Notes: Data are for calendar years with these exceptions: 1965 and 1966, year ended 9/30;

1967, 15 months ended 12/31. Starting in 1979,

accounting rules required insurance companies to value the equity securities they hold at
market rather than at the lower of cost or market, which was
previously the requirement. In this table, Berkshire’s results through 1978 have been restated
to conform to the changed rules. In all other respects,
the results are calculated using the numbers originally reported. The S&P 500 numbers are
pre-tax whereas the Berkshire numbers are after-tax. If a
corporation such as Berkshire were simply to have owned the S&P 500 and accrued the
appropriate taxes, its results would have lagged the S&P 500
in years when that index showed a positive return, but would have exceeded the S&P 500 in
years when the index showed a negative return. Over the
years, the tax costs would have caused the aggregate lag to be substantial.
2
A note to readers: Fifty years ago, today’s management took charge at Berkshire. For
this Golden Anniversary,
Warren Buffett and Charlie Munger each wrote his views of what has happened at
Berkshire during the past 50
years and what each expects during the next 50. Neither changed a word of his
commentary after reading what the
other had written. Warren’s thoughts begin on page 24 and Charlie’s on page 39.
Shareholders, particularly new
ones, may find it useful to read those letters before reading the report on 2014,
which begins below.
BERKSHIRE HATHAWAY INC.
To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.:
Berkshire’s gain in net worth during 2014 was $18.3 billion, which increased the per-
share book value of
both our Class A and Class B stock by 8.3%. Over the last 50 years (that is, since
present management took over),
per-share book value has grown from $19 to $146,186, a rate of 19.4% compounded
annually.*
During our tenure, we have consistently compared the yearly performance of the S&P
500 to the change in
Berkshire’s per-share book value. We’ve done that because book value has been a
crude, but useful, tracking device
for the number that really counts: intrinsic business value.
In our early decades, the relationship between book value and intrinsic value was
much closer than it is
now. That was true because Berkshire’s assets were then largely securities whose
values were continuously restated
to reflect their current market prices. In Wall Street parlance, most of the assets
involved in the calculation of book
value were “marked to market.”
Today, our emphasis has shifted in a major way to owning and operating large
businesses. Many of these
are worth far more than their cost-based carrying value. But that amount is never
revalued upward no matter how
much the value of these companies has increased. Consequently, the gap between
Berkshire’s intrinsic value and its
book value has materially widened.
With that in mind, we have added a new set of data – the historical record of
Berkshire’s stock price – to
the performance table on the facing page. Market prices, let me stress, have their
limitations in the short term.
Monthly or yearly movements of stocks are often erratic and not indicative of
changes in intrinsic value. Over time,
however, stock prices and intrinsic value almost invariably converge. Charlie Munger,
Berkshire Vice Chairman
and my partner, and I believe that has been true at Berkshire: In our view, the
increase in Berkshire’s per-share
intrinsic value over the past 50 years is roughly equal to the 1,826,163% gain in
market price of the company’s
shares.
* All per-share figures used in this report apply to Berkshire’s A shares. Figures for
the B shares are 1/1500th of
those shown for A.
3
The Year at Berkshire
It was a good year for Berkshire on all major fronts, except one. Here are the
important developments:
‹ Our “Powerhouse Five” – a collection of Berkshire’s largest non-insurance businesses

– had a record $12.4

billion of pre-tax earnings in 2014, up $1.6 billion from 2013.* The companies in this
sainted group are
Berkshire Hathaway Energy (formerly MidAmerican Energy), BNSF, IMC (I’ve called it
Iscar in the past),
Lubrizol and Marmon.
Of the five, only Berkshire Hathaway Energy, then earning $393 million, was owned
by us a decade ago.
Subsequently we purchased another three of the five on an all-cash basis. In
acquiring the fifth, BNSF, we
paid about 70% of the cost in cash and, for the remainder, issued Berkshire shares
that increased the
number outstanding by 6.1%. In other words, the $12 billion gain in annual earnings
delivered Berkshire by
the five companies over the ten-year span has been accompanied by only minor
dilution. That satisfies our
goal of not simply increasing earnings, but making sure we also increase per-share
results.
If the U.S. economy continues to improve in 2015, we expect earnings of our
Powerhouse Five to improve
as well. The gain could reach $1 billion, in part because of bolt-on acquisitions by the
group that have
already closed or are under contract.
‹ Our bad news from 2014 comes from our group of five as well and is unrelated to

earnings. During the

year, BNSF disappointed many of its customers. These shippers depend on us, and
service failures can
badly hurt their businesses.
BNSF is, by far, Berkshire’s most important non-insurance subsidiary and, to improve
its performance, we
will spend $6 billion on plant and equipment in 2015. That sum is nearly 50% more
than any other railroad
has spent in a single year and is a truly extraordinary amount, whether compared to
revenues, earnings or
depreciation charges.
Though weather, which was particularly severe last year, will always cause railroads
a variety of operating
problems, our responsibility is to do whatever it takes to restore our service to
industry-leading levels. That
can’t be done overnight: The extensive work required to increase system capacity
sometimes disrupts
operations while it is underway. Recently, however, our outsized expenditures are
beginning to show
results. During the last three months, BNSF’s performance metrics have materially
improved from last
year’s figures.
‹ Our many dozens of smaller non-insurance businesses earned $5.1 billion last year,

up from $4.7 billion in

2013. Here, as with our Powerhouse Five, we expect further gains in 2015. Within this
group, we have two
companies that last year earned between $400 million and $600 million, six that
earned between $250
million and $400 million, and seven that earned between $100 million and $250
million. This collection of
businesses will increase in both number and earnings. Our ambitions have no finish
line.
‹ Berkshire’s huge and growing insurance operation again operated at an underwriting

profit in 2014 – that

makes 12 years in a row – and increased its float. During that 12-year stretch, our
float – money that
doesn’t belong to us but that we can invest for Berkshire’s benefit – has grown from
$41 billion to $84
billion. Though neither that gain nor the size of our float is reflected in Berkshire’s
earnings, float
generates significant investment income because of the assets it allows us to hold.
* Throughout this letter, as well as in the “Golden Anniversary” letters included later
in this report, all earnings are
stated on a pre-tax basis unless otherwise designated.
4
Meanwhile, our underwriting profit totaled $24 billion during the twelve-year period,
including $2.7 billion
earned in 2014. And all of this began with our 1967 purchase of National Indemnity
for $8.6 million.
‹ While Charlie and I search for new businesses to buy, our many subsidiaries are

regularly making bolt-on

acquisitions. Last year was particularly fruitful: We contracted for 31 bolt-ons,
scheduled to cost $7.8
billion in aggregate. The size of these transactions ranged from $400,000 to $2.9
billion. However, the
largest acquisition, Duracell, will not close until the second half of this year. It will
then be placed under
Marmon’s jurisdiction.
Charlie and I encourage bolt-ons, if they are sensibly-priced. (Most deals offered us
aren’t.) They deploy
capital in activities that fit with our existing businesses and that will be managed by
our corps of expert
managers. This means no more work for us, yet more earnings, a combination we
find particularly
appealing. We will make many more of these bolt-on deals in future years.
‹ Two years ago my friend, Jorge Paulo Lemann, asked Berkshire to join his 3G Capital

group in the
acquisition of Heinz. My affirmative response was a no-brainer: I knew immediately
that this partnership
would work well from both a personal and financial standpoint. And it most definitely
has.
I’m not embarrassed to admit that Heinz is run far better under Alex Behring,
Chairman, and Bernardo
Hees, CEO, than would be the case if I were in charge. They hold themselves to
extraordinarily high
performance standards and are never satisfied, even when their results far exceed
those of competitors.
We expect to partner with 3G in more activities. Sometimes our participation will only
involve a financing
role, as was the case in the recent acquisition of Tim Hortons by Burger King. Our
favored arrangement,
however, will usually be to link up as a permanent equity partner (who, in some
cases, contributes to the
financing of the deal as well). Whatever the structure, we feel good when working
with Jorge Paulo.
Berkshire also has fine partnerships with Mars and Leucadia, and we may form new
ones with them or with
other partners. Our participation in any joint activities, whether as a financing or
equity partner, will be
limited to friendly transactions.
‹ In October, we contracted to buy Van Tuyl Automotive, a group of 78 automobile

dealerships that is
exceptionally well-run. Larry Van Tuyl, the company’s owner, and I met some years
ago. He then decided
that if he were ever to sell his company, its home should be Berkshire. Our purchase
was recently
completed, and we are now “car guys.”
Larry and his dad, Cecil, spent 62 years building the group, following a strategy that
made owner-partners
of all local managers. Creating this mutuality of interests proved over and over to be
a winner. Van Tuyl is
now the fifth-largest automotive group in the country, with per-dealership sales
figures that are
outstanding.
In recent years, Jeff Rachor has worked alongside Larry, a successful arrangement
that will continue. There
are about 17,000 dealerships in the country, and ownership transfers always require
approval by the
relevant auto manufacturer. Berkshire’s job is to perform in a manner that will cause
manufacturers to
welcome further purchases by us. If we do this – and if we can buy dealerships at
sensible prices – we will
build a business that before long will be multiples the size of Van Tuyl’s $9 billion of
sales.
With the acquisition of Van Tuyl, Berkshire now owns 9 1⁄2 companies that would be
listed on the Fortune
500 were they independent (Heinz is the 1⁄2). That leaves 4901⁄2 fish in the sea. Our
lines are out.
5
‹ Our subsidiaries spent a record $15 billion on plant and equipment during 2014, well

over twice their

depreciation charges. About 90% of that money was spent in the United States.
Though we will always
invest abroad as well, the mother lode of opportunities runs through America. The
treasures that have been
uncovered up to now are dwarfed by those still untapped. Through dumb luck,
Charlie and I were born in
the United States, and we are forever grateful for the staggering advantages this
accident of birth has given
us.
‹ Berkshire’s yearend employees – including those at Heinz – totaled a record

340,499, up 9,754 from last

year. The increase, I am proud to say, included no gain at headquarters (where 25
people work). No sense
going crazy.
‹ Berkshire increased its ownership interest last year in each of its “Big Four”

investments – American
Express, Coca-Cola, IBM and Wells Fargo. We purchased additional shares of IBM
(increasing our
ownership to 7.8% versus 6.3% at yearend 2013). Meanwhile, stock repurchases at
Coca-Cola, American
Express and Wells Fargo raised our percentage ownership of each. Our equity in
Coca-Cola grew from
9.1% to 9.2%, our interest in American Express increased from 14.2% to 14.8% and
our ownership of
Wells Fargo grew from 9.2% to 9.4%. And, if you think tenths of a percent aren’t
important, ponder this
math: For the four companies in aggregate, each increase of one-tenth of a percent
in our ownership raises
Berkshire’s portion of their annual earnings by $50 million.
These four investees possess excellent businesses and are run by managers who are
both talented and
shareholder-oriented. At Berkshire, we much prefer owning a non-controlling but
substantial portion of a
wonderful company to owning 100% of a so-so business. It’s better to have a partial
interest in the Hope
Diamond than to own all of a rhinestone.
If Berkshire’s yearend holdings are used as the marker, our portion of the “Big
Four’s” 2014 earnings
before discontinued operations amounted to $4.7 billion (compared to $3.3 billion
only three years ago). In
the earnings we report to you, however, we include only the dividends we receive –
about $1.6 billion last
year. (Again, three years ago the dividends were $862 million.) But make no mistake:
The $3.1 billion of
these companies’ earnings we don’t report are every bit as valuable to us as the
portion Berkshire records.
The earnings these investees retain are often used for repurchases of their own stock
– a move that
enhances Berkshire’s share of future earnings without requiring us to lay out a dime.
Their retained
earnings also fund business opportunities that usually turn out to be advantageous.
All that leads us to
expect that the per-share earnings of these four investees, in aggregate, will grow
substantially over time
(though 2015 will be a tough year for the group, in part because of the strong dollar).
If the expected gains
materialize, dividends to Berkshire will increase and, even more important, so will our
unrealized capital
gains. (For the package of four, our unrealized gains already totaled $42 billion at
yearend.)
Our flexibility in capital allocation – our willingness to invest large sums passively in
non-controlled
businesses – gives us a significant advantage over companies that limit themselves
to acquisitions they can
operate. Our appetite for either operating businesses or passive investments doubles
our chances of finding
sensible uses for Berkshire’s endless gusher of cash.
‹ I’ve mentioned in the past that my experience in business helps me as an investor

and that my investment

experience has made me a better businessman. Each pursuit teaches lessons that
are applicable to the other.
And some truths can only be fully learned through experience. (In Fred Schwed’s
wonderful book, Where
Are the Customers’ Yachts?, a Peter Arno cartoon depicts a puzzled Adam looking at
an eager Eve, while a
caption says, “There are certain things that cannot be adequately explained to a
virgin either by words or
pictures.” If you haven’t read Schwed’s book, buy a copy at our annual meeting. Its
wisdom and humor are
truly priceless.)
6
Among Arno’s “certain things,” I would include two separate skills, the evaluation of
investments and the
management of businesses. I therefore think it’s worthwhile for Todd Combs and Ted
Weschler, our two
investment managers, to each have oversight of at least one of our businesses. A
sensible opportunity for
them to do so opened up a few months ago when we agreed to purchase two
companies that, though
smaller than we would normally acquire, have excellent economic characteristics.
Combined, the two earn
$100 million annually on about $125 million of net tangible assets.
I’ve asked Todd and Ted to each take on one as Chairman, in which role they will
function in the very
limited way that I do with our larger subsidiaries. This arrangement will save me a
minor amount of work
and, more important, make the two of them even better investors than they already
are (which is to say
among the best).
************
Late in 2009, amidst the gloom of the Great Recession, we agreed to buy BNSF, the
largest purchase in
Berkshire’s history. At the time, I called the transaction an “all-in wager on the
economic future of the United
States.”
That kind of commitment was nothing new for us. We’ve been making similar wagers
ever since Buffett
Partnership Ltd. acquired control of Berkshire in 1965. For good reason, too: Charlie
and I have always considered a
“bet” on ever-rising U.S. prosperity to be very close to a sure thing.
Indeed, who has ever benefited during the past 238 years by betting against
America? If you compare our
country’s present condition to that existing in 1776, you have to rub your eyes in
wonder. In my lifetime alone, real
per-capita U.S. output has sextupled. My parents could not have dreamed in 1930 of
the world their son would see.
Though the preachers of pessimism prattle endlessly about America’s problems, I’ve
never seen one who wishes to
emigrate (though I can think of a few for whom I would happily buy a one-way ticket).
The dynamism embedded in our market economy will continue to work its magic.
Gains won’t come in a
smooth or uninterrupted manner; they never have. And we will regularly grumble
about our government. But, most
assuredly, America’s best days lie ahead.
With this tailwind working for us, Charlie and I hope to build Berkshire’s per-share
intrinsic value by
(1) constantly improving the basic earning power of our many subsidiaries; (2)
further increasing their earnings
through bolt-on acquisitions; (3) benefiting from the growth of our investees; (4)
repurchasing Berkshire shares
when they are available at a meaningful discount from intrinsic value; and (5) making
an occasional large
acquisition. We will also try to maximize results for you by rarely, if ever, issuing
Berkshire shares.
Those building blocks rest on a rock-solid foundation. A century hence, BNSF and
Berkshire Hathaway
Energy will still be playing vital roles in our economy. Homes and autos will remain
central to the lives of most
families. Insurance will continue to be essential for both businesses and individuals.
Looking ahead, Charlie and I
see a world made to order for Berkshire. We feel fortunate to be entrusted with its
management.
Intrinsic Business Value
As much as Charlie and I talk about intrinsic business value, we cannot tell you
precisely what that
number is for Berkshire shares (nor, in fact, for any other stock). In our 2010 annual
report, however, we laid out the
three elements – one of them qualitative – that we believe are the keys to a sensible
estimate of Berkshire’s intrinsic
value. That discussion is reproduced in full on pages 123-124.
Here is an update of the two quantitative factors: In 2014 our per-share investments
increased 8.4% to
$140,123, and our earnings from businesses other than insurance and investments
increased 19% to $10,847 per
share.
7
Since 1970, our per-share investments have increased at a rate of 19% compounded
annually, and our
earnings figure has grown at a 20.6% clip. It is no coincidence that the price of
Berkshire stock over the ensuing 44
years has increased at a rate very similar to that of our two measures of value.
Charlie and I like to see gains in both
sectors, but our main focus is to build operating earnings. That’s why we were
pleased to exchange our Phillips 66
and Graham Holdings stock for operating businesses last year and to contract with
Procter and Gamble to acquire
Duracell by means of a similar exchange set to close in 2015.
************
Now, let’s examine the four major sectors of our operations. Each has vastly different
balance sheet and
income characteristics from the others. So we’ll present them as four separate
businesses, which is how Charlie and
I view them (though there are important and enduring advantages to having them all
under one roof). Our goal is to
provide you with the information we would wish to have if our positions were
reversed, with you being the
reporting manager and we the absentee shareholders. (But don’t get any ideas!)
Insurance
Let’s look first at insurance, Berkshire’s core operation. That industry has been the
engine that has
propelled our expansion since 1967, when we acquired National Indemnity and its
sister company, National Fire &
Marine, for $8.6 million. Though that purchase had monumental consequences for
Berkshire, its execution was
simplicity itself.
Jack Ringwalt, a friend of mine who was the controlling shareholder of the two
companies, came to my
office saying he would like to sell. Fifteen minutes later, we had a deal. Neither of
Jack’s companies had ever had an
audit by a public accounting firm, and I didn’t ask for one. My reasoning: (1) Jack was
honest and (2) He was also a
bit quirky and likely to walk away if the deal became at all complicated.
On pages 128-129, we reproduce the 11⁄2-page purchase agreement we used to
finalize the transaction.
That contract was homemade: Neither side used a lawyer. Per page, this has to be
Berkshire’s best deal: National
Indemnity today has GAAP (generally accepted accounting principles) net worth of
$111 billion, which exceeds that
of any other insurer in the world.
One reason we were attracted to the property-casualty business was its financial
characteristics: P/C
insurers receive premiums upfront and pay claims later. In extreme cases, such as
those arising from certain
workers’ compensation accidents, payments can stretch over many decades. This
collect-now, pay-later model
leaves P/C companies holding large sums – money we call “float” – that will
eventually go to others. Meanwhile,
insurers get to invest this float for their benefit. Though individual policies and claims
come and go, the amount of
float an insurer holds usually remains fairly stable in relation to premium volume.
Consequently, as our business
grows, so does our float. And how we have grown, as the following table shows:
Year Float (in $ millions)
1970 $ 39
1980 237
1990 1,632
2000 27,871
2010 65,832
2014 83,921
Further gains in float will be tough to achieve. On the plus side, GEICO and our new
commercial
insurance operation are almost certain to grow at a good clip. National Indemnity’s
reinsurance division, however, is
party to a number of run-off contracts whose float drifts downward. If we do in time
experience a decline in float, it
will be very gradual – at the outside no more than 3% in any year. The nature of our
insurance contracts is such that
we can never be subject to immediate demands for sums that are large compared to
our cash resources. This strength
is a key pillar in Berkshire’s economic fortress.
8
If our premiums exceed the total of our expenses and eventual losses, we register an
underwriting profit
that adds to the investment income our float produces. When such a profit is earned,
we enjoy the use of free money
– and, better yet, get paid for holding it.
Unfortunately, the wish of all insurers to achieve this happy result creates intense
competition, so
vigorous indeed that it frequently causes the P/C industry as a whole to operate at a
significant underwriting loss.
This loss, in effect, is what the industry pays to hold its float. Competitive dynamics
almost guarantee that the
insurance industry, despite the float income all its companies enjoy, will continue its
dismal record of earning
subnormal returns on tangible net worth as compared to other American businesses.
The prolonged period of low
interest rates our country is now dealing with causes earnings on float to decrease,
thereby exacerbating the profit
problems of the industry.
As noted in the first section of this report, Berkshire has now operated at an
underwriting profit for
twelve consecutive years, our pre-tax gain for the period having totaled $24 billion.
Looking ahead, I believe we
will continue to underwrite profitably in most years. Doing so is the daily focus of all
of our insurance managers,
who know that while float is valuable, its benefits can be drowned by poor
underwriting results. That message is
given at least lip service by all insurers; at Berkshire it is a religion.
So how does our float affect intrinsic value? When Berkshire’s book value is
calculated, the full amount
of our float is deducted as a liability, just as if we had to pay it out tomorrow and
could not replenish it. But to think
of float as strictly a liability is incorrect; it should instead be viewed as a revolving
fund. Daily, we pay old claims
and related expenses – a huge $22.7 billion to more than six million claimants in
2014 – and that reduces float. Just
as surely, we each day write new business and thereby generate new claims that add
to float.
If our revolving float is both costless and long-enduring, which I believe it will be, the
true value of this
liability is dramatically less than the accounting liability. Owing $1 that in effect will
never leave the premises –
because new business is almost certain to deliver a substitute – is worlds different
from owing $1 that will go out the
door tomorrow and not be replaced. The two types of liabilities are treated as equals,
however, under GAAP.
A partial offset to this overstated liability is a $15.5 billion “goodwill” asset that we
incurred in buying
our insurance companies and that increases book value. In very large part, this
goodwill represents the price we paid
for the float-generating capabilities of our insurance operations. The cost of the
goodwill, however, has no bearing
on its true value. For example, if an insurance company sustains large and prolonged
underwriting losses, any
goodwill asset carried on the books should be deemed valueless, whatever its
original cost.
Fortunately, that does not describe Berkshire. Charlie and I believe the true economic
value of our
insurance goodwill – what we would happily pay for float of similar quality were we to
purchase an insurance
operation possessing it – to be far in excess of its historic carrying value. Under
present accounting rules (with
which we agree) this excess value will never be entered on our books. But I can
assure you that it’s real. That’s one
reason – a huge reason – why we believe Berkshire’s intrinsic business value
substantially exceeds its book value.
************
Berkshire’s attractive insurance economics exist only because we have some terrific
managers running
disciplined operations that possess hard-to-replicate business models. Let me tell you
about the major units.
First by float size is the Berkshire Hathaway Reinsurance Group, managed by Ajit
Jain. Ajit insures risks
that no one else has the desire or the capital to take on. His operation combines
capacity, speed, decisiveness and,
most important, brains in a manner unique in the insurance business. Yet he never
exposes Berkshire to risks that
are inappropriate in relation to our resources.
9
Indeed, we are far more conservative in avoiding risk than most large insurers. For
example, if the
insurance industry should experience a $250 billion loss from some mega-
catastrophe – a loss about triple anything
it has ever experienced – Berkshire as a whole would likely record a significant profit
for the year because of its
many streams of earnings. We would also remain awash in cash and be looking for
large opportunities in a market
that might well have gone into shock. Meanwhile, other major insurers and reinsurers
would be far in the red, if not
facing insolvency.
Ajit’s underwriting skills are unmatched. His mind, moreover, is an idea factory that is
always looking
for more lines of business he can add to his current assortment. Last year I told you
about his formation of Berkshire
Hathaway Specialty Insurance (“BHSI”). This initiative took us into commercial
insurance, where we were instantly
welcomed by both major insurance brokers and corporate risk managers throughout
America. Previously, we had
written only a few specialized lines of commercial insurance.
BHSI is led by Peter Eastwood, an experienced underwriter who is widely respected in
the insurance
world. During 2014, Peter expanded his talented group, moving into both
international business and new lines of
insurance. We repeat last year’s prediction that BHSI will be a major asset for
Berkshire, one that will generate
volume in the billions within a few years.
************
We have another reinsurance powerhouse in General Re, managed by Tad Montross.
At bottom, a sound insurance operation needs to adhere to four disciplines. It must
(1) understand all
exposures that might cause a policy to incur losses; (2) conservatively assess the
likelihood of any exposure actually
causing a loss and the probable cost if it does; (3) set a premium that, on average,
will deliver a profit after both
prospective loss costs and operating expenses are covered; and (4) be willing to walk
away if the appropriate
premium can’t be obtained.
Many insurers pass the first three tests and flunk the fourth. They simply can’t turn
their back on business
that is being eagerly written by their competitors. That old line, “The other guy is
doing it, so we must as well,”
spells trouble in any business, but in none more so than insurance.
Tad has observed all four of the insurance commandments, and it shows in his
results. General Re’s huge
float has been considerably better than cost-free under his leadership, and we expect
that, on average, to continue.
We are particularly enthusiastic about General Re’s international life reinsurance
business, which has grown
consistently and profitably since we acquired the company in 1998.
It can be remembered that soon after we purchased General Re, it was beset by
problems that caused
commentators – and me as well, briefly – to believe I had made a huge mistake. That
day is long gone. General Re
is now a gem.
************
Finally, there is GEICO, the insurer on which I cut my teeth 64 years ago. GEICO is
managed by Tony
Nicely, who joined the company at 18 and completed 53 years of service in 2014.
Tony became CEO in 1993, and
since then the company has been flying. There is no better manager than Tony.
When I was first introduced to GEICO in January 1951, I was blown away by the huge
cost advantage the
company enjoyed compared to the expenses borne by the giants of the industry. It
was clear to me that GEICO
would succeed because it deserved to succeed. No one likes to buy auto insurance.
Almost everyone, though, likes
to drive. The insurance consequently needed is a major expenditure for most
families. Savings matter to them – and
only a low-cost operation can deliver these. Indeed, at least 40% of the people
reading this letter can save money by
insuring with GEICO. So stop reading and go to geico.com or call 800-368-2734.
10
GEICO’s cost advantage is the factor that has enabled the company to gobble up
market share year after
year. (We ended 2014 at 10.8% compared to 2.5% in 1995, when Berkshire acquired
control of GEICO.) The
company’s low costs create a moat – an enduring one – that competitors are unable
to cross. Our gecko never tires
of telling Americans how GEICO can save them important money. The gecko, I should
add, has one particularly
endearing quality – he works without pay. Unlike a human spokesperson, he never
gets a swelled head from his
fame nor does he have an agent to constantly remind us how valuable he is. I love
the little guy.
************
In addition to our three major insurance operations, we own a group of smaller
companies, most of them
plying their trade in odd corners of the insurance world. In aggregate, these
companies are a growing operation that
consistently delivers an underwriting profit. Indeed, over the past decade, they have
earned $2.95 billion from
underwriting while growing their float from $1.7 billion to $8.6 billion. Charlie and I
treasure these companies and
their managers.
Underwriting Profit Yearend Float
(in millions)
Insurance Operations 2014 2013 2014 2013
BH Reinsurance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 606 $1,294 $42,454
$37,231
General Re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 283 19,280
20,013
GEICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,159 1,127 13,569
12,566
Other Primary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 385 8,618 7,430
$2,668 $3,089 $83,921 $77,240
************
Simply put, insurance is the sale of promises. The “customer” pays money now; the
insurer promises to
pay money in the future should certain unwanted events occur.
Sometimes, the promise will not be tested for decades. (Think of life insurance
bought by people in their
20s.) Therefore, both the ability and willingness of the insurer to pay, even if
economic chaos prevails when
payment time arrives, is all-important.
Berkshire’s promises have no equal, a fact affirmed in recent years by certain of the
world’s largest and
most sophisticated P/C insurers, who wished to shed themselves of huge and
exceptionally long-lived liabilities.
That is, these insurers wished to “cede” these liabilities – most of them potential
losses from asbestos claims – to a
reinsurer. They needed the right one, though: If a reinsurer fails to pay a loss, the
original insurer is still on the hook
for it. Choosing a reinsurer, therefore, that down the road proves to be financially
strapped or a bad actor threatens
the original insurer with getting huge liabilities right back in its lap.
Last year, our premier position in reinsurance was reaffirmed by our writing a policy
carrying a $3 billion
single premium. I believe that the policy’s size has only been exceeded by our 2007
transaction with Lloyd’s, in
which the premium was $7.1 billion.
In fact, I know of only eight P/C policies in history that had a single premium
exceeding $1 billion. And,
yes, all eight were written by Berkshire. Certain of these contracts will require us to
make substantial payments 50
years or more from now. When major insurers have needed an unquestionable
promise that payments of this type
will be made, Berkshire has been the party – the only party – to call.
************
Berkshire’s great managers, premier financial strength and a variety of business
models protected by
wide moats amount to something unique in the insurance world. This assemblage of
strengths is a huge asset for
Berkshire shareholders that will only get more valuable with time.
11
Regulated, Capital-Intensive Businesses
We have two major operations, BNSF and Berkshire Hathaway Energy (“BHE”), that
share important
characteristics distinguishing them from our other businesses. Consequently, we
assign them their own section in
this letter and split out their combined financial statistics in our GAAP balance sheet
and income statement.
A key characteristic of both companies is their huge investment in very long-lived,
regulated assets, with
these partially funded by large amounts of long-term debt that is not guaranteed by
Berkshire. Our credit is in fact
not needed because each company has earning power that even under terrible
economic conditions will far exceed
its interest requirements. Last year, for example, BNSF’s interest coverage was more
than 8:1. (Our definition of
coverage is pre-tax earnings/interest, not EBITDA/interest, a commonly used
measure we view as seriously flawed.)
At BHE, meanwhile, two factors ensure the company’s ability to service its debt
under all circumstances.
The first is common to all utilities: recession-resistant earnings, which result from
these companies offering an
essential service on an exclusive basis. The second is enjoyed by few other utilities: a
great diversity of earnings
streams, which shield us from being seriously harmed by any single regulatory body.
Recently, we have further
broadened that base through our $3 billion (Canadian) acquisition of AltaLink, an
electric transmission system
serving 85% of Alberta’s population. This multitude of profit streams, supplemented
by the inherent advantage of
being owned by a strong parent, has enabled BHE and its utility subsidiaries to
significantly lower their cost of debt.
This economic fact benefits both us and our customers.
Every day, our two subsidiaries power the American economy in major ways:
• BNSF carries about 15% (measured by ton-miles) of all inter-city freight, whether it
is transported by
truck, rail, water, air, or pipeline. Indeed, we move more ton-miles of goods than
anyone else, a fact
establishing BNSF as the most important artery in our economy’s circulatory system.
BNSF, like all railroads, also moves its cargo in an extraordinarily fuel-efficient and
environmentally
friendly way, carrying a ton of freight about 500 miles on a single gallon of diesel
fuel. Trucks taking on
the same job guzzle about four times as much fuel.
• BHE’s utilities serve regulated retail customers in eleven states. No utility company
stretches further. In
addition, we are a leader in renewables: From a standing start ten years ago, BHE
now accounts for 6% of
the country’s wind generation capacity and 7% of its solar generation capacity.
Beyond these businesses,
BHE owns two large pipelines that deliver 8% of our country’s natural gas
consumption; the recentlypurchased
electric transmission operation in Canada; and major electric businesses in the U.K.
and
Philippines. And the beat goes on: We will continue to buy and build utility operations
throughout the
world for decades to come.
BHE can make these investments because it retains all of its earnings. In fact, last
year the company
retained more dollars of earnings – by far – than any other American electric utility.
We and our
regulators see this 100% retention policy as an important advantage – one almost
certain to distinguish
BHE from other utilities for many years to come.
When BHE completes certain renewables projects that are underway, the company’s
renewables portfolio
will have cost $15 billion. In addition, we have conventional projects in the works that
will also cost many billions.
We relish making such commitments as long as they promise reasonable returns –
and, on that front, we put a large
amount of trust in future regulation.
Our confidence is justified both by our past experience and by the knowledge that
society will forever
need massive investments in both transportation and energy. It is in the self-interest
of governments to treat capital
providers in a manner that will ensure the continued flow of funds to essential
projects. It is concomitantly in our
self-interest to conduct our operations in a way that earns the approval of our
regulators and the people they
represent.
12
Last year we fully met this objective at BHE, just as we have in every year of our
ownership. Our rates
remain low, our customer satisfaction is high and our record for employee safety is
among the best in the industry.
The story at BNSF, however – as I noted earlier – was not good in 2014, a year in
which the railroad
disappointed many of its customers. This problem occurred despite the record capital
expenditures that BNSF has
made in recent years, with those having far exceeded the outlays made by Union
Pacific, our principal competitor.
The two railroads are of roughly equal size measured by revenues, though we carry
considerably more
freight (measured either by carloads or ton-miles). But our service problems
exceeded Union Pacific’s last year, and
we lost market share as a result. Moreover, U.P.’s earnings beat ours by a record
amount. Clearly, we have a lot of
work to do.
We are wasting no time: As I also mentioned earlier, we will spend $6 billion in 2015
on improving our
railroad’s operation. That will amount to about 26% of estimated revenues (a
calculation that serves as the
industry’s yardstick). Outlays of this magnitude are largely unheard of among
railroads. For us, this percentage
compares to our average of 18% in 2009-2013 and to U.P.’s projection for the near
future of 16-17%. Our huge
investments will soon lead to a system with greater capacity and much better
service. Improved profits should
follow.
Here are the key figures for Berkshire Hathaway Energy and BNSF:
Berkshire Hathaway Energy (89.9% owned) Earnings (in millions)
2014 2013 2012
U.K.
utilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . $ 527 $ 362 $ 429
Iowa utility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 298 230 236
Nevada
utilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
549 — —
PacifiCorp (primarily Oregon and Utah) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1,010 982 737
Gas Pipelines (Northern Natural and Kern River) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
379 385 383
HomeServices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 139 139 82
Other (net) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 236 4 91
Operating earnings before corporate interest and taxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3,138 2,102 1,958
Interest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 427 296 314
Income taxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 616 170 172
Net
earnings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . $ 2,095 $ 1,636 $ 1,472
Earnings applicable to
Berkshire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 1,882 $ 1,470 $
1,323
BNSF Earnings (in millions)
2014 2013 2012
Revenues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . $23,239 $22,014 $20,835
Operating expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 16,237 15,357 14,835
Operating earnings before interest and taxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 7,002 6,657 6,000
Interest
(net) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
833 729 623
Income taxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 2,300 2,135 2,005
Net
earnings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . $ 3,869 $ 3,793 $ 3,372
13
Manufacturing, Service and Retailing Operations
Our activities in this part of Berkshire cover the waterfront. Let’s look, though, at a
summary balance sheet
and earnings statement for the entire group.
Balance Sheet 12/31/14 (in millions)
Assets Liabilities and Equity
Cash and equivalents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5,765 Notes
payable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 965
Accounts and notes receivable . . . . . . . . . . . . . 8,264 Other current liabilities . . . . . . .
. . . . . . . . . . 9,734
Inventory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,236 Total current liabilities . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 10,699
Other current assets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,117
Total current assets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25,382
Deferred taxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,801
Goodwill and other intangibles . . . . . . . . . . . . 28,107 Term debt and other
liabilities . . . . . . . . . . . 4,269
Fixed assets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13,806 Non-controlling interests .
. . . . . . . . . . . . . . . 492
Other assets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,793 Berkshire
equity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51,827
$71,088 $71,088
Earnings Statement (in millions)
2014 2013* 2012*
Revenues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . $97,689 $93,472 $81,432
Operating expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 90,788 87,208 75,734
Interest
expense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
109 104 112
Pre-tax earnings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 6,792 6,160 5,586
Income taxes and non-controlling interests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2,324 2,283 2,229
Net
earnings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . $ 4,468 $ 3,877 $ 3,357
*Earnings for 2012 and 2013 have been restated to exclude Marmon’s leasing
operations, which are now included in
the Finance and Financial Products section.
Our income and expense data conforming to GAAP is on page 49. In contrast, the
operating expense
figures above are non-GAAP and exclude some purchase-accounting items (primarily
the amortization of certain
intangible assets). We present the data in this manner because Charlie and I believe
the adjusted numbers more
accurately reflect the true economic expenses and profits of the businesses
aggregated in the table than do GAAP
figures.
I won’t explain all of the adjustments – some are tiny and arcane – but serious
investors should understand
the disparate nature of intangible assets. Some truly deplete over time, while others
in no way lose value. For
software, as a big example, amortization charges are very real expenses. The
concept of making charges against
other intangibles, such as the amortization of customer relationships, however, arises
through purchase-accounting
rules and clearly does not reflect reality. GAAP accounting draws no distinction
between the two types of charges.
Both, that is, are recorded as expenses when earnings are calculated – even though
from an investor’s viewpoint
they could not be more different.
In the GAAP-compliant figures we show on page 49, amortization charges of $1.15
billion have been
deducted as expenses. We would call about 20% of these “real,” the rest not. The
“non-real” charges, once nonexistent
at Berkshire, have become significant because of the many acquisitions we have
made. Non-real
amortization charges will almost certainly rise further as we acquire more companies.
The GAAP-compliant table on page 67 gives you the current status of our intangible
assets. We now have
$7.4 billion left to amortize, of which $4.1 billion will be charged over the next five
years. Eventually, of course,
every dollar of non-real costs becomes entirely charged off. When that happens,
reported earnings increase even if
true earnings are flat.
Depreciation charges, we want to emphasize, are different: Every dime of
depreciation expense we report
is a real cost. That’s true, moreover, at most other companies. When CEOs tout
EBITDA as a valuation guide, wire
them up for a polygraph test.
Our public reports of earnings will, of course, continue to conform to GAAP. To
embrace reality, however,
you should remember to add back most of the amortization charges we report.
************
To get back to our many manufacturing, service and retailing operations, they sell
products ranging from
lollipops to jet airplanes. Some of this sector’s businesses, measured by earnings on
unleveraged net tangible assets,
enjoy terrific economics, producing profits that run from 25% after-tax to far more
than 100%. Others generate good
returns in the area of 12% to 20%. A few, however, have very poor returns, the result
of some serious mistakes I
made in my job of capital allocation. I was not misled: I simply was wrong in my
evaluation of the economic
dynamics of the company or the industry in which it operates.
Fortunately, my blunders normally involved relatively small acquisitions. Our large
buys have generally
worked out well and, in a few cases, more than well. I have not, nonetheless, made
my last mistake in purchasing
either businesses or stocks. Not everything works out as planned.
Viewed as a single entity, the companies in this group are an excellent business.
They employed an average
of $24 billion of net tangible assets during 2014 and, despite their holding large
quantities of excess cash and using
little leverage, earned 18.7% after-tax on that capital.
Of course, a business with terrific economics can be a bad investment if it is bought
for too high a price. We
have paid substantial premiums to net tangible assets for most of our businesses, a
cost that is reflected in the large
figure we show for goodwill. Overall, however, we are getting a decent return on the
capital we have deployed in
this sector. Furthermore, the intrinsic value of these businesses, in aggregate,
exceeds their carrying value by a good
margin, and that premium is likely to widen. Even so, the difference between intrinsic
value and carrying value in
both the insurance and regulated-industry segments is far greater. It is there that the
truly big winners reside.
************
We have far too many companies in this group to comment on them individually.
Moreover, their
competitors – both current and potential – read this report. In a few of our businesses
we might be disadvantaged if
others knew our numbers. In some of our operations that are not of a size material to
an evaluation of Berkshire,
therefore, we only disclose what is required. You can find a good bit of detail about
many of our operations,
however, on pages 97-100.
15
Finance and Financial Products
This year we include in this section Marmon’s very sizable leasing operations, whose
wares are railcars,
containers and cranes. We have also restated the previous two years to reflect that
change. Why have we made it? At
one time there was a large minority ownership at Marmon, and I felt it was more
understandable to include all of the
company’s operations in one place. Today we own virtually 100% of Marmon, which
makes me think you will gain
more insight into our various businesses if we include Marmon’s leasing operations
under this heading. (The figures
for the many dozens of Marmon’s other businesses remain in the previous section.)
Our other leasing and rental operations are conducted by CORT (furniture) and XTRA
(semi-trailers).
These companies are industry leaders and have substantially increased their
earnings as the American economy has
gained strength. Both companies have invested more money in new equipment than
have many of their competitors,
and that’s paying off.
Kevin Clayton has again delivered an industry-leading performance at Clayton
Homes, the largest home
builder in America. Last year, Clayton sold 30,871 homes, about 45% of the
manufactured homes bought by
Americans. When we purchased Clayton in 2003 for $1.7 billion, its share was 14%.
Key to Clayton’s earnings is the company’s $13 billion mortgage portfolio. During the
financial panic of
2008 and 2009, when funding for the industry dried up, Clayton was able to keep
lending because of Berkshire’s
backing. In fact, we continued during that period to finance our competitors’ retail
sales as well as our own.
Many of Clayton’s borrowers have low incomes and mediocre FICO scores. But thanks
to the company’s
sensible lending practices, its portfolio performed well during the recession, meaning
a very high percentage of our
borrowers kept their homes. Our blue-collar borrowers, in many cases, proved much
better credit risks than their
higher-income brethren.
At Marmon’s railroad-car operation, lease rates have improved substantially over the
past few years. The
nature of this business, however, is that only 20% or so of our leases expire annually.
Consequently, improved
pricing only gradually works its way into our revenue stream. The trend, though, is
strong. Our 105,000-car fleet
consists largely of tank cars, but only 8% of those transport crude oil.
One further fact about our rail operation is important for you to know: Unlike many
other lessors, we
manufacture our own tank cars, about 6,000 of them in a good year. We do not book
any profit when we transfer
cars from our manufacturing division to our leasing division. Our fleet is consequently
placed on our books at a
“bargain” price. The difference between that figure and a “retail” price is only slowly
reflected in our earnings
through smaller annual depreciation charges that we enjoy over the 30-year life of
the car. Because of that fact as
well as others, Marmon’s rail fleet is worth considerably more than the $5 billion
figure at which it is carried on our
books.
Here’s the earnings recap for this sector:
2014 2013 2012
(in millions)
Berkadia (our 50% share) . . . . . . . . . . . . . $ 122 $ 80 $ 35
Clayton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 416 255
CORT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 40 42
Marmon – Containers and Cranes . . . . . 238 226 246
Marmon – Railcars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 353 299
XTRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 125 106
Net financial income* . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 324 410
$ 1,839 $ 1,564 $ 1,393
* Excludes capital gains or losses
16
Investments
Below we list our fifteen common stock investments that at yearend had the largest
market value.
12/31/14
Shares** Company
Percentage of
Company
Owned
Cost* Market
(in millions)
151,610,700 American Express Company . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.8 $ 1,287 $ 14,106
400,000,000 The Coca-Cola Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 1,299 16,888
18,513,482 DaVita HealthCare Partners Inc. . . . . . . . . . . . . . 8.6 843 1,402
15,430,586 Deere & Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 1,253 1,365
24,617,939 DIRECTV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 1,454 2,134
13,062,594 The Goldman Sachs Group, Inc. . . . . . . . . . . . . . 3.0 750 2,532
76,971,817 International Business Machines Corp. . . . . . . 7.8 13,157 12,349
24,669,778 Moody’s Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 248 2,364
20,060,390 Munich Re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.8 2,990 4,023
52,477,678 The Procter & Gamble Company . . . . . . . . . . . . 1.9 336 4,683 ***
22,169,930 Sanofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 1,721 2,032
96,890,665 U.S. Bancorp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 3,033 4,355
43,387,980 USG Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.0 836 1,214
67,707,544 Wal-Mart Stores, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 3,798 5,815
483,470,853 Wells Fargo & Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 11,871 26,504
Others . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,180 15,704
Total Common Stocks Carried at Market . . . . $55,056 $ 117,470
*This is our actual purchase price and also our tax basis; GAAP “cost” differs in a few
cases because of write-ups or
write-downs that have been required under GAAP rules.
**Excludes shares held by pension funds of Berkshire subsidiaries.
***Held under contract of sale for this amount.
Berkshire has one major equity position that is not included in the table: We can buy
700 million shares
of Bank of America at any time prior to September 2021 for $5 billion. At yearend
these shares were worth $12.5
billion. We are likely to purchase the shares just before expiration of our option. In
the meantime, it is important for
you to realize that Bank of America is, in effect, our fourth largest equity investment
– and one we value highly.
************
Attentive readers will notice that Tesco, which last year appeared in the list of our
largest common stock
investments, is now absent. An attentive investor, I’m embarrassed to report, would
have sold Tesco shares earlier. I
made a big mistake with this investment by dawdling.
At the end of 2012 we owned 415 million shares of Tesco, then and now the leading
food retailer in the
U.K. and an important grocer in other countries as well. Our cost for this investment
was $2.3 billion, and the
market value was a similar amount.
17
In 2013, I soured somewhat on the company’s then-management and sold 114
million shares, realizing a
profit of $43 million. My leisurely pace in making sales would prove expensive.
Charlie calls this sort of behavior
“thumb-sucking.” (Considering what my delay cost us, he is being kind.)
During 2014, Tesco’s problems worsened by the month. The company’s market share
fell, its margins
contracted and accounting problems surfaced. In the world of business, bad news
often surfaces serially: You see a
cockroach in your kitchen; as the days go by, you meet his relatives.
We sold Tesco shares throughout the year and are now out of the position. (The
company, we should
mention, has hired new management, and we wish them well.) Our after-tax loss
from this investment was $444
million, about 1/5 of 1% of Berkshire’s net worth. In the past 50 years, we have only
once realized an investment
loss that at the time of sale cost us 2% of our net worth. Twice, we experienced 1%
losses. All three of these losses
occurred in the 1974-1975 period, when we sold stocks that were very cheap in order
to buy others we believed to
be even cheaper.
************
Our investment results have been helped by a terrific tailwind. During the 1964-2014
period, the S&P 500
rose from 84 to 2,059, which, with reinvested dividends, generated the overall return
of 11,196% shown on page 2.
Concurrently, the purchasing power of the dollar declined a staggering 87%. That
decrease means that it now takes
$1 to buy what could be bought for 13¢ in 1965 (as measured by the Consumer Price
Index).
There is an important message for investors in that disparate performance between
stocks and dollars.
Think back to our 2011 annual report, in which we defined investing as “the transfer
to others of purchasing power
now with the reasoned expectation of receiving more purchasing power – after taxes
have been paid on nominal
gains – in the future.”
The unconventional, but inescapable, conclusion to be drawn from the past fifty years
is that it has been far
safer to invest in a diversified collection of American businesses than to invest in
securities – Treasuries, for
example – whose values have been tied to American currency. That was also true in
the preceding half-century, a
period including the Great Depression and two world wars. Investors should heed this
history. To one degree or
another it is almost certain to be repeated during the next century.
Stock prices will always be far more volatile than cash-equivalent holdings. Over the
long term, however,
currency-denominated instruments are riskier investments – far riskier investments –
than widely-diversified stock
portfolios that are bought over time and that are owned in a manner invoking only
token fees and commissions. That
lesson has not customarily been taught in business schools, where volatility is almost
universally used as a proxy for
risk. Though this pedagogic assumption makes for easy teaching, it is dead wrong:
Volatility is far from
synonymous with risk. Popular formulas that equate the two terms lead students,
investors and CEOs astray.
It is true, of course, that owning equities for a day or a week or a year is far riskier (in
both nominal and
purchasing-power terms) than leaving funds in cash-equivalents. That is relevant to
certain investors – say,
investment banks – whose viability can be threatened by declines in asset prices and
which might be forced to sell
securities during depressed markets. Additionally, any party that might have
meaningful near-term needs for funds
should keep appropriate sums in Treasuries or insured bank deposits.
For the great majority of investors, however, who can – and should – invest with a
multi-decade horizon,
quotational declines are unimportant. Their focus should remain fixed on attaining
significant gains in purchasing
power over their investing lifetime. For them, a diversified equity portfolio, bought
over time, will prove far less
risky than dollar-based securities.
18
If the investor, instead, fears price volatility, erroneously viewing it as a measure of
risk, he may,
ironically, end up doing some very risky things. Recall, if you will, the pundits who six
years ago bemoaned falling
stock prices and advised investing in “safe” Treasury bills or bank certificates of
deposit. People who heeded this
sermon are now earning a pittance on sums they had previously expected would
finance a pleasant retirement. (The
S&P 500 was then below 700; now it is about 2,100.) If not for their fear of
meaningless price volatility, these
investors could have assured themselves of a good income for life by simply buying a
very low-cost index fund
whose dividends would trend upward over the years and whose principal would grow
as well (with many ups and
downs, to be sure).
Investors, of course, can, by their own behavior, make stock ownership highly risky.
And many do. Active
trading, attempts to “time” market movements, inadequate diversification, the
payment of high and unnecessary fees
to managers and advisors, and the use of borrowed money can destroy the decent
returns that a life-long owner of
equities would otherwise enjoy. Indeed, borrowed money has no place in the
investor’s tool kit: Anything can
happen anytime in markets. And no advisor, economist, or TV commentator – and
definitely not Charlie nor I – can
tell you when chaos will occur. Market forecasters will fill your ear but will never fill
your wallet.
The commission of the investment sins listed above is not limited to “the little guy.”
Huge institutional
investors, viewed as a group, have long underperformed the unsophisticated index-
fund investor who simply sits
tight for decades. A major reason has been fees: Many institutions pay substantial
sums to consultants who, in turn,
recommend high-fee managers. And that is a fool’s game.
There are a few investment managers, of course, who are very good – though in the
short run, it’s difficult
to determine whether a great record is due to luck or talent. Most advisors, however,
are far better at generating high
fees than they are at generating high returns. In truth, their core competence is
salesmanship. Rather than listen to
their siren songs, investors – large and small – should instead read Jack Bogle’s The
Little Book of Common Sense
Investing.
Decades ago, Ben Graham pinpointed the blame for investment failure, using a quote
from Shakespeare:
“The fault, dear Brutus, is not in our stars, but in ourselves.”
The Annual Meeting
The annual meeting will be held on Saturday, May 2 nd at the CenturyLink Center. Last
year’s attendance
of 39,000 set a record, and we expect a further increase this year as we celebrate
our Golden Anniversary. Be there
when the doors open at 7 a.m.
Berkshire’s talented Carrie Sova will again be in charge. Carrie joined us six years
ago at the age of 24 as
a secretary. Then, four years ago, I asked her to take charge of the meeting – a huge
undertaking, requiring a
multitude of skills – and she jumped at the chance. Carrie is unflappable, ingenious
and expert at bringing out the
best in the hundreds who work with her. She is aided by our entire home office crew
who enjoy pitching in to make
the weekend fun and informative for our owners.
And, yes, we also try to sell our visiting shareholders our products while they’re here.
In fact, this year
we will substantially increase the hours available for purchases, opening for business
at the CenturyLink on Friday,
May 1st, from noon to 5 p.m. as well as the usual 7 a.m. to 4 p.m. on meeting day. So
bring a smile to Charlie’s face
and do some serious shopping.
Get up early on Saturday morning. At 6:20 a.m., Norman and Jake, two Texas
longhorns each weighing
about a ton, will proceed down 10th Street to the CenturyLink. Aboard them will be a
couple of our Justin Boot
executives, who do double duty as cowboys. Following the steers will be four horses
pulling a Wells Fargo
stagecoach. Berkshire already markets planes, trains and automobiles. Adding steers
and stagecoaches to our
portfolio should seal our reputation as America’s all-purpose transportation company.
19
At about 7:30 a.m. on Saturday, we will have our fourth International Newspaper
Tossing Challenge. Our
target again will be a Clayton Home porch, located precisely 35 feet from the
throwing line. When I was a teenager
– in my one brief flirtation with honest labor – I tossed about 500,000 papers. So I
think I’m pretty good. Challenge
me! Humiliate me! Knock me down a peg! I’ll buy a Dilly Bar for anyone who lands his
or her throw closer to the
doorstep than I do. The papers will run 36 to 42 pages, and you must fold them
yourself (no rubber bands allowed).
I’ll present a special prize to the 12-or-under contestant who makes the best toss.
Deb Bosanek will be the judge.
At 8:30 a.m., a new Berkshire movie will be shown. An hour later, we will start the
question-and-answer
period, which (with a break for lunch at CenturyLink’s stands) will last until 3:30 p.m.
After a short recess, Charlie
and I will convene the annual meeting at 3:45 p.m. This business session typically
lasts only a half hour or so.
Your venue for shopping will be the 194,300-square-foot hall that adjoins the meeting
and in which
products from dozens of Berkshire subsidiaries will be for sale. If you don’t get your
shopping done on Friday, slip
out while Charlie’s talking on Saturday and binge on our bargains. Check the terrific
BNSF railroad layout also.
Even though I’m 84, it still excites me.
Last year you did your part as a shopper, and most of our businesses racked up
record sales. In a nine-hour
period on Saturday, we sold 1,385 pairs of Justin boots (that’s a pair every 23
seconds), 13,440 pounds of See’s
candy, 7,276 pairs of Wells Lamont work gloves and 10,000 bottles of Heinz ketchup.
Heinz has a new mustard
product, so both mustard and ketchup will be available this year. (Buy both!) Now
that we are open for business on
Friday as well, we expect new records in every precinct.
Brooks, our running-shoe company, will again have a special commemorative shoe to
offer at the
meeting. After you purchase a pair, wear them the next day at our third annual
“Berkshire 5K,” an 8 a.m. race
starting at the CenturyLink. Full details for participating will be included in the
Visitor’s Guide that will be sent to
you with your credentials for the meeting. Entrants in the race will find themselves
running alongside many of
Berkshire’s managers, directors and associates. (Charlie and I, however, will sleep
in.)
A GEICO booth in the shopping area will be staffed by a number of the company’s top
counselors from
around the country. Stop by for a quote. In most cases, GEICO will be able to give you
a shareholder discount
(usually 8%). This special offer is permitted by 44 of the 51 jurisdictions in which we
operate. (One supplemental
point: The discount is not additive if you qualify for another discount, such as that
available to certain groups.)
Bring the details of your existing insurance and check out our price. We can save
many of you real money.
Be sure to visit the Bookworm. It will carry about 35 books and DVDs, among them a
couple of new
titles. Last year, many shareholders purchased Max Olson’s compilation of Berkshire
letters going back to 1965,
and he has produced an updated edition for the meeting. We also expect to be
selling an inexpensive book
commemorating our fifty years. It’s currently a work in process, but I expect it to
contain a wide variety of historical
material, including documents from the 19th Century.
An attachment to the proxy material that is enclosed with this report explains how
you can obtain the
credential you will need for admission to both the meeting and other events. Airlines
have sometimes jacked up
prices for the Berkshire weekend. If you are coming from far away, compare the cost
of flying to Kansas City vs.
Omaha. The drive between the two cities is about 21⁄2 hours, and it may be that
Kansas City can save you
significant money, particularly if you had planned to rent a car in Omaha. The savings
for a couple could run to
$1,000 or more. Spend that money with us.
At Nebraska Furniture Mart, located on a 77-acre site on 72nd Street between Dodge
and Pacific, we will
again be having “Berkshire Weekend” discount pricing. Last year in the week
surrounding the meeting, the store did
a record $40,481,817 of business. (An average week for NFM’s Omaha store is about
$9 million.)
To obtain the Berkshire discount at NFM, you must make your purchases between
Tuesday, April 28th
and Monday, May 4th inclusive, and also present your meeting credential. The
period’s special pricing will even
apply to the products of several prestigious manufacturers that normally have
ironclad rules against discounting but
which, in the spirit of our shareholder weekend, have made an exception for you. We
appreciate their cooperation.
NFM is open from 10 a.m. to 9 p.m. Monday through Friday, 10 a.m. to 9:30 p.m. on
Saturday and 10 a.m. to 8 p.m.
on Sunday. From 5:30 p.m. to 8 p.m. on Saturday, NFM is having a picnic to which
you are all invited.
At Borsheims, we will again have two shareholder-only events. The first will be a
cocktail reception from
6 p.m. to 9 p.m. on Friday, May 1st. The second, the main gala, will be held on
Sunday, May 3rd, from 9 a.m. to 4
p.m. On Saturday, we will remain open until 6 p.m. In recent years, our three-day
volume has far exceeded our sales
in all of December, normally a jeweler’s best month.
We will have huge crowds at Borsheims throughout the weekend. For your
convenience, therefore,
shareholder prices will be available from Monday, April 27th through Saturday, May
9th. During that period, please
identify yourself as a shareholder by presenting your meeting credentials or a
brokerage statement that shows you
are a Berkshire holder.
On Sunday, in the mall outside of Borsheims, Norman Beck, a remarkable magician
from Dallas, will
bewilder onlookers. Additionally, we will have Bob Hamman and Sharon Osberg, two
of the world’s top bridge
experts, available to play bridge with our shareholders on Sunday afternoon. Don’t
play them for money.
My friend, Ariel Hsing, will be in the mall as well on Sunday, taking on challengers at
table tennis. I met
Ariel when she was nine and even then I was unable to score a point against her.
Now, she’s a sophomore at
Princeton, having already represented the United States in the 2012 Olympics. If you
don’t mind embarrassing
yourself, test your skills against her, beginning at 1 p.m. Bill Gates and I will lead off
and try to soften her up.
Gorat’s and Piccolo’s will again be open exclusively for Berkshire shareholders on
Sunday, May 3rd.
Both will be serving until 10 p.m., with Gorat’s opening at 1 p.m. and Piccolo’s
opening at 4 p.m. These restaurants
are my favorites, and I will eat at both of them on Sunday evening. Remember: To
make a reservation at Gorat’s,
call 402-551-3733 on April 1st (but not before); for Piccolo’s, call 402-346-2865. At
Piccolo’s, order a giant root
beer float for dessert. Only sissies get the small one.
We will again have the same three financial journalists lead the question-and-answer
period at the
meeting, asking Charlie and me questions that shareholders have submitted to them
by e-mail. The journalists and
their e-mail addresses are: Carol Loomis, who retired last year after sixty years at
Fortune, but remains the expert on
business and financial matters, and who may be e-mailed at [email protected];
Becky Quick, of CNBC, at
[email protected]; and Andrew Ross Sorkin, of The New York Times, at
[email protected].
From the questions submitted, each journalist will choose the six he or she decides
are the most
interesting and important. The journalists have told me your question has the best
chance of being selected if you
keep it concise, avoid sending it in at the last moment, make it Berkshire-related and
include no more than two
questions in any e-mail you send them. (In your e-mail, let the journalist know if you
would like your name
mentioned if your question is asked.)
We will also have a panel of three analysts who follow Berkshire. This year the
insurance specialist will
be Gary Ransom of Dowling & Partners. Questions that deal with our non-insurance
operations will come from
Jonathan Brandt of Ruane, Cunniff & Goldfarb and Gregg Warren of Morningstar. Our
hope is that the analysts and
journalists will ask questions that add to our owners’ understanding and knowledge
of their investment.
21
Neither Charlie nor I will get so much as a clue about the questions headed our way.
Some will be tough,
for sure, and that’s the way we like it. All told we expect at least 54 questions, which
will allow for six from each
analyst and journalist and for 18 from the audience. (Last year we had 62 in total.)
The questioners from the
audience will be chosen by means of 11 drawings that will take place at 8:15 a.m. on
the morning of the annual
meeting. Each of the 11 microphones installed in the arena and main overflow room
will host, so to speak, a
drawing.
While I’m on the subject of our owners’ gaining knowledge, let me remind you that
Charlie and I believe
all shareholders should simultaneously have access to new information that Berkshire
releases and should also have
adequate time to analyze it. That’s why we try to issue financial data late on Fridays
or early on Saturdays and why
our annual meeting is always held on a Saturday. We do not talk one-on-one to large
institutional investors or
analysts, treating them instead as we do all other shareholders.
************
We get terrific help at meeting time from literally thousands of Omaha residents and
businesses who
want you to enjoy yourselves. This year, because we expect record attendance, we
have worried about a shortage of
hotel rooms. To deal with that possible problem, Airbnb is making a special effort to
obtain listings for the period
around meeting time and is likely to have a wide array of accommodations to offer.
Airbnb’s services may be
especially helpful to shareholders who expect to spend only a single night in Omaha
and are aware that last year a
few hotels required guests to pay for a minimum of three nights. That gets
expensive. Those people on a tight
budget should check the Airbnb website.
************
For good reason, I regularly extol the accomplishments of our operating managers.
They are truly All-
Stars who run their businesses as if they were the only asset owned by their families.
I believe the mindset of our
managers also to be as shareholder-oriented as can be found in the universe of large
publicly-owned companies.
Most of our managers have no financial need to work. The joy of hitting business
“home runs” means as much to
them as their paycheck.
Equally important, however, are the 24 men and women who work with me at our
corporate office. This
group efficiently deals with a multitude of SEC and other regulatory requirements,
files a 24,100-page Federal
income tax return and oversees the filing of 3,400 state tax returns, responds to
countless shareholder and media
inquiries, gets out the annual report, prepares for the country’s largest annual
meeting, coordinates the Board’s
activities – and the list goes on and on.
They handle all of these business tasks cheerfully and with unbelievable efficiency,
making my life easy
and pleasant. Their efforts go beyond activities strictly related to Berkshire: Last year
they dealt with the 40
universities (selected from 200 applicants) who sent students to Omaha for a Q&A
day with me. They also handle
all kinds of requests that I receive, arrange my travel, and even get me hamburgers
and french fries (smothered in
Heinz ketchup, of course) for lunch. No CEO has it better; I truly do feel like tap
dancing to work every day.
Last year, for the annual report, we dropped our 48-year-old “no pictures” policy –
who says I’m not
flexible? – and ran a photo of our remarkable home-office crew that was taken at our
Christmas lunch. I didn’t warn
the gang of the public exposure they were to receive, so they didn’t have on their
Sunday best. This year was a
different story: On the facing page you will see what our group looks like when they
think someone will be noticing.
However they dress, their performance is mind-boggling.
Come meet them on May 2nd and enjoy our Woodstock for Capitalists.
February 27, 2015
Warren E. Buffett
Chairman of the Board
22
BERKSHIRE HATHAWAY INC.
ACQUISITION CRITERIA
We are eager to hear from principals or their representatives about businesses that
meet all of the following criteria:
(1) Large purchases (at least $75 million of pre-tax earnings unless the business will
fit into one of our existing units),
(2) Demonstrated consistent earning power (future projections are of no interest to
us, nor are “turnaround” situations),
(3) Businesses earning good returns on equity while employing little or no debt,
(4) Management in place (we can’t supply it),
(5) Simple businesses (if there’s lots of technology, we won’t understand it),
(6) An offering price (we don’t want to waste our time or that of the seller by talking,
even preliminarily, about a transaction
when price is unknown).
The larger the company, the greater will be our interest: We would like to make an
acquisition in the $5-20 billion range. We
are not interested, however, in receiving suggestions about purchases we might
make in the general stock market.
We will not engage in unfriendly takeovers. We can promise complete confidentiality
and a very fast answer – customarily
within five minutes – as to whether we’re interested. We prefer to buy for cash, but
will consider issuing stock when we receive as
much in intrinsic business value as we give. We don’t participate in auctions.
Charlie and I frequently get approached about acquisitions that don’t come close to
meeting our tests: We’ve found that if you
advertise an interest in buying collies, a lot of people will call hoping to sell you their
cocker spaniels. A line from a country song
expresses our feeling about new ventures, turnarounds, or auction-like sales: “When
the phone don’t ring, you’ll know it’s me.”
23
Berkshire – Past, Present and Future
In the Beginning
On May 6, 1964, Berkshire Hathaway, then run by a man named Seabury Stanton,
sent a letter to its
shareholders offering to buy 225,000 shares of its stock for $11.375 per share. I had
expected the letter; I was
surprised by the price.
Berkshire then had 1,583,680 shares outstanding. About 7% of these were owned by
Buffett Partnership
Ltd. (“BPL”), an investing entity that I managed and in which I had virtually all of my
net worth. Shortly before the
tender offer was mailed, Stanton had asked me at what price BPL would sell its
holdings. I answered $11.50, and he
said, “Fine, we have a deal.” Then came Berkshire’s letter, offering an eighth of a
point less. I bristled at Stanton’s
behavior and didn’t tender.
That was a monumentally stupid decision.
Berkshire was then a northern textile manufacturer mired in a terrible business. The
industry in which it
operated was heading south, both metaphorically and physically. And Berkshire, for a
variety of reasons, was unable
to change course.
That was true even though the industry’s problems had long been widely understood.
Berkshire’s own
Board minutes of July 29, 1954, laid out the grim facts: “The textile industry in New
England started going out of
business forty years ago. During the war years this trend was stopped. The trend
must continue until supply and
demand have been balanced.”
About a year after that board meeting, Berkshire Fine Spinning Associates and
Hathaway Manufacturing –
both with roots in the 19th Century – joined forces, taking the name we bear today.
With its fourteen plants and
10,000 employees, the merged company became the giant of New England textiles.
What the two managements
viewed as a merger agreement, however, soon morphed into a suicide pact. During
the seven years following the
consolidation, Berkshire operated at an overall loss, and its net worth shrunk by 37%.
Meanwhile, the company closed nine plants, sometimes using the liquidation
proceeds to repurchase
shares. And that pattern caught my attention.
I purchased BPL’s first shares of Berkshire in December 1962, anticipating more
closings and more
repurchases. The stock was then selling for $7.50, a wide discount from per-share
working capital of $10.25 and
book value of $20.20. Buying the stock at that price was like picking up a discarded
cigar butt that had one puff
remaining in it. Though the stub might be ugly and soggy, the puff would be free.
Once that momentary pleasure
was enjoyed, however, no more could be expected.
Berkshire thereafter stuck to the script: It soon closed another two plants, and in that
May 1964 move, set
out to repurchase shares with the shutdown proceeds. The price that Stanton offered
was 50% above the cost of our
original purchases. There it was – my free puff, just waiting for me, after which I could
look elsewhere for other
discarded butts.
Instead, irritated by Stanton’s chiseling, I ignored his offer and began to aggressively
buy more Berkshire
shares.
24
By April 1965, BPL owned 392,633 shares (out of 1,017,547 then outstanding) and at
an early-May board
meeting we formally took control of the company. Through Seabury’s and my childish
behavior – after all, what
was an eighth of a point to either of us? – he lost his job, and I found myself with
more than 25% of BPL’s capital
invested in a terrible business about which I knew very little. I became the dog who
caught the car.
Because of Berkshire’s operating losses and share repurchases, its net worth at the
end of fiscal 1964 had
fallen to $22 million from $55 million at the time of the 1955 merger. The full $22
million was required by the
textile operation: The company had no excess cash and owed its bank $2.5 million.
(Berkshire’s 1964 annual report
is reproduced on pages 130-142.)
For a time I got lucky: Berkshire immediately enjoyed two years of good operating
conditions. Better yet,
its earnings in those years were free of income tax because it possessed a large loss
carry-forward that had arisen
from the disastrous results in earlier years.
Then the honeymoon ended. During the 18 years following 1966, we struggled
unremittingly with the
textile business, all to no avail. But stubbornness – stupidity? – has its limits. In 1985,
I finally threw in the towel
and closed the operation.
************
Undeterred by my first mistake of committing much of BPL’s resources to a dying
business, I quickly
compounded the error. Indeed, my second blunder was far more serious than the
first, eventually becoming the most
costly in my career.
Early in 1967, I had Berkshire pay $8.6 million to buy National Indemnity Company
(“NICO”), a small but
promising Omaha-based insurer. (A tiny sister company was also included in the
deal.) Insurance was in my sweet
spot: I understood and liked the industry.
Jack Ringwalt, the owner of NICO, was a long-time friend who wanted to sell to me –
me, personally. In
no way was his offer intended for Berkshire. So why did I purchase NICO for Berkshire
rather than for BPL? I’ve
had 48 years to think about that question, and I’ve yet to come up with a good
answer. I simply made a colossal
mistake.
If BPL had been the purchaser, my partners and I would have owned 100% of a fine
business, destined to
form the base for building the company Berkshire has become. Moreover, our growth
would not have been impeded
for nearly two decades by the unproductive funds imprisoned in the textile operation.
Finally, our subsequent
acquisitions would have been owned in their entirety by my partners and me rather
than being 39%-owned by the
legacy shareholders of Berkshire, to whom we had no obligation. Despite these facts
staring me in the face, I opted
to marry 100% of an excellent business (NICO) to a 61%-owned terrible business
(Berkshire Hathaway), a decision
that eventually diverted $100 billion or so from BPL partners to a collection of
strangers.
************
One more confession and then I’ll go on to more pleasant topics: Can you believe
that in 1975 I bought
Waumbec Mills, another New England textile company? Of course, the purchase price
was a “bargain” based on the
assets we received and the projected synergies with Berkshire’s existing textile
business. Nevertheless – surprise,
surprise – Waumbec was a disaster, with the mill having to be closed down not many
years later.
And now some good news: The northern textile industry is finally extinct. You need
no longer panic if you
hear that I’ve been spotted wandering around New England.
25
Charlie Straightens Me Out
My cigar-butt strategy worked very well while I was managing small sums. Indeed,
the many dozens of
free puffs I obtained in the 1950s made that decade by far the best of my life for both
relative and absolute
investment performance.
Even then, however, I made a few exceptions to cigar butts, the most important
being GEICO. Thanks to a
1951 conversation I had with Lorimer Davidson, a wonderful man who later became
CEO of the company, I learned
that GEICO was a terrific business and promptly put 65% of my $9,800 net worth into
its shares. Most of my gains
in those early years, though, came from investments in mediocre companies that
traded at bargain prices. Ben
Graham had taught me that technique, and it worked.
But a major weakness in this approach gradually became apparent: Cigar-butt
investing was scalable only
to a point. With large sums, it would never work well.
In addition, though marginal businesses purchased at cheap prices may be attractive
as short-term
investments, they are the wrong foundation on which to build a large and enduring
enterprise. Selecting a marriage
partner clearly requires more demanding criteria than does dating. (Berkshire, it
should be noted, would have been a
highly satisfactory “date”: If we had taken Seabury Stanton’s $11.375 offer for our
shares, BPL’s weighted annual
return on its Berkshire investment would have been about 40%.)
************
It took Charlie Munger to break my cigar-butt habits and set the course for building a
business that could
combine huge size with satisfactory profits. Charlie had grown up a few hundred feet
from where I now live and as
a youth had worked, as did I, in my grandfather’s grocery store. Nevertheless, it was
1959 before I met Charlie, long
after he had left Omaha to make Los Angeles his home. I was then 28 and he was 35.
The Omaha doctor who
introduced us predicted that we would hit it off – and we did.
If you’ve attended our annual meetings, you know Charlie has a wide-ranging
brilliance, a prodigious
memory, and some firm opinions. I’m not exactly wishy-washy myself, and we
sometimes don’t agree. In 56 years,
however, we’ve never had an argument. When we differ, Charlie usually ends the
conversation by saying: “Warren,
think it over and you’ll agree with me because you’re smart and I’m right.”
What most of you do not know about Charlie is that architecture is among his
passions. Though he began
his career as a practicing lawyer (with his time billed at $15 per hour), Charlie made
his first real money in his 30s
by designing and building five apartment projects near Los Angeles. Concurrently, he
designed the house that he
lives in today – some 55 years later. (Like me, Charlie can’t be budged if he is happy
in his surroundings.) In recent
years, Charlie has designed large dorm complexes at Stanford and the University of
Michigan and today, at age 91,
is working on another major project.
From my perspective, though, Charlie’s most important architectural feat was the
design of today’s
Berkshire. The blueprint he gave me was simple: Forget what you know about buying
fair businesses at wonderful
prices; instead, buy wonderful businesses at fair prices.
26
Altering my behavior is not an easy task (ask my family). I had enjoyed reasonable
success without
Charlie’s input, so why should I listen to a lawyer who had never spent a day in
business school (when – ahem – I
had attended three). But Charlie never tired of repeating his maxims about business
and investing to me, and his
logic was irrefutable. Consequently, Berkshire has been built to Charlie’s blueprint.
My role has been that of general
contractor, with the CEOs of Berkshire’s subsidiaries doing the real work as sub-
contractors.
The year 1972 was a turning point for Berkshire (though not without occasional
backsliding on my part –
remember my 1975 purchase of Waumbec). We had the opportunity then to buy
See’s Candy for Blue Chip Stamps,
a company in which Charlie, I and Berkshire had major stakes, and which was later
merged into Berkshire.
See’s was a legendary West Coast manufacturer and retailer of boxed chocolates,
then annually earning
about $4 million pre-tax while utilizing only $8 million of net tangible assets.
Moreover, the company had a huge
asset that did not appear on its balance sheet: a broad and durable competitive
advantage that gave it significant
pricing power. That strength was virtually certain to give See’s major gains in
earnings over time. Better yet, these
would materialize with only minor amounts of incremental investment. In other
words, See’s could be expected to
gush cash for decades to come.
The family controlling See’s wanted $30 million for the business, and Charlie rightly
said it was worth that
much. But I didn’t want to pay more than $25 million and wasn’t all that enthusiastic
even at that figure. (A price
that was three times net tangible assets made me gulp.) My misguided caution could
have scuttled a terrific
purchase. But, luckily, the sellers decided to take our $25 million bid.
To date, See’s has earned $1.9 billion pre-tax, with its growth having required added
investment of only
$40 million. See’s has thus been able to distribute huge sums that have helped
Berkshire buy other businesses that,
in turn, have themselves produced large distributable profits. (Envision rabbits
breeding.) Additionally, through
watching See’s in action, I gained a business education about the value of powerful
brands that opened my eyes to
many other profitable investments.
************
Even with Charlie’s blueprint, I have made plenty of mistakes since Waumbec. The
most gruesome was
Dexter Shoe. When we purchased the company in 1993, it had a terrific record and in
no way looked to me like a
cigar butt. Its competitive strengths, however, were soon to evaporate because of
foreign competition. And I simply
didn’t see that coming.
Consequently, Berkshire paid $433 million for Dexter and, rather promptly, its value
went to zero. GAAP
accounting, however, doesn’t come close to recording the magnitude of my error.
The fact is that I gave Berkshire
stock to the sellers of Dexter rather than cash, and the shares I used for the purchase
are now worth about $5.7
billion. As a financial disaster, this one deserves a spot in the Guinness Book of World
Records.
Several of my subsequent errors also involved the use of Berkshire shares to
purchase businesses whose
earnings were destined to simply limp along. Mistakes of that kind are deadly.
Trading shares of a wonderful
business – which Berkshire most certainly is – for ownership of a so-so business
irreparably destroys value.
We’ve also suffered financially when this mistake has been committed by companies
whose shares
Berkshire has owned (with the errors sometimes occurring while I was serving as a
director). Too often CEOs seem
blind to an elementary reality: The intrinsic value of the shares you give in an
acquisition must not be greater than
the intrinsic value of the business you receive.
27
I’ve yet to see an investment banker quantify this all-important math when he is
presenting a stock-forstock
deal to the board of a potential acquirer. Instead, the banker’s focus will be on
describing “customary”
premiums-to-market-price that are currently being paid for acquisitions – an
absolutely asinine way to evaluate the
attractiveness of an acquisition – or whether the deal will increase the acquirer’s
earnings-per-share (which in itself
should be far from determinative). In striving to achieve the desired per-share
number, a panting CEO and his
“helpers” will often conjure up fanciful “synergies.” (As a director of 19 companies
over the years, I’ve never heard
“dis-synergies” mentioned, though I’ve witnessed plenty of these once deals have
closed.) Post mortems of
acquisitions, in which reality is honestly compared to the original projections, are rare
in American boardrooms.
They should instead be standard practice.
I can promise you that long after I’m gone, Berkshire’s CEO and Board will carefully
make intrinsic value
calculations before issuing shares in any acquisitions. You can’t get rich trading a
hundred-dollar bill for eight tens
(even if your advisor has handed you an expensive “fairness” opinion endorsing that
swap).
************
Overall, Berkshire’s acquisitions have worked out well – and very well in the case of a
few large ones. So,
too, have our investments in marketable securities. The latter are always valued on
our balance sheet at their market
prices so any gains – including those unrealized – are immediately reflected in our
net worth. But the businesses we
buy outright are never revalued upward on our balance sheet, even when we could
sell them for many billions of
dollars more than their carrying value. The unrecorded gains in the value of
Berkshire’s subsidiaries have become
huge, with these growing at a particularly fast pace in the last decade.
Listening to Charlie has paid off.
Berkshire Today
Berkshire is now a sprawling conglomerate, constantly trying to sprawl further.
Conglomerates, it should be acknowledged, have a terrible reputation with investors.
And they richly
deserve it. Let me first explain why they are in the doghouse, and then I will go on to
describe why the
conglomerate form brings huge and enduring advantages to Berkshire.
Since I entered the business world, conglomerates have enjoyed several periods of
extreme popularity, the
silliest of which occurred in the late 1960s. The drill for conglomerate CEOs then was
simple: By personality,
promotion or dubious accounting – and often by all three – these managers drove a
fledgling conglomerate’s stock
to, say, 20 times earnings and then issued shares as fast as possible to acquire
another business selling at ten-or-so
times earnings. They immediately applied “pooling” accounting to the acquisition,
which – with not a dime’s worth
of change in the underlying businesses – automatically increased per-share earnings,
and used the rise as proof of
managerial genius. They next explained to investors that this sort of talent justified
the maintenance, or even the
enhancement, of the acquirer’s p/e multiple. And, finally, they promised to endlessly
repeat this procedure and
thereby create ever-increasing per-share earnings.
Wall Street’s love affair with this hocus-pocus intensified as the 1960s rolled by. The
Street’s denizens are
always ready to suspend disbelief when dubious maneuvers are used to manufacture
rising per-share earnings,
particularly if these acrobatics produce mergers that generate huge fees for
investment bankers. Auditors willingly
sprinkled their holy water on the conglomerates’ accounting and sometimes even
made suggestions as to how to
further juice the numbers. For many, gushers of easy money washed away ethical
sensitivities.
Since the per-share earnings gains of an expanding conglomerate came from
exploiting p/e differences, its
CEO had to search for businesses selling at low multiples of earnings. These, of
course, were characteristically
mediocre businesses with poor long-term prospects. This incentive to bottom-fish
usually led to a conglomerate’s
collection of underlying businesses becoming more and more junky. That mattered
little to investors: It was deal
velocity and pooling accounting they looked to for increased earnings.
The resulting firestorm of merger activity was fanned by an adoring press.
Companies such as ITT, Litton
Industries, Gulf & Western, and LTV were lionized, and their CEOs became celebrities.
(These once-famous
conglomerates are now long gone. As Yogi Berra said, “Every Napoleon meets his
Watergate.”)
Back then, accounting shenanigans of all sorts – many of them ridiculously
transparent – were excused or
overlooked. Indeed, having an accounting wizard at the helm of an expanding
conglomerate was viewed as a huge
plus: Shareholders in those instances could be sure that reported earnings would
never disappoint, no matter how
bad the operating realities of the business might become.
In the late 1960s, I attended a meeting at which an acquisitive CEO bragged of his
“bold, imaginative
accounting.” Most of the analysts listening responded with approving nods, seeing
themselves as having found a
manager whose forecasts were certain to be met, whatever the business results
might be.
29
Eventually, however, the clock struck twelve, and everything turned to pumpkins and
mice. Once again, it
became evident that business models based on the serial issuances of overpriced
shares – just like chain-letter
models – most assuredly redistribute wealth, but in no way create it. Both
phenomena, nevertheless, periodically
blossom in our country – they are every promoter’s dream – though often they
appear in a carefully-crafted disguise.
The ending is always the same: Money flows from the gullible to the fraudster. And
with stocks, unlike chain letters,
the sums hijacked can be staggering.
At both BPL and Berkshire, we have never invested in companies that are hell-bent
on issuing shares. That
behavior is one of the surest indicators of a promotion-minded management, weak
accounting, a stock that is
overpriced and – all too often – outright dishonesty.
************
So what do Charlie and I find so attractive about Berkshire’s conglomerate structure?
To put the case
simply: If the conglomerate form is used judiciously, it is an ideal structure for
maximizing long-term capital
growth.
One of the heralded virtues of capitalism is that it efficiently allocates funds. The
argument is that markets
will direct investment to promising businesses and deny it to those destined to
wither. That is true: With all its
excesses, market-driven allocation of capital is usually far superior to any alternative.
Nevertheless, there are often obstacles to the rational movement of capital. As those
1954 Berkshire
minutes made clear, capital withdrawals within the textile industry that should have
been obvious were delayed for
decades because of the vain hopes and self-interest of managements. Indeed, I
myself delayed abandoning our
obsolete textile mills for far too long.
A CEO with capital employed in a declining operation seldom elects to massively
redeploy that capital into
unrelated activities. A move of that kind would usually require that long-time
associates be fired and mistakes be
admitted. Moreover, it’s unlikely that CEO would be the manager you would wish to
handle the redeployment job
even if he or she was inclined to undertake it.
At the shareholder level, taxes and frictional costs weigh heavily on individual
investors when they attempt
to reallocate capital among businesses and industries. Even tax-free institutional
investors face major costs as they
move capital because they usually need intermediaries to do this job. A lot of mouths
with expensive tastes then
clamor to be fed – among them investment bankers, accountants, consultants,
lawyers and such capital-reallocators
as leveraged buyout operators. Money-shufflers don’t come cheap.
In contrast, a conglomerate such as Berkshire is perfectly positioned to allocate
capital rationally and at
minimal cost. Of course, form itself is no guarantee of success: We have made plenty
of mistakes, and we will make
more. Our structural advantages, however, are formidable.
At Berkshire, we can – without incurring taxes or much in the way of other costs –
move huge sums from
businesses that have limited opportunities for incremental investment to other
sectors with greater promise.
Moreover, we are free of historical biases created by lifelong association with a given
industry and are not subject to
pressures from colleagues having a vested interest in maintaining the status quo.
That’s important: If horses had
controlled investment decisions, there would have been no auto industry.
30
Another major advantage we possess is the ability to buy pieces of wonderful
businesses – a.k.a. common
stocks. That’s not a course of action open to most managements. Over our history,
this strategic alternative has
proved to be very helpful; a broad range of options always sharpens decision-making.
The businesses we are offered
by the stock market every day – in small pieces, to be sure – are often far more
attractive than the businesses we are
concurrently being offered in their entirety. Additionally, the gains we’ve realized
from marketable securities have
helped us make certain large acquisitions that would otherwise have been beyond
our financial capabilities.
In effect, the world is Berkshire’s oyster – a world offering us a range of opportunities
far beyond those
realistically open to most companies. We are limited, of course, to businesses whose
economic prospects we can
evaluate. And that’s a serious limitation: Charlie and I have no idea what a great
many companies will look like ten
years from now. But that limitation is much smaller than that borne by an executive
whose experience has been
confined to a single industry. On top of that, we can profitably scale to a far larger
size than the many businesses
that are constrained by the limited potential of the single industry in which they
operate.
I mentioned earlier that See’s Candy had produced huge earnings compared to its
modest capital
requirements. We would have loved, of course, to intelligently use those funds to
expand our candy operation. But
our many attempts to do so were largely futile. So, without incurring tax inefficiencies
or frictional costs, we have
used the excess funds generated by See’s to help purchase other businesses. If See’s
had remained a stand-alone
company, its earnings would have had to be distributed to investors to redeploy,
sometimes after being heavily
depleted by large taxes and, almost always, by significant frictional and agency
costs.
************
Berkshire has one further advantage that has become increasingly important over
the years: We are now the
home of choice for the owners and managers of many outstanding businesses.
Families that own successful businesses have multiple options when they
contemplate sale. Frequently, the
best decision is to do nothing. There are worse things in life than having a prosperous
business that one understands
well. But sitting tight is seldom recommended by Wall Street. (Don’t ask the barber
whether you need a haircut.)
When one part of a family wishes to sell while others wish to continue, a public
offering often makes
sense. But, when owners wish to cash out entirely, they usually consider one of two
paths.
The first is sale to a competitor who is salivating at the possibility of wringing
“synergies” from the
combining of the two companies. This buyer invariably contemplates getting rid of
large numbers of the seller’s
associates, the very people who have helped the owner build his business. A caring
owner, however – and there are
plenty of them – usually does not want to leave his long-time associates sadly singing
the old country song: “She got
the goldmine, I got the shaft.”
The second choice for sellers is the Wall Street buyer. For some years, these
purchasers accurately called
themselves “leveraged buyout firms.” When that term got a bad name in the early
1990s – remember RJR and
Barbarians at the Gate? – these buyers hastily relabeled themselves “private-equity.”
The name may have changed but that was all: Equity is dramatically reduced and
debt is piled on in
virtually all private-equity purchases. Indeed, the amount that a private-equity
purchaser offers to the seller is in part
determined by the buyer assessing the maximum amount of debt that can be placed
on the acquired company.
31
Later, if things go well and equity begins to build, leveraged buy-out shops will often
seek to re-leverage
with new borrowings. They then typically use part of the proceeds to pay a huge
dividend that drives equity sharply
downward, sometimes even to a negative figure.
In truth, “equity” is a dirty word for many private-equity buyers; what they love is
debt. And, because debt
is currently so inexpensive, these buyers can frequently pay top dollar. Later, the
business will be resold, often to
another leveraged buyer. In effect, the business becomes a piece of merchandise.
Berkshire offers a third choice to the business owner who wishes to sell: a permanent
home, in which the
company’s people and culture will be retained (though, occasionally, management
changes will be needed). Beyond
that, any business we acquire dramatically increases its financial strength and ability
to grow. Its days of dealing
with banks and Wall Street analysts are also forever ended.
Some sellers don’t care about these matters. But, when sellers do, Berkshire does not
have a lot of
competition.
************
Sometimes pundits propose that Berkshire spin-off certain of its businesses. These
suggestions make no
sense. Our companies are worth more as part of Berkshire than as separate entities.
One reason is our ability to
move funds between businesses or into new ventures instantly and without tax. In
addition, certain costs duplicate
themselves, in full or part, if operations are separated. Here’s the most obvious
example: Berkshire incurs nominal
costs for its single board of directors; were our dozens of subsidiaries to be split off,
the overall cost for directors
would soar. So, too, would regulatory and administration expenditures.
Finally, there are sometimes important tax efficiencies for Subsidiary A because we
own Subsidiary B. For
example, certain tax credits that are available to our utilities are currently realizable
only because we generate huge
amounts of taxable income at other Berkshire operations. That gives Berkshire
Hathaway Energy a major advantage
over most public-utility companies in developing wind and solar projects.
Investment bankers, being paid as they are for action, constantly urge acquirers to
pay 20% to 50%
premiums over market price for publicly-held businesses. The bankers tell the buyer
that the premium is justified for
“control value” and for the wonderful things that are going to happen once the
acquirer’s CEO takes charge. (What
acquisition-hungry manager will challenge that assertion?)
A few years later, bankers – bearing straight faces – again appear and just as
earnestly urge spinning off the
earlier acquisition in order to “unlock shareholder value.” Spin-offs, of course, strip
the owning company of its
purported “control value” without any compensating payment. The bankers explain
that the spun-off company will
flourish because its management will be more entrepreneurial, having been freed
from the smothering bureaucracy
of the parent company. (So much for that talented CEO we met earlier.)
If the divesting company later wishes to reacquire the spun-off operation, it
presumably would again be
urged by its bankers to pay a hefty “control” premium for the privilege. (Mental
“flexibility” of this sort by the
banking fraternity has prompted the saying that fees too often lead to transactions
rather than transactions leading to
fees.)
It’s possible, of course, that someday a spin-off or sale at Berkshire would be
required by regulators.
Berkshire carried out such a spin-off in 1979, when new regulations for bank holding
companies forced us to divest
a bank we owned in Rockford, Illinois.
32
Voluntary spin-offs, though, make no sense for us: We would lose control value,
capital-allocation
flexibility and, in some cases, important tax advantages. The CEOs who brilliantly run
our subsidiaries now would
have difficulty in being as effective if running a spun-off operation, given the
operating and financial advantages
derived from Berkshire’s ownership. Moreover, the parent and the spun-off
operations, once separated, would likely
incur moderately greater costs than existed when they were combined.
************
Before I depart the subject of spin-offs, let’s look at a lesson to be learned from a
conglomerate mentioned
earlier: LTV. I’ll summarize here, but those who enjoy a good financial story should
read the piece about Jimmy
Ling that ran in the October 1982 issue of D Magazine. Look it up on the Internet.
Through a lot of corporate razzle-dazzle, Ling had taken LTV from sales of only $36
million in 1965 to
number 14 on the Fortune 500 list just two years later. Ling, it should be noted, had
never displayed any managerial
skills. But Charlie told me long ago to never underestimate the man who
overestimates himself. And Ling had no
peer in that respect.
Ling’s strategy, which he labeled “project redeployment,” was to buy a large
company and then partially
spin off its various divisions. In LTV’s 1966 annual report, he explained the magic that
would follow: “Most
importantly, acquisitions must meet the test of the 2 plus 2 equals 5 (or 6) formula.”
The press, the public and Wall
Street loved this sort of talk.
In 1967 Ling bought Wilson & Co., a huge meatpacker that also had interests in golf
equipment and
pharmaceuticals. Soon after, he split the parent into three businesses, Wilson & Co.
(meatpacking), Wilson Sporting
Goods and Wilson Pharmaceuticals, each of which was to be partially spun off. These
companies quickly became
known on Wall Street as Meatball, Golf Ball and Goof Ball.
Soon thereafter, it became clear that, like Icarus, Ling had flown too close to the sun.
By the early 1970s,
Ling’s empire was melting, and he himself had been spun off from LTV . . . that is,
fired.
Periodically, financial markets will become divorced from reality – you can count on
that. More Jimmy
Lings will appear. They will look and sound authoritative. The press will hang on their
every word. Bankers will
fight for their business. What they are saying will recently have “worked.” Their early
followers will be feeling very
clever. Our suggestion: Whatever their line, never forget that 2+2 will always equal
4. And when someone tells you
how old-fashioned that math is --- zip up your wallet, take a vacation and come back
in a few years to buy stocks at
cheap prices.
************
Today Berkshire possesses (1) an unmatched collection of businesses, most of them
now enjoying
favorable economic prospects; (2) a cadre of outstanding managers who, with few
exceptions, are unusually devoted
to both the subsidiary they operate and to Berkshire; (3) an extraordinary diversity of
earnings, premier financial
strength and oceans of liquidity that we will maintain under all circumstances; (4) a
first-choice ranking among
many owners and managers who are contemplating sale of their businesses and (5)
in a point related to the
preceding item, a culture, distinctive in many ways from that of most large
companies, that we have worked 50
years to develop and that is now rock-solid.
These strengths provide us a wonderful foundation on which to build.
33
The Next 50 Years at Berkshire
Now let’s take a look at the road ahead. Bear in mind that if I had attempted 50 years
ago to gauge what
was coming, certain of my predictions would have been far off the mark. With that
warning, I will tell you what I
would say to my family today if they asked me about Berkshire’s future.
‹ First and definitely foremost, I believe that the chance of permanent capital loss for

patient Berkshire
shareholders is as low as can be found among single-company investments. That’s
because our per-share
intrinsic business value is almost certain to advance over time.
This cheery prediction comes, however, with an important caution: If an investor’s
entry point into
Berkshire stock is unusually high – at a price, say, approaching double book value,
which Berkshire shares
have occasionally reached – it may well be many years before the investor can
realize a profit. In other
words, a sound investment can morph into a rash speculation if it is bought at an
elevated price. Berkshire
is not exempt from this truth.
Purchases of Berkshire that investors make at a price modestly above the level at
which the company
would repurchase its shares, however, should produce gains within a reasonable
period of time. Berkshire’s
directors will only authorize repurchases at a price they believe to be well below
intrinsic value. (In our
view, that is an essential criterion for repurchases that is often ignored by other
managements.)
For those investors who plan to sell within a year or two after their purchase, I can
offer no assurances,
whatever the entry price. Movements of the general stock market during such
abbreviated periods will
likely be far more important in determining your results than the concomitant change
in the intrinsic value
of your Berkshire shares. As Ben Graham said many decades ago: “In the short-term
the market is a voting
machine; in the long-run it acts as a weighing machine.” Occasionally, the voting
decisions of investors –
amateurs and professionals alike – border on lunacy.
Since I know of no way to reliably predict market movements, I recommend that you
purchase Berkshire
shares only if you expect to hold them for at least five years. Those who seek short-
term profits should look
elsewhere.
Another warning: Berkshire shares should not be purchased with borrowed money.
There have been three
times since 1965 when our stock has fallen about 50% from its high point. Someday,
something close to
this kind of drop will happen again, and no one knows when. Berkshire will almost
certainly be a
satisfactory holding for investors. But it could well be a disastrous choice for
speculators employing
leverage.
‹ I believe the chance of any event causing Berkshire to experience financial problems

is essentially zero.
We will always be prepared for the thousand-year flood; in fact, if it occurs we will be
selling life jackets
to the unprepared. Berkshire played an important role as a “first responder” during
the 2008-2009
meltdown, and we have since more than doubled the strength of our balance sheet
and our earnings
potential. Your company is the Gibraltar of American business and will remain so.
Financial staying power requires a company to maintain three strengths under all
circumstances: (1) a large
and reliable stream of earnings; (2) massive liquid assets and (3) no significant near-
term cash
requirements. Ignoring that last necessity is what usually leads companies to
experience unexpected
problems: Too often, CEOs of profitable companies feel they will always be able to
refund maturing
obligations, however large these are. In 2008-2009, many managements learned how
perilous that mindset
can be.
Here’s how we will always stand on the three essentials. First, our earnings stream is
huge and comes from
a vast array of businesses. Our shareholders now own many large companies that
have durable competitive
advantages, and we will acquire more of those in the future. Our diversification
assures Berkshire’s
continued profitability, even if a catastrophe causes insurance losses that far exceed
any previously
experienced.
34
Next up is cash. At a healthy business, cash is sometimes thought of as something to
be minimized – as an
unproductive asset that acts as a drag on such markers as return on equity. Cash,
though, is to a business as
oxygen is to an individual: never thought about when it is present, the only thing in
mind when it is absent.
American business provided a case study of that in 2008. In September of that year,
many long-prosperous
companies suddenly wondered whether their checks would bounce in the days
ahead. Overnight, their
financial oxygen disappeared.
At Berkshire, our “breathing” went uninterrupted. Indeed, in a three-week period
spanning late September
and early October, we supplied $15.6 billion of fresh money to American businesses.
We could do that because we always maintain at least $20 billion – and usually far
more – in cash
equivalents. And by that we mean U.S. Treasury bills, not other substitutes for cash
that are claimed to
deliver liquidity and actually do so, except when it is truly needed. When bills come
due, only cash is legal
tender. Don’t leave home without it.
Finally – getting to our third point – we will never engage in operating or investment
practices that can
result in sudden demands for large sums. That means we will not expose Berkshire to
short-term debt
maturities of size nor enter into derivative contracts or other business arrangements
that could require large
collateral calls.
Some years ago, we became a party to certain derivative contracts that we believed
were significantly
mispriced and that had only minor collateral requirements. These have proved to be
quite profitable.
Recently, however, newly-written derivative contracts have required full
collateralization. And that ended
our interest in derivatives, regardless of what profit potential they might offer. We
have not, for some
years, written these contracts, except for a few needed for operational purposes at
our utility businesses.
Moreover, we will not write insurance contracts that give policyholders the right to
cash out at their option.
Many life insurance products contain redemption features that make them
susceptible to a “run” in times of
extreme panic. Contracts of that sort, however, do not exist in the property-casualty
world that we inhabit. If
our premium volume should shrink, our float would decline – but only at a very slow
pace.
The reason for our conservatism, which may impress some people as extreme, is that
it is entirely
predictable that people will occasionally panic, but not at all predictable when this
will happen. Though
practically all days are relatively uneventful, tomorrow is always uncertain. (I felt no
special apprehension
on December 6, 1941 or September 10, 2001.) And if you can’t predict what
tomorrow will bring, you
must be prepared for whatever it does.
A CEO who is 64 and plans to retire at 65 may have his own special calculus in
evaluating risks that have
only a tiny chance of happening in a given year. He may, in fact, be “right” 99% of
the time. Those odds,
however, hold no appeal for us. We will never play financial Russian roulette with the
funds you’ve
entrusted to us, even if the metaphorical gun has 100 chambers and only one bullet.
In our view, it is
madness to risk losing what you need in pursuing what you simply desire.
‹ Despite our conservatism, I think we will be able every year to build the underlying

per-share earning
power of Berkshire. That does not mean operating earnings will increase each year –
far from it. The U.S.
economy will ebb and flow – though mostly flow – and, when it weakens, so will our
current earnings. But
we will continue to achieve organic gains, make bolt-on acquisitions and enter new
fields. I believe,
therefore, that Berkshire will annually add to its underlying earning power.
In some years the gains will be substantial, and at other times they will be minor.
Markets, competition,
and chance will determine when opportunities come our way. Through it all,
Berkshire will keep moving
forward, powered by the array of solid businesses we now possess and the new
companies we will
purchase. In most years, moreover, our country’s economy will provide a strong
tailwind for business. We
are blessed to have the United States as our home field.
35
‹ The bad news is that Berkshire’s long-term gains – measured by percentages, not by

dollars – cannot be
dramatic and will not come close to those achieved in the past 50 years. The
numbers have become too big.
I think Berkshire will outperform the average American company, but our advantage,
if any, won’t be
great.
Eventually – probably between ten and twenty years from now – Berkshire’s earnings
and capital resources
will reach a level that will not allow management to intelligently reinvest all of the
company’s earnings. At
that time our directors will need to determine whether the best method to distribute
the excess earnings is
through dividends, share repurchases or both. If Berkshire shares are selling below
intrinsic business value,
massive repurchases will almost certainly be the best choice. You can be comfortable
that your directors
will make the right decision.
‹ No company will be more shareholder-minded than Berkshire. For more than 30

years, we have annually

reaffirmed our Shareholder Principles (see page 117), always leading off with:
“Although our form is
corporate, our attitude is partnership.” This covenant with you is etched in stone.
We have an extraordinarily knowledgeable and business-oriented board of directors
ready to carry out that
promise of partnership. None took the job for the money: In an arrangement almost
non-existent elsewhere,
our directors are paid only token fees. They receive their rewards instead through
ownership of Berkshire
shares and the satisfaction that comes from being good stewards of an important
enterprise.
The shares that they and their families own – which, in many cases, are worth very
substantial sums – were
purchased in the market (rather than their materializing through options or grants).
In addition, unlike
almost all other sizable public companies, we carry no directors and officers liability
insurance. At
Berkshire, directors walk in your shoes.
To further ensure continuation of our culture, I have suggested that my son, Howard,
succeed me as a nonexecutive
Chairman. My only reason for this wish is to make change easier if the wrong CEO
should ever
be employed and there occurs a need for the Chairman to move forcefully. I can
assure you that this
problem has a very low probability of arising at Berkshire – likely as low as at any
public company. In my
service on the boards of nineteen public companies, however, I’ve seen how hard it is
to replace a mediocre
CEO if that person is also Chairman. (The deed usually gets done, but almost always
very late.)
If elected, Howard will receive no pay and will spend no time at the job other than
that required of all
directors. He will simply be a safety valve to whom any director can go if he or she
has concerns about the
CEO and wishes to learn if other directors are expressing doubts as well. Should
multiple directors be
apprehensive, Howard’s chairmanship will allow the matter to be promptly and
properly addressed.
‹ Choosing the right CEO is all-important and is a subject that commands much time

at Berkshire board
meetings. Managing Berkshire is primarily a job of capital allocation, coupled with the
selection and
retention of outstanding managers to captain our operating subsidiaries. Obviously,
the job also requires the
replacement of a subsidiary’s CEO when that is called for. These duties require
Berkshire’s CEO to be a
rational, calm and decisive individual who has a broad understanding of business and
good insights into
human behavior. It’s important as well that he knows his limits. (As Tom Watson, Sr.
of IBM said, “I’m no
genius, but I’m smart in spots and I stay around those spots.”)
Character is crucial: A Berkshire CEO must be “all in” for the company, not for
himself. (I’m using male
pronouns to avoid awkward wording, but gender should never decide who becomes
CEO.) He can’t help
but earn money far in excess of any possible need for it. But it’s important that
neither ego nor avarice
motivate him to reach for pay matching his most lavishly-compensated peers, even if
his achievements far
exceed theirs. A CEO’s behavior has a huge impact on managers down the line: If it’s
clear to them that
shareholders’ interests are paramount to him, they will, with few exceptions, also
embrace that way of
thinking.
36
My successor will need one other particular strength: the ability to fight off the ABCs
of business decay,
which are arrogance, bureaucracy and complacency. When these corporate cancers
metastasize, even the
strongest of companies can falter. The examples available to prove the point are
legion, but to maintain
friendships I will exhume only cases from the distant past.
In their glory days, General Motors, IBM, Sears Roebuck and U.S. Steel sat atop huge
industries. Their
strengths seemed unassailable. But the destructive behavior I deplored above
eventually led each of them to
fall to depths that their CEOs and directors had not long before thought impossible.
Their one-time
financial strength and their historical earning power proved no defense.
Only a vigilant and determined CEO can ward off such debilitating forces as Berkshire
grows ever larger.
He must never forget Charlie’s plea: “Tell me where I’m going to die, so I’ll never go
there.” If our noneconomic
values were to be lost, much of Berkshire’s economic value would collapse as well.
“Tone at the
top” will be key to maintaining Berkshire’s special culture.
Fortunately, the structure our future CEOs will need to be successful is firmly in
place. The extraordinary
delegation of authority now existing at Berkshire is the ideal antidote to bureaucracy.
In an operating sense,
Berkshire is not a giant company but rather a collection of large companies. At
headquarters, we have
never had a committee nor have we ever required our subsidiaries to submit budgets
(though many use
them as an important internal tool). We don’t have a legal office nor departments
that other companies take
for granted: human relations, public relations, investor relations, strategy,
acquisitions, you name it.
We do, of course, have an active audit function; no sense being a damned fool. To an
unusual degree,
however, we trust our managers to run their operations with a keen sense of
stewardship. After all, they
were doing exactly that before we acquired their businesses. With only occasional
exceptions, furthermore,
our trust produces better results than would be achieved by streams of directives,
endless reviews and
layers of bureaucracy. Charlie and I try to interact with our managers in a manner
consistent with what we
would wish for, if the positions were reversed.
‹ Our directors believe that our future CEOs should come from internal candidates

whom the Berkshire

board has grown to know well. Our directors also believe that an incoming CEO
should be relatively
young, so that he or she can have a long run in the job. Berkshire will operate best if
its CEOs average well
over ten years at the helm. (It’s hard to teach a new dog old tricks.) And they are not
likely to retire at 65
either (or have you noticed?).
In both Berkshire’s business acquisitions and large, tailored investment moves, it is
important that our
counterparties be both familiar with and feel comfortable with Berkshire’s CEO.
Developing confidence of
that sort and cementing relationships takes time. The payoff, though, can be huge.
Both the board and I believe we now have the right person to succeed me as CEO – a
successor ready to
assume the job the day after I die or step down. In certain important respects, this
person will do a better
job than I am doing.
‹ Investments will always be of great importance to Berkshire and will be handled by

several specialists.
They will report to the CEO because their investment decisions, in a broad way, will
need to be
coordinated with Berkshire’s operating and acquisition programs. Overall, though,
our investment
managers will enjoy great autonomy. In this area, too, we are in fine shape for
decades to come. Todd
Combs and Ted Weschler, each of whom has spent several years on Berkshire’s
investment team, are firstrate
in all respects and can be of particular help to the CEO in evaluating acquisitions.
All told, Berkshire is ideally positioned for life after Charlie and I leave the scene. We
have the right
people in place – the right directors, managers and prospective successors to those
managers. Our culture,
furthermore, is embedded throughout their ranks. Our system is also regenerative.
To a large degree, both
good and bad cultures self-select to perpetuate themselves. For very good reasons,
business owners and
operating managers with values similar to ours will continue to be attracted to
Berkshire as a one-of-a-kind
and permanent home.
37
‹ I would be remiss if I didn’t salute another key constituency that makes Berkshire

special: our shareholders.

Berkshire truly has an owner base unlike that of any other giant corporation. That
fact was demonstrated in
spades at last year’s annual meeting, where the shareholders were offered a proxy
resolution:
RESOLVED: Whereas the corporation has more money than it needs and since the
owners unlike
Warren are not multi billionaires, the board shall consider paying a meaningful
annual dividend on
the shares.
The sponsoring shareholder of that resolution never showed up at the meeting, so his
motion was not
officially proposed. Nevertheless, the proxy votes had been tallied, and they were
enlightening.
Not surprisingly, the A shares – owned by relatively few shareholders, each with a
large economic interest
– voted “no” on the dividend question by a margin of 89 to 1.
The remarkable vote was that of our B shareholders. They number in the hundreds of
thousands – perhaps
even totaling one million – and they voted 660,759,855 “no” and 13,927,026 “yes,” a
ratio of about 47 to 1.
Our directors recommended a “no” vote but the company did not otherwise attempt
to influence
shareholders. Nevertheless, 98% of the shares voting said, in effect, “Don’t send us a
dividend but instead
reinvest all of the earnings.” To have our fellow owners – large and small – be so in
sync with our
managerial philosophy is both remarkable and rewarding.
I am a lucky fellow to have you as partners.
Warren E. Buffett
Ghi chú: Số liệu theo năm dương lịch với những trường hợp ngoại lệ: năm
1965 và 1966, năm kết thúc ngày 9/30; 1967, 15 tháng kết thúc ngày 12/31.
Bắt đầu từ năm 1979,
quy tắc kế toán yêu cầu công ty bảo hiểm để định giá các chứng khoán vốn
mà họ nắm giữ tại thị trường chứ không phải là giá thấp hơn giữa giá hoặc
thị trường, đó là
trước yêu cầu. Trong bảng này, kết quả của Berkshire đến 1978 đã được
trình bày lại cho phù hợp với các quy tắc thay đổi. Trong tất cả các khía
cạnh khác,
các kết quả được tính toán bằng cách sử dụng các con số ban đầu báo cáo.
Các con số S & P 500 là tiền thuế trong khi số Berkshire là sau thuế. Nếu
một
Tổng công ty như Berkshire chỉ đơn giản là đã sở hữu chỉ số S & P 500 và
tích lũy các loại thuế thích hợp, kết quả của nó sẽ đã bị tụt chỉ số S & P 500
trong những năm khi chỉ số cho thấy sự trở lại tích cực, nhưng đã có thể
vượt quá chỉ số S & P 500 trong năm khi các chỉ số cho thấy một lỗ. Qua
năm, chi phí thuế sẽ gây ra sự tụt hậu tổng hợp để được đáng kể.
2
Một lưu ý với độc giả: Năm mươi năm trước, quản lý ngày nay mất phí tại
Berkshire. Để kỷ niệm vàng này,
Warren Buffett và Charlie Munger từng viết quan điểm của mình về những
gì đã xảy ra ở Berkshire trong suốt 50 qua
năm và những gì từng hy vọng trong thời gian tới 50. Không thay đổi một
lời bình luận của ông sau khi đọc những gì
khác đã viết. Suy nghĩ của Warren bắt đầu ở trang 24 và Charlie trên trang
39. Cổ đông, đặc biệt mới
những người thân, có thể tìm thấy nó hữu ích để đọc những lá thư trước khi
đọc báo cáo năm 2014, bắt đầu vào dưới đây.
Berkshire Hathaway INC.
Để các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:
Tăng của Berkshire trong giá trị ròng trong năm 2014 là $ 18300000000,
tăng giá trị mỗi cổ phần của cuốn sách
cả lớp A của chúng tôi và cổ phiếu hạng B tăng 8,3%. Trong hơn 50 năm
qua (có nghĩa là, kể từ khi quản lý hiện nay đã qua),
mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách đã tăng từ $ 19 đến $ 146,186, một tỷ lệ 19,4%
mỗi năm. *
Trong nhiệm kỳ của chúng tôi, chúng tôi đã liên tục so sánh hoạt động hàng
năm của chỉ số S & P 500 với sự thay đổi trong
Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu của Berkshire. Chúng tôi đã làm điều đó
bởi vì giá trị sổ sách đã được một thô, nhưng hữu ích, thiết bị theo dõi
cho số đó thực sự đếm: giá trị kinh doanh thực chất.
Trong thập niên đầu của chúng tôi, mối quan hệ giữa giá trị sổ sách và giá trị
nội tại được gần gũi hơn nhiều so với nó là
bây giờ. Đó là sự thật bởi vì tài sản của Berkshire là sau đó phần lớn chứng
khoán có giá trị đã được liên tục trình bày lại
để phản ánh giá thị trường hiện tại của họ. Trong Wall Street cách nói, hầu
hết các tài sản liên quan đến việc tính toán sổ sách
giá trị đã được "đánh dấu vào thị trường."
Hôm nay, chúng tôi nhấn mạnh đã thay đổi trong một cách lớn để sở hữu và
điều hành các doanh nghiệp lớn. Nhiều người trong số các
là giá trị hơn nhiều so với giá trị ghi sổ dựa trên chi phí của họ. Nhưng số
tiền đó là không bao giờ đánh giá lại trở lên không có vấn đề như thế nào
nhiều giá trị của các công ty này đã tăng lên. Do đó, khoảng cách giữa giá trị
nội tại của Berkshire và nó
giá trị sổ sách đã mở rộng về vật chất.
Với ý nghĩ đó, chúng tôi đã thêm một bộ dữ liệu mới - kỷ lục lịch sử của giá
cổ phiếu của Berkshire - để
bảng hiệu suất trên các trang đối diện. Giá cả thị trường, hãy để tôi căng
thẳng, có những hạn chế của họ trong ngắn hạn.
Chuyển động hàng tháng hoặc hàng năm của cổ phiếu thường thất thường và
không chỉ của những thay đổi trong giá trị nội tại. Tăng ca,
Tuy nhiên, giá cổ phiếu và giá trị nội tại, lúc nào cũng hội tụ. Charlie
Munger, Phó Chủ tịch Berkshire
và đối tác của tôi, và tôi tin rằng đã đúng ở Berkshire: Theo quan điểm của
chúng tôi, sự gia tăng của Berkshire mỗi cổ phiếu
giá trị nội tại trong 50 năm qua là tương đương với mức tăng 1.826.163%
giá thị trường của các công ty của
cổ phiếu.
* Tất cả các con số trên cổ phiếu được sử dụng trong báo cáo này áp dụng
đối với cổ phiếu của Berkshire. Số liệu cho các cổ phiếu B là 1/1500 của
những thể hiện cho A.
3
Năm tại Berkshire
Đó là một năm tốt cho Berkshire trên mọi mặt trận lớn, ngoại trừ một. Dưới
đây là những phát triển quan trọng:
<Chúng tôi "Powerhouse Five" - một bộ sưu tập của các doanh nghiệp bảo
hiểm phi lớn nhất của Berkshire - đã có một kỷ lục 12,4 $
tỷ đồng lợi nhuận trước thuế trong năm 2014, tăng $ 1600000000 từ năm
2013. * Các công ty trong nhóm này là thánh
Berkshire Hathaway Energy (trước đây là MidAmerican Energy), BNSF,
IMC (Tôi đã gọi nó ISCAR trong quá khứ),
Lubrizol và Marmon.
Trong năm, chỉ Berkshire Hathaway Năng lượng, sau đó kiếm được $
393,000,000, thuộc sở hữu của chúng ta một thập kỷ trước đây.
Sau đó chúng tôi đã mua một ba trong số năm trên cơ sở tất cả tiền mặt.
Trong việc mua các thứ năm, BNSF, chúng tôi
trả khoảng 70% chi phí bằng tiền mặt, và cho phần còn lại, phát hành cổ
phiếu Berkshire mà tăng
số dư 6,1%. Nói cách khác, việc đạt được 12 tỉ $ trong thu nhập hàng năm
giao Berkshire bởi
năm công ty trong khoảng mười năm đã được kèm theo chỉ pha loãng nhỏ.
Đáp ứng của chúng tôi
Mục tiêu của việc không đơn giản là tăng thu nhập, nhưng đảm bảo chúng
tôi cũng được nhiều kết quả cho mỗi cổ phiếu.
Nếu nền kinh tế Mỹ tiếp tục được cải thiện trong năm 2015, chúng tôi kỳ
vọng lợi nhuận của các Powerhouse của chúng tôi Năm để cải thiện
cũng. Việc đạt được có thể lên đến $ 1 tỷ USD, một phần vì bolt-on mua lại
bởi các nhóm có
đã đóng cửa hoặc theo hợp đồng.
<Tin xấu của chúng tôi từ năm 2014 đến từ nhóm của chúng tôi trong năm là
tốt và không liên quan đến thu nhập. Trong
năm, BNSF thất vọng nhiều về khách hàng của mình. Các chủ hàng phụ
thuộc vào chúng ta, và thất bại của dịch vụ có thể
bị thương nặng doanh nghiệp của họ.
BNSF là, cho đến nay, công ty con không bảo hiểm quan trọng nhất của
Berkshire và, để cải thiện hiệu quả của nó, chúng tôi
sẽ chi tiêu $ 6000000000 về nhà máy và thiết bị trong năm 2015. Tổng chính
là hơn gần 50% so với bất kỳ đường sắt khác
đã chi tiêu trong một năm duy nhất và là một số tiền thật sự bất thường, cho
dù so với doanh thu, lợi nhuận hoặc
chi phí khấu hao.
Mặc dù thời tiết, mà là đặc biệt nghiêm trọng năm ngoái, sẽ luôn luôn gây ra
một loạt các tuyến đường sắt điều hành
vấn đề, trách nhiệm của chúng tôi là để làm bất cứ điều gì để khôi phục lại
dịch vụ của chúng tôi để các cấp ngành công nghiệp hàng đầu. Cái kia
không thể được thực hiện qua đêm: Các công việc mở rộng cần thiết để tăng
cường năng lực hệ thống đôi khi làm gián đoạn
hoạt động trong khi nó đang được tiến hành. Gần đây, tuy nhiên, chi phí quá
lớn của chúng tôi đang bắt đầu cho thấy
kết quả. Trong ba tháng qua, số liệu hiệu suất của BNSF đã về vật chất được
cải thiện từ cuối cùng
con số của năm.
<Nhiều chục của chúng tôi về các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhỏ kiếm
được $ 5100000000 năm ngoái, tăng từ 4,7 tỷ USD năm $
Năm 2013. Ở đây, như với Powerhouse của chúng tôi Năm, chúng tôi hy
vọng tiếp tục tăng trong năm 2015. Trong nhóm này, chúng ta có hai
công ty năm ngoái kiếm được từ $ 400 triệu $ 600 triệu, sáu mà kiếm được $
250
triệu và $ 400 triệu, và bảy mà kiếm được từ $ 100 triệu và $ 250 triệu. Bộ
sưu tập này của
các doanh nghiệp sẽ tăng trưởng cả về số lượng và thu nhập. Tham vọng của
chúng tôi không có dòng kết thúc.
<Hoạt động bảo hiểm rất lớn và ngày càng tăng của Berkshire lại hoạt động
ở một lợi nhuận bảo lãnh phát hành trong năm 2014 - mà
làm cho 12 năm liên tiếp - và tăng float của nó. Trong suốt 12 năm liên tục,
float của chúng tôi - tiền
không thuộc về chúng ta, nhưng chúng ta có thể đầu tư cho lợi ích của
Berkshire - đã tăng từ $ 41000000000 đến $ 84
tỷ. Mặc dù không phải là đạt được cũng không phải là kích thước của float
của chúng tôi được phản ánh ở Berkshire của thu nhập, float
tạo thu nhập đầu tư đáng kể vì các tài sản đó cho phép chúng ta nắm giữ.
* Trong suốt lá thư này, cũng như trong "Golden Anniversary" chữ đưa vào
sau này trong báo cáo này, tất cả các khoản thu nhập này
ghi trên một cơ sở trước thuế trừ trường hợp được chỉ định.
4
Trong khi đó, lợi nhuận của chúng tôi bảo lãnh phát hành đạt 24000000000
$ trong thời gian mười hai năm, trong đó $ 2700000000
kiếm được trong năm 2014. Và tất cả điều này bắt đầu với 1967 mua của
chúng tôi của National Indemnity cho 8.600.000 $.
<Trong khi Charlie và tôi tìm kiếm doanh nghiệp mới để mua, nhiều công ty
con của chúng tôi thường xuyên làm bolt-on
mua lại. Năm ngoái là đặc biệt hiệu quả: Chúng tôi đã ký hợp đồng 31 bolt-
ons, dự kiến sẽ có giá $ 7,8
tỷ trong tổng hợp. Kích thước của các giao dịch dao động từ $ 400.000 đến $
2900000000. Tuy nhiên, các
mua lại lớn nhất, Duracell, sẽ không đóng cửa cho đến nửa sau của năm nay.
Sau đó nó sẽ được đặt dưới
Thẩm quyền của Marmon.
Charlie và tôi khuyến khích bolt-ons, nếu họ là hợp lý giá. (Hầu hết các giao
dịch được cung cấp cho chúng tôi thì không.) Họ triển khai
vốn trong hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp hiện tại của chúng tôi và
điều đó sẽ được quản lý bởi quân đoàn của chúng ta về chuyên gia
cán bộ quản lý. Điều này có nghĩa là không có công việc hơn cho chúng ta,
nhưng thu nhập nhiều hơn, một sự kết hợp, chúng tôi tìm thấy đặc biệt
hấp dẫn. Chúng tôi sẽ thực hiện nhiều hơn nữa những chương trình giảm giá
bolt-on trong những năm tới.
<Hai năm trước bạn của tôi, Jorge Paulo LeMann, hỏi Berkshire để tham gia
nhóm 3G Capital của ông trong
mua lại của Heinz. Trả lời khẳng định của tôi là không có trí tuệ: Tôi biết
ngay rằng sự hợp tác này
sẽ làm việc tốt từ cả hai quan điểm cá nhân và tài chính. Và nó chắc chắn
nhất có.
Tôi không xấu hổ để thừa nhận rằng Heinz là chạy xa tốt hơn dưới Alex
Behring, Chủ tịch, và Bernardo
Hees, Giám đốc điều hành, hơn sẽ là trường hợp nếu tôi là phụ trách. Họ giữ
mình để cực cao
tiêu chuẩn hoạt động và không bao giờ hài lòng, ngay cả khi kết quả của họ
vượt xa những đối thủ cạnh tranh.
Chúng tôi hy vọng được hợp tác với 3G trong hoạt động nhiều hơn. Đôi khi
sự tham gia của chúng tôi sẽ chỉ liên quan đến một tài
vai trò, như là trường hợp trong việc mua lại gần đây của Tim Hortons của
Burger King. Bố trí ưa thích của chúng tôi,
Tuy nhiên, thường là để liên kết lên như một đối tác bình đẳng thường trú
(người, trong một số trường hợp, góp phần vào việc
tài chính của thỏa thuận này là tốt). Dù cấu trúc, chúng ta cảm thấy tốt khi
làm việc với Jorge Paulo.
Berkshire cũng có quan hệ hợp tác tốt với sao Hỏa và Leucadia, và chúng tôi
có thể tạo ra từ mới với họ hay với
các đối tác khác. Sự tham gia của chúng tôi trong bất kỳ hoạt động chung,
cho dù là một đối tác tài chính hoặc vốn chủ sở hữu, sẽ được
giới hạn giao dịch thân thiện.
<Trong tháng Mười, chúng tôi ký hợp đồng mua Van Tuyl Automotive, một
nhóm các đại lý 78 ô tô đó là
đặc biệt tốt ương. Larry Van Tuyl, chủ sở hữu của công ty, và tôi đã gặp một
số năm trước đây. Sau đó ông quyết định
rằng nếu anh đã bao giờ bán công ty của mình, nhà của nó nên được
Berkshire. Mua của chúng tôi là gần đây
hoàn thành, và chúng tôi bây giờ "kẻ xe."
Larry và cha mình, Cecil, đã dành 62 năm để xây dựng nhóm, sau một chiến
lược làm chủ sở hữu đối tác
của tất cả các nhà quản lý địa phương. Tạo thuộc lẫn nhau này đã chứng
minh lợi ích hơn và hơn để là người chiến thắng. Văn Tuyl là
bây giờ lớn thứ năm tập đoàn ô tô trong nước, với con số mỗi đại lý bán
hàng mà là
nổi bật.
Trong những năm gần đây, Jeff Rachor đã làm việc cùng với Larry, một thỏa
thuận thành công sẽ tiếp tục. Chỗ đó
khoảng 17.000 đại lý trong nước và chuyển quyền sở hữu luôn luôn đòi hỏi
sự chấp thuận của
nhà sản xuất ô tô có liên quan. Công việc của Berkshire là để thực hiện một
cách mà sẽ gây ra các nhà sản xuất
chào đón mua sắm thêm bởi chúng tôi. Nếu chúng ta làm điều này - và nếu
chúng ta có thể mua các đại lý với giá hợp lý - chúng tôi sẽ
xây dựng một doanh nghiệp mà chẳng bao lâu sẽ là bội số của kích thước
của Van Tuyl của $ 9 tỷ doanh thu.
Với việc mua lại của Van Tuyl, Berkshire hiện đang sở hữu 91/2 công ty sẽ
được niêm yết trên tạp chí Fortune
500 là họ độc lập (Heinz là 1/2). Đó lá 4901/2 cá trên biển. Đường dây của
chúng được ra ngoài.
5
<Các công ty con của chúng tôi đã dành một kỷ lục $ 15000000000 vào nhà
máy và thiết bị trong năm 2014, cao gấp đôi của họ
chi phí khấu hao. Khoảng 90% số tiền đó đã được chi tiêu tại Hoa Kỳ. Mặc
dù chúng tôi sẽ luôn luôn
đầu tư nước ngoài là tốt, quặng mẹ cơ hội chạy qua Mỹ. Các kho báu đó đã
được
phát hiện cho đến nay đang lấn át bởi những người vẫn còn chưa được khai
thác. Qua câm may mắn, Charlie và tôi đã được sinh ra trong
Hoa Kỳ, và chúng tôi mãi mãi biết ơn đối với những lợi thế đáng kinh ngạc
tai nạn này sinh đã cho
chúng tôi.
<Nhân viên cuối năm của Berkshire - kể cả những Heinz - đạt mức kỷ lục
340.499, tăng 9.754 từ cuối cùng
năm. Sự gia tăng, tôi tự hào để nói, bao gồm không đạt được tại trụ sở chính
(nơi 25 người làm việc). Vô nghĩa
phát điên.
<Berkshire tăng quyền sở hữu của mình năm ngoái trong mỗi của nó "Big
Four" đầu tư - Mỹ
Express, Coca-Cola, IBM và Wells Fargo. Chúng tôi đã mua thêm cổ phiếu
của IBM (tăng của chúng tôi
sở hữu lên 7,8% so với 6,3% vào cuối năm nay 2013). Trong khi đó, cổ
phiếu mua lại của Coca-Cola, American
Express và Wells Fargo nâng tỷ lệ sở hữu của chúng tôi của mỗi. Vốn chủ sở
hữu của chúng tôi trong Coca-Cola tăng từ
9,1% đến 9,2%, lãi suất của chúng tôi trong American Express tăng từ
14,2% lên 14,8% và quyền sở hữu của chúng tôi
Wells Fargo tăng từ 9,2% lên 9,4%. Và, nếu bạn nghĩ rằng phần mười của
một phần trăm là không quan trọng, suy nghĩ này
toán: Đối với bốn công ty trong tổng hợp, mỗi lần tăng một phần mười của
một phần trăm trong tăng lương sở hữu của chúng
Phần của Berkshire thu nhập hàng năm của họ bằng $ 50 triệu.
Bốn nhận đầu tư sở hữu các doanh nghiệp xuất sắc và được điều hành bởi
các nhà quản lý là ai cả tài năng và
cổ đông theo định hướng. Tại Berkshire, chúng tôi rất thích sở hữu một phần
không kiểm soát nhưng đáng kể của một
công ty tuyệt vời để sở hữu 100% của một doanh nghiệp so-so. Nó là tốt hơn
để có một phần lãi suất trong Hope
Kim cương hơn để sở hữu tất cả của một rhinestone.
Nếu cuối năm nắm giữ của Berkshire được sử dụng như là dấu mốc, phần
của chúng tôi năm 2014 thu nhập của "Big Four"
trước khi hoạt động ngưng lên tới $ 4700000000 (so với $ 3300000000 chỉ
ba năm trước đây). Trong
các khoản thu nhập, chúng tôi báo cáo với bạn, tuy nhiên, chúng tôi chỉ bao
gồm cổ tức chúng tôi nhận được - khoảng $ 1600000000 cuối cùng
năm. (Một lần nữa, ba năm trước, cổ tức là $ 862,000,000.) Nhưng làm cho
không có sai lầm: The $ 3100000000 của
thu nhập của các công ty chúng tôi không báo cáo là mỗi bit là có giá trị với
chúng ta như những phần hồ sơ Berkshire.
Các khoản thu nhập này được đầu tư giữ lại thường được sử dụng để mua lại
cổ phiếu của chính mình - một động thái mà
tăng cường chia sẻ lợi nhuận trong tương lai của Berkshire mà không đòi hỏi
chúng ta đặt ra một đồng nào. Giữ lại của họ
thu nhập cũng tài trợ cho cơ hội kinh doanh mà thường bật ra được thuận
lợi. Tất cả những gì dẫn chúng ta đến
mong rằng các khoản thu nhập trên mỗi cổ phiếu của bốn nhận đầu tư, trong
tổng hợp, sẽ gia tăng đáng kể theo thời gian
(mặc dù năm 2015 sẽ là một năm khó khăn cho nhóm, một phần là do đồng
USD mạnh). Nếu mức tăng dự kiến
hóa, cổ tức cho Berkshire sẽ gia tăng và, quan trọng hơn, như vậy sẽ chưa
thực hiện của chúng tôi vốn
lợi nhuận. (Đối với các gói bốn, lợi nhuận chưa thực của chúng tôi đã đạt
42000000000 $ vào cuối năm nay.)
Linh hoạt của chúng tôi trong việc phân bổ vốn - sẵn sàng của chúng ta phải
đầu tư một khoản tiền lớn một cách thụ động trong không được kiểm soát
các doanh nghiệp - cho chúng ta một lợi thế đáng kể so với các công ty tự
giới hạn mình để họ có thể mua lại
vận hành. Sự thèm ăn của chúng tôi cho một trong hai doanh nghiệp hoạt
động hoặc đầu tư thụ động tăng gấp đôi cơ hội của chúng ta về việc tìm
kiếm
sử dụng hợp lý cho hay giải bày tâm sự vô tận của Berkshire tiền mặt.
<Tôi đã đề cập trong quá khứ mà kinh nghiệm của tôi trong kinh doanh giúp
tôi làm chủ đầu tư và đầu tư của tôi
kinh nghiệm đã làm cho tôi một doanh nhân tốt hơn. Mỗi đuổi dạy bài học
có thể áp dụng cho người khác.
Và một số chân lý chỉ có thể được học đầy đủ thông qua kinh nghiệm.
(Trong cuốn sách tuyệt vời của Fred Schwed, ở đâu
Du thuyền là những 'khách hàng ?, một phim hoạt hình Peter Arno mô tả
một Adam bối rối nhìn vào một Eve háo hức, trong khi một
chú thích nói, "Có những điều nhất định mà không thể được giải thích đầy
đủ để một trinh nữ hoặc bằng lời nói hoặc
hình ảnh. "Nếu bạn đã không đọc cuốn sách của Schwed, mua một bản sao
tại cuộc họp thường niên của chúng tôi. Sự khôn ngoan và sự hài hước của
nó là
thực sự vô giá.)
6
Trong số Arno của "những việc nhất định," Tôi sẽ bao gồm hai kỹ năng
riêng biệt, thẩm định đầu tư và các
quản lý của các doanh nghiệp. Do đó, tôi nghĩ rằng nó đáng giá cho Todd
Combs và Ted Weschler, hai chúng tôi
quản lý đầu tư, để mỗi người đều có sự giám sát của ít nhất một trong các
doanh nghiệp của chúng tôi. Một cơ hội hợp lý cho
họ làm như vậy mở ra một vài tháng trước khi chúng tôi đồng ý mua hai
công ty, mặc dù
nhỏ hơn chúng ta thường có được, có những đặc điểm kinh tế tuyệt vời. Kết
hợp, hai kiếm
$ 100,000,000 hàng năm vào khoảng $ 125 triệu tài sản hữu hình ròng.
Tôi đã hỏi Todd và Ted với nhau đi trên một làm Chủ tịch, trong đó vai trò
của họ sẽ hoạt động trong rất
hạn chế cách mà tôi làm với các công ty con lớn hơn của chúng tôi. Sự sắp
xếp này sẽ tiết kiệm cho tôi một số tiền nhỏ của công việc
và, quan trọng hơn, làm cho hai người họ nhà đầu tư thậm chí còn tốt hơn so
với họ đã là (mà là để nói
trong số tốt nhất).
************
Cuối năm 2009, trong bối cảnh ảm đạm của cuộc Đại suy thoái, chúng tôi
đồng ý mua BNSF, mua lớn nhất trong
Lịch sử của Berkshire. Vào thời điểm đó, tôi gọi là giao dịch một "tất cả-
trong cược vào tương lai kinh tế của Hoa
Kỳ. "
Đó là loại cam kết là không có gì mới đối với chúng tôi. Chúng tôi đã làm
cho cược tương tự kể từ khi Buffett
Đối tác TNHH giành quyền kiểm soát của Berkshire trong năm 1965. Đối
với những lý do tốt quá: Charlie và tôi đã luôn luôn được coi là một
"Đặt cược" vào sự thịnh vượng của Mỹ ngày càng tăng lên rất gần với một
điều chắc chắn.
Thật vậy, ai đã từng được hưởng lợi trong 238 năm qua bằng cách cá cược
đối với Mỹ? Nếu bạn so sánh chúng tôi
điều kiện hiện tại của đất nước để mà tồn tại trong năm 1776, bạn phải chà
mắt của bạn kinh ngạc. Trong cuộc đời tôi một mình, thực
bình quân đầu sản lượng của Mỹ có sextupled. Cha mẹ tôi không thể mơ ước
vào năm 1930 của thế giới con trai của họ sẽ thấy.
Mặc dù các nhà giảng thuyết của chủ nghĩa bi quan nói lảm nhảm không
ngừng về những vấn đề của nước Mỹ, tôi chưa bao giờ thấy một người muốn
đến
di cư (mặc dù tôi có thể nghĩ ra một vài người mà tôi sẽ vui vẻ mua một vé
một chiều).
Sự năng động nhúng trong kinh tế thị trường của chúng tôi sẽ tiếp tục làm
việc kỳ diệu của nó. Lãi sẽ không đến trong một
cách trơn tru hay không bị gián đoạn; họ không bao giờ có. Và chúng tôi sẽ
thường xuyên phàn nàn về chính phủ của chúng tôi. Nhưng, hầu hết
Điều chắc chắn, ngày tốt nhất của Mỹ ở phía trước.
Với tailwind này làm việc cho chúng tôi, Charlie và tôi hy vọng sẽ xây dựng
trên mỗi cổ phiếu giá trị nội tại của Berkshire bởi
(1) không ngừng nâng cao sức mạnh lãi cơ bản của nhiều công ty con của
chúng tôi; (2) tăng thêm thu nhập của họ
qua bolt-on mua lại; (3) được hưởng lợi từ sự phát triển của nhận đầu tư của
chúng tôi; (4) mua lại cổ phiếu của Berkshire
khi họ có sẵn với giá giảm có ý nghĩa từ giá trị nội tại; và (5) làm một thỉnh
thoảng lớn
mua lại. Chúng tôi cũng sẽ cố gắng để tối đa hóa kết quả cho bạn bởi hiếm
khi, nếu bao giờ hết, phát hành cổ phiếu Berkshire.
Những khối xây dựng dựa trên một nền tảng vững chắc. Một thế kỷ do đó,
BNSF và Berkshire Hathaway
Năng lượng vẫn sẽ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế của chúng tôi.
Nhà và ô tô sẽ vẫn trung ương đối với cuộc sống của hầu hết
gia đình. Bảo hiểm sẽ tiếp tục là cần thiết cho cả doanh nghiệp và cá nhân.
Nhìn về phía trước, Charlie và tôi
nhìn thấy một thế giới thực hiện để đặt cho Berkshire. Chúng tôi cảm thấy
may mắn khi được giao phó với quản lý của mình.
Giá trị kinh doanh nội tại
Như nhiều như Charlie và tôi nói chuyện về giá trị kinh doanh thực chất,
chúng ta không thể cho bạn biết chính xác những gì mà
số là đối với cổ phiếu Berkshire (cũng không, trên thực tế, cho bất cứ cổ
phiếu). Trong báo cáo thường niên 2010 của chúng tôi, tuy nhiên, chúng tôi
đã đặt ra
ba yếu tố - một trong số họ tính - mà chúng tôi tin là chìa khóa để một ước
tính hợp lý của nội tại của Berkshire
giá trị. Thảo luận được sao chép đầy đủ vào các trang 123-124.
Dưới đây là một bản cập nhật của hai yếu tố định lượng: Trong năm 2014
đầu tư trên mỗi cổ phiếu của chúng tôi tăng 8.4%
140.123 $, và thu nhập của chúng tôi từ các doanh nghiệp khác hơn là bảo
hiểm và đầu tư tăng 19% lên $ 10,847 mỗi
chia sẻ.
7
Từ năm 1970, chúng tôi mỗi cổ phần đầu tư đã tăng với tốc độ 19% mỗi
năm, và chúng tôi
Con số thu nhập đã tăng trưởng với một clip 20,6%. Không phải ngẫu nhiên
mà giá cổ phiếu của Berkshire trong vòng tiếp theo 44
năm đã tăng với tốc độ rất tương tự như của hai biện pháp có giá trị của
chúng tôi. Charlie và tôi muốn nhìn thấy lợi nhuận trong cả
ngành, nhưng trọng tâm chính của chúng tôi là xây dựng lợi nhuận hoạt
động. Đó là lý do tại sao chúng tôi đã hân hạnh được trao đổi của chúng tôi
Phillips 66
và Graham Holdings chứng khoán cho các doanh nghiệp hoạt động trong
năm qua và ký hợp đồng với Procter và Gamble mua
Duracell bằng phương tiện của một bộ trao đổi tương tự để đóng vào năm
2015.
************
Bây giờ, chúng ta hãy kiểm tra bốn lĩnh vực chính của các hoạt động của
chúng tôi. Mỗi có bảng cân đối kế rất khác nhau và
đặc thu nhập từ những người khác. Vì vậy, chúng tôi sẽ trình bày chúng như
bốn doanh nghiệp riêng biệt, mà là làm thế nào Charlie và
Tôi xem chúng (mặc dù có quan trọng và lâu dài lợi thế để có tất cả dưới
một mái nhà). Mục tiêu của chúng tôi là
cung cấp cho bạn những thông tin chúng tôi sẽ muốn có nếu vị trí của chúng
tôi đã bị đảo ngược, với bạn là
báo cáo quản lý và chúng tôi các cổ đông vắng mặt. (Nhưng không có được
bất kỳ ý tưởng!)
Bảo hiểm
Hãy xem xét đầu tiên tại bảo hiểm, hoạt động cốt lõi của Berkshire. Ngành
công nghiệp đã được các động cơ có
đẩy mở rộng của chúng tôi từ năm 1967, khi chúng tôi có được National
Indemnity và công ty chị em của nó, Fire & Quốc
Marine, cho $ 8.600.000. Mặc dù việc mua hàng đó có hậu quả hoành tráng
cho Berkshire, thực hiện của nó là
đơn giản chính nó.
Jack Ringwalt, một người bạn của tôi là người cổ đông chi phối của hai công
ty, đến tôi
văn phòng nói rằng ông muốn bán. Mười lăm phút sau, chúng tôi đã có một
thỏa thuận. Không ai trong số các công ty của Jack đã từng có một
kiểm toán bởi một công ty kế toán công cộng, và tôi đã không yêu cầu một.
Lý luận của tôi: (1) Jack là trung thực và (2) Ông cũng là một
chút kỳ quặc và có khả năng đi bộ nếu thương vụ này trở nên phức tạp ở tất
cả.
Trên các trang 128-129, chúng tôi tái sản xuất các hợp đồng mua bán 11/2-
page chúng ta sử dụng để hoàn tất giao dịch.
Hợp đồng đó là tự chế: Không bên nào được sử dụng một luật sư. Mỗi trang,
điều này đã được giải quyết tốt nhất của Berkshire: Quốc gia
Bồi thường ngày hôm nay có GAAP (nguyên tắc kế toán được chấp nhận
chung) giá trị ròng của 111.000.000.000 $, vượt quá đó
của bất kỳ công ty bảo hiểm khác trên thế giới.
Một lý do chúng ta bị thu hút vào công việc kinh doanh bất động sản-nạn là
đặc điểm tài chính của nó: P / C
công ty bảo hiểm nhận được phí bảo hiểm trả trước và trả tiền bảo hiểm sau
này. Trong trường hợp cực đoan, chẳng hạn như những phát sinh từ nhất
định
tai nạn bồi thường lao động, các khoản thanh toán có thể kéo dài nhiều thập
kỷ qua. Điều này thu-bây giờ, trả tiền sau model
lá các công ty P / C đang nắm giữ một khoản tiền lớn - tiền mà chúng tôi gọi
là "thả nổi" - mà cuối cùng sẽ thuộc về người khác. Trong khi đó,
công ty bảo hiểm được đầu tư float này vì lợi ích của họ. Mặc dù chính sách
và yêu cầu cá nhân đến và đi, số lượng
nổi một công ty bảo hiểm nắm giữ thường vẫn khá ổn định trong quan hệ
với khối lượng cao cấp. Do đó, khi doanh nghiệp của chúng tôi
phát triển, do đó, hiện float của chúng tôi. Và làm thế nào chúng tôi đã phát
triển, như bảng sau đây cho thấy:
Năm Float (trong $ triệu)
1970 $ 39
1980 237
1990 1632
2.000 27.871
2.010 65.832
2.014 83.921
Tăng hơn nữa trong float sẽ được khó khăn để đạt được. Về phía cộng,
GEICO và thương mại mới của chúng tôi
hoạt động bảo hiểm là gần như chắc chắn sẽ tăng trưởng với một clip tốt. Bộ
phận tái bảo hiểm Quốc bồi thường, tuy nhiên, là
bên để một số lượng hợp đồng run-off mà phao trôi xuống. Nếu chúng ta
làm trong thời gian kinh nghiệm một sự suy giảm trong float, nó
sẽ rất từ từ - ở bên ngoài không quá 3% trong bất kỳ năm nào. Bản chất của
hợp đồng bảo hiểm của chúng tôi là như vậy mà
chúng ta không bao giờ có thể bị áp dụng nhu cầu trước mắt cho các khoản
tiền đó là lớn so với nguồn tiền mặt của chúng tôi. Sức mạnh này
là một trụ cột chính trong pháo đài kinh tế của Berkshire.
số 8
Nếu tiền đóng bảo hiểm của chúng tôi vượt quá tổng số chi phí của chúng tôi
và thiệt hại cuối cùng, chúng ta đăng ký một lợi nhuận bảo lãnh phát hành
mà thêm vào thu nhập đầu tư float chúng tôi sản xuất. Khi một lợi nhuận
như vậy là kiếm được, chúng ta được hưởng việc sử dụng tiền miễn phí
- Và còn tốt hơn, được trả tiền để giữ nó.
Thật không may, những mong muốn của tất cả các công ty bảo hiểm để đạt
được kết quả hạnh phúc này tạo ra cạnh tranh khốc liệt, vì vậy
mạnh mẽ thực sự mà nó thường xuyên gây ra các ngành công nghiệp P / C
như một toàn thể hoạt động ở một mất mát đáng kể bảo lãnh phát hành.
Sự mất mát này, có hiệu lực, là những gì ngành công nghiệp trả tiền để giữ
nổi nó. Động lực cạnh tranh gần như đảm bảo rằng
ngành công nghiệp bảo hiểm, mặc dù thu nhập float tất cả các công ty của
mình thưởng thức, sẽ tiếp tục ảm đạm kỷ lục của nó kiếm
lợi nhuận dưới nhiệt độ thường trên giá trị tài sản hữu hình như so với các
doanh nghiệp khác của Mỹ. Thời gian kéo dài của thấp
lãi suất nước ta hiện nay là đối phó với các nguyên nhân thu nhập trên phao
để giảm, do đó làm tăng thêm mức lợi nhuận
vấn đề của ngành công nghiệp.
Như đã nói ở phần đầu của báo cáo này, Berkshire hiện đã hoạt động tại một
lợi nhuận bảo lãnh phát hành
mười hai năm liên tiếp, tăng tiền thuế của chúng tôi trong giai đoạn có tổng
cộng $ 24000000000. Sắp tới, tôi tin rằng chúng tôi
sẽ tiếp tục lãnh lợi nhuận tại công nhất năm. Làm như vậy là trọng tâm hàng
ngày của tất cả các nhà quản lý bảo hiểm của chúng tôi,
người biết rằng trong khi phao là có giá trị, lợi ích của nó có thể bị át bởi kết
quả lãnh nghèo. Thông điệp đó là
đưa ra tại dịch vụ môi ít nhất bởi tất cả các công ty bảo hiểm; tại Berkshire
nó là một tôn giáo.
Vì vậy, làm thế nào float của chúng tôi ảnh hưởng đến giá trị nội tại? Khi giá
trị sổ sách của Berkshire được tính toán, toàn bộ số tiền
phao của chúng tôi được khấu trừ như một trách nhiệm, cũng giống như khi
chúng ta đã phải trả nó ra vào ngày mai và không thể bổ sung nó. Nhưng suy
nghĩ
của float một trò trách nhiệm là không chính xác; nó cần được xem như là
một quỹ quay vòng. Hàng ngày, chúng tôi trả tiền bảo hiểm cũ
một lớn 22700000000 $ đến hơn sáu triệu yêu sách trong năm 2014 - - và
các chi phí liên quan và làm giảm float. Chỉ
như chắc chắn, chúng ta mỗi ngày viết kinh doanh mới và do đó tạo ra tuyên
bố mới thêm nổi.
Nếu phao quay của chúng tôi là cả hai không tốn gì cả, lâu lâu dài, mà tôi tin
rằng nó sẽ được, giá trị thực sự của việc này
trách nhiệm là đáng kể ít hơn so với các trách nhiệm pháp lý kế toán. Do $ 1
mà có hiệu lực sẽ không bao giờ rời khỏi cơ sở -
vì kinh doanh mới là gần như chắc chắn để cung cấp một thay thế - là thế
giới khác nhau từ nợ $ 1 mà sẽ đi ra ngoài
cửa vào ngày mai và không được thay thế. Hai loại nợ phải trả được đối xử
bình đẳng, tuy nhiên, theo GAAP.
Một phần bù đắp cho trách nhiệm hữu cường điệu này là một "thiện chí" tài
sản 15,5 tỷ USD mà $ chúng ta phát sinh trong mua
các công ty bảo hiểm của chúng tôi và làm tăng giá trị sổ sách. Trong phần
rất lớn, thiện chí này đại diện cho các giá chúng ta phải trả
cho các khả năng float-tạo ra các hoạt động bảo hiểm của chúng tôi. Các chi
phí của lợi thế thương mại, tuy nhiên, không có mang
về giá trị thật của nó. Ví dụ, nếu một công ty bảo hiểm duy trì những khoản
lỗ lớn và kéo dài bảo lãnh phát hành, bất kỳ
tài sản thiện chí thực hiện trên sổ sách nên được coi là vô giá trị, bất cứ chi
phí ban đầu của nó.
May mắn thay, điều đó không có mô tả Berkshire. Charlie và tôi tin rằng giá
trị kinh tế thực sự của chúng tôi
thiện chí bảo hiểm - những gì chúng ta sẽ vui vẻ trả tiền cho phao có chất
lượng tương tự đã được chúng tôi mua một bảo hiểm
hoạt động sở hữu nó - là vượt xa giá trị ghi sổ lịch sử của nó. Theo quy định
kế toán hiện tại (với
mà chúng tôi đồng ý) giá trị dư thừa này sẽ không bao giờ được ghi vào sách
của chúng tôi. Nhưng tôi có thể đảm bảo với bạn rằng nó thực sự. Đó là một
lý do - một lý do rất lớn - tại sao chúng tôi tin rằng giá trị kinh doanh nội tại
của Berkshire lớn hơn tổng giá trị sổ sách.
************
Kinh tế bảo hiểm hấp dẫn của Berkshire chỉ tồn tại bởi vì chúng tôi có một
số nhà quản lý tuyệt vời chạy
hoạt động có kỷ luật mà có mô hình kinh doanh khó khăn để nhân rộng. Hãy
để tôi nói cho bạn biết về các đơn vị lớn.
Đầu tiên bởi kích thước float là Berkshire Hathaway Tái bảo hiểm Group,
bởi Ajit Jain quản lý. Ajit đảm bảo rủi ro
mà không ai khác có mong muốn hoặc vốn để đưa vào. Hoạt động của ông
kết hợp công suất, tốc độ, sự quyết đoán và,
quan trọng nhất, bộ não một cách độc đáo trong kinh doanh bảo hiểm. Tuy
nhiên, ông không bao giờ thấy nhiều Berkshire tới rủi ro
không phù hợp liên quan đến các nguồn tài nguyên của chúng tôi.
9
Thật vậy, chúng ta đang ở xa thận trọng hơn trong việc tránh rủi ro hơn so
với hầu hết các công ty bảo hiểm lớn. Ví dụ, nếu
ngành công nghiệp bảo hiểm cần phải trải qua một mất $ 250.000.000.000 từ
một số mega-thảm họa - một sự mất mát về bất cứ điều gì triple
nó đã từng có kinh nghiệm - Berkshire như một tổng thể có khả năng sẽ ghi
lại một lợi nhuận đáng kể cho năm vì nó
nhiều luồng thu nhập. Chúng tôi cũng sẽ vẫn ngập trong tiền mặt và được
tìm kiếm cơ hội lớn trong một thị trường
mà cũng có thể đã đi vào sốc. Trong khi đó, công ty bảo hiểm lớn khác và
tái bảo hiểm sẽ được nhiều trong màu đỏ, nếu không
phải đối mặt với khả năng thanh toán.
Kỹ năng lãnh Ajit của là chưa từng có. Tâm trí của mình, hơn thế nữa, là
một nhà máy sản xuất ý tưởng đó là luôn luôn tìm kiếm
dòng hơn của kinh doanh, ông có thể thêm vào loại hiện tại của mình. Năm
ngoái, tôi đã nói với bạn về sự hình thành của ông về Berkshire
Hathaway bảo hiểm đặc biệt ("BHSI"). Sáng kiến này đã cho chúng tôi vào
bảo hiểm thương mại, nơi chúng tôi đã ngay lập tức
chào đón bởi cả hai công ty môi giới bảo hiểm lớn và quản lý rủi ro doanh
nghiệp trên khắp nước Mỹ. Trước đây, chúng tôi đã có
chỉ viết có một vài dòng chuyên ngành về bảo hiểm thương mại.
BHSI được dẫn dắt bởi Peter Eastwood, một chủ thể kinh nghiệm những
người được tôn trọng rộng rãi trong bảo hiểm
thế giới. Trong năm 2014, Peter mở rộng nhóm tài năng của mình, di chuyển
sang cả lĩnh vực kinh doanh và quốc tế mới của
bảo hiểm. Chúng tôi lặp lại dự đoán năm ngoái rằng BHSI sẽ là một tài sản
lớn cho Berkshire, một trong đó sẽ tạo ra
khối lượng lên đến hàng tỷ trong vòng một vài năm.
************
Chúng tôi có một nhà máy tái bảo hiểm tại Tổng Re, bởi Tad Montross quản
lý.
Ở phía dưới, một hoạt động bảo hiểm âm thanh cần phải tuân theo bốn môn.
Nó phải (1) hiểu tất cả
phơi nhiễm mà có thể gây ra một chính sách để thua lỗ; (2) thận trọng đánh
giá khả năng của bất kỳ tiếp xúc thực sự
gây thiệt hại và chi phí có thể nếu có; (3) thiết lập một phí bảo hiểm, trên
trung bình, sẽ cung cấp một lợi nhuận sau khi cả hai
chi phí tổn thất tiềm năng và chi phí hoạt động được bảo hiểm; và (4) có sẵn
sàng bỏ đi nếu thích hợp
phí bảo hiểm không thể có được.
Nhiều công ty bảo hiểm vượt qua ba bài kiểm tra đầu tiên và bị đánh rớt thứ
tư. Họ chỉ đơn giản là không thể quay lưng lại với doanh nghiệp
đang được háo hức được viết bởi đối thủ cạnh tranh của họ. Đó là dòng cũ,
"Các anh chàng kia đang làm gì đó, vì vậy chúng ta phải là tốt,"
phép thuật rắc rối trong kinh doanh bất kỳ, nhưng trong không nhiều hơn so
với bảo hiểm.
Tad đã quan sát tất cả bốn điều răn bảo hiểm, và nó cho thấy trong kết quả
của mình. Rất lớn của Tổng Re
float đã tốt hơn đáng kể so với chi phí miễn phí dưới sự lãnh đạo của ông, và
chúng tôi hy vọng rằng, trung bình, để tiếp tục.
Chúng tôi đặc biệt nhiệt tình về cuộc sống kinh doanh tái bảo hiểm quốc tế
Tổng Re, mà đã phát triển
nhất quán và có lãi kể từ khi chúng tôi mua lại công ty vào năm 1998.
Nó có thể được nhớ rằng ngay sau khi chúng tôi mua chung Re, nó đã gặp
phải vấn đề mà gây ra
nhà bình luận - và tôi là tốt, một thời gian ngắn - để tin rằng tôi đã thực hiện
một sai lầm rất lớn. Ngày hôm đó là đã qua rồi. Tổng Re
bây giờ là một viên ngọc quý.
************
Cuối cùng, có GEICO, các công ty bảo hiểm mà tôi cắt răng của tôi 64 năm
trước đây. GEICO được quản lý bởi Tony
Độc đáo, người đã gia nhập công ty năm 18 tuổi và hoàn thành 53 năm phục
vụ trong năm 2014. Tony đã trở thành Giám đốc điều hành vào năm 1993,
và
kể từ đó công ty đã được bay. Có người quản lý không tốt hơn so với Tony.
Khi tôi lần đầu tiên được giới thiệu với GEICO vào tháng Giêng năm 1951,
tôi đã được thổi bay đi bởi các lợi thế chi phí rất lớn
Công ty được hưởng so với các chi phí đối với những người khổng lồ của
ngành công nghiệp. Rõ ràng với tôi rằng GEICO
sẽ thành công bởi vì nó xứng đáng để thành công. Không ai thích mua bảo
hiểm tự động. Hầu như tất cả mọi người, tuy nhiên, thích
lái xe. Bảo hiểm do đó cần thiết là một chi phí lớn đối với hầu hết các gia
đình. Tiết kiệm quan trọng đối với họ - và
chỉ một hoạt động chi phí thấp có thể cung cấp những. Thật vậy, ít nhất 40%
số người đọc bức thư này có thể tiết kiệm tiền bằng cách
bảo hiểm với GEICO. Vì vậy, ngừng đọc và đi đến geico.com hoặc gọi 800-
368-2734.
10
Lợi thế chi phí GEICO là những yếu tố đó đã cho phép các công ty để nuốt
chửng năm thị phần sau
năm. (Chúng tôi đã kết thúc 2014 với 10,8% so với 2,5% trong năm 1995,
khi Berkshire mua lại quyền kiểm soát của GEICO.) Các
chi phí thấp của công ty tạo ra một con hào - một chịu đựng một - mà đối thủ
cạnh tranh không thể vượt qua. Tắc kè của chúng tôi không bao giờ lốp
nói cho người Mỹ như thế nào GEICO có thể tiết kiệm được một khoản tiền
quan trọng. Con tắc kè, Tôi cần thêm, có một đặc biệt
chất lượng quý mến - anh làm việc không lương. Không giống như một phát
ngôn viên của con người, ông không bao giờ được một người tự phụ của
mình từ
danh tiếng ông cũng không có một đại lý phải liên tục nhắc nhở chúng ta
như thế nào có giá trị là ông. Tôi yêu các anh chàng nhỏ bé.
************
Ngoài ba hoạt động bảo hiểm lớn của chúng tôi, chúng tôi sở hữu một nhóm
các công ty nhỏ hơn, hầu hết trong số họ
miệt mài thương mại của họ ở góc lẻ của thế giới bảo hiểm. Trong tổng hợp,
các công ty đang hoạt động ngày càng tăng rằng
luôn cung cấp một lợi nhuận bảo lãnh phát hành. Thật vậy, trong thập kỷ
qua, họ đã kiếm được $ 2950000000 từ
bảo lãnh phát hành khi lớn float của họ từ $ 1700000000 để $ 8600000000.
Charlie và tôi trân trọng những công ty và
các nhà quản lý của họ.
Bảo lãnh phát hành cuối năm Lợi nhuận Float
(triệu)
Hoạt động bảo hiểm 2014 2013 2014 2013
BH Tái bảo hiểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 606 $ 1.294
$ 42.454 $ 37.231
Tổng Re. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 283 19.280
20.013
GEICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.159 1.127
13.569 12.566
Tiểu học khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 385 8618
7430
$ 2,668 $ 3,089 $ 83,921 $ 77,240
************
Đơn giản chỉ cần đặt, bảo hiểm là việc bán những lời hứa. "Khách hàng" trả
tiền ngay bây giờ; những lời hứa doanh nghiệp bảo hiểm
trả tiền trong tương lai nên một số sự kiện không mong muốn xảy ra.
Đôi khi, những lời hứa sẽ không được thử nghiệm trong nhiều thập kỷ. (Hãy
nghĩ về bảo hiểm nhân thọ được mua bởi người trong họ
20s.) Vì vậy, cả hai khả năng và sự sẵn sàng của các doanh nghiệp bảo hiểm
phải trả tiền, ngay cả khi sự hỗn loạn kinh tế chiếm ưu thế khi
thời gian thanh toán đến, là hết sức quan trọng.
Lời hứa của Berkshire đã không bằng nhau, một thực tế khẳng định trong
những năm gần đây của một số lớn nhất thế giới và
nhất P tinh vi / C công ty bảo hiểm, những người muốn tỏ bản thân của các
khoản nợ rất lớn và đặc biệt tồn tại lâu dài.
Đó là, các công ty bảo hiểm muốn "nhường" những hạn - hầu hết họ tổn thất
tiềm tàng từ tuyên bố amiăng - một
tái bảo hiểm. Họ cần một trong những quyền, mặc dù: Nếu một công ty bảo
hiểm không trả tiền thua lỗ, doanh nghiệp bảo hiểm gốc vẫn là trên móc
cho nó. Lựa chọn một công ty bảo hiểm, do đó, mà xuống đường chứng
minh được đeo mặt tài chính hay một diễn viên xấu đe dọa
các công ty bảo hiểm gốc với nhận nợ khổng lồ quay lại ngay trong lòng của
nó.
Năm ngoái, vị trí hàng đầu của chúng tôi trong tái bảo hiểm đã được tái
khẳng định bằng văn bản của chúng tôi là một chính sách mang theo một $
3000000000
cao cấp duy nhất. Tôi tin rằng kích thước của chính sách chỉ được vượt quá
bởi giao dịch năm 2007 của chúng tôi với Lloyd, trong
mà phí bảo hiểm là $ 7100000000.
Trong thực tế, tôi biết chỉ có tám chính sách P / C trong lịch sử đã có một
cao cấp duy nhất vượt quá $ 1 tỷ USD. Và,
vâng, tất cả tám được viết bởi Berkshire. Nhất định của các hợp đồng này sẽ
yêu cầu chúng tôi thực hiện thanh toán đáng kể 50
năm trở lên kể từ bây giờ. Khi công ty bảo hiểm lớn đã cần một lời hứa
không thể nghi ngờ rằng các khoản thanh toán của loại này
sẽ được thực hiện, Berkshire đã được đảng - đảng duy nhất - để gọi.
************
Các nhà quản lý vĩ đại, sức mạnh tài chính hàng đầu của Berkshire và một
loạt các mô hình kinh doanh được bảo vệ bởi
tường thành rộng lượng cho một cái gì đó độc đáo trong thế giới bảo hiểm.
Tập hợp những điểm mạnh này là một tài sản rất lớn cho
Cổ đông Berkshire mà sẽ chỉ nhận được có giá trị hơn với thời gian.
11
Quy định, các doanh nghiệp Capital-Intensive
Chúng tôi có hai hoạt động chính, BNSF và Berkshire Hathaway Energy
("BHE"), mà phần quan trọng
đặc điểm phân biệt chúng từ các doanh nghiệp khác của chúng tôi. Do đó,
chúng tôi giao cho phần riêng của họ trong
lá thư này và chia ra số liệu thống kê tài chính kết hợp của họ trong bảng cân
đối GAAP của chúng tôi và báo cáo thu nhập.
Một đặc điểm quan trọng của cả hai công ty là đầu tư lớn của họ rất lâu dài,
tài sản quy định, với
các tài trợ một phần bởi số lượng lớn các khoản nợ dài hạn mà không được
bảo đảm bởi Berkshire. Tín dụng của chúng tôi là trong thực tế
không cần thiết bởi vì mỗi công ty đã thu năng lượng mà ngay cả trong điều
kiện kinh tế khủng khiếp sẽ vượt xa
yêu cầu lãi suất của nó. Năm ngoái, ví dụ, trả lãi vay BNSF là hơn 8: 1.
(Định nghĩa của chúng tôi
phạm vi bảo hiểm là khoản thu nhập trước thuế / lãi, không EBITDA / lãi
suất, một biện pháp thường được sử dụng, chúng tôi xem như là thiếu sót
nghiêm trọng.)
Tại BHE, trong khi đó, hai yếu tố đảm bảo khả năng trả nợ của mình trong
mọi hoàn cảnh của công ty.
Đầu tiên là chung cho tất cả các tiện ích: thu nhập chịu suy thoái, mà là kết
quả của các công ty này cung cấp một
dịch vụ thiết yếu trên cơ sở độc quyền. Thứ hai là được hưởng số tiện ích
khác: một sự đa dạng lớn về thu nhập
suối, mà bảo vệ chúng ta khỏi bị tổn hại nghiêm trọng bởi bất kỳ cơ quan
duy nhất. Gần đây, chúng tôi có thêm
mở rộng cơ sở mà thông qua chúng tôi $ 3000000000 (Canada) mua lại của
AltaLink, một hệ thống truyền tải điện
phục vụ 85% dân số của Alberta. Vô đây của dòng lợi nhuận, được bổ sung
bởi các lợi thế vốn có của
được sở hữu bởi một phụ huynh mạnh, đã cho phép các công ty con và BHE
tiện ích của nó để làm giảm đáng kể chi phí của họ về nợ.
Thực tế kinh tế này có lợi cho cả hai chúng tôi và khách hàng của chúng tôi.
Mỗi ngày, hai công ty con của chúng tôi sức mạnh của nền kinh tế Mỹ trong
những cách quan trọng:
• BNSF mang về 15% (đo bằng tấn-dặm) của tất cả các hàng hóa giữa các
thành phố, cho dù nó được vận chuyển bằng
xe tải, đường sắt, nước, không khí, đường ống. Thật vậy, chúng tôi di
chuyển nhiều tấn-dặm của hàng hoá hơn bất cứ ai khác, một thực tế
thiết lập BNSF như các động mạch quan trọng nhất trong hệ thống tuần hoàn
kinh tế của chúng ta.
BNSF, giống như tất cả các tuyến đường sắt, cũng di chuyển hàng hóa của
nó trong một tiết kiệm nhiên liệu đột xuất và môi trường
cách thân thiện, mang theo một tấn hàng hóa vận chuyển khoảng 500 dặm
trên một gallon duy nhất của nhiên liệu diesel. Xe tải tham gia vào
cùng một công việc ăn uống vô độ khoảng bốn lần so với nhiên liệu.
• tiện ích BHE của phục vụ khách hàng bán lẻ quy định tại các tiểu bang
mười một. Không có công ty tiện ích kéo dài hơn nữa. Trong
Ngoài ra, chúng tôi là một nhà lãnh đạo trong năng lượng tái tạo: Từ một vị
bắt đầu cách đây mười năm, BHE hiện chiếm 6%
công suất điện gió của đất nước và 7% công suất hệ mặt trời của nó. Ngoài
những doanh nghiệp,
BHE sở hữu hai đường ống lớn mà cung cấp 8% lượng tiêu thụ khí đốt tự
nhiên của nước ta; các recentlypurchased
hoạt động truyền tải điện ở Canada; và các doanh nghiệp điện lớn ở Anh và
Philippines. Và nhịp tiếp: Chúng tôi sẽ tiếp tục mua và xây dựng hoạt động
hữu ích trong suốt
thế giới trong nhiều thập kỷ tới.
BHE có thể làm cho các khoản đầu tư vì nó giữ lại tất cả các khoản thu nhập
của mình. Trong thực tế, năm ngoái công ty
giữ lại nhiều hơn đô la lợi nhuận - bởi đến nay - hơn bất kỳ công ty điện lực
khác của Mỹ. Chúng tôi và chúng tôi
nhà quản lý nhìn thấy chính sách này lưu giữ 100% là một lợi thế quan trọng
- một gần như chắc chắn để phân biệt
BHE từ các tiện ích khác trong nhiều năm tới.
Khi BHE hoàn năng lượng tái tạo một số dự án đang được tiến hành, danh
mục đầu tư năng lượng tái tạo của công ty
sẽ có giá $ 15 tỷ USD. Ngoài ra, chúng tôi có các dự án thông thường trong
các tác phẩm đó cũng sẽ chi phí nhiều tỷ đồng.
Chúng tôi tận hưởng từng làm cho những cam kết như miễn là họ hứa hẹn
lợi nhuận hợp lý - và, về phía trước đó, chúng tôi đặt một lớn
Lượng tin tưởng vào quy định trong tương lai.
Sự tự tin của chúng tôi là hợp lý bởi cả kinh nghiệm quá khứ của chúng ta và
bởi sự hiểu biết rằng xã hội sẽ mãi mãi
cần đầu tư lớn trong cả hai vận chuyển và năng lượng. Đó là trong những lợi
ích của các chính phủ để điều trị vốn
các nhà cung cấp trong một cách mà sẽ đảm bảo các dòng chảy liên tục của
các quỹ cho các dự án cần thiết. Nó là đồng thời trong của chúng tôi
tư lợi để tiến hành các hoạt động của chúng tôi trong một cách mà kiếm
được sự chấp thuận của cơ quan quản lý của chúng tôi và những người họ
đại diện.
12
Năm ngoái, chúng tôi hoàn toàn đáp ứng được mục tiêu này tại BHE, cũng
giống như chúng tôi có trong mỗi năm sở hữu của chúng tôi. Giá của chúng
tôi
vẫn còn thấp, sự hài lòng của khách hàng của chúng tôi là cao và kỷ lục của
chúng tôi cho sự an toàn của nhân viên là một trong những tốt nhất trong
ngành công nghiệp.
Câu chuyện tại BNSF, tuy nhiên - như tôi đã nói trước đó - đã không được
tốt trong năm 2014, một năm mà ngành đường sắt
thất vọng nhiều về khách hàng của mình. Vấn đề này xảy ra mặc dù các
khoản chi tiêu vốn kỷ lục mà BNSF có
được thực hiện trong những năm gần đây, với những người đã vượt xa chi
tiêu được thực hiện bởi Liên minh Thái Bình Dương, đối thủ cạnh tranh
chính của chúng tôi.
Hai tuyến đường sắt có kích thước gần bằng đo bằng doanh thu, mặc dù
chúng tôi thực hiện nhiều hơn đáng kể
vận tải hàng hóa (đo bằng cách carloads hoặc tấn-dặm). Nhưng vấn đề dịch
vụ của chúng tôi vượt quá năm ngoái của Liên minh Thái Bình Dương, và
chúng tôi bị mất thị phần như một kết quả. Hơn nữa, thu nhập UP của chúng
ta đánh bại bởi một số lượng kỷ lục. Rõ ràng, chúng ta có rất nhiều
làm việc để làm.
Chúng ta đang lãng phí thời gian không: Như tôi cũng đã đề cập trước đó,
chúng tôi sẽ dành $ 6 tỉ trong năm 2015 cải thiện của chúng tôi
hoạt động đường sắt của. Điều đó sẽ lên đến khoảng 26% doanh thu ước tính
(một tính toán phục vụ như là
thước đo của ngành công nghiệp). Chi tiêu của cường độ này là phần lớn
chưa từng có trong ngành đường sắt. Đối với chúng tôi, tỷ lệ này
so sánh với mức trung bình của chúng tôi là 18% trong 2009-2013 và để
chiếu UP cho tương lai gần của 16-17%. Rất lớn của chúng tôi
đầu tư sẽ sớm dẫn đến một hệ thống với công suất lớn hơn và dịch vụ tốt
hơn nhiều. Lợi nhuận được cải thiện nên
làm theo.
Dưới đây là những con số quan trọng cho Berkshire Hathaway Năng lượng
và BNSF:
Berkshire Hathaway Năng lượng (89,9% vốn) Thu nhập (triệu)
2014 2013 2012
Vương quốc Anh tiện
ích. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . $ 527 $ 362 $ 429
Tiện ích Iowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 298 230 236
Nevada tiện
ích. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 549 - -
PacifiCorp (chủ yếu Oregon và Utah). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 1010 982 737
Đường ống dẫn khí (Bắc nguyên và sông Kern). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 379 385 383
HomeServices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 139 139 82
Khác
(net). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 236 4 91
Thu nhập hoạt động trước sự quan tâm của công ty và các loại thuế. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 3.138 2.102 1.958
Lãi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 427 296 314
Thuế thu nhập . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 616 170 172
Thu nhập ròng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . $ 2,095 $ 1,636 $ 1,472
Thu nhập áp dụng đối với Berkshire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . $ 1,882 $ 1,470 $ 1,323
BNSF Thu nhập (triệu)
2014 2013 2012
Doanh
thu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . $ 23,239 $ 22,014 $ 20,835
Chi phí hoạt động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 16.237 15.357 14.835
Lợi nhuận hoạt động trước thuế và lãi suất. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 7002 6657 6000
Lãi suất
(net). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 833 729 623
Thuế thu nhập . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 2.300 2.135 2.005
Thu nhập ròng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . $ 3,869 $ 3,793 $ 3,372
13
Hoạt động sản xuất, dịch vụ và bán lẻ
Hoạt động của chúng tôi trong phần này của Berkshire bao gồm các bờ sông.
Hãy xem, tuy nhiên, tại một bảng cân đối tóm tắt
và thu nhập báo cáo cho toàn bộ nhóm.
Cân đối kế toán 12/31/14 (triệu)
Nợ phải trả tài sản và vốn chủ sở hữu
Tiền và các khoản tương đương. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5765 Ghi chú
phải nộp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 965 $
Các khoản phải thu và ghi chú. . . . . . . . . . . . . 8264 nợ ngắn hạn khác. . . . . .
. . . . . . . . . . . 9734
Hàng tồn kho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.236 Tổng nợ
ngắn hạn. . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.699
Tài sản khác . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.117
Tổng tài sản hiện tại . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.382
Thuế thu nhập hoãn lại. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3801
Lợi thế thương mại và tài sản vô hình khác. . . . . . . . . . . . Nợ 28.107 Thời
hạn và các khoản nợ khác. . . . . . . . . . . 4269
Tài sản cố định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.806 lợi ích không
kiểm soát. . . . . . . . . . . . . . . . 492
Các tài sản khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,793 Berkshire vốn
chủ sở hữu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.827
$ 71.088 $ 71.088
Thu nhập Statement (triệu)
2014 2013 * 2012 *
Doanh
thu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . $ 97,689 $ 93,472 $ 81,432
Chi phí hoạt động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 90.788 87.208 75.734
Chi phí lãi
vay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 109 104 112
Lợi nhuận trước thuế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 6792 6160 5586
Thuế thu nhập và lợi ích không kiểm
soát. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2324 2283 2229
Thu nhập ròng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . $ 4,468 $ 3,877 $ 3,357
* Thu nhập cho năm 2012 và 2013 đã được trình bày lại để loại trừ các hoạt
động cho thuê Marmon, mà hiện nay bao gồm trong
phần Tài chính và các sản phẩm tài chính.
Liệu thu nhập và chi phí của chúng tôi phù hợp với GAAP là trên trang 49.
Ngược lại, các chi phí hoạt động
con số trên là phi GAAP và loại trừ một số mặt hàng mua-kế toán (chủ yếu
là khấu hao của một số
tài sản vô hình). Chúng tôi trình bày các dữ liệu theo cách này vì Charlie và
tôi tin rằng những con số điều chỉnh hơn
phản ánh chính xác chi phí kinh tế thực sự và lợi nhuận của các doanh
nghiệp tổng hợp trong bảng hơn làm GAAP
số liệu.
Tôi sẽ không giải thích tất cả những điều chỉnh - một số là rất nhỏ và phức
tạp - nhưng các nhà đầu tư nghiêm túc nên hiểu
tính chất khác nhau của tài sản vô hình. Một số thực sự cạn kiệt theo thời
gian, trong khi những người khác không có cách nào mất đi giá trị. Đối với
phần mềm, như một ví dụ lớn, chi phí phân bổ các khoản chi phí rất thực tế.
Các khái niệm về việc cáo buộc chống lại
tài sản vô hình khác, chẳng hạn như khấu hao của các mối quan hệ khách
hàng, tuy nhiên, phát sinh thông qua việc mua-kế toán
quy định và rõ ràng không phản ánh thực tế. GAAP kế toán rút ra không có
sự phân biệt giữa hai loại phí.
Cả hai, được, được ghi nhận là chi phí khi thu nhập được tính toán - dù từ
quan điểm của nhà đầu tư
họ không thể khác nhau nhiều.
Trong số liệu GAAP tuân thủ chúng tôi hiển thị trên trang 49, chi phí phân
bổ của 1150000000 $ đã được
khấu trừ vào chi phí. Chúng tôi sẽ gọi khoảng 20% trong số những "thực",
phần còn lại không. Những chi phí "phi thực tế", một khi không tồn tại
tại Berkshire, đã trở nên quan trọng bởi vì có nhiều vụ mua lại, chúng tôi đã
thực hiện. Non-thực
chi phí phân bổ gần như chắc chắn sẽ tăng cao hơn nữa khi chúng ta có được
nhiều công ty.
Bảng GAAP-compliant trên trang 67 mang đến cho bạn thấy tình trạng hiện
tại của tài sản vô hình của chúng tôi. Bây giờ chúng ta có
7400000000 $ còn lại để trừ dần, trong đó $ 4100000000 sẽ được tính trong
năm năm tiếp theo. Cuối cùng, tất nhiên,
mỗi đô la chi phí phi sản trở nên hoàn toàn tính tắt. Khi điều đó xảy ra, báo
cáo thu nhập tăng ngay cả khi
thu nhập thực sự là phẳng.
Chi phí khấu hao, chúng tôi muốn nhấn mạnh, là khác nhau: Mỗi đồng xu
của chi phí khấu hao chúng tôi báo cáo
là một chi phí thực tế. Đó là sự thật, hơn nữa, tại hầu hết các công ty khác.
Khi CEO tout EBITDA như một định giá hướng dẫn, dây
chúng cho một bài kiểm tra nói dối.
Báo cáo công khai của thu nhập sẽ, tất nhiên, tiếp tục để phù hợp với GAAP.
Để nắm lấy thực tế, tuy nhiên,
bạn nên nhớ phải thêm lại hầu hết các chi phí phân bổ chúng tôi báo cáo.
************
Để quay trở lại với nhiều hoạt động sản xuất, dịch vụ và bán lẻ của chúng
tôi, họ bán sản phẩm khác nhau, từ
kẹo, tới máy bay phản lực. Một số doanh nghiệp của ngành này, được đo
bằng thu nhập trên tài sản hữu hình ròng unleveraged,
hưởng kinh tế tuyệt vời, sản xuất lợi nhuận mà chạy từ 25% sau thuế đến
nay hơn 100%. Những người khác tạo tốt
trở lại trong diện tích 12% đến 20%. Một số ít, tuy nhiên, có lợi nhuận rất
nghèo, kết quả của một số sai lầm nghiêm trọng tôi
thực hiện trong công việc của tôi về phân bổ vốn. Tôi đã không bị nhầm lẫn:
Tôi chỉ đơn giản là đã sai lầm trong đánh giá của tôi về kinh tế
năng động của các công ty hay các ngành công nghiệp mà nó hoạt động.
May mắn thay, sai lầm ngớ ngẩn của tôi bình thường tham gia mua lại tương
đối nhỏ. Mua lớn của chúng tôi có chung
đều hoạt động tốt, và trong một vài trường hợp, hơn cả tiền. Tôi đã không,
dù sao, thực hiện sai lầm cuối cùng của tôi trong mua
hoặc là các doanh nghiệp hoặc cổ phiếu. Không phải mọi thứ hoạt động ra
như kế hoạch.
Được xem như một thực thể duy nhất, các công ty trong nhóm này là một
kinh doanh tuyệt vời. Họ sử dụng trung bình
là $ 24 tỷ USD tài sản hữu hình ròng trong năm 2014 và, mặc dù họ đang
nắm giữ một lượng lớn tiền mặt dư thừa và sử dụng
ít đòn bẩy, giành được 18,7% sau thuế trên vốn đó.
Tất nhiên, một doanh nghiệp có kinh tế tuyệt vời có thể là một đầu tư xấu
nếu nó được mua với một mức giá quá cao. Chúng tôi
đã nộp phí đáng kể cho các tài sản hữu hình ròng đối với hầu hết các doanh
nghiệp của chúng tôi, một chi phí đó được phản ánh trong lớn
con số chúng tôi cho thấy có thiện chí. Nhìn chung, tuy nhiên, chúng tôi
đang nhận được một phong nha trở về thủ đô, chúng tôi đã triển khai trong
lĩnh vực này. Hơn nữa, giá trị nội tại của các doanh nghiệp, trong tổng hợp,
vượt quá giá trị ghi sổ bằng một tốt
tỷ suất lợi nhuận, và phí bảo hiểm đó là khả năng mở rộng. Mặc dù vậy, sự
khác biệt giữa giá trị thực và giá trị ghi sổ tại
cả bảo hiểm và các đoạn điều tiết ngành công nghiệp lớn hơn nhiều. Đó là
nơi mà những người chiến thắng thực sự lớn cư trú.
************
Chúng ta có quá nhiều công ty trong nhóm này nhận xét về từng cá nhân.
Hơn nữa, họ
đối thủ cạnh tranh - cả hiện tại và tiềm năng - đọc báo cáo này. Trong một
vài trong số các doanh nghiệp của chúng tôi, chúng tôi có thể bị thiệt thòi
nếu
những người khác biết số của chúng tôi. Trong một số hoạt động của chúng
tôi mà không phải là của một loại vật liệu có kích thước đến một đánh giá
của Berkshire,
Do đó, chúng tôi chỉ tiết lộ những gì được yêu cầu. Bạn có thể tìm thấy một
chút tốt về chi tiết về nhiều hoạt động của mình,
Tuy nhiên, trên các trang 97-100.
15
Tài chính và các sản phẩm tài chính
Năm nay chúng tôi bao gồm trong phần này hoạt động cho thuê rất đáng kể
của Marmon, mà sứ là các toa xe,
container và cần cẩu. Chúng tôi cũng đã trình bày lại hai năm trước đó để
phản ánh sự thay đổi đó. Tại sao chúng ta phải làm cho nó? Tại
một thời gian đã có một thiểu số quyền sở hữu lớn tại Marmon, và tôi cảm
thấy đó là điều dễ hiểu hơn để bao gồm tất cả các
hoạt động của công ty trong một nơi. Hôm nay chúng tôi sở hữu hầu như
100% của Marmon, mà làm cho tôi nghĩ rằng bạn sẽ đạt được
cái nhìn sâu sắc hơn vào các doanh nghiệp khác nhau của chúng tôi nếu
chúng tôi bao gồm các hoạt động cho thuê Marmon của thuộc nhóm này.
(Các con số
cho nhiều hàng chục doanh nghiệp khác Marmon của vẫn còn trong phần
trước.)
Hoạt động cho thuê và cho thuê khác của chúng tôi được thực hiện bởi Cort
(nội thất) và XTRA (semi-trailers).
Các công ty này là các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp và đã tăng đáng kể
thu nhập của họ khi nền kinh tế Mỹ có
đạt được sức mạnh. Cả hai công ty đã đầu tư nhiều tiền hơn vào thiết bị mới
hơn có nhiều đối thủ cạnh họ,
và đó là trả hết.
Kevin Clayton đã một lần nữa đưa ra một hiệu suất đầu ngành tại Clayton
Homes, các nhà lớn nhất
liệu xây dựng ở Mỹ. Năm ngoái, Clayton đã bán 30.871 ngôi nhà, khoảng
45% của các nhà sản xuất mua
Người Mỹ. Khi chúng tôi mua Clayton năm 2003 cho $ 1,7 tỷ USD, cổ
phiếu của nó là 14%.
Chìa khóa để thu nhập của Clayton là $ 13000000000 danh mục đầu tư thế
chấp của công ty. Trong cơn hoảng loạn tài chính của
Năm 2008 và 2009, khi tài trợ cho ngành công nghiệp khô cạn, Clayton đã
có thể giữ cho vay vì Berkshire
ủng hộ. Trong thực tế, chúng tôi tiếp tục trong thời gian đó để tài trợ cho
doanh số bán lẻ của chúng tôi đối thủ cạnh tranh "cũng như của riêng của
chúng tôi.
Nhiều người vay Clayton có thu nhập thấp và điểm số FICO tầm thường.
Nhưng nhờ vào những công ty của
hoạt động cho vay hợp lý, danh mục đầu tư của mình thực hiện tốt trong suy
thoái kinh tế, có nghĩa là một tỷ lệ rất cao của chúng tôi
người vay giữ nhà của họ. Vay blue-collar của chúng tôi, trong nhiều trường
hợp, chứng tỏ rủi ro tín dụng tốt hơn nhiều so với họ
anh em có thu nhập cao hơn.
Tại hoạt động đường sắt-xe Marmon, mức giá thuê đã cải thiện đáng kể
trong vài năm qua. Các
bản chất của doanh nghiệp này, tuy nhiên, chỉ có 20% hoặc hơn của chúng
tôi cho thuê hết hạn hàng năm. Do đó, cải thiện
giá chỉ dần dần hoạt động theo cách của mình vào nguồn thu nhập của chúng
tôi. Xu hướng, mặc dù là mạnh mẽ. Đội tàu 105.000 xe của chúng tôi
bao gồm phần lớn các xe bồn, nhưng chỉ có 8% những người vận chuyển
dầu thô.
Một thực tế hơn nữa về hoạt động đường sắt của chúng tôi là quan trọng để
bạn biết: Không giống như nhiều nhà cho thuê khác, chúng tôi
sản xuất thùng xe ô tô riêng của chúng tôi, khoảng 6.000 trong số họ trong
một năm tốt. Chúng tôi không đặt bất kỳ lợi nhuận khi chúng tôi chuyển
giao
xe ô tô từ bộ phận sản xuất của chúng tôi để phân chia cho thuê của chúng
tôi. Hạm đội của chúng tôi là do đặt trên cuốn sách của chúng tôi tại một
"giá mặc cả. Sự khác biệt giữa con số và một "bán lẻ" được bán với giá chỉ
từ từ phản ánh các khoản thu nhập của chúng tôi
thông qua chi phí khấu hao hàng năm nhỏ hơn mà chúng ta được hưởng
trong suốt thời gian 30 năm của xe. Do đó thực tế là
cũng như những người khác, đội tàu đường sắt Marmon là có giá trị hơn
nhiều so với con số $ 5000000000 tại đó nó được thực hiện trên của chúng
tôi
sách.
Dưới đây là tóm tắt các khoản thu nhập trong lĩnh vực này:
2014 2013 2012
(triệu)
Berkadia (50% cổ phần của chúng tôi). . . . . . . . . . . . . $ 122 $ 80 $ 35
Clayton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 416 255
Cort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 40 42
Marmon - Thùng chứa và Cần cẩu. . . . . 238 226 246
Marmon - toa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 353 299
XTRA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 125 106
Thu nhập tài chính ròng *. . . . . . . . . . . . . . . . . 296 324 410
$ 1,839 $ 1,564 $ 1,393
* Không bao gồm tăng vốn hoặc lỗ
16
Đầu tư
Dưới đây chúng tôi liệt kê mười lăm đầu tư cổ phiếu phổ thông của chúng
tôi rằng vào cuối năm nay có giá trị thị trường lớn nhất.
12/31/14
** Công ty cổ phần
Tỷ lệ phần trăm
Công ty
Sở hữu
Chi phí * Thị trường
(triệu)
151.610.700 Công ty American Express. . . . . . . . . . . . . . . . . 14,8 $ 1,287 $
14,106
400.000.000 The Coca-Cola Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 1.299
16.888
18.513.482 Davita HealthCare Partners Inc. . . . . . . . . . . . . 8.6 843 1402
15.430.586 Deere & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 1.253
1.365
24.617.939 DIRECTV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,9 1,454
2,134
13.062.594 The Goldman Sachs Group, Inc. . . . . . . . . . . . . 3,0 750 2532
76.971.817 International Business Machines Corp. . . . . . 7,8 13.157 12.349
24.669.778 Tổng công ty Moody. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 248
2364
20.060.390 Munich Re. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11,8 2.990
4023
52.477.678 Công ty Procter & Gamble. . . . . . . . . . . . 1,9 336 4683 ***
22.169.930 Sanofi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 1.721
2.032
96.890.665 Hoa Kỳ Bancorp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4
3033 4355
43.387.980 USG Corporation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30.0 836
1214
67.707.544 Wal-Mart Stores, Inc.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 3798 5815
483.470.853 Wells Fargo & Company. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,4 11.871
26.504
Khác . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.180 15.704
Tổng số cổ phiếu Common Thực tại Market. . . . $ 55,056 $ 117,470
* Đây là giá mua thực tế của chúng tôi và cũng có cơ sở thuế của chúng tôi;
GAAP "chi phí" khác trong một vài trường hợp vì write-up hoặc
viết-thăng trầm đã được yêu cầu theo quy tắc GAAP.
** Không bao gồm cổ phiếu nắm giữ bởi các quỹ hưu trí của các công ty
con của Berkshire.
*** Được tổ chức theo hợp đồng bán hàng cho số tiền này.
Berkshire có một vị trí vốn chủ sở hữu lớn mà không được bao gồm trong
bảng: Chúng tôi có thể mua 700 triệu cổ phiếu
Ngân hàng Mỹ bất cứ lúc nào trước tháng 9 năm 2021 cho $ 5 tỷ đồng. Vào
cuối năm nay các cổ phiếu trị giá 12,5 $
tỷ. Chúng tôi có khả năng để mua các cổ phiếu ngay trước khi kết thúc thời
hạn lựa chọn của chúng tôi. Trong khi đó, điều quan trọng là cho
bạn nhận ra rằng Bank of America là, có hiệu lực, đầu tư của chúng tôi lớn
thứ tư vốn chủ sở hữu - và một trong chúng tôi đánh giá rất cao.
************
Độc giả chú ý sẽ thấy rằng Tesco, mà năm ngoái đã xuất hiện trong danh
sách các cổ phiếu phổ thông lớn nhất của chúng tôi
đầu tư, bây giờ đã vắng mặt. Một nhà đầu tư chu đáo, tôi xấu hổ để báo cáo
cổ phiếu, đã bán sẽ Tesco trước đó. tôi
đã thực hiện một sai lầm lớn với đầu tư này bằng cách dawdling.
Vào cuối năm 2012, chúng tôi sở hữu 415 triệu cổ phiếu của Tesco, sau đó
và bây giờ các cửa hàng bán lẻ thực phẩm hàng đầu trong
Vương quốc Anh và một người bán tạp hóa quan trọng ở các nước khác. Chi
phí của chúng tôi đối với việc đầu tư này là $ 2,3 tỷ USD, và các
giá trị thị trường là một số lượng tương tự.
17
Năm 2013, tôi trở nên xấu đi phần nào vào lúc đó là quản lý của công ty và
bán 114 triệu cổ phiếu, nhận ra một
lợi nhuận là $ 43 triệu. Tốc độ nhàn nhã của tôi vào việc bán hàng sẽ chứng
minh đắt tiền. Charlie gọi loại này hành vi
"Ngón tay cái mút." (Xem xét những gì chậm trễ của tôi chi phí chúng tôi,
ông đang được loại.)
Trong năm 2014, vấn đề trở nên tồi tệ bởi Tesco tháng. Thị phần của công ty
giảm, tỷ suất lợi nhuận
ký hợp đồng và các vấn đề kế toán nổi lên. Trong thế giới kinh doanh, tin
tức xấu thường bề mặt nối tiếp: Bạn nhìn thấy một
gián trong nhà bếp của bạn; như những ngày đi theo, bạn gặp người thân của
mình.
Chúng tôi đã bán cổ phiếu Tesco trong suốt cả năm và bây giờ là ra khỏi vị
trí. (Công ty, chúng ta nên
đề cập đến, đã thuê quản lý mới, và chúng tôi mong muốn chúng tốt.) lỗ sau
thuế của chúng tôi từ đầu tư này là 444 $
triệu, khoảng 1/5 của 1% của giá trị tài của Berkshire. Trong 50 năm qua,
chúng tôi đã chỉ một lần nhận ra một sự đầu tư
mất mát mà tại thời điểm bán chi phí cho chúng tôi 2% giá trị ròng của
chúng tôi. Hai lần, chúng tôi có kinh nghiệm 1% tổn thất. Cả ba lỗ
xảy ra trong giai đoạn 1974-1975, khi chúng tôi đã bán cổ phiếu là rất rẻ để
mua những người khác tin chúng tôi tin
thậm chí còn rẻ hơn.
************
Kết quả đầu tư của chúng tôi đã được giúp đỡ bởi một tailwind tuyệt vời.
Trong giai đoạn 1964-2014, chỉ số S & P 500
tăng từ 84 đến 2.059, trong đó, với cổ tức tái đầu tư, tạo ra lợi nhuận tổng
thể của 11.196% hiển thị trên trang 2.
Đồng thời, sức mua của đồng USD đã giảm đáng kinh ngạc 87%. Giảm có
nghĩa là nó bây giờ mất
1 $ để mua những gì có thể được mua với giá 13 ¢ năm 1965 (được đo bằng
chỉ số giá tiêu dùng).
Có một thông điệp quan trọng cho các nhà đầu tư trong đó hiệu suất khác
nhau giữa cổ phiếu và USD.
Hãy suy nghĩ lại đến năm 2011 hàng năm báo cáo của chúng tôi, trong đó
chúng tôi xác định đầu tư như "chuyển giao cho người khác sức mua
bây giờ với kỳ vọng của lý luận nhận sức mua nhiều hơn - sau khi đã nộp
thuế trên danh nghĩa
đạt - trong tương lai ".
Các độc đáo, nhưng không thể tránh được, kết luận được rút ra từ năm mươi
năm qua là nó đã xa
an toàn hơn để đầu tư vào một bộ sưu tập đa dạng của các doanh nghiệp Mỹ
hơn là đầu tư vào chứng khoán - Kho bạc, cho
Ví dụ - có giá trị đã được gắn liền với tiền tệ của Mỹ. Đó cũng là sự thật
trong nửa thế kỷ trước, một
giai đoạn bao gồm Great Depression và hai cuộc chiến tranh thế giới. Các
nhà đầu tư nên chú ý đến lịch sử này. Để một độ hay
nó khác là gần như chắc chắn sẽ được lặp đi lặp lại trong thế kỷ tiếp theo.
Giá cổ phiếu sẽ luôn luôn được thêm rất nhiều biến động hơn nắm giữ tiền
mặt tương đương. Về lâu dài, tuy nhiên,
cụ tiền tệ bằng tiền là các khoản đầu tư rủi ro - Đầu tư xa rủi ro hơn - so với
cổ phiếu rộng rãi đa dạng
danh mục đầu tư được mua theo thời gian và được sở hữu một cách gọi chỉ
phí token và hoa hồng. Cái kia
bài học đã không được thanh được giảng dạy trong các trường kinh doanh,
nơi biến động gần như đã được sử dụng như là một proxy cho
nguy cơ. Mặc dù giả định sư phạm điều này làm cho việc giảng dạy dễ dàng,
đó là sai lầm chết người: Biến động là xa
đồng nghĩa với rủi ro. Công thức phổ biến mà đánh đồng hai thuật ngữ dẫn
sinh viên, các nhà đầu tư và các CEO lạc lối.
Đó là sự thật, tất nhiên, việc sở hữu cổ phần cho một ngày hay một tuần hay
một năm là nguy hiểm (trong cả hai danh nghĩa và
điều kiện mua điện) hơn là để các quỹ bằng tiền mặt-tương đương. Đó là có
liên quan đến các nhà đầu tư nhất định - ví dụ,
ngân hàng đầu tư - có khả năng tồn tại có thể bị đe dọa bởi sự sụt giảm trong
giá tài sản và đó có thể buộc phải bán
chứng khoán trong thị trường chán nản. Ngoài ra, bất cứ bên nào có thể có ý
nghĩa trong ngắn hạn cần cho quỹ
nên giữ một khoản tiền thích hợp trong Kho bạc hoặc ngân hàng tham gia
bảo hiểm tiền gửi.
Đối với đại đa số các nhà đầu tư, tuy nhiên, những người có thể - và nên -
đầu tư với một chân trời nhiều thập kỷ,
giảm quotational là không quan trọng. Tập trung của họ nên vẫn cố định vào
việc đạt được lợi nhuận đáng kể trong thu mua
quyền lực trên đời đầu tư của họ. Đối với họ, một danh mục đầu tư cổ phần
đa dạng, mua theo thời gian, sẽ chứng minh ít
rủi ro hơn chứng khoán theo đồng đô la.
18
Nếu nhà đầu tư, thay vào đó, lo ngại biến động giá, sai lầm xem nó như là
một thước đo rủi ro, ông có thể,
trớ trêu thay, cuối cùng làm một số điều rất nguy hiểm. Nhớ lại, nếu bạn
muốn, các chuyên gia đã sáu năm trước đây than vãn rơi
giá cổ phiếu và khuyên đầu tư vào trái phiếu kho bạc "an toàn", chứng chỉ
tiền gửi ngân hàng. Những người chú ý này
bài giảng hiện nay đang kiếm một ít cho các khoản tiền trước đó họ đã dự
kiến sẽ tài trợ một quỹ hưu trí dễ chịu. (Các
S & P 500 đã sau đó dưới 700; bây giờ nó là khoảng 2.100.) Nếu không phải
vì sợ hãi của họ về giá cả biến động vô nghĩa, những
nhà đầu tư có thể đã bảo đảm với chính mình của một thu nhập tốt cho cuộc
sống bằng cách đơn giản là mua một quỹ chỉ số chi phí rất thấp
mà cổ tức sẽ xu hướng là tăng trong những năm qua và có hiệu trưởng sẽ
tăng trưởng tốt (với nhiều thăng
trầm, để đảm bảo).
Các nhà đầu tư, tất nhiên, có thể, bởi hành vi của mình, làm cho quyền sở
hữu chứng khoán có rủi ro cao. Và nhiều người làm. Hoạt động
kinh doanh, nỗ lực để "thời gian" biến động thị trường, đa dạng hóa không
đầy đủ, nộp lệ phí cao và không cần thiết
các nhà quản lý và các cố vấn, và việc sử dụng tiền vay có thể phá hủy các
lợi ích mà một chủ sở hữu lâu dài của
thị trường chứng khoán nếu không sẽ được hưởng. Thật vậy, tiền vay không
có chỗ trong bộ công cụ của chủ đầu tư: Bất cứ điều gì có thể
xảy ra bất cứ lúc nào trong thị trường. Và không có cố vấn, chuyên gia kinh
tế, hay bình luận viên truyền hình - và chắc chắn không phải Charlie cũng
không phải tôi - có thể
cho bạn biết khi sự hỗn loạn sẽ xảy ra. Dự báo thị trường sẽ điền vào tai của
bạn, nhưng sẽ không bao giờ lấp đầy túi tiền của bạn.
Ủy ban của tội lỗi đầu tư niêm yết trên không giới hạn "các anh chàng nhỏ
bé." Huge chế
các nhà đầu tư, xem như là một nhóm, từ lâu đã kém hơn các nhà đầu tư chỉ
số quỹ không phức tạp người chỉ đơn giản ngồi
chặt chẽ trong nhiều thập kỷ. Một lý do chính đã được lệ phí: Nhiều tổ chức
trả khoản tiền đáng kể cho những chuyên viên, lần lượt,
đề nghị các nhà quản lý lệ phí cao. Và đó là trò chơi ngu ngốc.
Có một vài nhà quản lý đầu tư, tất nhiên, những người đang rất tốt - mặc dù
trong ngắn hạn, nó là khó khăn
để xác định liệu một kỷ lục tuyệt vời là do may mắn hay tài năng. Hầu hết
các chuyên gia tư vấn, tuy nhiên, là tốt hơn nhiều trong việc đem lại cao
phí so với ở tạo ra lợi nhuận cao. Trong sự thật, năng lực cốt lõi của họ là
nhân viên bán hàng. Thay vì lắng nghe
bài hát tiếng còi báo động của họ, các nhà đầu tư - lớn và nhỏ - thay vào đó
nên đọc Jack Bogle của The Little Book of Common Sense
Đầu tư.
Nhiều thập kỷ trước đây, Ben Graham đã xác định trách nhiệm cho thất bại
đầu tư, sử dụng một trích từ Shakespeare:
"Các lỗi, em yêu Brutus, không phải là ở các ngôi sao của chúng ta, nhưng
trong chính chúng ta."
Hội nghị thường niên
Các cuộc họp thường niên sẽ được tổ chức vào ngày Thứ 7 Tháng Năm 2 tại
Trung tâm CenturyLink. Tham dự năm ngoái
của 39.000 thiết lập một kỷ lục, và chúng tôi mong đợi một tăng thêm trong
năm nay khi chúng ta cử hành kỷ niệm vàng của chúng tôi. Ở đó
khi cánh cửa mở vào lúc 07:00
Tài năng Carrie Sova Berkshire sẽ một lần nữa được phụ trách. Carrie đã
cùng chúng tôi sáu năm trước ở tuổi 24 như
một thư ký. Sau đó, bốn năm trước, tôi hỏi ngài nhận trách nhiệm của hội
nghị - một công việc rất lớn, đòi hỏi phải có một
vô số các kỹ năng - và cô đã nhảy tại cơ hội. Carrie là unflappable, khéo léo
và chuyên gia ở đưa ra
tốt nhất trong hàng trăm người làm việc với cô ấy. Cô được hỗ trợ bởi toàn
bộ phi hành đoàn nhà văn phòng của chúng tôi những người thưởng thức
bày trong để làm cho
những niềm vui cuối tuần và thông tin cho các chủ sở hữu của chúng tôi.
Và, vâng, chúng tôi cũng cố gắng bán cho các cổ đông của chúng tôi ghé
thăm sản phẩm của chúng trong khi họ đang ở đây. Trong thực tế, trong năm
nay
chúng tôi sẽ làm tăng đáng kể giờ có sẵn cho việc mua bán, mở cho doanh
nghiệp tại CenturyLink vào thứ Sáu,
01 Tháng Năm, từ trưa đến 5 giờ chiều cũng như thường lệ 7:00-04:00 vào
việc đáp ứng ngày. Vì vậy, mang lại một nụ cười vào mặt của Charlie
và làm một số mua sắm nghiêm trọng.
Dậy sớm vào buổi sáng thứ bảy. Tại 06:20, Norman và Jake, hai Longhorns
Texas, mỗi con nặng
khoảng một tấn, sẽ tiến hành xuống đường ngày 10 đến CenturyLink. Trên
tàu họ sẽ là một cặp vợ chồng của Justin Boot của chúng tôi
giám đốc điều hành, những người làm nhiệm vụ kép như cao bồi. Sau những
bê sẽ có bốn con ngựa kéo một Wells Fargo
xe ngựa. Berkshire đã ra thị trường chiếc máy bay, tàu hỏa và xe ô tô. Thêm
bê và stagecoaches cho chúng tôi
danh mục đầu tư nên kín danh tiếng của chúng tôi là công ty vận chuyển tất
cả các mục đích của Mỹ.
19
Vào khoảng 07:30 ngày thứ Bảy, chúng tôi sẽ có thứ tư Quốc tế báo tung
Challenge của chúng tôi. Của chúng ta
Mục tiêu lại sẽ là một hiên nhà Clayton Home, định vị chính xác 35 feet từ
dòng ném. Khi tôi còn là một thiếu niên
- Trong một sự tán tỉnh ngắn của tôi với lao động trung thực - tôi ném
khoảng 500.000 giấy tờ. Vì vậy, tôi nghĩ rằng tôi là khá tốt. Thách
tôi! Làm nhục tôi! Tôi gục ngã một peg! Tôi sẽ mua một Dilly Bar cho bất
cứ ai, rồi đến mình hay ném mình gần gũi hơn với các
Trước cửa nhà hơn tôi. Các giấy tờ sẽ chạy 36-42 trang, và bạn phải gấp
chúng mình (không dây cao su cho phép).
Tôi sẽ trình bày một giải thưởng đặc biệt để các thí sinh 12-hay-dưới ai làm
cho toss tốt nhất. Deb Bosanek sẽ được các thẩm phán.
Lúc 8:30 sáng, một bộ phim Berkshire mới sẽ được hiển thị. Một giờ sau,
chúng tôi sẽ bắt đầu các câu hỏi và trả lời
giai đoạn, trong đó (với một break để ăn trưa tại khán đài CenturyLink) sẽ
kéo dài đến 03:30 Sau một giải lao ngắn, Charlie
và tôi sẽ triệu tập cuộc họp thường niên tại 3:45 phiên kinh doanh này
thường kéo dài chỉ một nửa giờ hoặc lâu hơn.
Địa điểm của bạn để mua sắm sẽ có các hội trường 194.300-square-foot giáp
cuộc họp và trong đó
sản phẩm từ hàng chục công ty con của Berkshire sẽ được để bán. Nếu bạn
không nhận được hàng của bạn được thực hiện vào ngày thứ Sáu, trượt
ra trong khi nói chuyện của Charlie vào thứ bảy và chè chén say sưa về giá
rẻ của chúng tôi. Kiểm tra các BNSF bố trí đường sắt cũng tuyệt vời.
Mặc dù tôi là 84, nó vẫn kích thích tôi.
Năm ngoái bạn đã làm một phần của bạn như là một người mua sắm, và hầu
hết các doanh nghiệp của chúng tôi bị chồng chất lên doanh số bán hàng kỷ
lục. Trong một chín giờ
kỳ vào thứ bảy, chúng tôi đã bán 1.385 cặp Justin khởi động (đó là một đôi
mỗi 23 giây), £ 13.440 của See
kẹo, 7276 cặp găng tay làm việc Wells Lamont và 10.000 chai nước sốt cà
chua Heinz. Heinz có mù tạt mới
sản phẩm, vì vậy cả hai mù tạt và nước sốt cà chua sẽ có mặt trong năm nay.
(Mua cả!) Bây giờ chúng tôi đang mở cho doanh nghiệp trên
Thứ sáu là tốt, chúng tôi mong đợi những kỷ lục mới trong mỗi khu vực bầu
cử.
Brooks, công ty running-giày của chúng tôi, một lần nữa sẽ có một chiếc
giày kỷ niệm đặc biệt để cung cấp tại
buổi họp. Sau khi bạn mua một cặp, mặc chúng vào ngày hôm sau năm lần
thứ ba của chúng tôi "Berkshire 5K," một cuộc đua 08:00
bắt đầu tại CenturyLink. Chi tiết đầy đủ cho tham gia sẽ được bao gồm trong
hướng dẫn của khách sẽ được gửi đến
bạn với các thông tin của bạn cho cuộc họp. Người tham dự trong cuộc đua
sẽ tìm thấy chính mình chạy dọc nhiều
Của Berkshire nhà quản lý, giám đốc và các cộng sự. (Charlie và tôi, tuy
nhiên, sẽ ngủ ở.)
Một gian hàng GEICO trong khu vực mua sắm sẽ được nhân viên của một
số cố vấn hàng đầu của công ty từ
xung quanh đất nước. Dừng theo một báo giá. Trong hầu hết các trường hợp,
GEICO sẽ có thể cung cấp cho bạn một giảm giá cổ đông
(thường là 8%). Đề nghị đặc biệt này được cho phép bởi 44 của 51 khu vực
pháp lý mà chúng tôi hoạt động. (Một bổ sung
điểm: Việc giảm giá không phải là phụ nếu bạn đủ điều kiện để được giảm
giá khác, chẳng hạn như có sẵn cho các nhóm nhất định).
Mang theo các chi tiết của bảo hiểm hiện tại của bạn và kiểm tra giá cả của
chúng tôi. Chúng tôi có thể tiết kiệm nhiều bạn tiền thật.
Hãy ghé thăm Bookworm. Nó sẽ thực hiện khoảng 35 cuốn sách và DVD,
trong đó có một cặp vợ chồng mới
tiêu đề. Năm ngoái, nhiều cổ đông đã mua Berkshire biên soạn thư sẽ trở lại
đến 1965 Max Olson,
và ông đã sản xuất một phiên bản cập nhật cho cuộc họp. Chúng tôi cũng hy
vọng sẽ được bán một cuốn sách rẻ tiền
kỷ niệm năm mươi năm của chúng tôi. Nó hiện một công việc trong quá
trình, nhưng tôi hy vọng nó có chứa một loạt các di tích lịch sử
vật liệu, bao gồm cả tài liệu từ thế kỷ thứ 19.
Phần đính kèm vào tài liệu proxy mà được đính kèm với báo cáo này giải
thích làm thế nào bạn có thể có được
Credential bạn sẽ cần để tuyển sinh cho cả các cuộc họp và các sự kiện khác.
Các hãng hàng không có đôi khi jacked lên
giá cho những ngày cuối tuần Berkshire. Nếu bạn đang đến từ xa, so sánh
chi phí bay đến Kansas City vs.
Omaha. Các ổ đĩa giữa hai thành phố là khoảng 21/2 giờ, và nó có thể là
Kansas City có thể giúp bạn tiết kiệm
tiền đáng kể, đặc biệt là nếu bạn đã lên kế hoạch để thuê một chiếc xe hơi ở
Omaha. Việc tiết kiệm cho một cặp vợ chồng có thể chạy tới
$ 1,000 hoặc nhiều hơn. Chi tiền đó với chúng tôi.
Tại Nebraska Furniture Mart, nằm trên một trang web 77-acre trên phố 72
giữa Dodge và Thái Bình Dương, chúng tôi sẽ
một lần nữa được gặp "Berkshire Weekend" giá chiết khấu. Năm ngoái,
trong tuần xung quanh cuộc họp, các cửa hàng đã làm
một ghi 40.481.817 $ của doanh nghiệp. (Một tuần trung bình cho các cửa
hàng NFM Omaha là khoảng $ 9.000.000.)

Để có được chiết khấu tại Berkshire NFM, bạn phải thực hiện mua hàng của
bạn giữa Thứ 3 Tháng Tư 28
và thứ hai Tháng 5 4, bao gồm, và cũng trình bày ủy nhiệm cuộc họp của
bạn. Giá đặc biệt của giai đoạn này thậm chí sẽ
áp dụng cho các sản phẩm của các nhà sản xuất có uy tín mà nhiều thường
có những quy định bọc thép chống chiết khấu nhưng
trong đó, tinh thần của cổ đông cuối tuần của chúng tôi, đã có một ngoại lệ
cho bạn. Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác của họ.
NFM mở cửa 10:00-09:00 từ thứ Hai đến thứ Sáu, 10:00-21:30 ngày thứ bảy
và 10:00-08:00
vào chủ nhật. Từ 5:30-08:00 vào ngày thứ Bảy, NFM là có một chuyến dã
ngoại mà các bạn đều được mời.
Tại Borsheims, chúng ta sẽ lại có hai sự kiện cổ đông chỉ. Việc đầu tiên sẽ
có một tiệc cocktail từ
06:00-09:00 vào thứ sáu 1 tháng 5. Thứ hai, các dạ tiệc chính, sẽ được tổ
chức vào ngày Chủ Nhật 3 tháng năm, từ 9 giờ sáng đến 4
pm Vào ngày thứ bảy, chúng tôi sẽ vẫn mở cửa đến 06:00 Trong những năm
gần đây, khối lượng ba ngày của chúng tôi đã vượt xa doanh số bán hàng
của chúng tôi
trong tất cả các ngày, thông thường tháng tốt nhất của một thợ kim hoàn.
Chúng tôi sẽ có rất đông người tại Borsheims suốt cuối tuần. Để tiện cho
bạn, do đó,
Giá cổ đông sẽ có sẵn từ Thứ 2 Tháng 4 27 thông qua thứ Bảy Tháng 5 9.
Trong thời gian đó, xin vui lòng
tự nhận mình là một cổ đông bằng cách trình bày các thông tin cuộc họp của
bạn hoặc một tuyên bố môi giới cho bạn
là một người giữ Berkshire.
Vào chủ nhật, ở bên ngoài trung tâm mua của Borsheims, Norman Beck,
một nhà ảo thuật đáng chú ý từ Dallas, sẽ
bối rối người xem. Ngoài ra, chúng tôi sẽ có Bob Hamman và Sharon
Osberg, hai cầu hàng đầu thế giới
các chuyên gia, có sẵn để chơi cầu với các cổ đông của chúng tôi vào chiều
chủ nhật. Đừng chơi chúng với tiền bỏ ra.
Bạn tôi, Ariel Hsing, sẽ được ở trung tâm mua sắm cũng vào ngày chủ nhật,
tham gia vào thách thức ở bóng bàn. tôi đã gặp
Ariel khi cô chín và thậm chí sau đó tôi đã không thể ghi được một điểm
chống lại cô. Bây giờ, cô ấy là một sinh viên năm hai tại
Princeton, sau khi đã đại diện cho Hoa Kỳ trong Thế vận hội 2012. Nếu bạn
không nhớ lúng túng
mình, kiểm tra kỹ năng của bạn chống lại mình, bắt đầu lúc 01:00 Bill Gates
và tôi sẽ dẫn ra và cố gắng để làm mềm của mình lên.
Của Gorat và Piccolo một lần nữa sẽ được mở riêng cho cổ đông Berkshire
vào chủ nhật tháng 5 3.
Cả hai sẽ được phục vụ đến tận 10 giờ tối, với việc mở Gorat tại 1:00 và mở
Piccolo tại 04:00 Các nhà hàng
được yêu thích của tôi, và tôi sẽ ăn ở cả hai vào tối chủ nhật. Hãy nhớ rằng:
Để đặt phòng tại Gorat của,
gọi 402-551-3733 vào ngày 01 tháng 4 (nhưng không phải trước); cho
Piccolo, gọi 402-346-2865. Tại Piccolo, để một gốc khổng lồ
bia phao cho món tráng miệng. Chỉ có những kẻ yếu đuối có được một nhỏ.
Chúng tôi sẽ một lần nữa có ba nhà báo tài chính cùng dẫn kỳ câu hỏi và trả
lời tại
họp, hỏi Charlie và tôi câu hỏi mà các cổ đông đã gửi cho họ qua e-mail.
Các nhà báo và
địa chỉ e-mail của mình là: Carol Loomis, người nghỉ hưu năm ngoái sau khi
sáu mươi năm tại Fortune, nhưng vẫn là chuyên gia về
vấn đề kinh doanh và tài chính, và những người có thể được gửi qua email
tại [email protected]; Becky nhanh, của CNBC, tại
[email protected]; và Andrew Ross Sorkin, của The New
York Times, tại [email protected].
Từ những câu hỏi gửi, mỗi nhà báo sẽ chọn sáu người đó quyết định là nhất
thú vị và quan trọng. Các nhà báo đã nói với tôi câu hỏi của bạn có cơ hội tốt
nhất được lựa chọn nếu bạn
giữ cho nó ngắn gọn, tránh việc gửi nó đến giây phút cuối cùng, làm cho nó
Berkshire liên quan và bao gồm không quá hai
câu hỏi trong bất kỳ e-mail bạn gửi cho họ. (Trong e-mail của bạn, để cho
các nhà báo biết nếu bạn muốn tên của bạn
đề cập đến câu hỏi của bạn nếu được yêu cầu.)
Chúng tôi cũng sẽ có một bảng điều khiển của các nhà phân tích ba người
theo Berkshire. Năm nay các chuyên gia bảo hiểm sẽ
là Gary Ransom của Dowling & Partners. Câu hỏi mà đối phó với các hoạt
động không bảo hiểm của chúng tôi sẽ đến từ
Jonathan Brandt của Ruane, Cunniff & Goldfarb và Gregg Warren của
Morningstar. Chúng tôi hy vọng rằng các nhà phân tích và
các nhà báo sẽ đặt câu hỏi rằng thêm vào sự hiểu biết và kiến thức về đầu tư
chủ sở hữu của chúng tôi '.
21
Cả Charlie và tôi cũng sẽ nhận được rất nhiều như một đầu mối về những
câu hỏi đầu cách của chúng tôi. Một số sẽ rất lớn,
chắc chắn, và đó là cách chúng tôi thích nó. Tất cả đã nói, chúng tôi mong
đợi ít nhất 54 câu hỏi, mà sẽ cho phép cho sáu từ mỗi
nhà phân tích và nhà báo và 18 từ khán giả. (Năm ngoái chúng tôi đã có 62
trong tổng số.) Các chất vấn từ
Khán giả sẽ được lựa chọn bởi phương tiện của 11 bản vẽ sẽ diễn ra vào lúc
8:15 sáng vào buổi sáng của năm
buổi họp. Mỗi phòng trong số 11 micro cài đặt trong các đấu trường và
chính căn phòng tràn sẽ lưu trữ, do đó, để nói chuyện, một
bản vẽ.
Trong khi tôi về chủ đề đạt kiến thức chủ của chúng tôi, hãy để tôi nhắc nhở
bạn rằng Charlie và tôi tin rằng
tất cả các cổ đông đồng thời cần phải có quyền truy cập vào thông tin mới
mà Berkshire phát hành và cũng cần phải có
đủ thời gian để phân tích nó. Đó là lý do tại sao chúng tôi cố gắng để phát
hành dữ liệu tài chính vào cuối ngày thứ Sáu hoặc đầu ngày thứ Bảy và tại
sao
Hội nghị thường niên của chúng tôi luôn được tổ chức vào ngày thứ Bảy.
Chúng tôi không nói chuyện một-đối-một với tổ chức đầu tư lớn hoặc
các nhà phân tích, đối xử với họ thay vì như chúng tôi làm tất cả các cổ đông
khác.
************
Chúng tôi nhận được sự giúp đỡ tuyệt vời vào thời gian họp từ hàng ngàn cư
dân và các doanh nghiệp Omaha người
muốn bạn tận hưởng chính mình. Năm nay, bởi vì chúng tôi mong đợi tham
dự kỷ lục, chúng tôi đã lo lắng về sự thiếu hụt
phòng khách sạn. Để đối phó với vấn đề đó có thể, Airbnb có những nỗ lực
đặc biệt để có được danh sách cho giai đoạn
khoảng thời gian đáp ứng và có khả năng để có một mảng rộng các phòng
cung cấp. Dịch vụ Airbnb có thể là
đặc biệt hữu ích cho các cổ đông những người mong đợi để chi tiêu chỉ có
một đêm duy nhất ở Omaha và nhận thức được rằng năm ngoái một
vài khách sạn yêu cầu khách phải trả cho tối thiểu là ba đêm. Mà bị đắt tiền.
Những người dân ngày một chặt chẽ
ngân sách nên kiểm tra các trang web Airbnb.
************
Vì lý do tốt, tôi thường xuyên ca ngợi những thành tựu của các nhà quản lý
điều hành của chúng tôi. Họ thực sự All-
Sao người chạy các doanh nghiệp của họ như thể họ là tài sản duy nhất
thuộc sở hữu của gia đình họ. Tôi tin rằng những suy nghĩ của chúng tôi
các nhà quản lý cũng phải là cổ đông theo định hướng như có thể được tìm
thấy trong vũ trụ của các công ty sở hữu công cộng lớn.
Hầu hết các nhà quản lý của chúng tôi không có nhu cầu tài chính để làm
việc. Niềm vui của đánh kinh doanh "nhà chạy" có nghĩa là nhiều để
chúng như tiền lương của họ.
Quan trọng không kém, tuy nhiên, là 24 người đàn ông và phụ nữ làm việc
với tôi tại văn phòng công ty của chúng tôi. Cái này
nhóm có hiệu quả đề với vô số các SEC và các quy định khác, các tập tin
một 24.100 trang Liên bang
Tờ khai thuế thu nhập và giám sát việc nộp 3.400 khai thuế tiểu bang, phản
ứng với cổ đông vô số phương tiện truyền thông và
yêu cầu, được các báo cáo hàng năm, chuẩn bị cho cuộc họp thường niên lớn
nhất của đất nước, phối hợp của Ban
hoạt động - và danh sách đi và về.
Họ xử lý tất cả các nhiệm vụ kinh doanh vui vẻ và có hiệu quả không thể tin
được, làm cho cuộc sống của tôi dễ dàng
và dễ chịu. Những nỗ lực của họ đi xa hơn các hoạt động liên quan chặt chẽ
tới Berkshire: Năm ngoái, họ bị xử lý 40
các trường đại học (được lựa chọn từ 200 ứng viên), người gửi sinh viên đến
Omaha cho một Q & A ngày với tôi. Họ cũng xử lý
tất cả các loại yêu cầu mà tôi nhận được, sắp xếp chuyến du lịch của tôi, và
thậm chí làm cho tôi bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên (bao phủ trong
Heinz nước sốt cà chua, tất nhiên) để ăn trưa. Không có giám đốc điều hành
có tốt hơn; Tôi thật sự cảm thấy như vòi nước nhảy múa để làm việc hàng
ngày.
Năm ngoái, cho báo cáo hàng năm, chúng tôi bỏ 48 tuổi "không có hình
ảnh" chính sách của chúng tôi - những người nói tôi không
Linh hoạt? - Và chạy một bức ảnh của phi hành đoàn đáng chú ý nhà văn
phòng của chúng tôi đã được đưa vào bữa trưa Giáng sinh của chúng tôi. Tôi
đã không cảnh báo
các băng đảng của sự tiếp xúc nào họ nhận được, vì vậy họ không có vào
ngày Chủ nhật của họ tốt nhất. Năm nay là một
câu chuyện khác nhau: Trên các trang đối diện, bạn sẽ thấy những gì nhóm
của chúng tôi trông như thế nào khi họ nghĩ rằng ai đó sẽ được nhận thấy.
Tuy nhiên họ ăn mặc, hiệu suất của họ là tâm-boggling.
Hãy đến gặp họ vào ngày 02 tháng 5 và tận hưởng Woodstock của chúng tôi
cho nhà tư bản.
27 Tháng 2 2015
Warren E. Buffett
chủ tịch Hội đồng quản trị
22
Berkshire Hathaway INC.
TIÊU CHUẨN THU HỒI
Chúng tôi rất mong muốn được nghe từ các hiệu trưởng hoặc người đại diện
của họ về các doanh nghiệp có thể đáp ứng tất cả các tiêu chí sau đây:
(1) mua lớn (75 triệu ít nhất $ lợi nhuận trước thuế, trừ khi các doanh nghiệp
sẽ phù hợp với một số đơn vị hiện có của chúng tôi),
(2) Chứng minh sức mạnh thu nhập phù hợp (dự đoán trong tương lai là
không quan tâm đến chúng tôi, cũng không phải là "quay vòng" tình huống),
(3) Các doanh nghiệp thu hồi vốn tốt trên vốn chủ sở hữu trong khi sử dụng
ít hoặc không có nợ,
(4) Quản lý tại chỗ (chúng tôi không thể cung cấp nó),
(5) Các doanh nghiệp đơn giản (nếu có rất nhiều công nghệ, chúng tôi sẽ
không hiểu nó),
(6) Một giá chào bán (chúng tôi không muốn lãng phí thời gian của chúng
tôi hoặc của người bán bằng cách nói chuyện, thậm chí sơ bộ, về một giao
dịch
khi giá cả chưa được biết).
Công ty càng lớn, càng lớn sẽ được quan tâm của chúng tôi: Chúng tôi muốn
thực hiện một vụ mua lại trong khoảng $ 5-20000000000. Chúng tôi
không được quan tâm, tuy nhiên, trong việc tiếp nhận các đề xuất về việc
mua, chúng tôi có thể làm cho thị trường chứng khoán nói chung.
Chúng tôi sẽ không tham gia vào tiếp quản không thân thiện. Chúng tôi có
thể hứa giữ bí mật hoàn toàn và một câu trả lời rất nhanh - phong tục
trong vòng năm phút - về việc liệu chúng ta đang quan tâm. Chúng tôi thích
mua cho tiền, nhưng sẽ xem xét phát hành cổ phiếu khi chúng tôi nhận được
là
nhiều về giá trị nội tại doanh nghiệp như chúng tôi cung cấp. Chúng tôi
không tham gia đấu giá.
Charlie và tôi thường xuyên được tiếp cận về đổi mà không đến gần để đáp
ứng các xét nghiệm của chúng tôi: Chúng tôi đã tìm thấy rằng nếu bạn
quảng cáo quan tâm đến Collie mua, rất nhiều người sẽ gọi hy vọng sẽ bán
cho bạn spaniels cocker của họ. Một dòng từ một bài hát nước
diễn tả cảm giác của chúng ta về các dự án mới, vòng quay, hoặc bán đấu
giá như: "Khi điện thoại không đổ chuông, bạn sẽ biết đó là tôi."
23
Berkshire - Quá khứ, hiện tại và tương lai
Ở thời điểm bắt đầu
Ngày ngày 06 tháng 5 năm 1964, Berkshire Hathaway, sau đó được điều
hành bởi một người đàn ông tên là Seabury Stanton, đã gửi một lá thư đến
của mình
cổ đông cung cấp để mua 225.000 cổ phiếu của mình cho $ 11,375 cho mỗi
cổ phiếu. Tôi đã trông đợi thư; tôi đã
ngạc nhiên bởi giá cả.
Berkshire sau đó có 1.583.680 cổ phiếu. Khoảng 7% trong số này được sở
hữu bởi đối tác Buffett
Ltd ("BPL"), một tổ chức đầu tư mà tôi quản lý và trong đó tôi đã có hầu
như tất cả các giá trị thực của tôi. Một thời gian ngắn trước khi
chào mua đã được gửi qua thư, Stanton đã hỏi tôi ở mức giá nào BPL sẽ bán
cổ phần của mình. Tôi đã trả lời $ 11,50, và ông
nói, "Được rồi, chúng tôi có một thỏa thuận." Sau đó, đến thư của Berkshire,
cung cấp một thứ tám của một điểm ít hơn. Tôi nổi giận Stanton
hành vi và không đấu thầu.
Đó là một quyết định ngu ngốc hoành tráng.
Berkshire sau đó đã được một nhà sản xuất dệt may phía bắc sa lầy trong
một doanh nghiệp kinh khủng. Các ngành công nghiệp, trong đó nó
hoạt động được hướng về phía Nam, cả nghĩa bóng lẫn thể chất. Và
Berkshire, cho một loạt các lý do, không thể
thay đổi hành trình.
Đó là sự thật mặc dù các vấn đề của ngành công nghiệp từ lâu đã được sử
dụng rộng rãi. Riêng của Berkshire
Phút Ban ngày 29 tháng 7 năm 1954, đặt ra những sự thật tàn nhẫn: "Ngành
công nghiệp dệt may ở New England bắt đầu đi ra ngoài
kinh doanh bốn mươi năm trước đây. Trong những năm chiến tranh xu
hướng này đã được ngừng lại. Xu hướng vẫn phải tiếp tục cho đến khi cung
cấp và
nhu cầu đã được cân bằng. "
Khoảng một năm sau khi cuộc họp hội đồng quản trị, Berkshire Fine
Spinning Associates và Hathaway Sản xuất -
cả hai có gốc rễ trong thế kỷ 19 - lực lượng tham gia, lấy tên là chúng ta chịu
ngày hôm nay. Với mười bốn nhà máy và
10.000 nhân viên, công ty sáp nhập trở thành người khổng lồ của hàng dệt
may New England. Những gì mà hai Managements
xem như là một thỏa thuận sáp nhập, tuy nhiên, sớm biến thành một hiệp
ước tự sát. Trong suốt bảy năm sau
củng cố, Berkshire hoạt động ở một mất mát tổng thể, và giá trị ròng của nó
bị thu hẹp 37%.
Trong khi đó, công ty đóng chín cây, đôi khi sử dụng tiền thu thanh lý để
mua lại
cổ phiếu. Và mô hình mà tôi chú ý.
Tôi đã mua cổ phần lần đầu BPL của Berkshire vào tháng Mười Hai năm
1962, dự đoán nhiều hơn đóng cửa và nhiều hơn nữa
mua lại. Các cổ phiếu sau đó đã được bán cho $ 7,50, giảm giá rộng từ vốn
lưu động mỗi cổ phiếu của $ 10,25 và
giá trị sổ sách của $ 20,20. Mua cổ phiếu ở mức giá đó là như nhặt một điếu
xì gà mông bỏ đi và đã có một làn
còn lại trong đó. Mặc dù còn sơ khai có thể là xấu xí và sũng nước, phun sẽ
được miễn phí. Một khi mà niềm vui nhất thời
được yêu thích, tuy nhiên, không thể được mong đợi.
Berkshire sau đó bị mắc kẹt vào kịch bản: Nó nhanh chóng đóng cửa hai nhà
máy khác, và trong đó May 1964 di chuyển, thiết lập
ra để mua lại cổ phần với số tiền thu được tắt máy. Giá mà Stanton cung cấp
là 50% so với chi phí của chúng tôi
mua ban đầu. Ở đó, nó đã được - phun miễn phí của tôi, chỉ cần chờ đợi cho
tôi, sau đó tôi có thể tìm nơi khác cho khác
loại bỏ tàn.
Thay vào đó, bị kích thích bởi đục Stanton, tôi bỏ qua đề nghị của ông và bắt
đầu tích cực mua thêm Berkshire
cổ phiếu.
24
Vào tháng năm 1965, sở hữu 392.633 cổ phiếu BPL (trong số 1.017.547 sau
đó xuất sắc) và tại một-tháng đầu bảng
gặp chúng tôi chính thức nắm quyền kiểm soát công ty. Qua Seabury và
hành vi của trẻ con của tôi - sau khi tất cả, những gì
là một thứ tám của một điểm để hai chúng tôi? - Bị mất việc, và tôi thấy
mình với hơn 25% vốn của BPL
đầu tư vào một doanh nghiệp kinh khủng về mà tôi biết rất ít. Tôi đã trở
thành những con chó đã bắt được xe.
Bởi vì các khoản lỗ hoạt động của Berkshire và mua lại cổ phiếu, giá trị ròng
của hãng vào cuối năm tài chính năm 1964 đã có
giảm xuống còn 22.000.000 $ từ $ 55 triệu vào thời điểm năm 1955 sáp
nhập. Đầy đủ các $ 22.000.000 đã được yêu cầu của
hoạt động dệt may: Công ty không có tiền mặt dư thừa và nợ ngân hàng của
mình $ 2.5 triệu. (1964 báo cáo thường niên của Berkshire
được sao chép trên các trang 130-142.)
Trong một thời gian tôi đã gặp may: Berkshire ngay lập tức được hưởng hai
năm điều kiện hoạt động tốt. Tốt hơn,
thu nhập của mình trong những năm qua đã được miễn thuế thu nhập vì nó
sở hữu một mất mát lớn mang về phía trước mà đã phát sinh
từ kết quả tai hại trong những năm trước đó.
Sau đó, tuần trăng mật đã kết thúc. Trong suốt 18 năm sau năm 1966, chúng
tôi đấu tranh unremittingly với
doanh nghiệp dệt may, tất cả không có kết quả. Nhưng bướng bỉnh - ngu
dốt? - Có giới hạn của nó. Năm 1985, cuối cùng tôi đã ném trong khăn
và đóng cửa hoạt động.
************
Không nản lòng bởi sai lầm đầu tiên của tôi về hành nhiều tài nguyên BPL
của một doanh nghiệp đang chết, tôi nhanh chóng
phức lỗi. Thật vậy, sai lầm thứ hai của tôi là đến nay nghiêm trọng hơn
nhiều so với trước, cuối cùng trở thành nhất
tốn kém trong sự nghiệp của tôi.
Đầu năm 1967, tôi đã có Berkshire trả 8.600.000 $ để mua Công ty National
Indemnity ("Nico"), một nhỏ nhưng
hứa hẹn bảo hiểm Omaha dựa trên. (Một công ty chị em nhỏ cũng được bao
gồm trong thỏa thuận.) Bảo hiểm là trong ngọt ngào của tôi
tại chỗ: Tôi hiểu và thích ngành công nghiệp.
Jack Ringwalt, chủ sở hữu của NICO, là một người bạn lâu năm của người
muốn bán cho tôi - tôi, cá nhân. Trong
không có cách nào là đề nghị của ông dành cho Berkshire. Vì vậy, tại sao tôi
mua NICO cho Berkshire hơn là cho BPL? Tôi đã
đã có 48 năm để suy nghĩ về câu hỏi đó, và tôi vẫn chưa tìm ra một câu trả
lời tốt. Tôi chỉ đơn giản là thực hiện một khổng lồ
sai lầm.
Nếu BPL đã được người mua, các đối tác của tôi và tôi đã có thể sở hữu
100% của một doanh nghiệp tốt, mệnh
hình thành cơ sở cho việc xây dựng các công ty Berkshire đã trở thành. Hơn
nữa, sự phát triển của chúng tôi sẽ không có được cản trở
trong gần hai thập kỷ bởi các quỹ không sanh bị giam cầm trong các hoạt
động dệt may. Cuối cùng, sau đó chúng tôi
mua lại sẽ được sở hữu toàn bộ của họ bởi các đối tác của tôi và tôi hơn là
được 39% thuộc sở hữu của
cổ đông của Berkshire di sản, người mà chúng tôi không có nghĩa vụ. Mặc
dù có những sự kiện đang nhìn chằm chằm vào mặt tôi, tôi đã lựa chọn
kết hôn 100% của một doanh nghiệp xuất sắc (Nico) đến 61% thuộc sở hữu
doanh nghiệp khủng khiếp (Berkshire Hathaway), một quyết định
mà cuối cùng chuyển hướng 100.000.000.000 $ hoặc hơn từ các đối tác BPL
đến một bộ sưu tập của những người xa lạ.
************
Một lời thú nhận nhiều hơn và sau đó tôi sẽ đi vào chủ đề dễ chịu hơn: Bạn
có thể tin rằng năm 1975 tôi mua
Waumbec Mills, một công ty dệt may New England? Tất nhiên, giá mua là
một "món hời" dựa trên
tài sản, chúng tôi nhận được và các hiệp lực dự với các doanh nghiệp dệt
may hiện có của Berkshire. Tuy nhiên - bất ngờ,
bất ngờ - Waumbec là một thảm họa, với các nhà máy phải đóng cửa xuống
không phải nhiều năm sau đó.
Và bây giờ một số tin tức tốt: Các ngành công nghiệp dệt may phía Bắc là
cuối cùng bị tuyệt chủng. Bạn không còn cần phải lo lắng nếu bạn
nghe mà tôi đã được đốm lang thang xung quanh New England.
25
Charlie kéo thẳng Me Out
Chiến lược xì gà mông của tôi đã làm việc rất tốt trong khi tôi đã được quản
lý một khoản tiền nhỏ. Thật vậy, nhiều chục
nhát miễn phí tôi thu được trong năm 1950 được thực hiện trong thập kỷ mà
đến nay là tốt nhất của cuộc sống của tôi cho cả tương đối và tuyệt đối
hiệu quả đầu tư.
Thậm chí sau đó, tuy nhiên, tôi đã thực hiện một vài trường hợp ngoại lệ để
xì gà butts, quan trọng nhất là GEICO. Nhờ một
1951 chuyện tôi đã có với Lorimer Davidson, một người đàn ông tuyệt vời,
người sau này trở thành giám đốc điều hành của công ty, tôi đã học
rằng GEICO là một doanh nghiệp xuất sắc và kịp thời đưa 65% của $ 9,800
net giá trị của tôi vào cổ phiếu của mình. Hầu hết các lợi ích của tôi
trong những năm đầu tiên, mặc dù, đến từ các khoản đầu tư vào các công ty
tầm thường mà được giao dịch với giá hời. Ben
Graham đã dạy tôi kỹ thuật, và nó làm việc.
Tuy nhiên, một điểm yếu lớn trong cách tiếp cận này dần dần trở nên rõ
ràng: xì gà-mông đầu tư là khả năng mở rộng chỉ
đến một điểm. Với một khoản tiền lớn, nó sẽ không bao giờ làm việc tốt.
Ngoài ra, mặc dù các doanh nghiệp biên mua với giá rẻ có thể được hấp dẫn
như ngắn hạn
đầu tư, họ là nền tảng sai mà trên đó để xây dựng một doanh nghiệp lớn và
lâu dài. Lựa chọn một cuộc hôn nhân
đối tác yêu cầu tiêu chuẩn khắt khe rõ ràng hơn không hẹn hò. (Berkshire,
cần lưu ý, sẽ có được một
rất hài lòng "date": Nếu chúng ta đã lấy Seabury Stanton $ 11,375 phục vụ
đối với cổ phiếu của chúng tôi, có trọng hàng năm của BPL
trở về đầu tư Berkshire của nó sẽ có được khoảng 40%.)
************
Phải mất Charlie Munger để phá vỡ thói quen hút xì gà-mông của tôi và thiết
lập khóa học cho việc xây dựng một doanh nghiệp mà có thể
kết hợp kích thước lớn với lợi nhuận thỏa đáng. Charlie đã lớn lên một vài
trăm feet từ nơi tôi sống và làm
một thanh niên đã từng làm việc, cũng như tôi, ở cửa hàng tạp hóa của ông
nội tôi. Tuy nhiên, đó là năm 1959 trước khi tôi gặp Charlie, dài
sau khi ông đã để lại Omaha làm cho Los Angeles nhà của mình. Lúc đó tôi
28 và anh ấy 35. Các bác sĩ Omaha người
giới thiệu chúng tôi dự đoán rằng chúng tôi sẽ đánh nó đi - và chúng tôi đã
làm.
Nếu bạn đã tham dự cuộc họp thường niên của chúng tôi, bạn biết Charlie có
một sáng chói trên diện rộng, một phi thường
bộ nhớ, và một số ý kiến của công ty. Tôi không chính xác loang bản thân
mình, và đôi khi chúng ta không đồng ý. Trong 56 năm,
Tuy nhiên, chúng tôi chưa bao giờ có một cuộc tranh cãi. Khi chúng tôi khác
biệt, Charlie thường kết thúc cuộc trò chuyện bằng cách nói: "Warren,
nghĩ thêm và bạn sẽ đồng ý với tôi bởi vì bạn thông minh và tôi là đúng. "
Điều mà hầu hết các bạn không biết về Charlie là kiến trúc đó là một trong
những đam mê của mình. Mặc dù ông đã bắt đầu
sự nghiệp của mình như là một luật sư hành nghề (với thời gian của mình
thanh toán với $ 15 một giờ), Charlie đã kiếm tiền thực sự đầu tiên của ông
ở độ tuổi 30 của mình
bằng cách thiết kế và xây dựng năm dự án căn hộ gần Los Angeles. Đồng
thời, ông đã thiết kế ngôi nhà mà ông
sống trong ngày hôm nay - khoảng 55 năm sau đó. (Giống như tôi, Charlie
không thể budged nếu anh là hạnh phúc trong môi trường xung quanh mình.)
Trong gần đây
năm, Charlie đã thiết kế phức ký túc xá lớn tại Stanford và Đại học
Michigan và ngày hôm nay, ở tuổi 91,
đang làm việc trên một dự án lớn.
Từ quan điểm của tôi, mặc dù, feat kiến trúc quan trọng nhất của Charlie là
thiết kế của ngày hôm nay
Berkshire. Các kế hoạch chi tiết, ông đã cho tôi rất đơn giản: Hãy quên đi
những gì bạn biết về việc mua doanh nghiệp hợp lý tại tuyệt vời
giá; thay vào đó, các doanh nghiệp mua tuyệt vời với giá hợp lý.
26
Thay đổi hành vi của tôi không phải là một nhiệm vụ dễ dàng (yêu cầu gia
đình tôi). Tôi đã đạt được thành công mà không có lý
Đầu vào của Charlie, vậy tại sao tôi phải nghe một luật sư người chưa bao
giờ dành một ngày ở trường kinh doanh (khi - ahem - Tôi
đã tham dự ba). Nhưng Charlie không bao giờ mệt mỏi lặp đi lặp lại câu
châm ngôn của ông về kinh doanh và đầu tư cho tôi, và ông
logic đã không thể chối cãi. Do đó, Berkshire đã được xây dựng kế hoạch
chi tiết của Charlie. Vai trò của tôi đã được rằng của chung
nhà thầu, với các CEO của các công ty con của Berkshire làm các công việc
thực tế là các nhà thầu phụ.
Năm 1972 là một bước ngoặt cho Berkshire (mặc dù không phải không có
thỉnh thoảng sa ngã vào một phần của tôi -
nhớ năm 1975 tôi mua hàng của Waumbec). Chúng tôi đã có cơ hội sau đó
để mua See kẹo cho Blue Chip Stamps,
một công ty mà Charlie, tôi và Berkshire có cổ phần lớn, và sau này được
sáp nhập vào Berkshire.
Xem là một nhà sản xuất West Coast huyền thoại và bán lẻ của sôcôla đóng
hộp, sau đó hàng năm thu nhập
khoảng 4.000.000 $ trước thuế trong khi sử dụng chỉ có 8.000.000 $ của tài
sản hữu hình ròng. Hơn nữa, công ty đã có một rất lớn
tài sản đó đã không xuất hiện trên bảng cân đối của nó: một lợi thế cạnh
tranh rộng lớn và bền đó đã cho nó có ý nghĩa
quyền định giá. Sức mạnh đó là hầu như chắc chắn sẽ cung cấp cho lợi
nhuận lớn See thu nhập theo thời gian. Tốt hơn, các
sẽ thành hiện thực với chỉ một lượng nhỏ của đầu tư tăng thêm. Nói cách
khác, Xem của thể được dự kiến sẽ
phun ra tiền mặt trong nhiều thập kỷ tới.
Các gia đình kiểm soát See muốn $ 30 triệu USD cho các doanh nghiệp, và
Charlie nói đúng nó là giá trị mà
nhiều. Nhưng tôi không muốn trả nhiều hơn $ 25 triệu USD và không phải
tất cả những nhiệt tình ngay cả ở con số đó. (Một giá
đó là ba lần tài sản hữu hình ròng làm tôi nuốt nước bọt.) cảnh báo sai lầm
của tôi có thể đã đánh đắm một tuyệt vời
mua. Nhưng, may mắn thay, những người bán hàng đã quyết định tham dự
thầu 25.000.000 $ của chúng tôi.
Đến nay, Xem này đã thu $ 1900000000 trước thuế, tăng trưởng của nó có
yêu cầu đầu tư tăng thêm của chỉ
$ 40 triệu. Xem như vậy, đã được thể phân phối các khoản tiền rất lớn đã
giúp Berkshire mua doanh nghiệp khác,
đến lượt nó, đã tự sản xuất lợi nhuận được chia lớn. (Envision thỏ sinh sản.)
Ngoài ra, thông qua
xem Xem trong hành động, tôi đã đạt được một nền giáo dục kinh doanh về
giá trị của thương hiệu mạnh mà mở mắt của tôi để
nhiều khoản đầu tư có lợi nhuận khác.
************
Ngay cả với kế hoạch chi tiết của Charlie, tôi đã thực hiện rất nhiều sai lầm
kể từ Waumbec. Các khủng khiếp nhất là
Dexter giày. Khi chúng tôi mua lại công ty vào năm 1993, nó đã có một kỷ
lục tuyệt vời và không có cách nào nhìn tôi như một
mông xì gà. Thế mạnh cạnh tranh của mình, tuy nhiên, đã sớm bay hơi do sự
cạnh tranh nước ngoài. Và tôi chỉ đơn giản
không thấy rằng sắp tới.
Do đó, Berkshire trả $ 433,000,000 cho Dexter và thay kịp thời, giá trị của
nó đã đi đến số không. GAAP
kế toán, tuy nhiên, không đến gần để ghi độ lớn của lỗi của tôi. Thực tế là tôi
đã cho Berkshire
cổ phiếu cho bên bán của Dexter hơn là tiền mặt và cổ phiếu tôi được sử
dụng cho việc mua hiện nay trị giá khoảng $ 5,7
tỷ. Như một thảm họa tài chính, một trong những điều này xứng đáng một vị
trí trong Sách kỷ lục Guinness World Records.
Một số lỗi tiếp theo của tôi cũng liên quan đến việc sử dụng cổ phiếu
Berkshire để mua các doanh nghiệp có
khoản thu nhập được mệnh để chỉ đơn giản là khập khiễng dọc. Những sai
lầm của người đó sẽ chết. Giao dịch cổ phiếu của một tuyệt vời
kinh doanh - mà Berkshire chắc chắn nhất là - cho quyền sở hữu của một
doanh nghiệp so-so không thể sửa chữa phá hủy giá trị.
Chúng tôi cũng đã phải chịu đựng về tài chính khi sai lầm này đã được cam
kết bởi các công ty có cổ phiếu
Berkshire đã sở hữu (với các lỗi đôi khi xảy ra trong khi tôi đang phục vụ
như là một giám đốc). Quá thường xuyên CEO vẻ
mù hiện một thực tế cơ bản: Giá trị nội tại của cổ phiếu bạn đưa ra trong một
vụ mua lại không phải lớn hơn
giá trị nội tại của doanh nghiệp mà bạn nhận được.
27
Tôi chưa thấy một nhân viên ngân hàng đầu tư định lượng toán học hết sức
quan trọng này khi ông được trình bày một cổ phiếu công forstock
đối phó với hội đồng quản trị của một người thâu tóm tiềm năng. Thay vào
đó, trọng tâm của ngân hàng sẽ được mô tả "tập quán"
phí-to-thị trường giá hiện đang được trả tiền để mua lại - một cách hoàn toàn
giống lừa để đánh giá
sức hấp dẫn của một vụ mua lại - hay thỏa thuận này sẽ làm tăng thu nhập
của người thâu tóm mỗi cổ phiếu (mà bản thân nó
nên xa mang tính quyết định). Phấn đấu để đạt được mong muốn mỗi cổ
phần số, một giám đốc điều hành của mình và thở hổn hển
"Người giúp việc" sẽ thường gợi lên huyền ảo "hiệp lực." (Như một giám
đốc của 19 công ty trong những năm qua, tôi đã không bao giờ nghe nói
"Dis-hiệp lực" đã đề cập, mặc dù tôi đã chứng kiến rất nhiều những lần giao
dịch đã đóng cửa.) Post khám nghiệm tử thi của
mua lại, trong đó thực tại là một cách trung thực so với dự báo ban đầu, rất
hiếm trong phòng họp Mỹ.
Chúng cần được thực hành tiêu chuẩn.
Tôi có thể hứa với bạn rằng lâu sau khi tôi ra đi, CEO của Berkshire và Ban
cẩn thận sẽ làm cho giá trị nội tại
tính toán trước khi phát hành cổ phiếu trong bất kỳ vụ mua lại. Bạn không
thể có được kinh doanh phong phú hóa đơn hàng trăm đô la cho tám chục
(thậm chí nếu cố vấn của bạn đã trao cho bạn một đắt "công bằng" ý kiến
ủng hộ trao đổi đó).
************
Nhìn chung, mua lại của Berkshire đã làm việc hiện tốt - và rất tốt trong
trường hợp của một số ít những người lớn. Vì thế,
quá, có các khoản đầu tư của chúng tôi trong thị trường chứng khoán. Sau
này luôn luôn có giá trị trên bảng cân đối của chúng tôi tại thị trường của họ
giá như vậy bất kỳ lợi ích - kể cả những người chưa thực hiện - ngay lập tức
được phản ánh trong giá trị tài của chúng tôi. Nhưng các doanh nghiệp
chúng tôi
mua hoàn toàn không bao giờ được đánh giá lại lên trên bảng cân đối của
chúng tôi, ngay cả khi chúng tôi có thể bán chúng cho nhiều tỷ
đô la nhiều hơn giá trị ghi sổ. Những lợi ích không được ghi vào giá trị của
các công ty con của Berkshire đã trở thành
rất lớn, với những phát triển với một tốc độ đặc biệt nhanh chóng trong thập
kỷ qua.
Nghe Charlie đã trả hết.
Berkshire Hôm nay
Berkshire tại là một tập đoàn sắc màu rực rỡ, không ngừng cố gắng để ngổn
ngang hơn nữa.
Các tập đoàn, nó phải được thừa nhận, có một danh tiếng khủng khiếp với
các nhà đầu tư. Và họ giàu
xứng đáng. Hãy để chúng tôi giải thích lý do tại sao họ đang có trong nhà ổ
chuột, và sau đó tôi sẽ đi vào để mô tả tại sao
hình thức tập đoàn mang lại lợi thế rất lớn và lâu dài đối với Berkshire.
Kể từ khi tôi bước vào thế giới kinh doanh, tập đoàn đã đạt được nhiều kỳ
của sự nổi tiếng khắc nghiệt,
silliest trong đó xảy ra vào cuối năm 1960. Cuộc diễn tập cho các CEO tập
đoàn sau đó đã được đơn giản: Bởi tính cách,
khuyến mại, kế toán đáng ngờ - và thường là do cả ba - những người quản lý
lái xe chứng khoán non trẻ của một tập đoàn
để, nói, 20 lần lợi nhuận và cổ phiếu sau đó đã ban hành càng nhanh càng tốt
để có được một doanh nghiệp bán tại mười hay-so
lần lợi nhuận. Họ ngay lập tức áp dụng "tổng hợp" chiếm đến việc mua sắm,
trong đó - với giá trị không phải là của xu
của sự thay đổi trong các doanh nghiệp cơ bản - tự động tăng thu nhập trên
mỗi cổ phiếu, và sử dụng sự nổi lên như là bằng chứng của
thiên tài quản lý. Họ tiếp theo giải thích với các nhà đầu tư rằng loại này tài
năng biện minh việc duy trì, hay thậm chí cả
nâng cao, các p / e nhiều của thâu tóm. Và, cuối cùng, họ hứa sẽ không
ngừng lặp lại thủ tục này và
qua đó tạo các càng tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu.
Mối tình phố Wall với điều này lừa phỉnh được tăng cường như những năm
1960 trôi qua. Cư dân của Street
luôn luôn sẵn sàng để đình chỉ sự hoài nghi khi diễn tập không rõ ràng được
sử dụng để sản xuất tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu,
đặc biệt là nếu những động tác nhào lộn sản xuất sáp nhập tạo ra chi phí rất
lớn cho các ngân hàng đầu tư. Kiểm toán viên sẵn sàng
rảy nước thánh của họ về kế toán của các tập đoàn và đôi khi thậm chí còn
làm gợi ý như thế nào để
nước trái cây thêm các con số. Đối với nhiều người, gushers tiền dễ dàng rửa
sạch nhạy cảm đạo đức.
Kể từ khi mỗi cổ phiếu Lãi lợi ích của một tập đoàn mở rộng đến từ dịbiệt
p / e, nó
Giám đốc điều hành đã phải tìm kiếm cho các doanh nghiệp bán ở bội thấp
của thu nhập. Những điều này, tất nhiên, là đặc trưng
các doanh nghiệp tầm thường với triển vọng dài hạn kém. Biện pháp này để
dưới cá thường dẫn đến một tập đoàn của
bộ sưu tập của các doanh nghiệp cơ bản ngày càng trở nên junky. Điều đó
quan trọng chút để các nhà đầu tư: Đó là thỏa thuận
vận tốc và tổng hợp kế toán họ nhìn để cho thu nhập tăng lên.
Kết quả là cơn bão lửa của hoạt động sáp nhập đã được thổi bùng bởi một
báo cuồng nhiệt. Các công ty như ITT, Litton
Các ngành công nghiệp, Gulf & Western, và LTV đã lionized, và các CEO
của họ đã trở thành những người nổi tiếng. (Những lần nổi tiếng
các tập đoàn hiện nay đã qua lâu rồi. Như Yogi Berra nói: "Mỗi Napoleon
gặp Watergate của mình.")
Quay lại sau đó, tai quái của tất cả các loại chiếm - nhiều người trong số họ
ridiculously minh bạch - được phép hay
bỏ qua. Thật vậy, có một thuật sĩ kế toán tại helm của một tập đoàn mở rộng
đã được xem như là một rất lớn
cộng thêm: Cổ đông trong những trường hợp có thể chắc chắn rằng báo cáo
thu nhập sẽ không bao giờ thất vọng, không có vấn đề như thế nào
xấu thực tế các hoạt động của các doanh nghiệp có thể trở thành.
Vào cuối những năm 1960, tôi đã tham dự một cuộc họp mà tại đó một CEO
hám khoác lác của mình "táo bạo, giàu trí tưởng tượng
kế toán. "Hầu hết các nhà phân tích nghe phản ứng với việc phê duyệt đề cử,
thấy mình như đã tìm thấy một
quản lý có dự báo là chắc chắn sẽ được đáp ứng, bất kể kết quả kinh doanh
có thể được.
29
Cuối cùng, tuy nhiên, đồng hồ điểm mười hai, và tất cả mọi thứ quay sang
quả bí ngô và chuột. Một lần nữa, nó
trở nên rõ ràng rằng các mô hình kinh doanh dựa trên việc phát hành cổ
phiếu serial đắt đỏ - giống như chuỗi chữ
mô hình - chắc chắn nhất phân phối lại của cải, nhưng không có cách nào tạo
ra nó. Cả hai hiện tượng, tuy nhiên, định kỳ
hoa ở nước ta - họ là giấc mơ của mọi promoter - mặc dầu chúng thường
xuất hiện trong một ngụy trang cẩn thận crafted.
Kết thúc luôn luôn là như nhau: Dòng tiền chảy từ cả tin vào kẻ gian lận. Và
với cổ phiếu, không giống như các thư dây chuyền,
số tiền bị cướp có thể lao đao.
Tại cả hai BPL và Berkshire, chúng tôi đã không bao giờ đầu tư vào các
công ty mà là địa ngục-cong về phát hành cổ phiếu. Cái kia
Hành vi này là một trong những chỉ số chắc chắn nhất của một quản lý
khuyến mại-minded, kế toán yếu, một cổ phiếu là
đắt đỏ và - tất cả các quá thường xuyên - không trung thực hoàn toàn.
************
Vì vậy, những gì làm Charlie và tôi tìm thấy rất hấp dẫn về cơ cấu tập đoàn
Berkshire? Để đưa các trường hợp
chỉ đơn giản là: Nếu hình thức tập đoàn được sử dụng một cách thận trọng,
nó là một cấu trúc lý tưởng cho việc tối đa hóa dài hạn vốn
tăng trưởng.
Một trong các nhân đức báo trước của chủ nghĩa tư bản là nó có hiệu quả
phân bổ vốn. Các đối số là các thị trường
sẽ trực tiếp đầu tư cho các doanh nghiệp có triển vọng và phủ nhận những
mệnh để tàn lụi. Đó là sự thật: Với tất cả của nó
thái quá, phân bổ thị trường theo định hướng của vốn thường là cao hơn
nhiều so với bất kỳ thay thế.
Tuy nhiên, thường có trở ngại đến sự chuyển động hợp lý các nguồn vốn.
Như những năm 1954 Berkshire
phút khiến rõ ràng, rút vốn trong các ngành công nghiệp dệt may cần phải có
được rõ ràng đã bị trì hoãn
thập kỷ vì những hy vọng vô ích và lợi ích cá nhân của Lý. Thật vậy, bản
thân tôi bị trì hoãn từ bỏ chúng tôi
nhà máy dệt cũ quá lâu.
Một CEO với vốn sử dụng trong một hoạt động giảm ít khi chọn cách ồ ạt
triển khai lại vốn đó vào
các hoạt động liên quan. Một di chuyển của loại đó thường sẽ đòi hỏi thời
gian dài cộng sự bị sa thải và những sai lầm được
thừa nhận. Hơn nữa, nó không chắc rằng CEO sẽ là người quản lý bạn sẽ
muốn để xử lý công việc bố trí lại
thậm chí nếu người đó đã nghiêng để thực hiện nó.
Ở cấp độ cổ đông, các loại thuế và chi phí ma sát ảnh hưởng lớn tới các nhà
đầu tư cá nhân khi họ cố gắng
tái phân bổ vốn giữa các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp. Tổ chức
đầu tư thậm chí miễn thuế đối mặt với chi phí lớn như họ
di chuyển vốn, vì họ thường cần trung gian để làm công việc này. Rất nhiều
cửa với thị hiếu đắt rồi
tiếng ồn ào để được cho ăn - trong đó có các ngân hàng đầu tư, kế toán, tư
vấn, luật sư và như vậy vốn reallocators
như khai thác buyout đòn bẩy. Money-shufflers không hề rẻ.
Ngược lại, một tập đoàn như Berkshire được vị trí hoàn hảo để phân bổ vốn
một cách hợp lý và ở
chi phí tối thiểu. Tất nhiên, hình thành chính nó là không có bảo đảm thành
công: Chúng tôi đã thực hiện rất nhiều sai lầm, và chúng tôi sẽ làm cho
hơn. Lợi thế của chúng tôi về cơ cấu, tuy nhiên, là ghê gớm.
Tại Berkshire, chúng ta có thể - mà không phải chịu thuế hay nhiều trong
cách của các chi phí khác - chuyển khoản tiền rất lớn từ
các doanh nghiệp có cơ hội hạn chế cho đầu tư tăng thêm các ngành khác
với lời hứa lớn hơn.
Hơn nữa, chúng tôi được tự do định kiến về lịch sử được tạo ra bởi hiệp hội
suốt đời với một ngành công nghiệp nhất định và không phải chịu
áp lực từ các đồng nghiệp có quyền lợi trong việc duy trì nguyên trạng. Đó
là quan trọng: Nếu con ngựa có
quyết định đầu tư có kiểm soát, có sẽ không có ngành công nghiệp ôtô.
30
Một lợi thế lớn mà chúng ta có là khả năng để mua miếng của các doanh
nghiệp tuyệt vời - aka chung
cổ phiếu. Đó không phải là một quá trình hành động mở cửa cho hầu hết các
nhà quản trị. Trong suốt lịch sử của chúng ta, thay thế chiến lược này có
chứng minh là rất hữu ích; một loạt các lựa chọn luôn là sắc ra quyết định.
Các doanh nghiệp chúng tôi được cung cấp
bởi thị trường chứng khoán mỗi ngày - trong miếng nhỏ, chắc chắn - thường
hấp dẫn hơn so với các doanh nghiệp chúng tôi
đồng thời đang được cung cấp trong toàn bộ của họ. Ngoài ra, tựu mà chúng
tôi đã nhận ra từ thị trường chứng khoán có
đã giúp chúng tôi thực hiện một số vụ mua lại lớn mà nếu không sẽ đã vượt
ra ngoài khả năng tài chính của chúng tôi.
Trong thực tế, thế giới là hàu của Berkshire - một thế giới cung cấp cho
chúng tôi một loạt các cơ hội, vượt xa
thực tế mở cửa cho hầu hết các công ty. Chúng tôi được giới hạn, tất nhiên,
để các doanh nghiệp có triển vọng chúng ta có thể kinh tế
đánh giá. Và đó là một hạn chế nghiêm trọng: Charlie và tôi không có ý
tưởng gì, nhiều công ty lớn sẽ giống như mười
năm kể từ bây giờ. Nhưng giới hạn đó là nhỏ hơn nhiều so với chịu một
giám đốc có kinh nghiệm đã được
giới hạn trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ngày đầu đó, chúng tôi có
lợi nhuận có thể mở rộng đến một kích thước lớn hơn nhiều so với nhiều
doanh nghiệp
mà thường bị hạn chế bởi khả năng hạn chế của ngành công nghiệp duy nhất
mà họ hoạt động.
Tôi đã đề cập trước đó rằng kẹo See đã sản xuất thu nhập rất lớn so với vốn
khiêm tốn của mình
các yêu cầu. Chúng tôi đã có thể yêu, tất nhiên, để thông minh sử dụng
những vốn để mở rộng hoạt động kẹo của chúng tôi. Nhưng
nhiều nỗ lực của chúng tôi đã làm như vậy phần lớn là vô ích. Vì vậy, mà
không phải chịu sự thiếu hiệu quả thuế hoặc chi phí ma sát, chúng tôi có
sử dụng các nguồn vốn dư thừa tạo ra bởi See để giúp mua các doanh nghiệp
khác. Nếu See đã duy trì một độc lập
công ty, thu nhập của nó sẽ phải được phân phối cho các nhà đầu tư để triển
khai lại, đôi khi sau khi bị nặng
cạn kiệt do thuế lớn, và hầu như luôn luôn, bởi chi phí ma sát và cơ quan
quan trọng.
************
Berkshire có một lợi thế nữa mà đã trở nên ngày càng quan trọng trong
những năm qua: bây giờ Chúng tôi
nhà của sự lựa chọn cho các chủ sở hữu và người quản lý của nhiều doanh
nghiệp xuất sắc.
Các gia đình có thể sở hữu các doanh nghiệp thành công có nhiều lựa chọn
khi họ suy bán. Thường xuyên,
quyết định tốt nhất là không làm gì cả. Có những điều tồi tệ hơn trong cuộc
sống hơn là có một doanh nghiệp thịnh vượng mà ai hiểu
giếng. Nhưng ngồi chặt chẽ hiếm khi được đề nghị bởi Wall Street. (Đừng
hỏi người thợ cắt tóc cho dù bạn cần một mái tóc.)
Khi một phần của một gia đình có nhu cầu bán, trong khi những người khác
muốn tiếp tục, một ra công chúng thường làm cho
ý nghĩa. Tuy nhiên, khi chủ sở hữu muốn rút ra hoàn toàn, họ thường xem
xét một trong hai con đường.
Việc đầu tiên là bán cho một đối thủ cạnh tranh đang thèm thuồng ở khả
năng tranh cãi của "hiệp lực" từ
kết hợp của hai công ty. Chủ đầu tư này luôn chiêm ngưỡng loại bỏ một số
lượng lớn của người bán
liên kết, chính những người đã giúp các chủ sở hữu xây dựng doanh nghiệp
của mình. Một chủ chu đáo, tuy nhiên - và có
rất nhiều trong số họ - thường không muốn rời khỏi công ty liên kết trong
thời gian dài buồn bã hát bài hát nước cũ: "Cô ấy
các mỏ vàng, tôi đã nhận các trục. "
Sự lựa chọn thứ hai cho người bán hàng là người mua Wall Street. Đối với
một số năm, những người mua được gọi là chính xác
mình là "công ty LBO." Khi thời hạn đó có một tên xấu trong đầu những
năm 1990 - và nhớ RJR
Barbarians tại cổng? - Những người mua vội vàng dán nhãn tự "cổ phần tư
nhân."
Tên có thể đã thay đổi, nhưng đó là tất cả: Vốn chủ sở hữu là giảm đáng kể
và nợ được chất đống trên trong
hầu như tất cả các mua cổ phần tư nhân. Thật vậy, số tiền mà người mua cổ
phần tư nhân cung cấp cho người bán là một phần
xác định bởi người mua đánh giá số tiền tối đa của khoản nợ có thể được đặt
trên các công ty mua lại.
31
Sau đó, nếu mọi thứ diễn ra tốt đẹp và bình đẳng bắt đầu xây dựng, cửa hàng
thừa hưởng buy-out sẽ thường tìm cách tái đòn bẩy
với các khoản vay mới. Sau đó, họ thường sử dụng một phần số tiền thu
được để chi trả cổ tức rất lớn mà các ổ đĩa vốn mạnh
đi xuống, thậm chí đôi khi một số âm.
Trong sự thật, "công bằng" là một từ bẩn cho nhiều người mua cổ phần tư
nhân; những gì họ yêu thích là nợ. Và, bởi vì nợ
hiện là rất rẻ tiền, những người mua thường xuyên có thể trả tiền hàng đầu.
Sau đó, các doanh nghiệp sẽ được bán lại, thường xuyên để
một người mua sử dụng đòn bẩy. Trong thực tế, các doanh nghiệp sẽ trở
thành một món hàng.
Berkshire cung cấp một lựa chọn thứ ba cho các chủ doanh nghiệp có nhu
cầu bán: nhà ở thường trú, trong đó
người của công ty và văn hóa sẽ được giữ lại (mặc dù đôi khi, sự thay đổi
quản lý sẽ cần thiết). Ngoài
rằng, bất kỳ doanh nghiệp, chúng tôi có được gia tăng đáng kể sức mạnh tài
chính và khả năng phát triển của nó. Ngày của giao dịch
với các ngân hàng và các nhà phân tích phố Wall cũng mãi mãi kết thúc.
Một số người bán không quan tâm về những vấn đề này. Nhưng, khi người
bán hàng làm, Berkshire không có nhiều
cuộc thi.
************
Đôi khi chuyên gia kiến nghị rằng Berkshire spin-off của một số doanh
nghiệp của mình. Những đề nghị này làm cho không
ý nghĩa. Công ty của chúng tôi có giá trị hơn như là một phần của Berkshire
hơn thực thể riêng biệt. Một lý do là khả năng của chúng tôi để
chuyển tiền giữa các doanh nghiệp hoặc liên mới ngay lập tức và không có
thuế. Ngoài ra, một số chi phí nhân đôi
bản thân, một phần hay toàn, nếu hoạt động được tách ra. Dưới đây là những
ví dụ rõ ràng nhất: Berkshire gánh chịu danh nghĩa
chi phí cho hội đồng quản trị duy nhất của giám đốc; đã được hàng chục
công ty con của chúng tôi để được tách ra, tổng chi phí cho giám đốc
sẽ tăng lên. Vì vậy, quá, sẽ quy định và quản lý chi phí.
Cuối cùng, có hiệu quả thuế đôi khi quan trọng đối với Công ty con A vì
chúng tôi sở hữu B. Đối với Công ty con
Ví dụ, các khoản tín dụng thuế nhất định mà có sẵn các tiện ích của chúng
tôi hiện đang thực hiện chỉ bởi vì chúng tôi tạo ra rất lớn
các khoản thu nhập chịu thuế trong hoạt động Berkshire khác. Điều đó cho
Berkshire Hathaway Năng lượng là một lợi thế lớn
trên hầu hết các công ty công ích trong việc phát triển các dự án năng lượng
mặt trời và gió.
Ngân hàng đầu tư, được trả lương như họ đang hành động, liên tục đôn đốc
acquirers phải trả 20% đến 50%
phí bảo hiểm hơn giá thị trường cho công khai, tổ chức doanh nghiệp. Các
ngân hàng cho người mua rằng phí bảo hiểm là hợp lý cho
"Giá trị kiểm soát" và cho những điều tuyệt vời mà sẽ xảy ra một khi CEO
của thâu tóm mất phí. (Cái gì
quản lý mua lại đói sẽ thách thức khẳng định điều đó không?)
Một vài năm sau đó, các ngân hàng - mang hình khuôn mặt thẳng - một lần
nữa xuất hiện và chỉ tha thiết như khích lệ việc quay ra
mua lại trước đó để "mở khóa giá trị cổ đông." Spin-off, tất nhiên, dải công
ty sở hữu của mình
mục đích xấu "giá trị kiểm soát" mà không trả tiền bù. Các ngân hàng giải
thích rằng công ty tách-off sẽ
thành công với việc quản lý vì nó sẽ là kinh doanh nhiều hơn, đã được giải
thoát khỏi sự quan liêu không phủ kín
của công ty mẹ. (Vì vậy, nhiều cho rằng CEO tài năng chúng tôi đã gặp
trước đó.)
Nếu công ty bán ra sau này muốn reacquire các hoạt động quay-off, nó có lẽ
sẽ một lần nữa được
thúc giục bởi các ngân hàng để thanh toán một nhượng "kiểm soát" cao cấp
cho các đặc quyền. (Mental "linh hoạt" của loại này bằng các
tình huynh đệ ngân hàng đã nhắc câu nói rằng phí quá thường dẫn đến giao
dịch chứ không phải là các giao dịch làm
lệ phí.)
Có thể, tất nhiên, một ngày nào đó một spin-off hoặc bán tại Berkshire sẽ
được yêu cầu của nhà quản lý.
Berkshire thực hiện một spin-off như vậy vào năm 1979, khi quy định mới
cho các công ty tập đoàn ngân hàng buộc chúng tôi phải gạt bỏ
một ngân hàng chúng tôi sở hữu tại Rockford, Illinois.
32
Tự nguyện spin-offs, mặc dù, không có ý nghĩa đối với chúng tôi: Chúng tôi
sẽ mất đi giá trị kiểm soát, vốn phân bổ
linh hoạt, và trong một số trường hợp, lợi thế về thuế quan trọng. Những
CEO xuất sắc chạy các công ty con của chúng tôi bây giờ sẽ
gặp khó khăn trong việc có hiệu quả nếu chạy một hoạt động kéo thành sợi-
off, cho các hoạt động tài chính và lợi thế
bắt nguồn từ quyền sở hữu của Berkshire. Hơn nữa, phụ huynh và các hoạt
động quay-off, một khi tách ra, sẽ có khả năng
phải chịu chi phí vừa phải lớn hơn tồn tại khi chúng được kết hợp.
************
Trước khi tôi khởi hành chủ đề của spin-offs, chúng ta hãy nhìn vào một bài
học được rút ra từ một tập đoàn đã đề cập
trước đó: LTV. Tôi sẽ tóm tắt ở đây, nhưng những người thưởng thức một
câu chuyện tài chính tốt nên đọc các bài về Jimmy
Ling mà chạy trong các vấn đề tháng 10 năm 1982 của tạp chí D. Nhìn nó
lên trên Internet.
Thông qua rất nhiều công ty razzle-dazzle, Ling đã lấy LTV bán chỉ $ 36
triệu năm 1965 lên
số 14 trong danh sách Fortune 500 chỉ hai năm sau đó. Ling, cần lưu ý, đã
không bao giờ hiển thị bất kỳ quản lý
kĩ năng. Nhưng Charlie nói với tôi cách đây lâu để không bao giờ đánh giá
thấp những người overestimates mình. Và Ling không có
ngang trong đó tôn trọng.
Chiến lược Ling, mà ông có nhãn "tái triển khai dự án", là để mua một công
ty lớn và một phần bị
spin off bộ phận khác nhau của nó. Năm 1966 báo cáo thường niên của
LTV, ông giải thích sự kỳ diệu mà sẽ làm theo: "Hầu hết các
Quan trọng, mua lại phải đáp ứng các thử nghiệm của 2 cộng 2 bằng 5 (hoặc
6) Công thức. "Báo chí, công chúng và Wall
Đường yêu loại này nói chuyện.
Năm 1967 Ling mua Wilson & Co., một meatpacker rất lớn mà còn có lợi
ích trong các thiết bị golf và
dược phẩm. Ngay sau đó, ông chia các phụ huynh vào ba doanh nghiệp,
Wilson & Co (đóng gói thịt), Wilson Sporting
Hàng hóa và Wilson Dược phẩm, mỗi trong số đó đã được một phần tách ra.
Các công ty này nhanh chóng trở thành
được biết đến trên Wall Street như Meatball, Golf Ball và thằng ngu Ball.
Không lâu sau đó, nó trở nên rõ ràng rằng, giống như Icarus, Ling đã bay
quá gần mặt trời. Vào đầu những năm 1970,
Đế chế Ling đã tan chảy, và bản thân ông đã được tách ra từ LTV. . . nghĩa
là, bị sa thải.
Định kỳ, thị trường tài chính sẽ trở nên ly dị từ thực tế - bạn có thể đếm trên
đó. More Jimmy
Zerglings sẽ xuất hiện. Họ sẽ nhìn và nghe có thẩm quyền. Báo chí sẽ treo
trên mỗi từ của họ. Ngân hàng sẽ
đấu tranh cho doanh nghiệp của họ. Những gì họ đang nói sẽ gần đây đã
"làm việc." Tín đồ đầu của họ sẽ có cảm giác rất
thông minh. Gợi ý của chúng tôi: Dù dòng họ, không bao giờ quên rằng 2 +
2 sẽ luôn luôn bằng 4. Và khi ai đó nói với bạn
cách old-fashioned rằng toán học là --- zip lên ví của bạn, có một kỳ nghỉ và
trở lại trong một vài năm để mua cổ phiếu ở
giá rẻ.
************
Hôm nay Berkshire sở hữu (1) một bộ sưu tập chưa từng có của các doanh
nghiệp, hầu hết trong số họ bây giờ được hưởng
triển vọng kinh tế thuận lợi; (2) một cán bộ của các nhà quản lý xuất sắc, với
vài ngoại lệ, được dành bất thường
cho cả hai công ty con hoạt động của họ và để Berkshire; (3) sự đa dạng bất
thường của các khoản thu nhập, tài chính hàng đầu
sức mạnh và đại dương thanh khoản mà chúng tôi sẽ duy trì trong mọi hoàn
cảnh; (4) một thứ hạng đầu tiên lựa chọn trong số
nhiều chủ sở hữu và quản lý những người đang dự tính bán doanh nghiệp
của họ và (5) tại một điểm có liên quan đến
trước mục, một nền văn hóa, đặc biệt theo nhiều cách mà hầu hết các công ty
lớn, mà chúng tôi đã làm việc 50
năm để phát triển và hiện tại là đá rắn.
Những thế mạnh cung cấp cho chúng ta một nền tảng tuyệt vời mà trên đó
để xây dựng.
33
Trong 50 năm tiếp theo tại Berkshire
Bây giờ chúng ta hãy nhìn vào con đường phía trước. Ghi nhớ rằng nếu tôi
đã cố 50 năm trước đây để đánh giá những gì
đến, nhất định của các dự đoán của tôi sẽ là xa nhãn. Với cảnh báo rằng, tôi
sẽ cho bạn biết những gì tôi
sẽ nói với gia đình của tôi ngày hôm nay nếu họ hỏi tôi về tương lai của
Berkshire.
<Đầu tiên và chắc chắn hết, tôi tin rằng cơ hội của vốn bị mất vĩnh viễn cho
bệnh nhân Berkshire
cổ đông là thấp nhất có thể được tìm thấy trong số các khoản đầu tư duy
nhất của công ty. Đó là bởi vì chúng tôi mỗi cổ phiếu
giá trị kinh doanh thực chất là gần như chắc chắn để thăng tiến theo thời
gian.
Dự đoán sảng khoái này đi kèm, tuy nhiên, với một cảnh báo quan trọng:
Nếu điểm vào của nhà đầu tư vào
Cổ phiếu của Berkshire là cao bất thường - ở một mức giá, nói, gần gấp đôi
giá trị sổ sách, trong đó cổ phiếu Berkshire
thỉnh thoảng đã đạt được - nó cũng có thể là nhiều năm trước khi các nhà
đầu tư có thể nhận ra một lợi nhuận. Trong khác
từ, đầu tư lành mạnh có thể biến thành một suy đoán ban nếu nó được mua
với giá cao. Berkshire
là không được miễn từ chân lý này.
Tiền mua Berkshire rằng các nhà đầu tư thực hiện ở một mức giá khiêm tốn
so với mức mà các công ty
sẽ mua lại cổ phần của mình, tuy nhiên, nên sản xuất tăng trong một thời
gian hợp lý. Berkshire
giám đốc sẽ chỉ cho phép mua lại cổ phiếu ở một mức giá mà họ cho là thấp
hơn giá trị nội tại. (Trong chúng tôi
xem, đó là một tiêu chí cần thiết cho việc mua lại mà thường bị bỏ qua bởi
Managements khác.)
Đối với những nhà đầu tư có dự tính bán trong vòng một hoặc hai năm sau
khi mua hàng của họ, tôi có thể cung cấp không được bảo đảm,
bất cứ giá nhập cảnh. Biến động của thị trường chứng khoán nói chung trong
giai đoạn viết tắt như vậy sẽ
có khả năng là quan trọng hơn trong việc xác định kết quả của bạn hơn so
với sự thay đổi đồng thời trong các giá trị nội tại
cổ phiếu Berkshire của bạn. Như Ben Graham cho biết nhiều thập kỷ trước:
"Trong ngắn hạn thị trường là một quyền biểu quyết
máy; trong dài hạn nó hoạt động như một máy cân "Thỉnh thoảng, những
quyết định bỏ phiếu của các nhà đầu tư. -
nghiệp dư lẫn các chuyên gia - biên giới về hành động điên rồ.
Kể từ khi tôi biết có cách nào để dự đoán đáng tin cậy biến động thị trường,
tôi khuyên bạn nên mua Berkshire
trái phiếu, nếu bạn mong đợi để giữ họ trong ít nhất năm năm. Những người
tìm kiếm lợi nhuận ngắn hạn cần tìm
ở những nơi khác.
Cảnh báo khác: cổ phiếu Berkshire không nên mua bằng tiền vay mượn. Đã
có ba
lần kể từ năm 1965 khi cổ phiếu của chúng tôi đã giảm khoảng 50% từ đỉnh
cao của nó. Một ngày nào đó, một cái gì đó gần
loại này giảm sẽ xảy ra lần nữa, và không ai biết khi nào. Berkshire gần như
chắc chắn sẽ là một
thỏa đáng cho các nhà đầu tư đang nắm giữ. Nhưng nó cũng có thể là một sự
lựa chọn thảm cho nhà đầu cơ sử dụng
đòn bẩy.
<Tôi tin rằng cơ hội của bất kỳ sự kiện gây Berkshire gặp vấn đề tài chính
về cơ bản là bằng không.
Chúng tôi sẽ luôn luôn được chuẩn bị cho lũ ngàn năm; trên thực tế, nếu nó
xảy ra, chúng tôi sẽ bán áo phao
đến không chuẩn bị trước. Berkshire đã đóng một vai trò quan trọng như là
"người phản ứng đầu tiên" trong giai đoạn 2008-2009
Meltdown, và chúng tôi có kể từ khi tăng hơn gấp đôi sức mạnh của bảng
cân đối của chúng tôi và lợi nhuận của mình
tiềm năng. Công ty của bạn là Gibraltar của doanh nghiệp Mỹ và sẽ vẫn như
vậy.
Vẫn vững tài chính đòi hỏi một công ty để duy trì ba thế mạnh trong mọi
trường hợp: (1) một lớn
và đáng tin cậy của dòng thu nhập; (2) Tài sản lỏng lớn và (3) không có tiền
mặt trong ngắn hạn đáng kể
các yêu cầu. Bỏ qua mà cần thiết cuối cùng là những gì thường dẫn các công
ty để trải nghiệm bất ngờ
vấn đề: Thông thường, các CEO của các công ty có lợi nhuận cảm thấy họ sẽ
luôn luôn có thể hoàn trả lại trưởng thành
nghĩa vụ, những dù lớn là. Trong năm 2008-2009, nhiều Managements học
được cách tư duy mà nguy hiểm
có thể.
Đây là cách chúng tôi sẽ luôn luôn đứng trên ba yếu tố cần thiết. Đầu tiên,
nguồn thu nhập của chúng tôi là rất lớn và đến từ
một mảng rộng lớn của các doanh nghiệp. Các cổ đông của chúng tôi hiện sở
hữu nhiều công ty lớn, có độ bền cao cạnh tranh
lợi thế, và chúng tôi sẽ có thêm những người trong tương lai. Đa dạng của
chúng tôi đảm bảo Berkshire
tiếp tục lợi nhuận, thậm chí nếu một thảm họa gây thiệt hại bảo hiểm vượt xa
bất kỳ trước
có kinh nghiệm.
34
Tiếp theo là tiền mặt. Tại một doanh nghiệp lành mạnh, tiền đôi khi được coi
như là một cái gì đó để được giảm thiểu - như là một
tài sản không hiệu quả hoạt động như một đòn đánh dấu như lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu. Tiền mặt, mặc dù, là một doanh nghiệp như
oxy là một cá nhân: không bao giờ nghĩ đến khi nó hiện diện, điều duy nhất
trong tâm trí khi nó vắng mặt.
Kinh doanh của Mỹ cung cấp một nghiên cứu trường hợp mà trong năm
2008. Trong tháng Chín năm đó, nhiều dài thịnh vượng
công ty đột nhiên tự hỏi liệu kiểm tra của họ sẽ trả lại trong những ngày tới.
Nghỉ đêm, họ
oxy tài chính biến mất.
Tại Berkshire, "hơi thở" của chúng tôi đã không bị gián đoạn. Thật vậy,
trong một khoảng thời gian ba tuần trải rộng vào cuối tháng Chín
và đầu tháng Mười, chúng tôi cung cấp 15600000000 $ tiền tươi cho các
doanh nghiệp Mỹ.
Chúng ta có thể làm điều đó bởi vì chúng tôi luôn duy trì ít nhất $ 20 tỷ USD
- và thường là nhiều hơn - bằng tiền mặt
tương đương. Và bằng cách đó, chúng tôi có nghĩa là trái phiếu kho bạc Mỹ,
thay thế không khác cho rằng tiền mặt được khẳng định
cung cấp thanh khoản và thực sự làm như vậy, trừ khi nó thực sự cần thiết.
Khi các hóa đơn đến hạn, chỉ có tiền là hợp pháp
đấu thầu. Đừng rời khỏi nhà mà không có nó.
Cuối cùng - nhận được đến điểm thứ ba của chúng tôi - chúng tôi sẽ không
bao giờ tham gia vào thực tiễn điều hành hoặc đầu tư, có thể
dẫn đến nhu cầu đột ngột cho một khoản tiền lớn. Điều đó có nghĩa là chúng
tôi sẽ không phơi bày Berkshire để nợ ngắn hạn
thời gian đáo hạn của kích thước cũng không tham gia vào các hợp đồng
phái sinh hoặc các thỏa thuận kinh doanh khác mà có thể đòi hỏi lớn
cuộc gọi tài sản thế chấp.
Một vài năm trước, chúng tôi đã trở thành một bên tham gia hợp đồng phái
sinh nào đó mà chúng tôi tin là đáng kể
định giá sai và rằng đã có yêu cầu tài sản thế chấp chỉ nhỏ. Những điều này
đã được chứng minh là đem lại lợi nhuận.
Gần đây, tuy nhiên, các hợp đồng phái sinh mới bằng văn bản đã yêu cầu
đầy đủ tài sản đảm bảo. Và kết thúc
quan tâm của chúng tôi trong phái sinh, bất kể những gì lợi nhuận tiềm năng
mà họ có thể cung cấp. Chúng tôi không có, đối với một số
năm, viết các hợp đồng này, trừ một số ít cần thiết cho mục đích hoạt động
tại các doanh nghiệp tiện ích của chúng tôi.
Hơn nữa, chúng tôi sẽ không viết hợp đồng bảo hiểm cho người mua bảo
hiểm có quyền rút tiền tùy theo lựa chọn của họ.
Nhiều sản phẩm bảo hiểm nhân thọ có các tính năng chuộc tội đã làm cho họ
dễ bị mắc một "chạy" trong thời gian
hoảng loạn cực độ. Hợp đồng thuộc loại đó, tuy nhiên, không tồn tại trong
các tài sản thương vong trên thế giới mà chúng ta đang sống. Nếu
khối lượng cao của chúng tôi nên thu nhỏ, phao chúng tôi sẽ giảm - nhưng
chỉ với một tốc độ rất chậm.
Lý do cho sự bảo thủ của chúng tôi, trong đó có thể gây ấn tượng với một số
người là cực đoan, là nó là hoàn toàn
dự đoán được rằng mọi người sẽ thường xuyên lo lắng, nhưng không phải ở
tất cả các dự đoán được khi nào điều này sẽ xảy ra. Tuy nhiên
thực tế tất cả các ngày là tương đối yên, ngày mai luôn là không chắc chắn.
(Tôi không hề cảm thấy e ngại đặc biệt
vào ngày 06 Tháng Mười Hai 1941 hoặc 10 tháng 9, 2001.) Và nếu bạn
không thể dự đoán những gì ngày mai sẽ mang lại, bạn
phải chuẩn bị sẵn sàng cho bất cứ điều gì nó làm.
Một giám đốc điều hành là người 64 và kế hoạch nghỉ hưu ở tuổi 65 có thể
có tính toán đặc biệt của mình trong việc đánh giá rủi ro có
chỉ có một cơ hội rất nhỏ xảy ra trong một năm nhất định. Anh ấy có thể,
trong thực tế, có "quyền" 99% thời gian. Những tỷ lệ cược,
Tuy nhiên, tổ chức không có kháng cáo cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ không
bao giờ chơi roulette Nga tài chính với số tiền bạn đã
giao phó cho chúng ta, ngay cả khi súng ẩn dụ có 100 phòng và chỉ có một
viên đạn. Theo quan điểm của chúng tôi, nó là
madness mạo hiểm đánh mất những gì bạn cần trong việc theo đuổi những
gì bạn chỉ đơn giản là mong muốn.
<Bất chấp sự bảo thủ của chúng tôi, tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ có thể mỗi
năm để xây dựng thu nhập trên mỗi cổ phiếu cơ bản-
sức mạnh của Berkshire. Điều đó không có nghĩa là hoạt động thu nhập sẽ
tăng lên mỗi năm - xa nó. Mỹ.
nền kinh tế sẽ ebb và dòng chảy - mặc dù chủ yếu là dòng chảy - và, khi nó
làm suy yếu, do đó, sẽ thu nhập hiện tại của chúng tôi. Nhưng
chúng tôi sẽ tiếp tục đạt được mức tăng hữu cơ, làm cho bolt-on mua lại và
nhập các lĩnh vực mới. Tôi tin,
do đó, rằng Berkshire sẽ thêm hàng năm để thu năng lượng tiềm ẩn của nó.
Trong một số năm tăng là cực lớn, và lúc khác họ sẽ không quan trọng. Thị
trường, cạnh tranh,
và cơ hội sẽ quyết định khi nào cơ hội đến với chúng ta. Qua tất cả,
Berkshire sẽ giữ cho chuyển động
về phía trước, được cung cấp bởi các mảng của các doanh nghiệp vững chắc
bây giờ chúng tôi sở hữu và các công ty mới, chúng tôi sẽ
mua. Trong hầu hết các năm, hơn nữa, nền kinh tế nước ta sẽ cung cấp một
tailwind mạnh cho doanh nghiệp. Chúng tôi
được phước để có Hoa Kỳ như là sân nhà của chúng tôi.
35
<Tin xấu là lợi ích lâu dài của Berkshire - được đo bằng tỷ lệ phần trăm,
không bằng đô la - không thể
kịch tính và sẽ không đến gần với những người đạt được trong 50 năm qua.
Các con số đã trở nên quá lớn.
Tôi nghĩ rằng Berkshire sẽ làm tốt hơn các công ty Mỹ trung bình, nhưng lợi
thế của chúng tôi, nếu có, sẽ không được
thật tuyệt.
Cuối cùng - có lẽ từ mười năm đến hai mươi năm kể từ bây giờ - Lãi
Berkshire và nguồn vốn
sẽ đạt được một mức độ mà sẽ không cho phép quản lý một cách thông minh
để tái đầu tư tất cả các khoản thu nhập của công ty. Tại
Hiện các giám đốc của chúng tôi sẽ cần phải xác định xem phương pháp tốt
nhất để phân phối thu nhập dư thừa được
thông qua cổ tức, mua lại cổ phiếu hoặc cả hai. Nếu cổ phiếu Berkshire đang
bán thấp hơn giá trị nội tại doanh nghiệp,
mua lại cổ phiếu lớn hầu như chắc chắn sẽ là sự lựa chọn tốt nhất. Bạn có
thể thoải mái rằng các giám đốc của bạn
sẽ đưa ra quyết định đúng.
<Không có công ty sẽ có nhiều cổ đông có đầu óc hơn Berkshire. Trong hơn
30 năm, chúng tôi có hàng năm
tái khẳng định nguyên tắc cổ đông của chúng tôi (xem trang 117), luôn luôn
dẫn đầu với: "Mặc dù hình thức của chúng tôi là
doanh nghiệp, thái độ của chúng ta là quan hệ đối tác. "giao ước này với bạn
được khắc trong đá.
Chúng tôi có một hội đồng bất thường có kiến thức và định hướng kinh
doanh của các đạo diễn đã sẵn sàng để thực hiện điều đó
lời hứa của quan hệ đối tác. Không mất công việc cho các tiền: Trong một
sự sắp xếp gần như không tồn tại ở những nơi khác,
giám đốc của chúng tôi chỉ được trả phí token. Họ nhận được phần thưởng
của họ thay vì thông qua sở hữu của Berkshire
cổ phiếu và sự hài lòng mà đến từ sự quản lý tốt một doanh nghiệp quan
trọng.
Các cổ phiếu mà họ và gia đình của họ sở hữu - trong đó, trong nhiều trường
hợp, có giá trị một khoản tiền rất đáng kể - là
mua trên thị trường (chứ không phải là vật chất hóa của họ thông qua các tùy
chọn hoặc viện trợ). Ngoài ra, không giống như
hầu như tất cả các công ty đại chúng khá lớn khác, chúng tôi mang theo
không có giám đốc và các cán bộ bảo hiểm trách nhiệm. Tại
Berkshire, giám đốc đi trong đôi giày của bạn.
Để tiếp tục đảm bảo sự tiếp tục của nền văn hóa của chúng tôi, tôi đã gợi ý
rằng con trai tôi, Howard, thành công tôi như là một không điều hành
Chủ tịch. Lý do duy nhất tôi ước nguyện này là để thực hiện thay đổi dễ
dàng hơn nếu các CEO sai nên bao giờ
được sử dụng và có xảy ra một nhu cầu đối với Chủ tịch để di chuyển một
cách mạnh mẽ. Tôi có thể đảm bảo với bạn rằng điều này
vấn đề có một xác suất rất thấp phát sinh tại Berkshire - có khả năng thấp
như tại bất kỳ công ty nào. Trong tôi
dịch vụ trong các ban của mười chín công ty đại chúng, tuy nhiên, tôi đã
nhìn thấy khó khăn như thế nào để thay thế một tầm thường
Giám đốc điều hành nếu người đó cũng là Chủ tịch. (Các hành động thường
được thực hiện, nhưng hầu như lúc nào cũng rất muộn.)
Nếu được bầu, Howard sẽ không được thanh toán và sẽ dành nhiều thời gian
không có tại các công việc khác so với yêu cầu của tất cả các
giám đốc. Ông chỉ đơn giản sẽ là một van an toàn mà bất cứ đạo diễn có thể
đi nếu anh ta hoặc cô ấy có mối quan tâm về
Giám đốc điều hành và mong muốn tìm hiểu nếu đạo diễn khác được bày tỏ
nghi ngờ là tốt. Nhiều giám đốc nên
e ngại, chủ tịch Howard sẽ cho phép vấn đề này để được kịp thời và đúng
cách giải quyết.
<Chọn CEO đúng là hết sức quan trọng và là một chủ đề mà lệnh nhiều thời
gian ở bảng Berkshire
các cuộc họp. Quản lý Berkshire chủ yếu là công việc phân bổ vốn, cùng với
việc lựa chọn và
lưu giữ các nhà quản lý xuất sắc cho đội trưởng điều hành các công ty con
của chúng tôi. Rõ ràng, công việc cũng đòi hỏi sự
thay thế Giám đốc điều hành một công ty con khi đó được gọi là cho. Những
nhiệm vụ đòi hỏi CEO của Berkshire là một
hợp lý, bình tĩnh và quyết định cá nhân có một sự hiểu biết rộng của hiểu
kinh doanh và tốt vào
hành vi của con người. Điều quan trọng là cũng là anh ta biết giới hạn của
mình. (Như Tom Watson, Sr. của IBM cho biết, "Tôi không có
thiên tài, nhưng tôi thông minh tại các điểm và tôi ở lại xung quanh những
đốm. ")
Nhân vật là rất quan trọng: Một giám đốc điều hành Berkshire phải là "tất cả
trong" cho các công ty, không phải cho chính mình. (Tôi đang sử dụng nam
Đại từ để tránh từ ngữ vụng về, nhưng giới không bao giờ nên quyết định ai
sẽ trở thành Giám đốc điều hành). Ông không thể giúp
nhưng kiếm được tiền vượt xa bất kỳ nhu cầu có thể cho nó. Nhưng điều
quan trọng là không phải cái tôi cũng không tham lam
tạo động lực cho anh ta tiếp cận với lương phù hợp với các đồng nghiệp nhất
hoang phí bù của ông, thậm chí nếu thành tựu của ông đến nay
vượt họ. Hành vi của một CEO có một tác động rất lớn về quản lý xuống
dòng: Nếu đó là rõ ràng với họ rằng
lợi ích của cổ đông là tối quan trọng với anh ta, họ sẽ, với vài ngoại lệ, cũng
nắm lấy mà cách
đang nghĩ.
36
Người kế nhiệm tôi sẽ cần một sức mạnh đặc biệt khác: khả năng chống lại các kiến thức
cơ bản của phân rã kinh doanh,
đó là sự kiêu ngạo, quan liêu và sự tự mãn. Khi các loại ung thư di căn của công ty, thậm
chí
mạnh nhất của các công ty có thể chùn bước. Các ví dụ có sẵn để chứng minh quan điểm
là quân đoàn, nhưng để duy trì
tình bạn tôi sẽ khai quật thi hài chỉ những trường hợp từ quá khứ xa xôi.
Trong những ngày vinh quang của mình, General Motors, IBM, Sears Roebuck và US
Steel ngồi trên đỉnh ngành công nghiệp rất lớn. Của họ
mạnh dường như không thể công kích. Nhưng các hành vi phá hoại tôi hết sức quan ngại
ở trên cuối cùng đã dẫn mỗi người trong số họ
rơi xuống độ sâu mà các CEO và giám đốc của họ đã không lâu trước khi nghĩ không thể.
Một lần họ
Sức mạnh tài chính và năng lượng thu lịch sử của họ đã chứng minh không có phòng vệ.
Chỉ có một Giám đốc điều hành thận trọng và quyết tâm thể tránh khỏi lực lượng suy
nhược như Berkshire mọc bao giờ lớn hơn.
Ông không bao giờ được quên lời thỉnh cầu của Charlie: "Hãy nói cho tôi biết nơi tôi sẽ
chết, vì vậy tôi sẽ không bao giờ đến đó." Nếu noneconomic của chúng tôi
giá trị này đã bị mất, nhiều giá trị kinh tế của Berkshire sẽ sụp đổ là tốt. "Giai điệu tại
hàng đầu "sẽ là chìa khóa để duy trì nền văn hóa đặc biệt của Berkshire.
May mắn thay, các cấu trúc CEO tương lai của chúng tôi sẽ cần để thành công là vững
chắc tại chỗ. Các phi thường
Đoàn đại biểu của chính quyền hiện nay đang tồn tại ở Berkshire là thuốc lý tưởng để
quan liêu. Trong một cảm giác điều hành,
Berkshire không phải là một công ty khổng lồ mà là một bộ sưu tập của các công ty lớn.
Tại trụ sở, chúng tôi có
không bao giờ có một ủy ban cũng như chưa bao giờ yêu cầu các công ty con của chúng
tôi để nộp ngân sách (mặc dù nhiều người sử dụng
chúng như một công cụ nội bộ quan trọng). Chúng tôi không có một văn phòng pháp lý
và cũng không sở mà các công ty khác mất
cho các cấp: các mối quan hệ con người, quan hệ công chúng, quan hệ đầu tư, chiến lược,
mua lại, bạn đặt tên cho nó.
Chúng tôi, tất nhiên, có một chức năng kiểm toán hoạt động; không có ý nghĩa là một kẻ
ngốc chết tiệt. Để một mức độ khác thường,
Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng các nhà quản lý của chúng tôi để điều hành hoạt động của
họ với một ý thức sâu sắc về quản lý. Sau khi tất cả, họ
đã làm chính xác điều đó trước khi chúng tôi mua lại doanh nghiệp của họ. Với trường
hợp ngoại lệ duy nhất thường xuyên, hơn nữa,
niềm tin của chúng tôi tạo ra kết quả tốt hơn có thể đạt được bởi các con suối của các chỉ
thị, đánh giá và vô tận
lớp quan liêu. Charlie và tôi cố gắng để tương tác với các nhà quản lý của chúng tôi một
cách nhất quán với những gì chúng tôi
sẽ mong muốn, nếu các vị trí đã được đảo ngược.
<Giám đốc của chúng tôi tin rằng các CEO tương lai của chúng tôi nên đến từ các ứng
viên nội bộ mà các Berkshire
hội đồng quản trị đã phát triển để biết rõ. Giám đốc của chúng tôi cũng tin rằng một CEO
đến nên được tương đối
trẻ, vì vậy mà anh ta hoặc cô ấy có thể có một thời gian dài trong công việc. Berkshire sẽ
hoạt động tốt nhất nếu CEO của nó cũng trung bình
hơn mười năm cầm. (Thật khó để dạy cho một con chó mới thủ đoạn cũ). Và họ không có
khả năng nghỉ hưu ở tuổi 65
một trong hai (hoặc bạn có để ý?).
Trong cả hai vụ mua lại doanh nghiệp của Berkshire và lớn, di chuyển đầu tư phù hợp,
điều quan trọng là chúng tôi
đối tác được cả hai quen thuộc và cảm thấy thoải mái với CEO của Berkshire. Phát triển
sự tự tin của
mà sắp xếp và mối quan hệ gắn xi măng cần có thời gian. Việc hoàn trả, mặc dù, có thể
rất lớn.
Cả hai bảng và bây giờ tôi tin chúng tôi có được đúng người để thành công tôi như Giám
đốc điều hành - một kế sẵn sàng
đảm nhận công việc vào ngày hôm sau khi anh chết đi hoặc bước xuống. Trong một số
lĩnh vực quan trọng, người này sẽ làm một tốt hơn
công việc hơn tôi đang làm.
<Đầu tư sẽ luôn có tầm quan trọng rất lớn để Berkshire và sẽ được xử lý bởi một số
chuyên gia.
Họ sẽ báo cáo với Giám đốc điều hành bởi những quyết định đầu tư của họ, trong một
cách rộng rãi, sẽ cần phải được
phối hợp với các chương trình điều hành và mua lại của Berkshire. Nhìn chung, mặc dù,
đầu tư của chúng tôi
các nhà quản lý sẽ được hưởng quyền tự chủ lớn. Trong khu vực này, cũng vậy, chúng ta
đang ở trong hình dạng tốt cho thập kỷ tới. Todd
Combs và Ted Weschler, mỗi người trong số họ đã dành nhiều năm trên nhóm đầu tư của
Berkshire, là firstrate
trong tất cả các khía cạnh và có thể được giúp đỡ đặc biệt cho Tổng Giám đốc trong việc
đánh giá mua lại.
Tất cả đã nói, Berkshire là vị trí lý tưởng cho cuộc sống sau khi Charlie và tôi rời khỏi
hiện trường. Chúng tôi có quyền
người dân ở nơi - Giám đốc phải, các nhà quản lý và những người kế tiềm năng cho
những nhà quản lý. Văn hóa của chúng ta,
Hơn nữa, được nhúng vào trong suốt hàng ngũ của họ. Hệ thống của chúng tôi cũng là tái
sinh. Ở một mức độ lớn, cả hai
nền văn hóa tốt và xấu tự chọn để duy trì bản thân. Đối với những lý do rất tốt, chủ doanh
nghiệp và
quản lý điều hành với giá trị tương tự như chúng ta sẽ tiếp tục được thu hút vào Berkshire
là một-of-a-loại
và ngôi nhà vĩnh viễn.
37
<Tôi sẽ là thiếu sót nếu tôi không chào một cử tri quan trọng mà làm cho Berkshire đặc
biệt: các cổ đông của chúng tôi.
Berkshire thực sự có một cơ sở chủ sở hữu không giống như của bất kỳ công ty khổng lồ
khác. Thực tế đó đã được chứng minh trong
Spades tại cuộc họp hàng năm của năm ngoái, nơi mà các cổ đông đã được cung cấp một
giải proxy:
QUYẾT: Trong khi các công ty có nhiều tiền hơn nó cần và từ các chủ sở hữu không
giống như
Warren là không nhiều tỷ phú, ban sẽ xem xét chi trả cổ tức hàng năm có ý nghĩa trên
các cổ phiếu.
Các cổ đông tài trợ độ phân giải mà không bao giờ xuất hiện tại buổi làm việc, vì vậy
chuyển động của anh ấy không
chính thức đề nghị. Tuy nhiên, số phiếu ủy quyền đã được kiểm, và họ đã được khai
sáng.
Không ngạc nhiên, các cổ phiếu A - thuộc sở hữu của các cổ đông tương đối ít, đều có
một lợi ích kinh tế lớn
- Bình chọn "không" vào các câu hỏi cổ tức bằng lãi của 89-1.
Việc bỏ phiếu đáng chú ý là cổ đông B của chúng tôi. Họ đánh số trong hàng trăm ngàn -
có lẽ
thậm chí với tổng số một triệu - và họ đã bỏ phiếu 660.759.855 "không" và 13.927.026
"yes", một tỉ lệ khoảng 47-1.
Giám đốc của chúng tôi đề nghị một "không" bỏ phiếu nhưng công ty đã không nếu
không tìm cách tác động
Cổ đông. Tuy nhiên, 98% cổ phiếu có quyền biểu quyết của các cho biết, có hiệu lực,
"Đừng gửi cho chúng tôi một cổ tức mà thay vào đó
tái đầu tư tất cả các khoản thu nhập "Để có chủ sở hữu đồng của chúng tôi -. lớn và nhỏ -
được như vậy trong đồng bộ với chúng tôi
triết lý quản lý vừa là đáng ghi nhận và khen thưởng.
Tôi là một thành viên may mắn khi có bạn như các đối tác.
Warren E. Buffett
Suy nghĩ Phó Chủ tịch - Quá khứ và tương lai
Cho các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:
Tôi theo dõi chặt chẽ các lịch sử 50 năm thành công phổ biến của Berkshire
dưới Warren Buffett. Và nó bây giờ có vẻ
thích hợp mà tôi độc lập bổ sung bất cứ điều gì mừng comment từ Ngài. Tôi
sẽ cố gắng để làm năm
nhiều thứ.
(1) Mô tả hệ thống và chính sách quản lý mà gây ra một mặt hàng nhỏ và
unfixably-cam chịu
doanh nghiệp dệt may từ đó hình thành các Berkshire hùng mạnh mà bây giờ
tồn tại,
(2) Giải thích cách hệ thống và chính sách quản lý ra đời,
(3) Giải thích, đến một mức độ nào, tại sao Berkshire đã làm rất tốt,
(4) Dự đoán bất thường dù kết quả tốt sẽ tiếp tục nếu Buffett đã sớm ra đi,
và
(5) Xem xét liệu các kết quả tuyệt vời của Berkshire trong vòng 50 năm qua
có những tác động mà có thể chứng minh hữu ích
ở những nơi khác.
Các hệ thống và chính sách của Berkshire dưới Buffett quản lý (sau đây với
nhau gọi là "hệ thống Berkshire")
đã được cố định sớm và được mô tả dưới đây:
(1) Berkshire sẽ là một tập đoàn phân tán, không thích chỉ để hoạt động về
mà nó không thể làm cho hữu ích
dự đoán.
(2) Công ty hàng đầu của nó sẽ làm hầu như tất cả các doanh nghiệp thông
qua các công ty con được thành lập một cách riêng biệt mà các CEO
sẽ hoạt động với quyền tự chủ rất cực đoan.
(3) Có thể sẽ hầu như không tại trụ sở tập đoàn, ngoại trừ một phần mềm
văn phòng nhỏ có chứa một
Chủ tịch, một giám đốc tài chính, và một vài phụ tá chủ yếu giúp các giám
đốc tài chính có kiểm toán, kiểm soát nội bộ, vv
(4) công ty con của Berkshire sẽ luôn nổi bật bao gồm công ty bảo hiểm tai
nạn. Những công ty bảo hiểm như một nhóm
sẽ được dự kiến sẽ sản xuất, trong khóa học do, tăng bảo lãnh phát hành tin
cậy trong khi cũng sản xuất
đáng kể "phao" (từ khoản nợ bảo hiểm chưa thanh toán) để đầu tư.
(5) Có thể sẽ không có hệ thống quan trọng trên toàn hệ thống nhân sự, hệ
thống lựa chọn chứng khoán, hệ thống khuyến khích khác,
hệ thống hưu trí, hoặc các loại tương tự, bởi vì các công ty con sẽ có hệ
thống của mình, thường khác nhau.
(6) Chủ tịch của Berkshire sẽ chỉ để dành một vài hoạt động cho mình.
(i) Ông sẽ quản lý gần như tất cả các khoản đầu tư an toàn, với những
thường trú ở Berkshire
công ty bảo hiểm tai nạn.
(ii) Ông sẽ chọn tất cả các CEO của các công ty con quan trọng, và ông sẽ
khắc phục bồi thường của họ và
có được từ mỗi một đề nghị riêng cho một người kế nhiệm trong trường hợp
một bất ngờ cần thiết.
(iii) Ông sẽ triển khai hầu hết tiền mặt không cần thiết trong các công ty con
sau khi họ đã tăng cạnh tranh của mình
lợi thế, với việc triển khai lý tưởng là sử dụng tiền mặt đó để có được các
công ty con mới.
(iv) Ông sẽ làm cho mình kịp thời có sẵn cho hầu như bất kỳ liên hệ muốn
của bất kỳ công ty con của
Giám đốc điều hành, và ông sẽ yêu cầu hầu như không có liên hệ bổ sung.
(v) Anh sẽ viết một lá thư dài, hợp lý, và hữu ích để đưa vào báo cáo thường
niên của mình, được thiết kế như anh
sẽ muốn nó được nếu anh ta chỉ là cổ đông thụ động, và ông sẽ sẵn sàng cho
giờ
trả lời các câu hỏi tại các cuộc họp cổ đông thường niên.
(vi) Anh sẽ cố gắng để trở thành một mẫu mực trong một nền văn hóa đó sẽ
làm việc tốt cho khách hàng, cổ đông,
và đương nhiệm khác trong một thời gian dài, cả trước và sau khi khởi hành
của mình.
(vii) ưu tiên đầu tiên của ông sẽ là phòng của nhiều thời gian để đọc sách
yên tĩnh và suy nghĩ, đặc biệt
mà mà có thể thúc đẩy học tập quyết tâm của mình, không có vấn đề bao
nhiêu tuổi ông trở thành; và
39
(viii) Ông cũng sẽ dành nhiều thời gian trong nhiệt tình ngưỡng mộ những gì
người khác đã được hoàn thành.
(7) công ty con mới thông thường sẽ được mua bằng tiền mặt, không vừa
được cổ phiếu phát hành.
(8) Berkshire sẽ không trả cổ tức như vậy miễn là hơn một đô la giá trị thị
trường đối với cổ đông là
được tạo ra bởi mỗi đôla lợi nhuận giữ lại.
(9) Trong việc mua một công ty con mới, Berkshire sẽ tìm cách trả một mức
giá hợp lý cho một doanh nghiệp tốt mà Chủ tịch
khá tốt có thể hiểu được. Berkshire cũng sẽ muốn có một CEO tốt tại chỗ,
một dự kiến sẽ vẫn cho một
dài thời gian và quản lý tốt mà không cần sự giúp đỡ từ các trụ sở.
(10) Trong việc lựa chọn các CEO của các công ty con, Berkshire sẽ cố gắng
để bảo đảm sự tin cậy, kỹ năng, năng lượng, và tình yêu dành cho
các doanh nghiệp và hoàn cảnh các CEO là trong.
(11) Là một vấn đề quan trọng của hành vi ưa thích, Berkshire sẽ hầu như
không bao giờ bán một công ty con.
(12) Berkshire sẽ hầu như không bao giờ chuyển CEO của một công ty con
để một công ty con không liên quan.
(13) Berkshire sẽ không bao giờ ép buộc các giám đốc điều hành của một
công ty con để nghỉ hưu vào tài khoản của đơn thuần tuổi.
(14) Berkshire sẽ có chút dư nợ như nó đã cố gắng để duy trì (i) mức độ tín
nhiệm gần như hoàn hảo
trong mọi điều kiện và (ii) dễ dàng có tiền mặt và tín dụng để triển khai
trong thời gian trình bày bất thường
cơ hội.
(15) Berkshire sẽ luôn luôn được sử dụng để một người bán tiềm năng của
một doanh nghiệp lớn. Một đề nghị của một ví dụ
kinh doanh sẽ nhận được sự quan tâm kịp. Không chỉ một mà Chủ tịch và
một hoặc hai người khác tại Berkshire sẽ
bao giờ biết về lời đề nghị nếu nó không dẫn đến một giao dịch. Và họ sẽ
không bao giờ nói với người ngoài về nó.
Cả hai yếu tố của hệ thống Berkshire và kích thước thu của họ là khá bất
thường. Không khác lớn công ty tôi
biết có một nửa của phần tử đó trong nơi.
Làm thế nào mà Berkshire xảy ra để có một cá tính của công ty rất khác so
với định mức?
Vâng, Buffett, ngay cả khi chỉ có 34 tuổi, kiểm soát khoảng 45% cổ phiếu
của Berkshire và hoàn toàn đáng tin cậy được
bởi tất cả các cổ đông lớn khác. Ông có thể cài đặt bất cứ hệ thống mà ông
muốn. Và ông đã làm như vậy, việc tạo ra các Berkshire
hệ thống.
Hầu như mọi phần tử được chọn vì Buffett tin rằng, theo ông, nó sẽ giúp tối
đa hóa của Berkshire
thành tích. Ông đã không cố gắng để tạo ra một loại phù hợp cho tất cả các
hệ thống cho các tập đoàn khác. Thật vậy, Berkshire
các công ty con không được yêu cầu để sử dụng hệ thống Berkshire trong
hoạt động của mình. Và một số phát triển mạnh mẽ trong khi sử dụng
hệ thống khác nhau.
Điều gì đã được Buffett nhằm như ông đã thiết kế hệ thống Berkshire?
Vâng, trong những năm qua tôi được chẩn đoán một số chủ đề quan trọng:
(1) Ông đặc biệt muốn tối đa hóa liên tục của sự hợp lý, kỹ năng, và sự tận
tâm của hầu hết các
những người quan trọng trong hệ thống, bắt đầu với bản thân mình.
(2) Ông muốn chiến thắng / thắng kết quả ở khắp mọi nơi - trong việc đạt
được sự trung thành bằng cách cho nó, ví dụ.
(3) Ông muốn những quyết định tối đa hóa kết quả lâu dài, tìm kiếm những
từ các nhà sản xuất quyết định những người thường
sống khá lâu ở nơi chịu hậu quả của quyết định.
(4) Ông muốn giảm thiểu những tác động xấu mà gần như chắc chắn sẽ đến
từ một bộ máy quan liêu lớn tại
trụ sở chính.
(5) Ông muốn cá nhân đóng góp, như Giáo sư Ben Graham, sự lây lan của
sự khôn ngoan đạt được.
Khi Buffett phát triển hệ thống Berkshire, ông đã thấy trước tất cả những lợi
ích sau đó? Số Buffett vấp vào
một số lợi ích thông qua tiến hóa thực hành. Nhưng, khi nhìn thấy hậu quả
hữu ích, ông củng cố nguyên nhân của chúng.
40
Tại sao Berkshire dưới Buffett làm như vậy không?
Chỉ có bốn yếu tố lớn xảy ra với tôi:
(1) Các đặc thù mang tính xây dựng của Buffett,
(2) Các đặc thù mang tính xây dựng của hệ thống Berkshire,
(3) Chúc may mắn, và
(4) Các thật là thú mãnh liệt, sự tận tâm truyền nhiễm của một số cổ đông và
người hâm mộ khác, bao gồm cả một số trong các
bấm.
Tôi tin rằng tất cả bốn yếu tố đã có mặt và hữu ích. Nhưng cước vận tải nặng
được thực hiện bởi các tính xây dựng
đặc thù riêng, sự tận tâm kỳ lạ, và tương tác của chúng.
Cụ thể, quyết định của Buffett để hạn chế các hoạt động của mình vào một
vài loại và để tối đa hóa sự chú ý của mình cho họ, và để
tiếp tục làm như vậy trong 50 năm, là một Lollapalooza. Buffett đã thành
công với lý do tương Roger Federer đã trở thành tốt
tại quần vợt.
Buffett là, có hiệu lực, bằng cách sử dụng phương pháp chiến thắng của các
huấn luyện viên bóng rổ nổi tiếng, John Wooden, người đã giành nhất
thường xuyên sau khi ông đã học được để gán hầu như tất cả thời gian chơi
với bảy cầu thủ tốt nhất của mình. Bằng cách đó, đối thủ
luôn phải đối mặt với các cầu thủ tốt nhất của mình, thay vì tốt nhất thứ hai
của mình. Và, với thời gian thi đấu thêm, các cầu thủ tốt nhất được cải thiện
hơn loại bình thường.
Và Buffett nhiều ra-Woodened gỗ, bởi vì trong trường hợp của ông thực
hiện các kỹ năng đã được tập trung ở một người,
không bảy, và kỹ năng của mình được cải thiện và cải tiến như ông đã lớn
tuổi và lớn hơn trong thời gian 50 năm, thay vì xấu đi
như các kỹ năng của một cầu thủ bóng rổ không.
Hơn nữa, bằng việc tập trung quá nhiều quyền lực và chính quyền tại các
CEO thường được phục vụ lâu dài của công ty con quan trọng,
Buffett cũng đã tạo hiệu ứng gỗ-loại mạnh đó. Và hiệu ứng như tăng cường
các kỹ năng của các CEO và
những thành tựu của các công ty con.
Sau đó, như hệ thống Berkshire ban cho quyền tự chủ như mong muốn trên
nhiều công ty con và các CEO của họ, và
Berkshire đã trở thành công và nổi tiếng, những kết quả thu hút cả các công
ty con nhiều hơn và tốt hơn vào
Berkshire, và CEO tốt hơn là tốt.
Và các công ty con và các CEO tốt hơn sau đó yêu cầu ít sự chú ý từ các trụ
sở, tạo ra những gì thường được gọi là một
"Vòng tròn đạo đức."
Làm thế nào cũng đã làm nó làm việc ra cho Berkshire để luôn luôn bao
gồm các hãng bảo hiểm tai nạn như các công ty con quan trọng?
Kỳ diệu tốt. Tham vọng của Berkshire là bất hợp lý cùng cực và, ngay cả
như vậy, nó có những gì nó muốn.
Casualty ty bảo hiểm thường đầu tư vào cổ phiếu phổ thông với giá trị chiếm
khoảng vốn chủ sở hữu của cổ đông, như
đã làm công ty bảo hiểm của Berkshire. Và chỉ số S & P 500 được sản xuất
khoảng 10% mỗi năm, trước thuế, trong
50 năm qua, tạo ra một tailwind đáng kể.
Và, trong những thập kỷ đầu của kỷ nguyên Buffett, cổ phiếu phổ thông
trong công ty bảo hiểm của Berkshire rất nhiều
vượt trội so với các chỉ số, chính xác như Buffett dự kiến. Và, sau đó, khi cả
hai kích thước lớn của Berkshire
stockholdings và cân nhắc thuế thu nhập khiến phần chỉ số đánh trả công mờ
dần đến vô nghĩa
(có lẽ không phải mãi mãi), lợi thế khác và tốt hơn xuất hiện. Ajit Jain tạo ra
từ hư không một tái bảo hiểm bao la
kinh doanh sản xuất cả một "phao" rất lớn và đạt được bảo lãnh phát hành
lớn. Và tất cả các GEICO đi vào Berkshire,
theo sau là một gấp bốn lần thị phần của GEICO. Và phần còn lại của hoạt
động bảo hiểm của Berkshire cực kỳ
cải thiện, phần lớn do bởi lợi thế về uy tín, bảo lãnh phát hành kỷ luật, việc
tìm kiếm và lưu trú trong hốc tốt,
và tuyển dụng và giữ những người nổi bật.
41
Sau đó, sau đó, như tính cách của công ty lớn và kích thước gần như độc đáo
và khá tin cậy của Berkshire đã trở nên nổi
biết, công ty bảo hiểm của nó đã thu giữ nhiều cơ hội hấp dẫn, không có sẵn
cho những người khác, để mua
tư nhân phát hành chứng khoán. Hầu hết các chứng khoán này đã cố định kỳ
hạn và sản xuất kết quả nổi bật.
Kết quả tuyệt vời của Berkshire trong bảo hiểm không phải là một kết quả tự
nhiên. Thông thường, một doanh nghiệp bảo hiểm tai nạn là một
sản xuất các kết quả tầm thường, thậm chí khi được quản lý rất tốt. Và kết
quả như vậy là ít sử dụng. Của Berkshire tốt hơn
kết quả rất đáng ngạc nhiên lớn mà tôi tin rằng bây giờ Buffett sẽ thất bại để
tạo lại nó nếu ông trở về một nhỏ
cơ sở trong khi giữ lại sự thông minh của mình và lấy lại tuổi trẻ của mình.
Berkshire đã bị trở thành một tập đoàn khuếch tán? Không, cơ hội của nó đã
được mở rộng một cách hữu ích bằng một mở rộng
khu vực hoạt động. Và các hiệu ứng xấu, phổ biến ở những nơi khác, đã bị
ngăn cản bởi các kỹ năng của Buffett.
Tại sao Berkshire thích mua công ty bằng tiền mặt, thay vì cổ phiếu của
chính mình? Vâng, thật khó để có được bất cứ điều gì trong
đổi lấy cổ phiếu của Berkshire đó là có giá trị như những gì đã được đưa lên.
Tại sao mua lại Berkshire của các công ty bên ngoài doanh nghiệp bảo hiểm
hoạt động ra rất tốt cho Berkshire
các cổ đông khi kết quả bình thường trong vụ mua lại như vậy có hại cho
các cổ đông của công ty mua?
Vâng, Berkshire, theo thiết kế, có lợi thế về phương pháp luận để bổ sung
những cơ hội tốt hơn của nó. Nó không bao giờ có
tương đương với một "bộ phận các vụ mua lại" dưới áp lực mua. Và nó
không bao giờ dựa vào lời khuyên từ "người giúp đỡ"
chắc chắn sẽ được thành kiến ủng hộ của các giao dịch. Và Buffett tổ chức
sự ảo tưởng ở vịnh như ông underclaimed chuyên môn
trong khi ông biết tốt hơn so với hầu hết các giám đốc điều hành của công ty
những gì đã làm và những gì không trong kinh doanh, hỗ trợ bởi lâu dài của
mình
kinh nghiệm như là một nhà đầu tư thụ động. Và, cuối cùng, ngay cả khi
Berkshire đã nhận được những cơ hội tốt hơn nhiều so với hầu hết
những người khác, Buffett thường hiển thị gần như kiên nhẫn vô nhân đạo
và ít khi mua. Ví dụ, trong mười năm đầu tiên của mình
trong kiểm soát của Berkshire, Buffett đã nhìn thấy một doanh nghiệp (dệt
may) di chuyển gần với cái chết và hai doanh nghiệp mới đi vào, cho
một lợi ích ròng của một.
Là những sai lầm lớn được thực hiện bởi Berkshire dưới Buffett gì? Vâng,
trong khi những sai lầm của hoa hồng là phổ biến,
hầu như tất cả các lỗi rất lớn là trong không mua hàng, bao gồm cả việc
không mua cổ phiếu của Walmart khi đó là chắc chắn
làm việc ra vô cùng tốt. Các lỗi của thiếu sót là tầm quan trọng nhiều. Giá trị
ròng của Berkshire bây giờ sẽ là lúc
ít nhất là $ 50000000000 cao hơn nếu nó đã thu giữ nhiều cơ hội đó là không
đủ thông minh để nhận ra là hầu như
chắc chắn mọi thứ.
Bên cạnh nhiệm vụ cuối cùng trong danh sách của tôi là: Dự đoán kết quả
bất thường dù tốt sẽ tiếp tục ở Berkshire nếu Buffett
đã sớm ra đi.
Câu trả lời là có. Berkshire đã ở vị trí trong công ty con của nó rất ít động
lực kinh doanh căn cứ vào nhiều bền
lợi thế cạnh tranh.
Hơn nữa, đường sắt và tiện ích công ty con hiện nay cung cấp nhiều cơ hội
hấp dẫn để đầu tư một khoản tiền lớn trong mới
Tài sản cố định. Và nhiều công ty con hiện đang tham gia vào làm khôn
ngoan "bolt-on" mua lại.
Cung cấp hầu hết các hệ thống Berkshire vẫn còn tại chỗ, đà kết hợp và cơ
hội hiện có mặt
là rất lớn mà Berkshire sẽ gần như chắc chắn vẫn là một công ty tốt hơn hơn
bình thường trong một thời gian rất dài ngay cả khi
(1) Buffett lại vào ngày mai, (2) người kế nhiệm ông là người chỉ có khả
năng vừa phải, và (3) Berkshire bao giờ trở lại
mua một doanh nghiệp lớn.
Nhưng, dưới này Buffett-soon-lá giả, người thừa kế của ông sẽ không được
"chỉ có khả năng vừa phải." Đối với
Ví dụ, Ajit Jain và Greg Abel được chứng minh là người biểu diễn, người có
lẽ sẽ là dưới mô tả là "đẳng cấp thế giới."
"Hàng đầu thế giới" sẽ là mô tả tôi sẽ chọn. Trong một số cách thức quan
trọng, từng là một doanh nghiệp tốt hơn
điều hành hơn Buffett.
Và tôi tin rằng không phải Jain cũng không Abel sẽ (1) rời Berkshire, không
có vấn đề gì người khác được cung cấp hoặc (2) mong muốn
nhiều thay đổi trong hệ thống Berkshire.
42
Tôi cũng không nghĩ rằng mua hàng mong muốn của các doanh nghiệp mới
sẽ kết thúc với khởi của Buffett. Với Berkshire nay
quá lớn và độ tuổi của các hoạt động trên chúng ta, tôi nghĩ rằng một số cơ
hội mua lại mong muốn sẽ đến và đó
Của Berkshire $ 60 tỷ USD tiền mặt mang tính xây dựng sẽ giảm.
Nhiệm vụ cuối cùng của tôi là để xem xét liệu các kết quả tuyệt vời của
Berkshire trong vòng 50 năm qua có ý nghĩa mà có thể
chứng minh hữu ích ở những nơi khác.
Câu trả lời rõ ràng là có. Trong những năm đầu của nó Buffett, Berkshire đã
có một nhiệm vụ lớn phía trước: biến một stash nhỏ thành một lớn
và công ty hữu ích. Và nó đã giải quyết vấn đề đó bằng cách tránh quan liêu
và dựa nhiều vào một lãnh đạo chu đáo
cho một thời gian dài như ông đã cải tiến và mang lại nhiều hơn những
người giống anh.
So sánh điều này với một hệ thống lớn-Tổng công ty điển hình với nhiều thủ
tục quan tại trụ sở chính và kế dài
CEO người đến trong khoảng 59 tuổi, tạm dừng ít sau đó cho các tư tưởng
yên tĩnh, và sớm được buộc bởi một cố định
tuổi nghỉ hưu.
Tôi tin rằng các phiên bản của hệ thống Berkshire nên được thử thường
xuyên hơn ở những nơi khác và rằng các thuộc tính xấu nhất của
quan liêu nên nhiều thường xuyên hơn được đối xử như các bệnh ung thư họ
rất giống nhiều. Một ví dụ tốt về
quan liêu cố định đã được tạo ra bởi George Marshall khi ông đã giúp giành
chiến thắng Thế chiến II bằng cách nhận được từ Quốc hội
quyền bỏ qua thâm niên trong việc lựa chọn các tướng.
Trân trọng,
Charles T. Munger