào đó
ứng xử mà hào phóng, bạn biết bạn sẽ được điều trị
đúng là một người mua.

Các cửa hàng Helzberg trung bình của có doanh thu hàng năm khoảng $
2
triệu, nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh hoạt động tương tự như kích thước
cửa hàng đạt được. Cao năng suất cho mỗi cửa hàng này là chìa khóa
đến lợi nhuận xuất sắc Helzberg của. Nếu các công ty tiếp tục của nó
hiệu suất hạng nhất - và chúng tôi tin rằng nó sẽ - nó có thể phát triển
khá nhanh chóng đến vài lần kích thước hiện tại của nó.

Helzberg, nó nên được thêm vào, là một hoàn toàn khác nhau
loại hoạt động từ, kinh doanh đồ trang sức Borsheim của Omaha của chúng
tôi,
và hai công ty sẽ hoạt động độc lập với nhau.
Borsheim của đã có một năm tuyệt vời trong năm 1995, với doanh số tăng
11,7%.
Susan Jacques, CEO 36 tuổi của mình, đã có một năm thậm chí tốt hơn,
khi sinh con trai thứ hai của cô vào lúc bắt đầu của Giáng sinh
Mùa. Susan đã chứng tỏ là một nhà lãnh đạo tuyệt vời trong hai
năm kể từ khi xúc tiến của mình.

R.C. Willey nội thất

Đó là Irv Blumkin Nebraska Furniture Mart của những người đã làm việc
đi bộ xung quanh trong trường hợp của R.C. Willey, lâu các nhà hàng đầu
thất nghiệp ở Utah. Trong những năm qua, đã nói với tôi Irv
về những điểm mạnh của công ty đó. Và anh cũng đã nói với Bill
Trẻ em, Giám đốc điều hành của R.C. Willey, làm thế nào hài lòng các gia
đình có Blumkin
được mối quan hệ với Berkshire của nó. Vì vậy, vào đầu năm 1995, Bill
đề cập đến Irv rằng vì lý do thuế bất động và đa dạng,
ông và các chủ sở hữu khác của R.C. Willey có thể quan tâm
bán hàng.

Từ thời điểm đó, mọi thứ đã không thể được đơn giản.
Bill đã gửi cho tôi một số nhân vật, và tôi viết cho ông một lá thư chỉ
ý tưởng của tôi về giá trị. Chúng tôi nhanh chóng nhất trí về một số, và tìm
thấy chúng tôi
hóa học cá nhân để được hoàn hảo. Đến giữa năm, việc sáp nhập là
hoàn thành.

R.C. Willey là một câu chuyện tuyệt vời. Bill đã qua

kinh doanh từ cha vợ của ông vào năm 1954 khi doanh số bán hàng đã về
$ 250,000. Từ cơ sở nhỏ bé này, Bill dụng Mae West
triết lý: "Đó không phải là những gì bạn đã có - đó là những gì bạn làm với
những gì bạn đã có. "Được trợ giúp bởi anh trai của ông, Sheldon, Bill đã
xây dựng
công ty với khối lượng năm 1995 doanh thu của $ 257,000,000, và bây giờ
chiếm hơn 50% của các doanh nghiệp đồ gỗ tại Utah. Cũng giống như
Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey bán các dụng cụ,
điện tử, máy tính và thảm ngoài việc nội thất.
Cả hai công ty đều có một khối lượng bán hàng như nhau, nhưng NFM được
tất cả
kinh doanh của mình từ một phức tạp tại Omaha, trong khi RC Willey
sẽ mở cửa hàng lớn thứ sáu của nó trong vài tháng tới.

Bán lẻ là một doanh nghiệp khó khăn. Trong suốt sự nghiệp đầu tư của
tôi,
Tôi đã theo dõi một số lượng lớn các nhà bán lẻ thích tăng trưởng tuyệt vời
và lợi nhuận tuyệt vời trên vốn chủ sở hữu trong một thời gian, và sau đó đột
nhiên
giảm mạnh, thường là tất cả các con đường vào phá sản. Điều này chụp sao
Hiện tượng này phổ biến hơn trong bán lẻ hơn là trong
sản xuất hoặc dịch vụ doanh nghiệp. Điều này một phần là bởi vì một
nhà bán lẻ phải ở thông minh, từng ngày một. Đối thủ cạnh tranh của bạn là
luôn sao chép và sau đó đứng bất cứ điều gì bạn làm. Người mua hàng
Trong khi đó vẫy tay ra hiệu trong mọi cách có thể tưởng tượng thử một
dòng
bán mới. Trong bán lẻ, đến bờ biển là thất bại.

Ngược lại với doanh nghiệp có-để-được-thông minh-mỗi-ngày này,

đó là những gì tôi gọi là có-để-được-thông minh-một khi kinh doanh. Đối
với
Ví dụ, nếu bạn có đủ thông minh để mua một đài truyền hình mạng
rất sớm trong trò chơi, bạn có thể đặt trong một không lanh lợi và lạc hậu
cháu trai để chạy mọi thứ, và các doanh nghiệp vẫn sẽ làm tốt cho
thập kỷ. Bạn muốn làm tốt hơn, tất nhiên, nếu bạn đặt trong Tom
Murphy, nhưng bạn có thể ở lại thoải mái trong các màu đen mà không có
anh.
Đối với một nhà bán lẻ, thuê cháu trai đó sẽ là một vé nhanh đến
phá sản.

Hai doanh nghiệp bán lẻ chúng tôi đã mua năm nay

may mắn có các nhà quản lý tuyệt vời, những người thích cạnh tranh và đã
làm được
rất thành công trong nhiều thập kỷ. Giống như các CEO của khác của chúng
tôi
đơn vị hoạt động, họ sẽ hoạt động tự chủ: Chúng tôi muốn họ
cảm thấy rằng các doanh nghiệp mà họ chạy là của họ. Điều này có nghĩa là
không có
thứ hai đoán của Charlie và tôi. Chúng ta tránh thái độ của
cựu sinh viên mà thông điệp cho các huấn luyện viên bóng đá là "Tôi chắc
chắn 100% với bạn
- Chiến thắng hay tie "Mục tiêu cơ bản của chúng tôi như là một chủ sở hữu
là cư xử với chúng tôi.
quản lý như chúng tôi thích chủ của chúng tôi cư xử với chúng tôi.

Khi chúng ta thêm hoạt động nhiều hơn, tôi thỉnh thoảng hỏi có bao
nhiêu
người mà tôi có thể xử lý báo cáo với tôi. Câu trả lời của tôi cho rằng là
đơn giản: Nếu tôi có một báo cáo người để tôi và anh là một trái chanh,
đó là một trong những quá nhiều, và nếu tôi có người quản lý như những
người chúng ta hiện nay
có, số lượng có thể được gần như không giới hạn. Chúng tôi may mắn có
được
Bill và Sheldon liên kết với chúng tôi, và chúng tôi hy vọng rằng chúng ta có
thể
có được các doanh nghiệp khác mà mang theo người quản lý tương tự
tầm cỡ.

Tổng công ty GEICO

Ngay sau khi cuối năm, chúng tôi đã hoàn thành việc mua 100%
GEICO, các công ty bảo hiểm ô tô lớn thứ bảy tại Hoa Kỳ,
với khoảng 3,7 triệu chiếc xe được bảo hiểm. Tôi đã có 45 năm
gắn với GEICO, và mặc dù những câu chuyện đã được kể
trước khi, nó có giá trị một recap ngắn ở đây.

Tôi đã tham dự trường kinh doanh của Đại học Columbia trong 1950-
1951,
không phải vì tôi quan tâm đến mức độ nó được cung cấp, nhưng bởi vì tôi
muốn học theo Ben Graham, sau đó giảng dạy ở đó. Thời gian
Tôi đã trải qua trong các lớp học của Ben đã được một cá nhân cao, và
nhanh chóng gây ra
tôi để tìm hiểu tất cả tôi có thể về anh hùng của tôi. Tôi quay đầu tiên Ai
đang
Ai ở Mỹ, việc tìm kiếm đó, trong số những thứ khác, đó là Ben
Chủ tịch Công ty Bảo hiểm Nhân viên Chính phủ, với tôi một
công ty không rõ trong một ngành công nghiệp xa lạ.

Một thư viện tiếp theo tôi đến tốt nhất của Fire và Casualty
bảo hiểm dẫn sử dụng, nơi tôi đã học được rằng GEICO đã có trụ sở tại
Washington DC. Vì vậy, vào ngày Thứ Bảy trong tháng Giêng, 1951, tôi đã
lấy
đào tạo để Washington và đi về trung tâm thành trụ sở của GEICO.
Để mất tinh thần của tôi, tòa nhà đã đóng cửa, nhưng tôi đập vào cửa
cho đến khi một người giám hộ xuất hiện. Tôi hỏi đồng hoang này nếu có
là bất cứ ai trong văn phòng tôi có thể nói chuyện, và ông nói rằng ông đã
nhìn thấy
một người đàn ông làm việc trên tầng thứ sáu.

Và như vậy, tôi đã gặp Lorimer Davidson, Trợ lý Tổng thống,

người sau này đã trở thành Giám đốc điều hành. Mặc dù thông tin duy nhất
của tôi là
rằng tôi là một sinh viên của Graham, "Davy" ân đã trải qua bốn
giờ hoặc lâu tắm tôi với cả lòng tốt và hướng dẫn. Không
ai đã từng nhận được một khóa học nửa ngày tốt hơn trong cách
ngành chức năng bảo hiểm cũng không phải trong những yếu tố đó cho phép
một
công ty nổi trội hơn những người khác. Khi Davy thực hiện rõ ràng, phương
pháp của GEICO
bán - tiếp thị trực tiếp - đã cho nó một chi phí khổng lồ
lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh mà bán thông qua các đại lý, một hình thức
phân phối nên ăn sâu trong kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm
nó là không thể cho họ để cung cấp cho nó lên. Sau khi phiên của tôi với
Davy, tôi đã vui mừng hơn về GEICO hơn tôi đã từng về
một cổ phiếu.

Khi tôi kết thúc ở Columbia vài tháng sau đó và trở về

đến Omaha để bán chứng khoán, tôi tự nhiên tập trung chủ yếu
độc quyền trên GEICO. Tôi gọi điện bán hàng đầu tiên - trên dì Alice của
tôi,
người luôn ủng hộ tôi 100% - đã thành công. Nhưng tôi lúc đó là một
gầy, không bóng 20 tuổi người nhìn khoảng 17, và sân của tôi
thường thất bại. Không nản lòng, tôi đã viết một báo cáo ngắn vào cuối năm
1951
về GEICO cho "An ninh I Like Best" cột trong The
Thương mại và tài chính Chronicle, một tài chính hàng đầu
ấn của thời gian. Quan trọng hơn, tôi đã mua cổ phiếu cho tôi
tài khoản riêng.

Bạn có thể nghĩ kỳ quặc này, nhưng tôi đã giữ bản sao của tất cả các thuế
Tôi trở về nộp, bắt đầu với sự trở lại cho năm 1944. Kiểm tra
trở lại, tôi thấy rằng tôi đã mua cổ phiếu GEICO bốn lần
trong năm 1951, việc mua cuối cùng được thực hiện vào ngày 26. Đây
mô hình của sự kiên trì gợi ý với tôi rằng xu hướng của tôi đối với
tự nhiễm độc được phát triển sớm. Tôi có lẽ đã trở lại
rằng tháng chín ngày từ không thành công cố gắng bán một số
triển vọng và quyết định - mặc dù tôi đã có hơn 50%
giá trị tài sản của tôi trong GEICO - để tải lên hơn nữa. Trong mọi trường
hợp, tôi
tích lũy được 350 cổ phiếu của GEICO trong năm, với chi phí
$ 10,282. Vào cuối năm, tổ chức này đã trị giá $ 13.125, hơn
65% của giá trị tài sản của tôi.
 Bạn có thể thấy lý do tại sao GEICO là tình yêu kinh doanh đầu tiên của
tôi. Hơn nữa,
chỉ để hoàn thành dạo này xuống làn đường bộ nhớ, tôi nên thêm
mà tôi kiếm được hầu hết các quỹ Tôi sử dụng để mua cổ phiếu của GEICO
cung cấp The Washington Post, các sản phẩm chính của một
công ty mà mãi sau này đã làm cho nó có thể cho Berkshire để biến
10.000.000 $ vào $ 500 triệu đồng.

Than ôi, tôi đã bán toàn bộ vị trí GEICO của tôi vào năm 1952 cho
15.259 $,
chủ yếu để chuyển sang Chứng khoán Bảo hiểm phương Tây. Hành động
này
ngoại tình một phần có thể bào chữa bởi thực tế rằng Tây
đã bán cho hơi nhiều hơn một lần thu nhập hiện tại của nó,
một p / e lệ đối với một số lý do khiến tôi chú ý. Nhưng trong kế tiếp
20 năm qua, các cổ phiếu GEICO tôi bán đã tăng trưởng về giá trị khoảng
1,3 $
triệu USD, trong đó đã dạy tôi một bài học về inadvisability của
bán cổ phần trong một công ty identifiably-tuyệt vời.

Trong đầu những năm 1970, sau khi Davy đã nghỉ hưu, các giám đốc
điều hành
chạy GEICO thực hiện một số sai lầm nghiêm trọng trong việc ước lượng
yêu cầu của mình
chi phí, một sai lầm dẫn các công ty để underprice chính sách của mình
- Và đó gần như khiến cho nó bị phá sản. Công ty đã
lưu chỉ vì Jack Byrne đến như là Giám đốc điều hành vào năm 1976 và mất
biện pháp xử lý quyết liệt.

Bởi vì tôi tin rằng cả trong Jack và cơ bản của GEICO

sức mạnh cạnh tranh, Berkshire đã mua một quan tâm lớn trong
công ty trong nửa thứ hai của năm 1976, và cũng làm nhỏ hơn
mua hàng sau này. Đến cuối năm 1980, chúng tôi đã đưa 45.700.000 $ vào
GEICO và sở hữu 33,3% cổ phần của mình. Trong 15 năm tiếp theo,
chúng tôi đã không thực hiện mua sắm thêm. Quan tâm của chúng tôi trong
công ty,
dù sao, đã lên đến khoảng 50% vì đó là một repurchaser lớn
cổ phiếu của chính mình.
 Sau đó, vào năm 1995, chúng tôi đã đồng ý trả $ 2300000000 cho một
nửa
công ty chúng tôi đã không sở hữu. Đó là một giá đắt. Nhưng nó mang lại
cho
chúng tôi đầy đủ quyền sở hữu của một doanh nghiệp đang phát triển từ một
phần doanh nghiệp
đặc biệt cho chính xác, giống như việc chiếm ưu thế trong
1951. Ngoài ra, GEICO có hai nhà quản lý bất thường: Tony
Độc đáo, người chạy phía bảo hiểm của nghiệp, và Lou
Simpson, người điều hành đầu tư.

Tony, 52 tuổi, đã được với GEICO cho 34 năm. Không có ai

Tôi thà quản lý hoạt động bảo hiểm GEICO của. Anh ấy có
não, năng lượng, tính toàn vẹn và sự tập trung. Nếu chúng tôi may mắn, anh
sẽ ở lại
khác 34 năm.

Lou chạy đầu tư cũng như ably. Từ năm 1980 đến năm 1995,
các cổ phiếu thuộc quyền quản lý của Lou trở lại trung bình 22,8%
hàng năm, so với 15,7% của chỉ số S & P. Lou có bảo thủ như nhau,
cách tiếp cận tập trung để đầu tư mà chúng tôi làm tại Berkshire, và
nó là một cộng rất lớn đối với chúng tôi để có anh trên tàu. Một điểm
mà đi ngoài GEICO công việc của Lou: sự hiện diện của anh trên sân khấu
đảm bảo với chúng tôi rằng Berkshire sẽ có một bất thường
chuyên nghiệp có sẵn ngay lập tức để xử lý các khoản đầu tư của mình nếu
cái gì đó đã xảy ra với Charlie và tôi.

GEICO, tất nhiên, phải tiếp tục cả để thu hút tốt

bảo hiểm và giữ cho họ hạnh phúc. Nó cũng phải dự trữ và
giá đúng. Nhưng chìa khóa cuối cùng cho sự thành công của công ty là
chi phí vận hành quá hời, mà hầu như không có đối thủ cạnh tranh
có thể phù hợp. Năm 1995, hơn nữa, Tony và đội ngũ quản lý của mình
đẩy chi phí bảo lãnh phát hành và điều chỉnh sự mất mát hơn nữa đến
23,6% số phí bảo hiểm, gần một điểm phần trăm thấp hơn của năm 1994
tỉ lệ. Trong kinh doanh, tôi tìm lâu đài kinh tế được bảo vệ bởi
unbreachable "tường thành". Nhờ Tony và đội ngũ quản lý của mình,
Hào GEICO mở lớn vào năm 1995.

Cuối cùng, hãy để tôi mang lại cho bạn đến ngày về Davy. Ông bây giờ
93
và vẫn còn bạn bè và giáo viên của tôi. Ông tiếp tục trả gần
chú ý đến GEICO và vẫn luôn ở đó khi công ty của
CEO - Jack Byrne, Bill Snyder và Tony - đã cần anh. Của chúng ta
mua lại 100% của GEICO gây Davy phải chịu một khoản thuế lớn.
Một cách cụ thể, ông vẫn ủng hộ nhiệt liệt giao dịch.

Davy đã là một trong những anh hùng của tôi cho 45 năm, tôi đã được
biết đến
anh, và anh chưa bao giờ làm tôi thất vọng. Bạn nên hiểu rằng
Berkshire sẽ không phải là nơi mà nó là ngày hôm nay nếu Davy đã không
được như vậy
hào phóng với thời gian của mình vào một ngày thứ bảy lạnh trong năm
1951. Tôi đã thường
cảm ơn anh tư nhân, nhưng nó là phù hợp mà tôi sử dụng báo cáo này
cảm ơn ông thay mặt cho các cổ đông của Berkshire.

Hoạt động bảo hiểm

Ngoài ra để mua lại GEICO, chúng tôi rất thích khác thuận lợi
phát triển trong bảo hiểm trong năm 1995.

Như chúng tôi đã giải thích trong các báo cáo trước đây, những gì đếm
trong của chúng tôi
kinh doanh bảo hiểm là, đầu tiên, số lượng "phao", chúng tôi tạo ra
và, thứ hai, chi phí của mình cho chúng tôi. Float là tiền chúng tôi giữ nhưng
không
của bản thân. Trong một hoạt động bảo hiểm, float phát sinh bởi vì hầu hết
chính sách yêu cầu phí bảo hiểm được trả trước và, quan trọng hơn,
bởi vì nó thường mất thời gian cho một công ty bảo hiểm để nghe về và
giải quyết khiếu nại mất.

Thông thường, phí bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm mất trong không
trải các khoản lỗ và các chi phí phải trả. Đó lá nó
chạy một "mất mát lãnh phát hành" - và mất mát mà là chi phí của
phao. Một doanh nghiệp bảo hiểm là lợi nhuận theo thời gian nếu chi phí của
nó
của phao là ít hơn so với chi phí của công ty nếu không sẽ phải chịu
để có được quỹ. Nhưng các doanh nghiệp đều có một giá trị âm nếu
chi phí của phao của nó là cao hơn so với lãi suất thị trường tiền.
 Như những con số trong bảng cho thấy sau đây, Berkshire
kinh doanh bảo hiểm đã là một chiến thắng lớn. Đối với bảng, chúng ta
đã tính float của chúng ta - mà chúng ta tạo ra trong đặc biệt
số tiền tương đối để tích cao cấp của chúng tôi - bằng cách thêm dự phòng
tổn thất,
dự trữ điều chỉnh sự mất mát, các quỹ được tổ chức dưới tái bảo hiểm giả
và dự phòng phí chưa được hưởng, và các đại lý sau đó trừ đi '
số dư, chi phí mua lại trả trước, thuê bao trả trước và trả chậm thuế
phí áp dụng đối với tái bảo hiểm giả. Chi phí của chúng tôi là float
xác định bởi sự mất mát lãnh phát hành của chúng tôi hoặc lợi nhuận. Trong
những năm
khi chúng tôi đã có một lợi nhuận bảo lãnh phát hành, chẳng hạn như là cuối
cùng ba,
chi phí của chúng tôi nổi đã được tiêu cực, có nghĩa là chúng tôi có
tính toán thu nhập bảo hiểm của chúng tôi bằng cách thêm lợi nhuận bảo
lãnh phát hành
nổi thu nhập.

(1) (2) cuối năm Yield

Bảo lãnh phát hành xấp xỉ ở Long-Term
Chi phí trung bình mất Float của Quỹ Govt. Trái phiếu
------------ ------------- --------------- ---------- ---
(Trong $ Triệu) (Tỷ lệ 1-2)

1967 ...... lợi nhuận 17,3 nhỏ hơn không 5.50%

1968 ...... lợi nhuận 19,9 nhỏ hơn không 5.90%
1969 ...... lợi nhuận 23,4 nhỏ hơn không 6,79%
1970 ...... 0,37 32,4 1,14% 6,25%
1971 ...... lợi nhuận 52,5 nhỏ hơn không 5.81%
1972 ...... lợi nhuận 69,5 nhỏ hơn không 5,82%
1973 ...... lợi nhuận 73,3 nhỏ hơn không 7,27%
1974 ...... 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975 ...... 11,35 87,6 12,96% 8,03%
1976 ...... lợi nhuận 102,6 nhỏ hơn không 7,30%
1977 ...... lợi nhuận 139,0 nhỏ hơn không 7.97%
1978 ...... lợi nhuận 190,4 nhỏ hơn không 8,93%
1979 ...... lợi nhuận 227,3 nhỏ hơn không 10,08%
1980 ...... lợi nhuận 237,0 nhỏ hơn không 11.94%
1981 ...... lợi nhuận 228,4 nhỏ hơn không 13,61%
1982 ...... 21,56 220,6 9,77% 10,64%
1983 ...... 33,87 231,3 14,64% 11,84%
1984 ...... 48,06 253,2 18,98% 11,58%
1985 ...... 44,23 390,2 11,34% 9,34%
1986 ...... 55,84 797,5 7,00% 7,60%
1987 ...... 55,43 1,266.7 4,38% 8,95%
1988 ...... 11,08 1,497.7 0,74% 9,00%
1989 ...... 24,40 1,541.3 1,58% 7,97%
1990 ...... 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1991 ...... 119,59 1,895.0 6.31% 7.40%
1992 ...... 108,96 2,290.4 4,76% 7,39%
1993 ...... lợi nhuận 2,624.7 nhỏ hơn không 6,35%
1994 ...... lợi nhuận 3,056.6 nhỏ hơn không 7,88%
1995 ...... lợi nhuận 3,607.2 nhỏ hơn không 5,95%

Từ năm 1967, khi chúng tôi bước vào kinh doanh bảo hiểm, float của
chúng tôi
đã phát triển với một tốc độ kép hàng năm là 20,7%. Trong nhiều năm
hơn không, chi phí của chúng tôi vốn đã ít hơn không có gì. Cái này
tiếp cận với tiền "tự do" đã đẩy mạnh hiệu suất của Berkshire trong một
cách lớn.

Mức bất kỳ của công ty lợi nhuận được xác định bởi ba
các mặt hàng: (1) những tài sản của mình kiếm được; (2) những gì chi phí nợ
của mình;
và (3) việc sử dụng của nó là "đòn bẩy" - có nghĩa là, mức độ
trong đó tài sản được tài trợ bằng nợ chứ không phải bằng vốn chủ sở hữu.
Trong những năm qua, chúng tôi đã làm tốt trên điểm 1, sau khi sản xuất cao
trả trên tài sản của chúng tôi. Nhưng chúng ta cũng đã được hưởng lợi rất
nhiều - một
mức độ mà thường không được hiểu rõ - vì chúng tôi
nợ đã làm chúng ta rất ít. Một lý do quan trọng cho việc này
chi phí thấp là chúng ta đã thu được float ở rất thuận lợi.
Điều này cũng không thể nói bằng nhiều tài sản khác và tai nạn
công ty bảo hiểm, những người có thể tạo ra rất nhiều phao, nhưng với chi
phí mà
vượt quá những gì mà tiền có giá trị đối với họ. Trong những trường hợp đó,
đòn bẩy trở thành một bất lợi.

Kể từ float của chúng tôi đã làm chúng ta hầu như không có gì trong
những năm qua,
nó có hiệu lực phục vụ như là vốn chủ sở hữu. Tất nhiên, nó khác với sự thật
vốn chủ sở hữu ở chỗ nó không thuộc về chúng ta. Tuy nhiên, chúng ta hãy
giả
là thay vì có chúng tôi $ 3400000000 của phao vào cuối
1994, chúng tôi đã thay thế nó bằng $ 3400000000 của vốn chủ sở hữu.
Dưới này
kịch bản, chúng tôi đã có thể sở hữu không còn tài sản hơn là chúng ta đã
làm trong
1995. Chúng tôi sẽ, tuy nhiên, đã có thu nhập thấp hơn một chút vì
chi phí của phao là âm năm ngoái. Đó là, chúng tôi đã ném phao
off lợi nhuận. Và, tất nhiên, để có được sự công bằng thay thế, chúng tôi
sẽ phải cần bán nhiều cổ phiếu mới của Berkshire. Net
Kết quả - nhiều cổ phiếu, tài sản và bình đẳng thu nhập thấp - sẽ có
vật chất làm giảm giá trị của các chứng khoán của chúng tôi. Vì vậy, bạn có
thể hiểu được
tại sao nổi tuyệt vời mang lại lợi ích kinh doanh - nếu nó được lấy tại một
giá thấp.

Mua lại của chúng ta về GEICO sẽ ngay lập tức tăng float của chúng tôi
gần 3 tỷ $, với tăng trưởng bổ sung gần như chắc chắn. Chúng tôi
cũng mong đợi GEICO để hoạt động ở một lợi nhuận bảo lãnh phát hành
trong phong nha
nhất năm, một thực tế mà sẽ nâng cao xác suất của chúng tôi
tổng số float sẽ làm chúng ta không có gì. Tất nhiên, chúng tôi trả tiền rất
giá đáng kể cho các phao GEICO, trong khi hầu như tất cả các
lợi nhuận trong float mô tả trong bảng đã được phát triển trong nội bộ.

Sự nhiệt tình của chúng tôi so với kết quả năm 1995 của bảo hiểm phải
được tempered
một lần nữa bởi vì chúng tôi đã có năm thứ ba liên tiếp của chúng ta về sự
may mắn
trong kinh doanh siêu mèo. Trong hoạt động này, chúng tôi bán sách
mà các công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm mua để tự bảo vệ mình
từ những ảnh hưởng của các siêu thảm họa. Kể từ khi thực sự lớn
thảm họa xảy ra không thường xuyên, kinh doanh siêu mèo của chúng tôi có
thể
dự kiến sẽ cho thấy lợi nhuận lớn nhất trong năm, nhưng thỉnh thoảng
ghi lại một mất mát rất lớn. Nói cách khác, sự hấp dẫn của chúng tôi
siêu mèo doanh nghiệp sẽ mất nhiều năm để đo lường. Chúng ta biết rằng
kết quả của năm như ba vừa qua sẽ có ít nhất một phần
bù đắp bởi một số năm thực sự khủng khiếp trong tương lai. Chúng tôi chỉ
hy vọng
rằng "một phần" hóa ra là một tính từ thích hợp.

Có rất nhiều thảm họa năm ngoái, nhưng không có siêu mèo
của giống được bảo hiểm. Đông Nam Bộ đã có một cuộc gọi gần khi Opal,
thể thao với sức gió 150 dặm mỗi giờ, bay lượn của Florida.
Tuy nhiên, cơn bão dịu đi trước khi chạm đất, và do đó, một thứ hai
Andrew đã né được. Đối với công ty bảo hiểm, các trận động đất Kobe là
một
cuộc gọi gần: Thiệt hại kinh tế là rất lớn - có lẽ ngay cả một kỷ lục -
nhưng chỉ có một phần rất nhỏ của nó đã được bảo hiểm. Các ngành công
nghiệp bảo hiểm
sẽ không luôn luôn được may mắn đó.

Ajit Jain là thiên tài hướng dẫn các doanh nghiệp siêu mèo của chúng tôi
và
viết, kinh doanh phi cat quan trọng là tốt. Trong bảo hiểm, thuật ngữ
"thảm họa" được áp dụng cho một sự kiện, chẳng hạn như một cơn bão hoặc
trận động đất, gây ra một tổn thất lớn, nhiều người được bảo hiểm. Cai khac
đề Ajit hiệu thường chỉ bao gồm một mất mát lớn duy nhất. Một
đơn giản mô tả ba giao dịch từ năm ngoái sẽ
minh họa cả những gì tôi có ý nghĩa và Ajit của tính linh hoạt. Chúng tôi
được bảo hiểm: (1)
Cuộc đời của Mike Tyson cho một số tiền lớn đó là bước đầu và rằng,
chiến đấu-by-chiến đấu, giảm dần số không trong vài năm tiếp theo;
(2) Lloyd chống lại hơn 225 của "tên" của mình chết trong
năm; và (3) Sự ra mắt, và một năm của quỹ đạo, hai Trung Quốc
vệ tinh. Hạnh phúc, cả hai vệ tinh đang quay xung quanh, dân gian của
Lloyd
tránh được tử vong bất thường, và nếu Mike Tyson nhìn bất kỳ khỏe mạnh,
không ai được vào vòng đấu với anh ta.

Berkshire được tìm ra cho nhiều loại bảo hiểm, cả hai

siêu mèo và lớn duy nhất có nguy cơ, bởi vì: (1) tài chính của chúng tôi
sức mạnh là chưa từng có, và được bảo hiểm biết chúng ta có thể và sẽ phải
trả của chúng tôi
thiệt hại dưới bất lợi nhất của hoàn cảnh; (2), chúng tôi có thể cung cấp một
quote nhanh hơn so với bất cứ ai trong kinh doanh; và (3), chúng tôi sẽ phát
hành
chính sách với giới hạn lớn hơn bất cứ ai khác là chuẩn bị sẵn sàng để viết.
Hầu hết các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có điều ước quốc tế sâu rộng và
tái bảo hiểm
sa thải kể trong kinh doanh của họ. Trong khi điều này giúp họ tránh sốc
thiệt hại, nó cũng đau thời gian linh hoạt và phản ứng của họ. Như bạn
biết, Berkshire di chuyển nhanh chóng nắm quyền đầu tư và mua lại
cơ hội; bảo hiểm chúng ta phản ứng với cùng đặc biệt
tốc độ. Trong một điểm quan trọng, coverages lớn không cảm giác lo sợ
chúng ta, nhưng ngược lại, tăng cường sự quan tâm của chúng tôi. Chúng tôi
đã cung cấp một
chính sách theo đó chúng tôi có thể đã bị mất $ 1 tỷ đồng; Lớn nhất
bảo hiểm mà khách hàng chấp nhận được $ 400 triệu USD.

Chúng tôi sẽ có được hit từ thời gian để thời gian với những tổn thất lớn.
Charlie
và tôi, tuy nhiên, khá sẵn sàng để chấp nhận tương đối dễ bay hơi
kết quả để đổi lấy lợi nhuận dài hạn tốt hơn chúng ta sẽ
nếu không có. Nói cách khác, chúng ta thích một sần 15% cho một
mịn 12%. Vì hầu hết các nhà quản lý lựa chọn không cho êm ái, chúng ta
còn lại
với một lợi thế cạnh tranh mà chúng tôi cố gắng tối đa hóa. Chúng tôi làm,
Mặc dù vậy, theo dõi tiếp xúc tổng hợp của chúng tôi để giữ cho chúng tôi
"tồi tệ nhất
trường hợp "ở một mức độ mà lại cho chúng ta cảm thấy thoải mái.

Thật vậy, trường hợp xấu nhất của chúng tôi từ một "một lần trong một
thế kỷ" siêu mèo
ít nghiêm trọng - so với giá trị thực - hơn thế đối mặt với nhiều
công ty chính nổi tiếng bằng văn bản với số lượng lớn tài sản
chính sách. Các công ty bảo hiểm không có chính sách rất lớn hạn duy nhất
là
chúng tôi làm, nhưng chính sách nhỏ của họ, trong tổng hợp, có thể tạo ra
một nguy cơ
kích thước đáng kinh ngạc. Các "lớn" sẽ thổi xuyên qua
tái bảo hiểm bao gồm một số các công ty bảo hiểm, khiến họ có
lỗ uncapped có thể đe dọa sự sống còn của họ. Trong trường hợp của chúng
tôi,
thiệt hại sẽ lớn, nhưng giới hạn ở mức độ chúng ta có thể dễ dàng xử lý.

Giá đang làm suy yếu trong lĩnh vực siêu mèo. Đó là
hiểu xem xét các dòng vốn vào
tái bảo hiểm kinh doanh một vài năm trước đây và mong muốn tự nhiên của
những người nắm giữ vốn để sử dụng nó. Không có vấn đề gì người khác có
thể
làm gì, chúng tôi sẽ không cố ý viết kinh doanh ở mức trung bình. Chúng tôi
vô tình đã làm điều này trong đầu những năm 1970 và, sau hơn 20
năm, đều đặn nhận được hóa đơn có ý nghĩa xuất phát từ
sai lầm của thời kỳ đó. Tôi đoán là chúng tôi vẫn sẽ nhận được
bất ngờ từ đó 20 năm kinh doanh từ nay. Một tái bảo hiểm xấu
hợp đồng là giống như địa ngục: dễ dàng để nhập và không thể thoát ra.

Tôi tham gia tích cực trong những quyết định tái bảo hiểm sớm,
và Berkshire trả học phí nặng cho giáo dục của tôi trong
kinh doanh. Thật không may, sinh viên tái bảo hiểm không được đi học
về học bổng. GEICO, tình cờ, bị tương tự,
kinh nghiệm thảm hại vào đầu những năm 1980, khi nó lao
nhiệt tình vào các văn bản của tái bảo hiểm và rủi ro lớn.
Sự điên rồ GEICO là ngắn, nhưng nó sẽ được làm sạch những thứ lên cho tại
ít nhất một thập kỷ. Những vấn đề nổi công khai tại Lloyd
minh hoạ thêm những nguy hiểm của tái bảo hiểm và cũng nhấn mạnh
làm thế nào quan trọng đó là lợi ích của những người viết
kinh doanh bảo hiểm được liên kết - về mặt nhược điểm cũng như các
ngược - với những người của mọi người đưa lên thủ đô. Khi nào
rằng loại đối xứng là mất tích, công ty bảo hiểm hầu như luôn chạy
vào rắc rối, mặc dù sự tồn tại của nó có thể vẫn còn ẩn một thời gian.

Một câu chuyện nhỏ, ngụy tạo về một giám đốc điều hành bảo hiểm là ai
viếng thăm bởi một nhà phân tích nói rất nhiều về ngành công nghiệp này.
Đến
câu hỏi phân tích về kinh doanh của mình, các Giám đốc điều hành có gì,
nhưng
câu trả lời ảm đạm: giá là ridiculously thấp; dự trữ trên mình
Bảng cân đối là không đủ cho yêu cầu bình thường, ít hơn nhiều những
có thể phát sinh từ amiăng và các vấn đề môi trường; hầu hết
tái bảo hiểm của ông đã biến mất từ lâu đã phá vỡ, để lại anh ta giữ
bao. Nhưng sau đó, Giám đốc điều hành sáng: "Tuy nhiên, mọi thứ có thể
được rất nhiều
tồi tệ hơn, "ông nói." Nó có thể là tiền của tôi. "Tại Berkshire, nó là của
chúng tôi
tiền bạc.
 Vụ bảo hiểm khác của Berkshire, mặc dù tương đối
nhỏ, thực hiện một cách tuyệt diệu trong năm 1995. Quốc bồi thường của
kinh doanh truyền thống đã có một tỷ lệ kết hợp của 84,2 và phát triển, như
bình thường, một số lượng lớn các float so với khối lượng cao cấp. Trên
Trong ba năm qua, phân khúc này của kinh doanh của chúng tôi, do Don
WURSTER, đã có một tỷ lệ kết hợp trung bình 85,6. Homestate của chúng
tôi
hoạt động, bởi Rod Eldred quản lý, tăng trưởng với tốc độ tốt trong năm
1995 và
đạt tỷ lệ kết hợp của 81,4. Ba năm tỷ lệ kết hợp của nó
là một tuyệt vời 82.4. Bồi thường của Berkshire California của người lao
động
kinh doanh, điều hành bởi Brad Kinstler, phải đối mặt khốc liệt cắt giảm giá
trong năm 1995
và mất nhiều gia hạn tuyệt vời khi chúng ta từ chối không nhận đủ
giá. Mặc dù khối lượng của hoạt động này giảm về mặt vật chất, nó
sản xuất một lợi nhuận bảo lãnh phát hành xuất sắc. Cuối cùng, John Kizer,
tại
Trung Hoa bồi thường, tiếp tục làm một việc phi thường.
Khối lượng cao cấp của ông đã tăng 23% trong năm 1995, lợi nhuận và bảo
lãnh phát hành lớn
bằng 59%. Ajit, Don, Rod, Brad và John đều dưới 45 tuổi, một
Thực tế lúng túng phá bỏ lý thuyết của tôi mà các nhà quản lý chỉ đạt
sải chân của họ sau khi họ đạt 70.

Tóm lại, chúng ta bước vào năm 1995 với một bảo hiểm đặc biệt
hoạt động của các kích thước vừa phải. Bằng cách thêm vào GEICO, chúng
tôi bước vào năm 1996 với
một doanh nghiệp vẫn tốt hơn về chất lượng, cải thiện rất nhiều trong sự
phát triển của nó
triển vọng, và tăng gấp đôi kích thước. Hơn bao giờ hết, bảo hiểm là chúng
tôi
sức mạnh chủ yếu.

Nguồn lợi nhuận để báo cáo

Bảng dưới đây cho thấy những nguồn chính của Berkshire của báo cáo
thu nhập. Trong bài trình bày này, phí mua phí bảo hiểm không
giao cho các doanh nghiệp cụ thể mà họ áp dụng, nhưng là
thay vì tổng hợp và thể hiện một cách riêng biệt. Thủ tục này cho phép bạn
xem thu nhập của các doanh nghiệp của chúng tôi là họ sẽ có được
báo cáo đã có chúng tôi không mua chúng. Đây là hình thức trình bày
dường như chúng ta trở nên hữu ích hơn cho các nhà đầu tư và các nhà quản
lý hơn một
sử dụng GAAP, trong đó yêu cầu mua-phí sẽ được tính phí off,
nghiệp được kinh doanh. Tổng thu nhập chúng tôi hiển thị trong bảng là,
Tất nhiên, giống hệt với tổng GAAP trong kiểm toán tài chính của chúng tôi
báo cáo.

(triệu)
---------------------------------------
Berkshire Share
Thu nhập của Net
(sau khi trừ thuế và
Pre-Thuế Thu nhập lợi ích thiểu số)
------------------ ------------------
1995 1994 1995 1994
-------- -------- -------- --------
Thu nhập hoạt động:
Tập đoàn Bảo hiểm:
Bảo lãnh phát hành ............... 20,5 $ 129,9 $ 11,3 $ 80,9 $
Thu nhập đầu tư ròng ...... 419,4 417,7 350,5 501,6
Buffalo Tin tức ................. 46,8 54,2 27,3 31,7
Fechheimer ................... 16.9 14.3 8.8 7.1
Các doanh nghiệp tài chính ........... 20,8 22,1 12,6 14,6
Home Furnishings ............. 29,7 (1) 17,4 16,7 (1) 8,7
Trang sức ...................... 33,9 (2) --- (3) 19,1 (2) --- (3)
Kirby ........................ 50,2 42,3 32,1 27,7
Scott Fetzer Tập đoàn Sản xuất 34,1 39,5 21,2 24,9
See Kẹo ................ 50,2 47,5 29,8 28,2
Giày Nhóm ................... 58,4 85,5 37,5 55,8
World Book ................... 8,8 24,7 7,0 17,3
Mua-Giá cước Premium (27,0) (22,6) (23,4) (19,4)
Chi phí lãi vay (4) .......... (56,0) (60,1) (34,9) (37,3)
Cổ đông-Designated
Đóng góp ............ (11,6) (10,4) (7,0) (6,7)
Khác ........................ 37,4 35,7 24,4 22,3
-------- -------- -------- --------
Thu nhập hoạt động ............. 839,4 600,2 606,2 814,7
Doanh số bán hàng của Chứng khoán ............ 194,1 91,3 125,0 61,1
Suy giảm trong giá trị của
USAir Preferred Stock ...... --- (268,5) --- (172,6)
--------- -------- -------- --------
Tổng lợi nhuận - Tất cả các Entities $ 1,008.8 $ 662,2 $ 725,2 $ 494,8
========= ======== ======== ========

(1) Bao gồm R.C. Willey từ ngày 29 tháng 6 năm 1995.

(2) Bao gồm Helzberg từ ngày 30 Tháng Tư năm 1995.
(3) Lãi Jewelry đã được bao gồm trong "khác" vào năm 1994.
(4) Không bao gồm chi phí lãi vay của doanh nghiệp Tài chính.

Một số lượng lớn các thông tin về các doanh nghiệp này được đưa ra
trên các trang 41-52, nơi bạn cũng sẽ tìm thấy các khoản thu nhập phân khúc
của chúng tôi
báo cáo theo GAAP. Ngoài ra, trên các trang 57-63, chúng tôi có
sắp xếp lại dữ liệu tài chính của Berkshire thành bốn phân đoạn trên không
Cơ sở GAAP, một bài thuyết trình tương ứng với đường Charlie và
Tôi nghĩ về công ty. Mục đích của chúng tôi là cung cấp cho bạn với các
thông tin tài chính mà chúng ta sẽ muốn bạn cung cấp cho chúng tôi nếu
chúng tôi
vị trí đã được đảo ngược.

Tại Berkshire, chúng tôi tin vào câu châm ngôn của Charlie - "Chỉ cần
cho tôi biết
những tin tức xấu; những tin tức tốt sẽ chăm sóc bản thân "- và đó là
các hành vi của chúng mong đợi của các nhà quản lý của chúng tôi khi
chúng được báo cáo
chúng tôi. Do đó, tôi cũng nợ bạn - chủ sở hữu của Berkshire - một báo cáo
vào ba hoạt động đó, mặc dù họ vẫn tiếp tục kiếm được phong nha (hoặc
tốt hơn) lợi nhuận trên vốn đầu tư, có một sự giảm trong
thu nhập năm ngoái. Mỗi gặp phải một loại khác nhau của vấn đề.

Kinh doanh giày của chúng tôi hoạt động trong một ngành công nghiệp
mà phải chịu đựng
thu nhập chán nản suốt cả năm qua, và nhiều người trong số chúng tôi
đối thủ cạnh tranh chỉ thực hiện lợi nhuận cận biên hoặc tồi tệ hơn. Điều đó
có nghĩa là chúng tôi tại
duy trì ít nhất, và trong một số trường hợp mở rộng, chúng tôi cạnh tranh
ưu. Vì vậy, tôi không có nghi ngờ rằng các hoạt động giày của chúng tôi sẽ
leo lên trở lại thu nhập trên cùng cấp trong tương lai. Nói cách khác,
mặc dù lần lượt đã chưa xảy ra, chúng tôi tin rằng bạn nên xem
con số năm ngoái là phản ánh một vấn đề mang tính chu kỳ, không phải là
một thế tục
một.
The Buffalo News, mặc dù vẫn đang làm rất tốt so
để các tờ báo khác, là một câu chuyện khác. Trong trường hợp này, ngành công nghiệp
này
xu hướng này là không tốt. Trong Báo cáo thường niên năm 1991, tôi đã giải thích rằng
Báo đã mất đi một notch trong sự hấp dẫn kinh tế của họ từ
những ngày khi họ xuất hiện để có một nhượng quyền thương mại chống đạn.
Ngày nay, ngành công nghiệp này vẫn giữ kinh tế tuyệt vời của nó, nhưng đã bị mất
vẫn còn một notch. Theo thời gian, chúng tôi kỳ vọng sức mạnh cạnh tranh
của các tờ báo để dần dần làm xói mòn, mặc dù ngành công nghiệp nên
tuy nhiên vẫn còn một doanh nghiệp tốt trong nhiều năm tới.

Vấn đề khó khăn nhất của Berkshire là World Book, mà

hoạt động trong một ngành công nghiệp bao vây bởi sự cạnh tranh ngày càng khó khăn
từ CD-ROM và các dịch vụ trên mạng. Đúng, chúng ta vẫn có lợi nhuận,
một tuyên bố rằng có lẽ không có từ điển bách khoa in khác có thể làm. Nhưng chúng tôi
doanh số bán hàng và lợi nhuận của các xu hướng đã đi sai hướng. Đồng
Cuối năm 1995, World Book thực hiện những thay đổi lớn trong cách nó
phân phối sản phẩm của mình, tăng cường những nỗ lực của mình với điện tử
sản phẩm và giảm mạnh chi phí trên không của nó. Nó sẽ mất thời gian
để chúng ta đánh giá ảnh hưởng của các sáng kiến này, nhưng chúng tôi
tự tin rằng họ sẽ cải thiện đáng kể khả năng tồn tại của chúng tôi.

Tất cả các hoạt động của chúng tôi, bao gồm cả những người có thu nhập giảm
năm ngoái, lợi ích từ đặc biệt tài năng và tận
cán bộ quản lý. Đã được chúng tôi để có sự lựa chọn của bất kỳ nhà điều hành doanh
nghiệp khác
làm việc trong các ngành công nghiệp của họ, đó không phải là một trong những nhà
quản lý của chúng tôi, chúng tôi
sẽ thay thế.

Nhiều người trong số các nhà quản lý của chúng tôi không phải làm việc để kiếm
sống, nhưng
chỉ đơn giản là đi ra ngoài và thực hiện mỗi ngày với cùng lý do mà
tay golf giàu có ở lại trong tour: Họ yêu cả hai làm những gì họ
làm và làm tốt. Để mô tả chúng như làm việc có thể là một
tên nhầm lẫn - họ chỉ đơn giản là thích dành nhiều thời gian của họ trên một
hoạt động sản xuất tại mà họ có để chi tiêu nó vào giải trí
hoạt động. Công việc của chúng tôi là cung cấp một môi trường mà sẽ giữ
họ cảm thấy theo cách này, và cho đến nay chúng ta dường như đã thành công:
Nghĩ lại trong giai đoạn 1965-1995, tôi không thể nhớ lại rằng một đơn
quản lý chủ chốt đã để lại Berkshire tham gia sử dụng lao động khác.
Đầu tư cổ phiếu phổ thông

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của chúng tôi.
Những người có một
giá trị thị trường của hơn triệu $ 600 được chia thành từng nhóm.

12/31/95
Chi phí Công ty cổ phần Market
---------- ------- -------- --------
(đô la trong hàng triệu)
49.456.900 Công ty American Express ............. $ 1,392.7 $ 2,046.3
20.000.000 Capital Cities / ABC, Inc. ............. 345,0 2,467.5
100.000.000 Công ty Coca-Cola ................ 1,298.9 7,425.0
12.502.500 Federal Home Loan Mortgage Corp
("Freddie Mac") ................... 260,1 1,044.0
34.250.000 GEICO Corp .......................... 45,7 2,393.2
48.000.000 Công ty Gillette ................. 600,0 2,502.0
6.791.218 Wells Fargo & Company ................ 423,7 1,466.9
Những người khác ............................... 1,379.0 2,655.4
-------- ---------
Tổng số Cổ phiếu bình thường .................. $ 5,745.1 $ 22,000.3
======== =========

Chúng tôi tiếp tục ở chế độ Rip Van Winkle của chúng tôi: Năm trong sáu đầu của
chúng tôi
vị trí ở cuối năm 1994 được giữ nguyên trong năm 1995. Các
thứ sáu là American Express, trong đó chúng tôi đã tăng sở hữu của chúng tôi để
khoảng 10%.

Trong đầu năm 1996, có hai sự kiện lớn bị ảnh hưởng nắm giữ của chúng tôi: Đầu
tiên,
mua của chúng tôi của các cổ phiếu GEICO, chúng tôi đã không đã sở hữu gây ra mà
Công ty được chuyển đổi thành một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu. Thứ hai, chúng
tôi
trao đổi cổ phiếu thành phố Cap của chúng tôi cho một sự kết hợp của tiền mặt và
Cổ phiếu Disney.

Trong khi sáp nhập Disney, cổ đông thành phố Cap đã có một lựa chọn
hành động. Nếu họ chọn, họ có thể trao đổi mỗi Cap của họ
Các thành phố cổ phiếu cho một cổ phần của cổ phiếu Disney cộng với 65 $. Hoặc họ
có thể yêu cầu - mặc dù không nhất thiết phải nhận được - tất cả tiền mặt hoặc tất cả các
cổ phiếu,
với giao cuối cùng của họ của mỗi phụ thuộc vào các sự lựa chọn
các cổ đông khác và một số quyết định được thực hiện bởi Disney. Đối với
20 triệu cổ phiếu của chúng tôi, chúng tôi đã tìm cổ phiếu, nhưng không biết, vì điều này
Báo cáo đi đến báo chí, chúng tôi đã được phân bổ bao nhiêu. Chúng tôi chắc chắn,
Tuy nhiên, để nhận được một cái gì đó hơn 20 triệu cổ phiếu của Disney. Chúng tôi
cũng vừa mua cổ phiếu Disney trên thị trường.

Một chút lịch sử: lần đầu tiên tôi trở thành quan tâm đến Disney
vào năm 1966, khi xác định giá trị thị trường của nó là ít hơn 90 triệu $, thậm chí
mặc dù công ty đã kiếm được khoảng $ 21.000.000 trước thuế năm 1965
và đang ngồi với tiền mặt hơn nợ. Tại Disneyland, những 17 $
triệu Pirates of the Caribbean đi xe sẽ sớm mở. Hãy tưởng tượng của tôi
phấn khích - một công ty bán tại chỉ có năm lần cưỡi!

Hợp lệ ấn tượng, Buffett Partnership Ltd. mua một đáng kể

số lượng cổ phiếu Disney với giá split-điều chỉnh của 31> cho mỗi cổ phiếu.
Đó là quyết định có thể xuất hiện rực rỡ, cho rằng các cổ phiếu hiện đang bán
cho $ 66. Nhưng chủ tịch của bạn đã lên đến nhiệm vụ của nó vô hiệu hóa:
Năm 1967 tôi đã bán ra tại 48> cho mỗi cổ phiếu.

Oh tốt - chúng tôi đang hạnh phúc khi được một lần nữa một chủ sở hữu lớn của một
kinh doanh có tài sản độc đáo và quản lý xuất sắc.

Cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi

Như nhiều bạn sẽ nhớ, Berkshire thực hiện năm tin

mua cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi trong giai đoạn 1987-1991
và thời gian dường như quyền thảo luận tình trạng của họ. Dưới đây là các
cụ thể:

Năm cổ tức thị trường

Công ty Rate Mua Chi phí Giá trị
------- -------- -------- ------ --------
(đô la trong hàng triệu)

Champion International Corp ... 9 1/4% năm 1989 $ 300 $ 388 (1)
First Empire State Corp ....... 9% năm 1991 40 110
Công ty Gillette ........... 8 3/4% 1989 600 2502 (2)
Salomon Inc .................... 9% 1987 700 728 (3)
USAir Group, Inc. .............. 9 1/4% 1989 358 215

(1) Tiền thu từ bán chung chúng tôi nhận được thông qua chuyển đổi vào năm 1995.
(2) 12/31/95 giá trị chung mà chúng ta nhận được thông qua chuyển đổi vào năm 1991.
(3) Bao gồm $ 140, chúng tôi nhận được vào năm 1995 từ một phần mua lại.

Trong mỗi trường hợp, chúng tôi đã có tùy chọn gắn bó với những
preferreds là các chứng khoán có thu nhập cố định hoặc chuyển đổi chúng thành
cổ phiếu phổ thông. Ban đầu, giá trị của họ đối với chúng ta đến chủ yếu từ
đặc điểm cố định thu nhập của họ. Các tùy chọn, chúng tôi đã phải chuyển đổi
là một kicker.

Chúng tôi $ 300,000,000 mua tin của American Express "Percs"

- Mô tả trong Báo cáo thường niên năm 1991 - không được bao gồm trong
bảng vì an ninh đó là một hình thức sửa đổi của cổ phiếu phổ thông
có đặc tính thu nhập cố định chỉ đóng góp một phần nhỏ
giá trị ban đầu của nó. Ba năm sau khi chúng tôi đã mua chúng, các Percs
tự động được chuyển thành cổ phiếu phổ thông. Ngược lại,
năm chứng khoán trong bảng được thiết lập để trở thành cổ phiếu phổ thông chỉ
nếu chúng ta muốn họ - một sự khác biệt rất quan trọng.

Khi chúng tôi mua chứng khoán chuyển đổi của chúng tôi, tôi đã nói với bạn rằng
chúng tôi dự kiến sẽ thu lợi nhuận sau thuế từ họ rằng "vừa phải"
vượt những gì chúng ta có thể kiếm được từ các trung hạn thu nhập cố định
chứng khoán họ thay thế. Chúng tôi đánh bại kỳ vọng này - nhưng chỉ
vì hiệu suất của một vấn đề duy nhất. Tôi cũng nói với bạn rằng
các chứng khoán này, như là một nhóm, sẽ "không tạo ra lợi nhuận, chúng tôi có thể
đạt được khi chúng ta tìm thấy một doanh nghiệp với triển vọng kinh tế tuyệt vời. "
Thật không may, dự đoán đó đã được hoàn thành. Cuối cùng, tôi nói
rằng "dưới hầu như bất kỳ điều kiện, chúng tôi mong đợi những preferreds để
trả lại cho chúng tôi tiền cộng với cổ tức của chúng tôi. "Đó là một trong những Tôi
muốn
có trở lại. Winston Churchill từng nói rằng "ăn lời nói của tôi có
không bao giờ cho tôi khó tiêu. "khẳng định của tôi, tuy nhiên, nó đã được
hầu như không thể cho chúng ta để mất tiền vào preferreds của chúng tôi đã gây ra
tôi một số chứng ợ nóng rất xứng đáng.

Tổ chức tốt nhất của chúng tôi đã được Gillette, mà chúng tôi đã nói với bạn từ
khởi đầu là một doanh nghiệp cấp trên. Trớ trêu thay, mặc dù, đây cũng là
mua trong đó tôi đã sai lầm lớn nhất của tôi - một loại,
Tuy nhiên, không bao giờ được ghi nhận trên báo cáo tài chính.

Chúng tôi trả $ 600 triệu USD năm 1989 cho Gillette cổ phiếu ưu đãi
đó là chuyển đổi thành 48 triệu (split-điều chỉnh) chung
cổ phiếu. Đi một lộ trình thay thế với $ 600 triệu, tôi
có lẽ có thể đã mua 60 triệu cổ phiếu của chung từ
Công ty. Các thị trường trên phổ biến là sau đó khoảng $ 10,50, và đưa ra
rằng điều này sẽ có được một vị trí riêng rất lớn mang
hạn chế quan trọng, có lẽ tôi có thể mua cổ phiếu tại một
giảm ít nhất 5%. Tôi không thể chắc chắn về điều này, nhưng nó
khả năng quản lý của Gillette sẽ có được hạnh phúc khi vừa
có Berkshire opt cho phổ biến.

Nhưng tôi đã quá thông minh để làm điều đó. Thay vào đó, cho ít hơn
hai năm, chúng tôi đã nhận được một số thu nhập cổ tức thêm (sự khác biệt
giữa sản lượng ưa thích của và của chung), mà tại đó
điểm các công ty - khá đúng - gọi là vấn đề, di chuyển làm
đó càng nhanh càng có thể. Nếu tôi đã thương lượng cho phổ biến
chứ không phải là ưa thích, chúng ta sẽ có được tốt hơn vào cuối năm nay
1995 bởi 625.000.000 $, trừ đi các "dư thừa" cổ tức khoảng 70 $
triệu.

Trong trường hợp của nhà vô địch, khả năng của công ty để gọi
ưa thích của chúng tôi tại 115% chi phí buộc phải di chuyển ra khỏi một người trong
chúng ta cuối tháng tám
rằng chúng ta thà đã bị trì hoãn. Trong ví dụ này, chúng ta chuyển đổi
cổ phiếu của chúng tôi ngay trước khi cuộc gọi đang chờ và tặng chúng cho các
công ty với giá giảm khiêm tốn.

Charlie và tôi chưa bao giờ có một niềm tin về giấy

ngành công nghiệp - thực sự, tôi không thể nhớ đã bao giờ sở hữu cổ phiếu phổ thông
của một nhà sản xuất giấy trong 54 năm của tôi về đầu tư - vì vậy sự lựa chọn của chúng
tôi tại
Tháng Tám đã có bán trên thị trường hoặc cho công ty.
Quản lý của nhà vô địch đã luôn thẳng thắn và đáng kính trong
đối phó với chúng ta và muốn mua lại cổ phiếu phổ thông, vì vậy chúng tôi
chào bán chứng khoán của chúng tôi cho công ty. Tăng vốn Champion của chúng tôi là
vừa phải - khoảng 19% sau thuế từ đầu tư sáu năm - nhưng
ưu tiên giao cho chúng tôi một suất cổ tức sau thuế tốt trong suốt
thời gian nắm giữ của chúng tôi. (Điều đó nói rằng, nhiều tài khoản báo có
phóng đại lợi suất sau thuế thu được của tài sản thương vong
các công ty bảo hiểm đối với cổ tức trả cho họ. Những gì báo chí có
không đưa vào tài khoản là một sự thay đổi trong luật thuế mà mất
hiệu lực vào năm 1987 và làm giảm đáng kể các cổ tức
nhận được tín dụng đối với doanh nghiệp bảo hiểm. Để biết chi tiết, hãy xem 1986 chúng
tôi
Báo cáo hàng năm.)

Đế chế của chúng tôi ưa thích đầu tiên sẽ được gọi vào ngày 31 tháng 3 năm 1996,
ngày phép sớm nhất. Chúng tôi được thoải mái sở hữu chứng khoán trong
cũng chạy các ngân hàng, và chúng tôi sẽ chuyển đổi và giữ Empire đầu tiên của chúng
tôi
cổ phiếu phổ thông. Bob Wilmers, Giám đốc điều hành của công ty, là một nổi bật
nhân viên ngân hàng, và chúng tôi thích được liên kết với anh ta.

Hai preferreds khác của chúng tôi đã gây thất vọng, mặc dù
Salomon ưa thích đã khiêm tốn vượt trội so với thu nhập cố định
chứng khoán mà nó đã được thay thế. Tuy nhiên, số lượng
quản lý thời gian Charlie và tôi đã cống hiến để nắm giữ này đã được
lớn hơn rất nhiều so với ý nghĩa kinh tế của nó để Berkshire.
Chắc chắn tôi không bao giờ mơ ước tôi sẽ có được một công việc mới ở độ tuổi 60 -
Salomon Chủ tịch lâm thời, đó là - vì một món hàng mua trước đó
của chứng khoán có thu nhập cố định.

Chẳng bao lâu sau khi mua hàng của chúng ta về Salomon ưa thích trong năm 1987,
tôi
đã viết rằng tôi đã "không hiểu biết đặc biệt về định hướng hay
lợi nhuận tương lai của ngân hàng đầu tư. "Thậm chí nhiều nhất
nhà bình luận từ thiện sẽ kết luận rằng tôi đã từ chứng minh của tôi
chỉ.

Đến nay, chúng tôi lựa chọn để chuyển đổi thành Salomon thường có không
chứng minh giá trị. Hơn nữa, chỉ số Dow Jones công nghiệp đã tăng gấp đôi
kể từ khi tôi cam kết mua ưa thích, và các nhóm môi giới có
thực hiện bình đẳng là tốt. Điều đó có nghĩa là quyết định của tôi để đi với
Salomon vì tôi thấy giá trị trong các tùy chọn chuyển đổi phải được chấm điểm
là rất nghèo. Mặc dù vậy, sự ưa thích vẫn tiếp tục theo một số
cố gắng điều kiện để cung cấp như một an ninh thu nhập cố định, và
Cổ tức 9% hiện nay là khá hấp dẫn.

Trừ khi các ưu tiên được chuyển đổi, các điều khoản của nó yêu cầu
mua lại 20% các vấn đề này vào ngày 31 tháng 10 mỗi năm, 1995-1999,
và $ 140,000,000 của chúng tôi ban đầu $ 700,000,000 đã được đưa vào lịch trình
năm ngoái. (Một số bài báo có nhãn này bán được hàng, một cao cấp
an ninh mà trưởng thành không phải là "bán"). Mặc dù chúng tôi đã không chọn để
chuyển đổi được sự ưa thích mà trưởng thành năm ngoái, chúng tôi có bốn hơn
cắn vào quả táo chuyển đổi, và tôi tin rằng nó rất có thể là
chúng ta chưa hề có sẽ tìm thấy giá trị trong quyền của chúng tôi để chuyển đổi.

Tôi đã thảo luận về đầu tư USAir với độ dài trong năm ngoái
bài báo cáo. Kết quả của công ty được cải thiện vào năm 1995, nhưng nó vẫn còn phải
đối mặt với
vấn đề quan trọng. Về phía cộng đối với chúng tôi là một thực tế mà chúng tôi
ưu tiên có cấu trúc được thiết kế tốt: Ví dụ, mặc dù chúng tôi
chưa được thanh toán cổ tức từ tháng Sáu năm 1994, số tiền còn nợ chúng tôi
được gộp ở mức 5% so với lãi suất cơ bản. Về phía trừ là
thực tế mà chúng ta đang đối phó với một tín dụng yếu kém.

Chúng tôi cảm thấy tốt hơn về USAir của chúng tôi ưa thích hơn là chúng ta đã làm
một
năm trước, nhưng đoán của bạn là tốt như tôi khi đến cuối cùng của nó
giá trị. (Thật ra, nếu hồ sơ của tôi có vốn đầu tư này, đó là
Công bằng mà nói đoán của bạn có thể được tốt hơn so với tôi.) Tại cuối năm
chúng tôi đã tiến của chúng tôi ưa thích (trong đó có thị trường không công khai) tại
60% mệnh, mặc dù USAir cũng có một cơ sở xuất sắc ưa thích
đó là kém hơn đáng kể để chúng ta trong tất cả các khía cạnh ngoại trừ
Giá chuyển đổi và sau đó đã được giao dịch ở mức 82% mệnh. Như tôi
viết này, vấn đề cơ sở đã tiến triển đến 97% trên mệnh. Hãy
hy vọng thị trường là đúng.

Nhìn chung, preferreds của chúng tôi đã thực hiện tốt, nhưng đó là sự thật
chỉ vì một chiến thắng lớn, Gillette. Gác lại Gillette,
preferreds của chúng tôi là một nhóm đã giải thoát chúng ta sau thuế trả về không
hơn bằng những chúng ta có thể thu được từ các trung hạn
vấn đề cố định thu nhập mà họ thay thế.

Một đề xuất tái cấp vốn

Tại Hội nghị thường niên, bạn sẽ được hỏi để một

tái cấp vốn của Berkshire, tạo ra hai lớp học của chứng khoán. Nếu
kế hoạch được thông qua, cổ phiếu phổ thông hiện có của chúng tôi sẽ được chỉ định
như Class A Cổ phiếu phổ thông và một Class mới B cổ phiếu phổ thông sẽ được
ủy quyền.

Mỗi cổ phần của "B" sẽ có các quyền lợi của 1 / 30th của một "A"
chia sẻ với những trường hợp ngoại lệ: Đầu tiên, một phần B sẽ có 1/200 năm
biểu quyết của một cổ phần A (chứ không phải là 1/30 phiếu bầu). Lần thứ hai,
B sẽ không đủ điều kiện để tham gia vào Berkshire
cổ đông chỉ định, là chương trình đóng góp từ thiện.

Khi tái cấp vốn là hoàn chỉnh, mỗi cổ phần của A sẽ

trở thành chuyển đổi, tùy theo lựa chọn của người sở hữu và bất cứ lúc nào, vào 30
cổ phần của đặc quyền chuyển đổi B. Điều này sẽ không kéo dài trong
hướng ngược lại. Đó là, nắm giữ cổ phần B sẽ không thể
để chuyển đổi chúng thành một cổ phiếu.

Chúng tôi mong đợi vào danh sách các cổ phiếu B trên sàn chứng khoán New York,
nơi họ sẽ thương mại cùng với các cổ phiếu A. Để tạo ra các
cơ sở cổ đông cần thiết cho một danh sách - và để đảm bảo một chất lỏng
thị trường trong các cổ phiếu B - Berkshire hy vọng sẽ làm cho ra công chúng
cho tiền mặt 100 triệu $ của cổ phiếu B mới. Việc chào bán
sẽ chỉ được thực hiện bằng phương tiện của một bản cáo bạch.

Thị trường cuối cùng sẽ xác định giá của B

cổ phiếu. Giá của họ, mặc dù, phải ở trong các khu phố của
1/30 giá của một cổ phiếu.

Cổ đông Class A, những người muốn tặng quà có thể tìm thấy nó
thuận tiện để chuyển đổi một hoặc hai phần của chứng khoán của họ vào lớp B
cổ phiếu. Ngoài ra, chuyển đổi chênh lệch liên quan đến sẽ xảy ra nếu
nhu cầu đối với B là đủ mạnh để đẩy giá của nó hơi
trên 1/30 giá của A.

Tuy nhiên, vì các Class A cổ phiếu sẽ nắm giữ nó để cho phép

quyền biểu quyết đầy đủ và tiếp cận với chương trình đóng góp của Berkshire,
các cổ phiếu này sẽ được cấp cho các cổ phiếu hạng B và chúng tôi sẽ
mong đợi nhất cổ đông vẫn chủ sở hữu của Class A - mà
chính xác là những gì mà Buffett và Munger gia đình có kế hoạch để làm,
ngoại trừ trong những trường hợp khi chính chúng ta có thể chuyển đổi một vài
cổ phiếu để tạo thuận lợi cho những món quà. Các khách hàng tiềm năng mà hầu hết các
cổ đông
sẽ dính vào các cổ phiếu A cho thấy rằng nó sẽ được hưởng một phần nào
thị trường lỏng hơn so với B.

Có sự cân bằng cho Berkshire trong tái cấp vốn này.

Nhưng họ không phát sinh từ số tiền thu được của lễ - chúng tôi sẽ
tìm thấy sử dụng xây dựng cho các tiền - cũng không phải trong bất kỳ mức độ từ
giá mà tại đó chúng tôi sẽ bán các cổ phiếu B. Khi tôi viết bài này - với
Cổ phiếu của Berkshire tại $ 36,000 - Charlie và tôi không tin rằng nó
định giá thấp. Do đó, việc chào chúng tôi đề xuất sẽ không giảm
giá trị nội tại mỗi cổ phiếu của chứng khoán hiện có của chúng tôi. Hãy để tôi cũng
đặt suy nghĩ của chúng tôi về định giá baldly hơn: Berkshire là bán
ở một mức giá mà tại đó Charlie và tôi sẽ không xem xét việc mua nó.

Có gì Berkshire sẽ chịu bởi cách của cổ phiếu B là nhất định

chi phí gia tăng, bao gồm cả những người có liên quan đến các cơ chế xử lý một
số lượng lớn của các cổ đông. Mặt khác, các cổ phiếu nên
là một thuận lợi cho những người có nhu cầu để làm quà tặng. Và ai trong số
bạn của những người đã hy vọng cho một sự chia rẽ đã đạt được một phương pháp do-it-
yourself
mang lại một khoảng.

Chúng tôi đang làm cho động thái này, tuy nhiên, vì những lý do khác - phải
làm với sự xuất hiện của các quỹ tín thác đơn vị chi phí-laden có nội dung để
được giá rẻ "nhái" của Berkshire và chắc chắn sẽ được tích cực
bán trên thị trường. Ý tưởng đằng sau những chiếc xe này không phải là mới: Năm gần
đây
năm, một số người đã nói với tôi về mong muốn của họ để tạo ra
một "tất cả-Berkshire" quỹ đầu tư sẽ được bán với một đồng đô la thấp
giá. Nhưng cho đến gần đây, các nhà tổ chức của các khoản đầu tư
nghe ra sự phản đối của tôi và lùi lại.

Tôi đã không làm nản lòng những người này vì tôi thích lớn
nhà đầu tư trên nhỏ. Là nó có thể, Charlie và tôi sẽ yêu
để biến $ 1,000 vào $ 3,000 cho đám đông của những người sẽ tìm thấy
mà đạt được một câu trả lời cho những vấn đề quan trọng trước mắt của họ.

Để nhanh chóng tăng gấp ba cọc nhỏ, tuy nhiên, chúng tôi sẽ
phải chỉ là nhanh chóng biến vốn hóa thị trường hiện tại của chúng tôi
43000000000 $ vào $ 129.000.000.000 (tương đương lượng vốn hóa thị trường chung
Electric, công ty có giá trị cao nhất của Mỹ). Chúng tôi không thể đến
gần làm điều đó. Các tốt nhất, chúng tôi hy vọng là - trung bình - để
đôi Berkshire của mỗi cổ phiếu giá trị nội tại mỗi năm năm, và
chúng ta cũng có thể rơi xa ngắn của mục tiêu đó.

Cuối cùng, Charlie và tôi không quan tâm cho dù cổ đông của chúng tôi
sở hữu Berkshire với số lượng lớn hoặc nhỏ. Những gì chúng tôi muốn cho được
cổ đông của kích thước bất kỳ người có hiểu biết về chúng tôi
hoạt động, chia sẻ mục tiêu của chúng tôi và tầm nhìn dài hạn, và là
nhận thức hạn chế của chúng tôi, đặc biệt là hầu hết những người bị áp đặt bởi chúng tôi
cơ sở vốn lớn.

Các quỹ tín thác đơn vị gần đây đã nổi lên bay vào mặt của
những mục tiêu này. Họ sẽ được bán bởi các nhà môi giới làm việc cho lớn
hoa hồng, sẽ áp đặt chi phí nặng nề khác về họ
cổ đông, và sẽ được bán trên thị trường en masse để không phức tạp
người mua, apt để bị cám dỗ bởi kỷ lục trước đây của chúng tôi và gạt bởi các
công khai Berkshire và tôi đã nhận được trong những năm gần đây. Việc đảm bảo
kết quả: vô số các nhà đầu tư mệnh là thất vọng.

Thông qua sáng tạo của chúng ta về các cổ phiếu B - một mệnh giá thấp
sản phẩm cao cấp hơn Berkshire chỉ tin cậy - chúng tôi hy vọng sẽ làm cho các
nhái unmerchandisable.

Nhưng cả hai cổ đông Berkshire hiện tại và tương lai nên

đặc biệt chú ý đến một điểm: Mặc dù nội tại mỗi cổ phiếu
giá trị cổ phiếu của chúng tôi đã phát triển với một tốc độ tuyệt vời trong quá khứ
năm năm, giá thị trường của nó đã phát triển vẫn còn nhanh hơn. Các cổ phiếu, trong
Nói cách khác, đã vượt trội so với các doanh nghiệp.

Đó là loại overperformance thị trường không thể tồn tại vô thời hạn,
không cho Berkshire cũng không bất cứ cổ phiếu. Chắc chắn, có
sẽ có những giai đoạn kém hiệu quả là tốt. Giá cả
biến động mà kết quả, mặc dù loài đặc hữu của thị trường chung, là
không theo ý thích của chúng tôi. Những gì chúng tôi muốn thay vào đó là để có
giá thị trường của Berkshire chính xác theo dõi giá trị nội tại của nó.
Đã được các cổ phiếu để làm điều đó, mọi cổ đông sẽ được hưởng lợi trong
thời gian của mình sở hữu theo tỷ lệ chính xác để tiến độ
Berkshire tự thực hiện trong kỳ.

Rõ ràng, hành vi thị trường của cổ phiếu của Berkshire sẽ không bao giờ
phù hợp với lý tưởng này. Nhưng chúng ta sẽ đến gần hơn với mục tiêu này hơn
chúng tôi sẽ khác nếu các cổ đông hiện tại và tương lai của chúng tôi là
thông báo, định hướng kinh doanh và không được tiếp xúc để-hoa hồng cao
nhân viên bán hàng khi ra quyết định đầu tư của mình. Để kết thúc,
chúng tôi là tốt hơn nếu chúng ta có thể đẩy lùi những nỗ lực bán hàng của
đơn vị ủy thác - và đó là lý do chúng tôi đang tạo ra các cổ phiếu B.

Chúng tôi mong muốn trả lời câu hỏi của bạn về
tái cơ cấu vốn tại cuộc họp thường niên.

Hỗn hợp

Berkshire không phải là các công ty Mỹ chỉ sử dụng các

mới, chiến lược ABWA thú vị. Vào khoảng 1:15 vào ngày 14 Tháng 7 năm 1995,
Michael Eisner, Giám đốc điều hành của Công ty Walt Disney, đã đi lên
Wildflower Lane ở Sun Valley. Đồng thời, tôi đã để lại một
ăn trưa tại nhà Herbert Allen trên đường phố mà gặp Tom Murphy,
Giám đốc điều hành của Cap Cities / ABC, cho một trò chơi golf.

Sáng hôm đó, nói chuyện với một nhóm lớn các giám đốc điều hành và
quản lý tiền lắp ráp bởi ngân hàng đầu tư của Allen, Michael đã có
đã trình bày rực rỡ về Disney, và khi nhìn thấy anh ấy, tôi
chào mừng tôi. Chúng tôi nói chuyện một thời gian ngắn - và các chủ đề
một sự kết hợp có thể có của thành phố Disney và Cap đã đưa ra. Cái này
không phải là lần đầu tiên một vụ sáp nhập đã được thảo luận, nhưng tiến độ đã
chưa bao giờ được thực hiện, một phần vì Disney muốn mua với
tiền mặt và các thành phố Cap mong muốn cổ.

Michael và tôi chờ đợi một vài phút cho Murph đến, và trong
cuộc trò chuyện ngắn mà xảy ra sau đó, cả Michael và Murph
cho biết họ có thể bẻ cong các câu cổ phiếu / tiền mặt. Trong vòng một vài
tuần, cả hai đều đã làm, tại thời điểm đó một hợp đồng đã được đặt lại với nhau trong
ba ngày rất bận rộn.

Thỏa thuận thành phố Disney / Cap rất nhiều ý nghĩa rằng tôi chắc chắn
nó đã có thể xảy ra mà không có cuộc gặp gỡ tại Sun Valley.
Nhưng khi tôi chạy vào Michael ngày đó Wildflower Lane, ông
nhóm cho máy bay của mình, vì vậy mà không có cuộc họp ngẫu nhiên thỏa thuận này
chắc chắn sẽ không xảy ra trong khung thời gian nó đã làm. tôi
tin rằng cả hai thành phố Disney và Cap sẽ được hưởng lợi từ thực tế là
tất cả chúng ta tình cờ gặp nhau ngày hôm đó.

************

Nó thích hợp mà tôi nói một vài từ đây về Murph. Đến

Nói đơn giản, ông là như phạt một giám đốc như tôi đã từng nhìn thấy trong tôi
tiếp xúc lâu để kinh doanh. Quan trọng không kém, hắn sở hữu con người
phẩm chất mỗi bit bằng các phẩm chất quản lý của mình. Ông là một
người bạn phi thường, cha mẹ, chồng và công dân. Trong những hiếm
trường hợp trong đó lợi ích cá nhân Murph thì phân nhánh từ những
của các cổ đông, ông unfailingly ủng hộ các chủ sở hữu. Khi tôi nói
mà tôi muốn được liên kết với các nhà quản lý mà tôi rất thích
có như là một người anh em, trong luật pháp, hoặc ủy thác của ý chí của tôi, Murph là
gương mẫu của những gì tôi có ý nghĩa.

Nếu Murph nên chọn để chạy một doanh nghiệp khác, không bận tâm đến
Nghiên cứu giá trị của nó - chỉ cần mua các chứng khoán. Và sau đó không được như
câm
như tôi đã được hai năm trước, khi tôi bán được một phần ba cổ phần của chúng tôi trong
Cap
Các thành phố cho $ 635,000,000 (so với $ 1270000000 những cổ phiếu
sẽ mang lại trong việc sáp nhập Disney).

************

Về 96,3% của tất cả các cổ phiếu đủ điều kiện tham gia của Berkshire
1995 cổ đông chỉ định, là chương trình đóng góp. Đóng góp
thực hiện được 11.600.000 $ và 3.600 tổ chức từ thiện là người nhận. Một
mô tả đầy đủ trong những đóng góp của cổ đông, được chỉ định
chương trình xuất hiện trên các trang 54-55.

Mỗi năm một vài cổ đông bỏ lỡ các chương trình vì

họ không có cổ phần đã đăng ký trong tên riêng của họ trên
Ngày đăng ký theo quy định hoặc vì họ không có được họ
hình thức chỉ định lại cho chúng tôi trong thời hạn 60 ngày cho phép. Cái kia
Vấn đề thứ hai đau khổ tôi đặc biệt là trong năm nay vì hai tốt
bạn bè có cổ phần đáng kể đã bỏ lỡ thời hạn. Chúng ta phải
từ chối yêu cầu của họ để được bao gồm bởi vì chúng tôi không thể làm cho trường hợp
ngoại lệ
cho một số cổ đông khi từ chối để làm cho họ cho những người khác.

Để tham gia vào chương trình trong tương lai, bạn phải sở hữu cổ phiếu hạng A
được đăng ký dưới tên của chủ sở hữu thực tế, không phải là
tên ứng cử viên của một nhà môi giới, ngân hàng hoặc lưu ký. Cổ phiếu không quá
đăng ký vào ngày 31 tháng tám năm 1996, sẽ là không đủ điều kiện cho năm 1996
chương trình. Khi bạn nhận được các hình thức, trả lại kịp thời để giúp nó
không được đặt sang một bên hoặc quên.

************

Khi nói đến cuộc họp thường niên của chúng tôi, Charlie và tôi
oddballs quản lý: Chúng tôi triệt để tận hưởng sự kiện này. Vì vậy, đến tham gia
chúng tôi vào thứ hai, tháng 6. Tại Berkshire, chúng tôi không có quan hệ nhà đầu tư
bộ phận và không sử dụng các nhà phân tích tài chính là một kênh để
phổ biến thông tin, thu nhập "hướng dẫn", hoặc tương tự.
Thay vào đó, chúng tôi muốn truyền thông trực tiếp quản lý để chủ sở hữu và
tin tưởng rằng Hội nghị thường niên là nơi lý tưởng cho việc này
trao đổi ý tưởng. Nói chuyện với bạn có hiệu quả đối với chúng tôi và
cũng dân chủ trong đó tất cả các mặt đồng thời nghe những gì chúng tôi
phải nói.

Năm ngoái, lần đầu tiên, chúng tôi đã có cuộc họp thường niên tại
Trung tâm Hội nghị Holiday và hậu cần dường như làm việc.
Các phòng khiêu vũ có được lấp đầy với khoảng 3.200 người, và chúng tôi đã có một
cấp dữ liệu video vào một căn phòng thứ hai tổ chức khác 800 người. Chỗ ngồi
trong phòng chính là một chút chặt chẽ, vì vậy năm nay chúng tôi sẽ có thể
cấu hình nó để giữ 3.000. Năm nay chúng tôi cũng sẽ có hai phòng
cho các tràn.

Tất cả trong tất cả, chúng ta sẽ có khả năng xử lý 5.000 cổ đông. Các
cuộc họp sẽ bắt đầu lúc 9:30, nhưng được cảnh báo rằng năm ngoái
phòng khiêu vũ chính đã được lấp đầy ngay sau 08:00

Cổ đông từ 49 quốc gia tham dự cuộc họp của chúng tôi năm 1995 - nơi
là bạn, Vermont? - Và một số quốc gia nước ngoài, bao gồm cả
Australia, Thụy Điển và Đức, được đại diện. Như thường lệ,
đáp thu hút đông người quan tâm của Berkshire
kinh doanh - như trái ngược với cổ đông là chủ yếu
quan tâm đến bản thân mình - và các câu hỏi đều tốt.
Charlie và tôi đã ăn trưa trên sân khấu và trả lời câu hỏi trong khoảng
năm giờ.

Chúng tôi cảm thấy rằng nếu chủ sở hữu đến từ khắp nơi trên thế giới, chúng ta nên
cố gắng để đảm bảo rằng họ có cơ hội để đặt câu hỏi của họ.
Hầu hết các cổ đông để lại khoảng giữa trưa, nhưng một ngàn hoặc hơn Hardcore
loại thường ở lại để xem liệu chúng ta sẽ thả. Charlie và tôi
trong đào tạo kéo dài ít nhất năm giờ một lần nữa trong năm nay.

Chúng tôi sẽ có mảng thông thường của chúng ta về sản phẩm Berkshire tại
họp và trong năm nay sẽ có thêm một đại diện bán hàng từ GEICO.
Tại cuộc họp năm 1995, chúng tôi đã bán 747 £ kẹo, 759 cặp
giày, 17.500 và hơn $ Thế Sách và các ấn phẩm liên quan.
Trong một động thái có thể là nguy hiểm đã có cổ phiếu của chúng ta còn yếu,
chúng tôi đã thêm dao năm ngoái từ công ty con Quikut của chúng tôi và bán 400
bộ này. (Chúng tôi rút ra những dòng ở trái cây mềm, tuy nhiên.) Tất cả
những hàng hóa sẽ lại khả năm nay. Chúng tôi không xem xét một
sự kiện văn hóa hoàn toàn trừ khi một doanh nghiệp nhỏ được trộn lẫn trong.

Bởi vì chúng tôi mong đợi một đám đông lớn cho cuộc họp, chúng tôi khuyến nghị
rằng bạn nhanh chóng có được cả hai đặt máy bay và khách sạn. Những người
bạn của những người muốn được trung tâm thành phố (khoảng sáu dặm từ Trung tâm) có
thể
muốn nghỉ tại Radisson Redick Tower, một nhỏ (88 phòng), nhưng
nice hotel, hoặc tại lớn hơn nhiều Red Lion Hotel một vài khối đi.
Trong vùng lân cận của Trung tâm là Holiday Inn (403 phòng),
Homewood Suites (118 phòng) và Hampton Inn (136 phòng). Cái khác
điểm đề nghị là Marriott, mà tây Omaha vị trí là
khoảng 100 km từ Borsheim và mười phút lái xe
Trung tâm. Sẽ có xe buýt tại Marriott mà sẽ để lại tại
7:30, 8:00 và 8:30 cho các cuộc họp và trở lại sau khi nó kết thúc.

Phần đính kèm vào tài liệu proxy của chúng tôi giải thích làm thế nào bạn có thể
lấy thẻ mà bạn sẽ cần để tuyển sinh cho cuộc họp. Một
khu vực đậu xe tốt cỡ có sẵn tại Trung tâm, trong khi những người
ở lại tại khách sạn Holiday Inn, Homewood Suites và Hampton Inn sẽ được
có thể đi bộ đến cuộc họp. Như thường lệ, chúng tôi sẽ có xe buýt đi
bạn đến Nebraska Furniture Mart và Borsheim sau khi cuộc họp
và để đưa bạn từ đó đến khách sạn hay sân bay sau đó.

Cửa hàng chính NFM, trên trang web của 64-acre của nó khoảng hai dặm về phía bắc
Trung tâm, mở cửa 10:00-09:00 các ngày trong tuần, 10 giờ sáng đến
06:00 các ngày thứ Bảy, và trưa đến 6 giờ chiều ngày chủ nhật. Rose Blumkin -
"Bà B" - bây giờ là 102, nhưng sẽ khó có thể làm việc ở bà B của
Kho. Cô đã được vinh danh vào tháng tại lễ khai mạc The Rose,
một nhà hát trung tâm thành phố cổ điển của 20 đã được lộng lẫy
khôi phục, nhưng điều đó sẽ bị phá dỡ mà cô không lưu nó.
Hãy hỏi cô ấy nói với bạn câu chuyện.

Borsheim ấy thường đóng cửa vào chủ nhật nhưng sẽ được mở cửa cho
cổ đông và khách hàng của họ từ 10 giờ sáng đến 6 giờ chiều ngày 05 Tháng Năm.
Ngoài ra, chúng ta sẽ có một mở đặc biệt cho các cổ đông về
Thứ bảy, ngày 4, 6:00-09:00 Năm ngoái, trên
Cổ đông ngày, chúng tôi đã viết 1.733 vé trong sáu giờ chúng tôi
mở - đó là một bán mỗi 13 giây. Hãy nhớ rằng, mặc dù, rằng
hồ sơ được thực hiện cho được phá vỡ.

Tại Borsheim, chúng tôi cũng sẽ có mặt lớn nhất thế giới
kim cương trên màn hình. Hai năm trong quá trình cắt, điều này không dễ
món trang sức là 545 carat trong kích thước. Hãy kiểm tra bằng đá này và để cho nó
hướng dẫn bạn trong việc xác định những gì kích thước đá quý là thích hợp cho một sự
bạn yêu.

Vào tối thứ Bảy Tháng Năm 4, sẽ có một trận đấu bóng chày tại
Sân vận động Rosenblatt giữa Royals Omaha và Louisville
Redbirds. Tôi hy vọng sẽ làm cho sân mở - sở hữu một phần tư
đội đảm bảo tôi về một sự khởi đầu mỗi năm - nhưng người quản lý của chúng tôi, Mike
Jirschele, có lẽ sẽ làm cho sai lầm thường thấy của mình và yank tôi
ngay sau đó. Khoảng 1.700 cổ đông tham dự năm ngoái
game. Thật không may, chúng tôi đã có một cơn mưa-out, mà rất nhiều thất vọng
nhiều tuyển trạch viên trên khán đài. Nhưng những người thông minh sẽ trở lại
năm nay, và tôi có kế hoạch để cho họ thấy những thứ tốt nhất của tôi.

Báo cáo ủy quyền của chúng tôi sẽ bao gồm các thông tin về việc thu thập
vé cho trò chơi. Chúng tôi cũng sẽ cung cấp một gói thông tin này
năm niêm yết nhà hàng sẽ mở cửa vào đêm chủ nhật và
mô tả những điều khác nhau mà bạn có thể làm ở Omaha vào cuối tuần.

Trong nhiều năm qua, tôi đã không thành công đã cố gắng để có được lớp học của tôi
bạn cùng lớp ", Pal" Gorat, để mở steakhouse để kinh doanh trên
Tối chủ nhật trước cuộc họp. Nhưng năm nay anh mủi lòng.
Gorat là một doanh nghiệp gia đình sở hữu đã phát triển mạnh trong 52
năm, và nếu bạn thích nướng, bạn sẽ yêu thích nơi này. Tôi đã nói với
Pal ông sẽ có được một đám đông tốt, vì vậy gọi Gorat tại 402-551-3733 cho một
đặt phòng. Bạn sẽ thấy tôi ở đó - Tôi sẽ là người ăn
T-xương hiếm với một trật tự của đôi nâu băm.

Warren E. Buffett
01 Tháng 3 1996 Chủ tịch Hội đồng quản trị