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(Ebook PDF) Financial Sustainability For Nonprofit Organizations 1st Edition PDF Download

The document is a comprehensive guide on financial sustainability for nonprofit organizations, outlining key concepts, strategies, and frameworks necessary for effective management. It covers various aspects such as governance, budgeting, fundraising, and community relations, emphasizing the importance of both financial and non-financial factors in achieving sustainability. The book serves as a resource for nonprofit leaders and students, providing practical tools for navigating the challenges faced by the sector.

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Nonprofit Organizations 1st Edition pdf download

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Financial
SuStainability
For nonproFit
organizationS

EmmanuEl JEan FrancoiS


Contents

Preface  ix
Acknowledgments  xv
Share Financial Sustainability for Nonprofit Organizations

Part I: Conceptual Framework

1. The Nonprofit Organization Universe   1


2. Financial Sustainability   17

Part II: Organization and Planning

3. Governance and Financial Sustainability   35


4. Needs Assessment and Financial Sustainability   57
5. Asset Mapping and Financial Sustainability   71
6. Strategic Planning and Financial Sustainability   83

Part III: Financial Sustainability

7. Budget and Financial Sustainability   101


8. Financial Management   117
9. Financial Statements   131
10. Financial Sustainability Analysis   145
11. Financial Sustainability Plan   167
12. Fund-Raising and Financial Sustainability   177
13. Social Enterprise and Financial Sustainability   193
14. Investment and Financial Sustainability   205
viii  ■  Contents

15. Grant Seeking and Financial Sustainability   213


16. Risk Management and Financial Sustainability   235

Part IV: Management and Leadership

17. Human Resources, Job Satisfaction, and Financial Sustainability   247


18. Service Delivery and Financial Sustainability   267
19. Program Evaluation and Financial Sustainability   279
20. Community Relations and Financial Sustainability   295
21. Information Technology and Financial Sustainability   311
22. Social Marketing and Financial Sustainability   319
23. Leadership and Financial Sustainability   331
24. Organizational Transformation and Financial Sustainability   341

Index  353
Preface

Show me a financially sustainable nonprofit organization, and I will show you an organization
that is committed to its vision and mission.

Based on my national and international experience, I can attest that nonprofit organizations
serve various purposes, including, but not limited to, providing charity, education, culture,
religion, public health and safety, sports, advocacy, politics, philanthropy, fraternity, and
civil rights. I also know that some people use the structure of nonprofit organizations to
enrich themselves on the backs of disadvantaged people or to fulfill neocolonialist agendas
in developing countries. However, this is not the reality of every nonprofit organization.
Most nonprofit organizations serve vital functions in societies and communities that nei-
ther government agencies nor private corporations are able to tackle. Many nonprofit
organizations work and advocate to shed light on abuse, oppression, and exploitation by
public and private entities. Many nonprofit organizations implement programs that make
a difference in the lives of children, families, and communities. Public charities and other
nonprofit entities represent a significant and growing sector not only in the United States,
but also around the world.
With greater involvement in addressing social, economic, and environmental issues
or challenges in communities, comes greater scrutiny from various stakeholders for
accountability and stewardship, especially in times of financial crisis. Consequently, many
nonprofit organizations have to face fierce competition to secure funding that will enable
them to further their missions over time. The uncertainty of government funding and the
decrease of individual contributions in times of financial hardship make financial sustain-
ability more relevant than ever before. Nonprofit organizations must be organizationally
and financially sustainable in order to pursue their visions and missions. Furthermore,
the ability of the leaders of nonprofit organizations to address the financial sustainabil-
ity of their agencies has become even more critical. In the context of this book, financial
sustainability implies that an organization can financially survive to meet the needs of its
constituency as promised by its mission statement, regardless of changes in environments
and funding conditions.
This book provides leaders and managers of nonprofit organizations with theoretical
and conceptual frameworks, approaches, and strategies that will enable them to manage
organizations that are financially sustainable. The book aims to equip students and non-
profit leaders with the information and conceptual frameworks needed to do financial
analyses, manage budgets, and conduct various operations for organizational and finan-
cial sustainability.
The book may serve as an introductory textbook for future leaders of nonprofit orga-
nizations, as well as students in schools or programs of nonprofit leadership, human ser-
vice leadership, social work, public and community health, organization management,
public administration, education, and other similar fields.
x  ■  Preface

More specifically, the book will help the reader:

■■ Explore the history, philosophy, and activities of major nonprofit subsectors, including
health, education, the arts, environmental advocacy, social services, and others, as well
as the context for nonprofit management, the impacts of the nonprofit sector on society,
and the unique challenges and opportunities nonprofits encounter in achieving their aims
■■ Acquire an understanding of the governance of nonprofit organizations, and the roles
and responsibilities of boards, the staff, and volunteers and what makes boards and
individual board members effective
■■ Explore administrative issues that affect the management of nonprofit organizations
■■ Explore the various theories, attributes, concepts, and components pertaining to non-
profit management
■■ Discuss the philosophy, approaches, principles, strategies, and conceptual frameworks
that may help a nonprofit organization become financially sustainable or take a path
toward financial sustainability
■■ Explore business models that can foster the financial viability of a nonprofit organization
■■ Explore the relationship between theories and practices of nonprofit leadership and
management and financial sustainability
■■ Identify areas of concern in nonprofit leadership and management and how such con-
cerns relate to governing, accountability, and stewardship responsibilities of nonprofit
organizations

People have a tendency to think of financial sustainability almost exclusively in finan-


cial terms. This book argues that financial sustainability involves both financial and non-
financial facets.To that end it provides a systemic conceptual framework. The chapters are
articulated around four sections. The first part introduces the concepts of nonprofit orga-
nizations and financial sustainability. The second part, “Organization and Planning,” is
about key aspects of organization and planning for sustainability in a nonprofit organiza-
tion. The third part, “Financial Sustainability,” discusses issues that are vital to the financial
sustainability of a nonprofit organization. The last part, “Management and Leadership,”
emphasizes the contributions of management and leadership practices to the financial sus-
tainability of nonprofit organizations.
Chapter 1, “The Nonprofit Organization Universe,” introduces the concept of non-
profit organizations in the United States. The chapter addresses the role that nonprofit
organizations play in their countries and how sociocultural imperatives determine their
missions. The chapter investigates the size and activities of major nonprofit subsectors,
including health, education, the arts, environmental advocacy, social services, and others.
It sets the context for nonprofit management by exploring the impact of the nonprofit
sector on society and thinking about the unique challenges and opportunities nonprofits
encounter in achieving their aims.
Chapter 2, “Financial Sustainability,” explores the dimensions of financial sustain-
ability, as well as the principles needed to manage a nonprofit organization and generate
continuous funding through diverse sources in order to support its vision and mission in
a way that is socially and environmentally sustainable.
Chapter 3, “Governance and Financial Sustainability,” discusses the legal and orga-
nizational roles of the board of directors and special committees in the governance and
financial viability of a nonprofit organization. The chapter explores strategies that foster
financial sustainability through effective governance.
Chapter 4, “Needs Assessment and Financial Sustainability,” emphasizes how finan-
cial sustainability is rooted in the investigation and analysis of the needs of a target com-
munity. The chapter discusses theories about the needs-assessment process, as well as
Preface  ■ xi

action steps needed for the development of a community needs-assessment report. The
chapter explores facets of financial needs assessment of a nonprofit that can help chart a
course to further the vision and mission statements. The chapter argues that needs assess-
ment is linked to the financial sustainability of nonprofit organizations.
Chapter 5, “Asset Mapping and Financial Sustainability,” introduces the theories,
concepts, and approaches of asset mapping as a strategy to help nonprofit organizations
identify obvious and hidden assets within their communities, mobilize them to connect
issues and needs with assets, and foster the financial sustainability of a nonprofit organi-
zation. Also, the chapter examines the community context of nonprofit organizations in
relation to community groups, neighborhoods, and larger social systems that influence
quality of life. The chapter includes the concept and theory of community capacity, models
of asset-based development for building community capacity, empowering individuals
and groups, generating funding from new sources, and creating additional paths toward
financial sustainability.
Chapter 6, “Strategic Planning and Financial Sustainability,” focuses on the principles,
approaches, and processes of long-term strategic planning, the relationship of strategic
management and program effectiveness, and the interrelations between strategic planning
and financial sustainability. The chapter introduces various approaches of effective strate-
gic planning that are geared to the financial sustainability of a nonprofit organization. The
chapter includes a step-by-step development of a strategic plan that flows logically from
the mission of the organization, the external environment, and organizational goals and
objectives.
Chapter 7, “Budget and Financial Sustainability,” introduces the budgeting process
as a key component of a financially sustainable nonprofit organization. The chapter further
explains the essential role played by budget approaches and techniques in the successful
and sustainable operations of a nonprofit organization.
Chapter 8, “Financial Management,” examines the financial and accounting princi-
ples and procedures related to the management of a nonprofit organization. The chapter
addresses frameworks and organizational structures involved in cash-flow management,
cost analysis, investment management, the analysis of new programmatic investments,
and strategic financial analysis.
Chapter 9, “Financial Statements,” introduces the generic structures or formats of
three main financial statements: the income statement, the balance sheet, and the state-
ment of cash flow. This chapter explores principles and procedures used to develop vari-
ous financial statements and links them to the legal financial reporting requirements of a
nonprofit organization.
Chapter 10, “Financial Sustainability Analysis,” is a study of the tools and techniques
of financial statement analysis, which are necessary in order to make a judgment about the
financial sustainability status of a nonprofit organization. The chapter includes a systemic
framework to analyze the financial sustainability of a nonprofit organization.
Chapter 11, “Financial Sustainability Plan,” suggests approaches and best practices
in developing a financial sustainability plan for a nonprofit organization. The chapter
includes a conceptual framework and a step-by-step process used to develop a financial
sustainability plan for a nonprofit organization.
Chapter 12, “Fund-Raising and Financial Sustainability,” provides conceptual frame-
works and approaches employed to organize fund-raising activities that can generate
alternative funding for financial sustainability. The chapter includes an overview of vari-
ous types of fund-raising strategies, existing sources of funding for nonprofit organiza-
tions, and planning of fund-raising activities.
Chapter 13, “Social Enterprise and Financial Sustainability,” emphasizes social entre-
preneurship as a mission-driven enterprise and a strategy for financial sustainability in
xii  ■  Preface

nonprofit organizations. The chapter provides introductory information on the field of


social entrepreneurship, social entrepreneurship models, and frameworks used to develop
a business plan for a social enterprise.
Chapter 14 “Investment and Financial Sustainability,” suggests selected investment
options that nonprofit organizations can use to strengthen their financial sustainability.
The roles of governance structures, accountability, ethics, and stewardship are explored in
relation to investment for financial sustainability.
Chapter 15, “Grant Seeking and Financial Sustainability,” focuses on how grant seek-
ing can serve as a strategy to generate revenues that may ultimately contribute to the finan-
cial sustainability of a nonprofit organization. The chapter discusses the grant-searching
and proposal-development process, criteria for writing effective grant proposals, and the
best way to use grant awards and contracts to further the financial sustainability goals of
a nonprofit organization.
Chapter 16, “Risk Management and Financial Sustainability,” introduces the theo-
ries and practices of “integrated risk management,” in relation to its contributions to the
financial sustainability of a nonprofit organization. Topics include, but are not limited to,
analytical frameworks for risk assessment and risk management plans.
Chapter 17, “Human Resources, Job Satisfaction, and Financial Sustainability,” dis-
cusses various concepts related to human resources management, as well as approaches
and theories on job satisfaction. The chapter further explains the key roles human
resources management and job satisfaction play in the financial sustainability of a non-
profit organization.
Chapter 18, “Service Delivery and Financial Sustainability,” is designed to help
understand how service delivery and financial sustainability are interconnected. The chap-
ter discusses the roles of client-centeredness, decision making, scheduling, priority set-
ting, effective and efficient flow of services or activities, quality assurance, and continuing
quality improvement, and how these factors contribute in their own context to influence
positively or negatively the financial sustainability of a nonprofit organization.
Chapter 19, “Program Evaluation and Financial Sustainability,” focuses on the role
played by program evaluation and performance measurement in influencing the financial
sustainability of a nonprofit organization. Topics in this chapter include theories, concepts,
and principles of program evaluation, logic models, performance measurement, basic
research skills related to program evaluation, development of program evaluation plans
for quality assurance, and continuing quality improvement.
Chapter 20, “Community Relations and Financial Sustainability,” introduces the
institutions and processes that constitute the external environment of nonprofit organiza-
tions. The chapter discusses outreach, partnership, advocacy, and public relations as facets
of community relations for nonprofit organizations. The chapter examines the role of a cul-
ture of accountability, communication, trust, and credibility in the financial sustainability
of a nonprofit organization.
Chapter 21, “Information Technology and Financial Sustainability,” emphasizes the
role of information technology as support for financial sustainability in a nonprofit orga-
nization. The chapter discusses the relationships among various aspects of nonprofit man-
agement, including financial sustainability.
Chapter 22, “Social Marketing and Financial Sustainability,” is designed to provide
an introduction to the principles and practices of social marketing and their applicability
to nonprofit organizations. It emphasizes the need for strategic planning in the marketing
of not only products, but also programs and services. It is intended to enable nonprofit
managers to manage their social marketing efforts strategically.
Chapter 23, “Leadership and Financial Sustainability,” examines various leadership
theories and approaches related to nonprofit organizations. The chapter emphasizes the
Preface  ■ xiii

relationship between leadership and strategic planning, with an emphasis on the influence
of leadership on the financial sustainability of a nonprofit organization.
Chapter 24, “Organizational Transformation and Financial Sustainability,” argues in
favor of organizational transformation as a strategy for financial sustainability. The chap-
ter discusses the context and applications of organizational development, adaptation to
change, resistance to change, and transition management.
Each chapter in this book starts with learning objectives. Chapters include boxes
that provide additional facts (e.g., history, story, cases, or data) and practical tips. The
chapter contents are followed by Questions and Activities that serve as review questions
and reflective or application exercises. The Questions and Activities are suitable for self-
directed learning and online and face-to-face courses. The book provides ready-to-use
frameworks and templates that are easily customizable by leaders and managers of non-
profit organizations.
I hope this book will empower leaders and managers of nonprofit organizations in
making decisions that may contribute to the financial sustainability of their organizations.

Emmanuel Jean Francois, PhD


University of Wisconsin, Oshkosh
Acknowledgments

This book was inspired by the resilience of the victims of the earthquake that hit the coun-
try of Haiti on January 12, 2010, and all the nonprofit organizations that dedicated them-
selves to assist its victims. I also would like to acknowledge the victims of all the recent
tragic natural disasters in New Orleans, Chile, Japan, and the Philippines, just to name a
few. I am grateful for all the nonprofit organizations and volunteers in the United States
and around the world who wake up every day, thinking and doing things to contribute to
making the world a better place for the neediest citizens. My hope is that they can use the
contents of this book to strive for the financial sustainability of their nonprofit enterprises.
A special “thank you!” to Stephanie Drew, acquisitions editor at Springer Publishing
Company. Her support was simply invaluable.
Finally, I owe special thanks to several cohorts of students from Springfield College
and the University of Wisconsin, Oshkosh, who provided their input in various aspects of
this book through their interactions in my class.
Financial Sustainability
for Nonprofit
Organizations
Share
Financial Sustainability for Nonprofit Organizations
chapter

The Nonprofit
Organization Universe 1

OBJECTIVES

At the completion of this chapter the reader will be able to:


1. Define the concept of a nonprofit organization.
2. Describe the differences between a nonprofit and a for-profit corporation.
3. Identify the different types of nonprofit organizations in the United States.
4. Summarize the scope of the nonprofit sector in the United States.
5. Identify the basic principles related to the starting of a nonprofit organization in the
United States.

Nonprofit organizations have existed for many centuries, especially through religious
groups or religious-based activities. During the early American colonial period, the
churches were basically the first nonprofit organizations. They played key roles in the
health, well-being, education, culture, artistic diversity, and community-service areas.
Talking about his travels throughout the United States, the French sociologist Alexis de
Tocqueville (1966) noted in his book Democracy in America,

Americans of all ages, all conditions, and all dispositions, constantly form asso-
ciations. . . . The Americans make associations to give entertainments, to found
establishments for education, to build inns, to construct churches, to diffuse
books, to send missionaries to the antipodes; and in this manner they found
hospitals, prisons, and schools. (p. 114)

Tocqueville’s comments represent an acknowledgment that nonprofit organizations are part


of the American tradition and are used as a strategy to address community issues. Until the
late 18th century, corporations were considered public entities and included churches and
institutions of higher education (Scavoy, 1982; Whitehead, 1976). Lubove (1975) reported that
most U.S. nonprofit organizations had offices in most American cities by 1900. It is important
to underscore that they were self-governing groups, associations, or agencies that had no
owners and were exempt from taxation. Nonprofit organizations faced suspicion in some
2  ■  I conceptual framework

conservative states, because of the social aspect of their activities. Miller (1961) and Dabney
(1981) explained that while the New England states encouraged the creation of charitable
organizations during the 19th century, the Southern states were very suspicious and even
discouraged private charity activities. However, the post-Depression era facilitated the
emergence of new nonprofit organizations. Despite some historical challenges, nonprofit
organizations continue to provide services to those in need, advocate on behalf of the dis-
advantaged, and enrich and empower the lives of children, families, and communities
throughout the United States.

About the Term “Nonprofit Organization”

The concept “nonprofit” includes the prefix “non” and thus may refer to what is “not for
profit” or what is “not profitable.” Does the term “nonprofit organization” imply one of
these two meanings or both? Consider first the meaning of “not for profit.” A not-for-profit
organization is an organization whose purpose is not to make a profit from the activities
that it conducts. This is in contrast to a “for-profit” organization, whose purpose is to make
a profit for the owner(s). On the other hand, a “not profitable” organization is an entity
(organization) whose activities do not generate a profit. In that context, profit refers to a
positive balance when subtracting total expenses from total revenues or income.
Because many nonprofit organizations indicate they exist for educational, cultural, and
charitable purposes, they can be labeled certainly as “not-for-profit organizations.” However,
many of these organizations that are called “not for-profit” or “nonprofit” g ­ enerate a profit
that they report on their annual financial reports. Therefore, they will not fit the definition
that considers them “not profitable” organizations. A question emerges: Is “profit” incom-
patible with the status of a nonprofit organization? If the answer is “yes,” there are no real
nonprofit organizations, because most effective nonprofit organizations report a profit. If
the answer is “no,” one may ask, “Why do many nonprofit organizations make a profit?” In
fact, the answer is “no,” which means profit is not incompatible with the status of nonprofit
organizations. In other words, nonprofit organizations do exist, and they do a lot of good
for people and communities around the world. To the question, “Why do many nonprofit
organizations make a profit?” the answer is simple: Effective nonprofit organizations must
generate a continuing profit to be sustainable. Profit helps maintain appropriate resources
that enable them to continue to serve their target population in unforeseen financial hard-
ship. The question is not whether nonprofit organizations can generate profit, because they
can. The Internal Revenue Service (IRS) recognizes 28 types of tax-exempt organizations,
which is another label for nonprofit organizations. This categorization does not distinguish
whether an organization makes a profit or not. These organizations are exempt from taxa-
tion of their profit, except for “unrelated business income,” which is “income from a trade or
business, regularly carried on, that is not substantially related to the charitable, educational,
or other purpose that is the basis of the organization’s exemption” (IRS, 2014b, para 1).

Nonprofit and for-Profit Corporations

Modern societies are organized into local and national or federal governmental entities that
are primarily funded by taxpayers’ money in order to provide public services to citizens
and residents. Consequently, governmental entities are owned by the taxpayers. These
entities do not pay taxes, because their revenue comes from taxes.
1 The nonprofit organization universe  ■ 3

On the other hand, individuals in society, especially in capitalist societies, can use
their money to engage in entrepreneurial activities by creating businesses. Usually, busi-
nesses take several forms, such as a sole proprietorship (owned by one single individual),
partnership (usually owned by two or more partner investors), or corporation defined by a
U.S. Supreme Court decision as “an artificial being, invisible, intangible, and existing only
in the contemplation of the law” (Schneeman, 1997, p. 159) A corporation is an entity sepa-
rated from its owners or managers. It is liable for any debts and obligations. The require-
ments necessary to start a corporation vary from one state to another in the United States
and from one country to another throughout the world.
A corporation can be for profit or not for profit, as indicated previously. A for-profit
corporation is organized by a group of owners (or equity holders or shareholders) in order
to generate profit (net earnings) that can be distributed to shareholders in the form of divi-
dends. A for-profit corporation pays federal taxes. The dividends are also taxable wealth.
This is what is called the principle of double taxation: The corporation is taxed as an entity,
and the individual shareholder is taxed when the dividend is received.
Contrary to a for-profit corporation, a nonprofit corporation is organized to provide
community services that a government agency would have had to provide and that a for-
profit corporation may have no interest in providing (Box 1.1). As a result, nonprofit corpo-
rations are exempt from taxation. A nonprofit corporation has no owner, but it is controlled
by the members and a board. Unlike a for-profit corporation, a nonprofit corporation can-
not distribute profit to those who control and/or financially support it. The profit gener-
ated by a nonprofit organization must go to bettering services, motivating staff, upgrading
equipment, providing staff training, and implementing other activities to further the vision
and mission of such organizations.
Sometimes it can be difficult to distinguish a for-profit corporation from a nonprofit
corporation just based on the services provided. A corporation may provide a service that
looks like a nonprofit activity, but is nevertheless a for-profit business entity. For example,
let us consider a fictitious corporation called Loving Companion Care, Inc. (LCC), which is
owned by a group of registered nurses and is located in Appleton, Wisconsin. The mission
of LCC is to provide quality companion care to elderly individuals in Appleton. Despite
the financial crisis, LCC has done well. In fact, LCC has been making regular contributions
to cultural events organized by some civic associations. The LCC’s shareholders were very

Box 1.1
Comparison Government Agency Nonprofit Corporation For-Profit Corporation

Purpose Provides public Provides community Exists to generate


­services to members services. profit for shareholders
of a society. or owners.
Ownership Owned by tax payers. Does not have owners, Owned by
but is controlled by ­shareholders; owner-
members and board. ship is transferable.
Profit Belongs to tax payers. Used to support activi- Distributed to share-
ties and expand the holders as dividends.
organization’s mission.
Taxation Tax exempt. Tax exempt. Double taxation.
4  ■  I conceptual framework

happy with the dividends they received at the end of the fiscal year. Would you say that
LLC is a nonprofit corporation, a for-profit corporation, a sole proprietorship, or none of
the above? Yes, LCC provides an important community service. Also, LCC contributes to
cultural events in its community. However, LCC belongs to a group of nurses and distrib-
utes dividends to its shareholders. A corporation that belongs to a group of individuals
and distributes dividends to shareholders cannot be a nonprofit organization. A nonprofit
organization belongs to the public, because it receives public financial support through tax
exemption and various donations. The members or board members of a nonprofit corpora-
tion act on behalf of the community.

Nonprofit Corporation as Nonprofit Organization

A nonprofit corporation exists based on the model of the for-profit corporation. It is also
referred to as a nonprofit organization. The Internal Revenue Service defines a charitable
organization as follows:

To be tax-exempt under section 501(c)(3) of the Internal Revenue Code, an orga-


nization must be organized and operated exclusively for exempt purposes set
forth in section 501(c)(3), and none of its earnings may inure to any private
shareholder or individual. In addition, it may not be an action organization, i.e.,
it may not attempt to influence legislation as a substantial part of its activi-
ties and it may not participate in any campaign activity for or against political
candidates.
Organizations described in section 501(c)(3) are commonly referred to as
charitable organizations. Organizations described in section 501(c)(3), other than
testing for public safety organizations, are eligible to receive tax-deductible con-
tributions in accordance with Code section 170. The organization must not be
organized or operated for the benefit of private interests, and no part of a sec-
tion 501(c)(3) organization’s net earnings may inure to the benefit of any pri-
vate shareholder or individual. If the organization engages in an excess benefit
transaction with a person having substantial influence over the organization, an
excise tax may be imposed on the person and any organization managers agree-
ing to the transaction. (IRS, 2014a, para 1)

As the IRS definition indicates, nonprofit organizations are “charitable organizations,”


and are exempt from federal taxation under section 501(c) of the IRS Tax Code. There are
various other terms used in the United States and around the world to refer to nonprofit
organizations. Equivalent terms include, but are not limited to “charities,” “voluntary asso-
ciations,” “independent sector organizations,” “civil society organizations,” “civic sector
organizations,” “social sector organizations,” “tax-exempt organizations,” “philanthropic
sector,” “third sector organizations,” or “nongovernment organizations.” According to
Willets (2012), a nongovernment or nonprofit organization is “an independent voluntary
association of people acting together on a continuous basis for some common purpose
other than achieving government office, making money or illegal activities.” This defini-
tion has similarities with the IRS determination of a nonprofit organization, in the sense
that there must be a social community purpose, and the organization must not exist to
further a partisan political agenda. The United Nations (UN) provides a definition that
1 The nonprofit organization universe  ■ 5

considers a nonprofit organization on a larger scale as “a not-for-profit group, principally


independent from government, which is organized on a local, national or international
level to address issues in support of the public good” (United Nations Rule of Laws, 2014).

Nonprofit Organization as Organization

Nonprofit organizations exit as corporations in the eyes of the law and in the context of
legal and financial transactions. However, as social entities, nonprofit corporations are
nonprofit organizations created by collectives of people who share common goals that
they want to achieve through a formal structure. Max Weber (Handel, 2002) conceptual-
ized the formal structure of organization or bureaucracy as encompassing key elements
such as (a) a division of labor or assignment of tasks to members, (b) empowerment
of people through training that enables them to develop expertise in their assignment,
(c) a formal hierarchy of decision making, and (d) rules of communication. By contrast,
Etzioni (1975) categorized formal organizations as normative, coercive, and utilitarian.
Normative organizations are created by people to pursue common goals. People join
such organizations voluntarily. Coercive organizations are created to perform functions
of social coercion (e.g., prisons). Individuals are forced to join coercive organizations.
Finally, utilitarian organizations exist to provide opportunities to people. Members
join utilitarian organizations (e.g., school, work) to gain a reward that they would not
receive otherwise. A nonprofit organization is fundamentally a normative organiza-
tion, because it is supposed to be a membership-based or open social or community
entity. However, there are nonprofit organizations that are partially or completely coer-
cive (e.g., a mental health residential agency) or utilitarian (e.g., a nonprofit college or
university).
Various organizational theories have implications for nonprofit organizations.
For example, the rational choice perspective argues that a rational bureaucracy or
organizational structure is essential to achieving the goals of the collective that cre-
ated an organization (Morgan, 2006; Shafritz & Ott, 2005). The system perspective
counter-argues that formal structures in organizations do not guarantee efficiency and
effectiveness if an organization does not account for the multiple social, political, eco-
nomic, cultural, and technology factors that constitute its environment and affect its
efficiency and effectiveness (Morgan, 2006; Northouse, 2004). Furthermore, an organi-
zation is subject to the dynamics of conflict of interests and perspectives in a society.
Consequently, the conflict perspective theorizes that an organization can reproduce
patterns of inequality in society by prioritizing the interests of the owners and manag-
ers over the interests of the workers (Morgan, 2006; Shafritz & Ott, 2005). In the con-
text of a nonprofit organization, the conflict would be between the interests of leaders
and managers and the interests of clients and communities. It is not always easy to
avoid such conflict dynamics in organizations, including nonprofit organizations. As
the interpretive perspective explains, organizations are social constructions of reality
that reflect the human consciousness and worldview of the founders (Hutchison, 2008).
To sum up, although formal structures and common goals are important for the effi-
ciency and effectiveness of a nonprofit organization, they are not enough. In addition,
a nonprofit organization must account for factors in its external environment, and have
safeguards to avoid conflict of interests, as well as to ensure inclusion and responsive-
ness to multiple worldviews or viewpoints.
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Pfunden, so erschienen sie dem neuen Lehrling wie die Ueberreste
eines alten Volkes, von dem die Mährchen erzählen, daß es einst auf
deutschem Boden gehaust und mit thurmhohen Felsblöcken Märmel
gespielt habe. Bald merkte Anton, daß sie selbst nicht einem
Stamme angehörten. Da waren zuerst sechs Hausknechte, alle von
der Natur aus zähem Holz über Lebensgröße ausgeführt. Sie
gehörten ganz der Handlung an, waren die regelmäßigen
Untergebenen des schwarzen Pinsels, ja mehrere von ihnen wohnten
im Hause selbst und hatten allnächtlich der Reihe nach die Wache.
Von neun Uhr ab saß dann Pluto, der Newfoundländer des Fräulein,
neben einer riesigen Gestalt schweigend im Schatten eines großen
Fasses. Diese Hausknechte, wie groß sie auch waren und wie stark,
sahen doch den Söhnen sterblicher Menschen noch in manchen
Stücken ähnlich. Daneben aber bildeten die Auflader der
Kaufmannschaft eine besondere Corporation, welche auf dem
Packhof vor dem Thore ihr Hauptquartier hatte und von dort aus die
Ladungen nach den großen Waarenhandlungen der Stadt schaffte
oder abholte. Diese waren die mächtigsten unter den Riesen, und
Einzelne unter ihnen von einer Körperkraft, wie sie in anderm Berufe
nicht mehr gefunden wird. Sie hatten mit vielen Handlungen der
Stadt zu thun, aber das alte angesehene Haus von T. O. Schröter
war die irdische Stätte, auf der sie sich am liebsten herabließen, mit
der kleinen Gegenwart zu verkehren. Seit mehr als einem
Menschenalter war der Chef dieses Hauses der erste Vorstand ihrer
Corporation gewesen. So hatte sich ein Clientenverhältniß zu der
Firma gebildet. Herr Schröter empfing am Neujahr als Erster ihren
Glückwunsch und wurde Pathe sämmtlicher Riesenkinder, welche im
Lauf des Jahres bei ihrer Taufe die Arme der dienstthuenden
Hebamme auf das Taufbecken hinunterdrückten und den Geistlichen
durch ihre ungeheuren Köpfe so beunruhigten, daß er seine Stimme
zur Stärke des Donners erhob, um den Teufel aus ihnen
herauszutreiben.
Unter diesen Lederschürzen war Sturm, ihr Oberster, wieder der
größte und stärkste, ein Mann, der enge Hintergassen vermied, um
seine Kleider nicht auf beiden Mauerseiten zu reiben. Er wurde
gerufen, wenn eine Last so schwer war, daß seine Kameraden sie
nicht bewältigen konnten, dann stemmte er seine Schulter an und
schob die größten Fässer weg, wie Holzklötzchen. Es ging von ihm
die Sage, daß er einmal ein polnisches Pferd mit allen vier Beinen in
die Höhe gehoben hätte, und Herr Specht behauptete, es gebe für
ihn nichts Schweres auf der Erde. Ueber seinem großen Körper
glänzte ein breites Gesicht von natürlicher Gutherzigkeit, welche nur
durch die Würde gebändigt wurde, die ein Mann von seiner Stellung
besitzen mußte.
Er stand zur Firma in einem besonders freundschaftlichen Verhältniß
und besaß ein einziges Kind, an dem er mit großer Zärtlichkeit hing.
Der Knabe hatte seine Mutter früh verloren, und der Vater hatte ihn
als funfzehnjährigen Burschen in der Handlung von T. O. Schröter
untergebracht in einer eigenthümlichen Stellung, die er selbst für ihn
ausgedacht. Karl Sturm war unter den Hausknechten ungefähr
dasselbe, was Fink im Comtoir war, ein Volontair, er trug seine
Lederschürze und seinen kleinen Haken, wie der Vater, und war
durch eignes Verdienst zu einem ausgedehnten Wirkungskreis
gekommen. Er genoß das Vertrauen aller Mitglieder der Handlung,
wußte in jedem Winkel des Hauses Bescheid, sammelte alle
Bindfaden und Schnüre, alle Nägel und alle Faßdauben, hob alles
Packpapier auf, fütterte den Pluto und unterstützte den Bedienten
beim Stiefelputzen. Er konnte genau angeben, wo irgend eine
Tonne, ein Bret, ein alter Waarenrest lag. Wenn ein Nagel
einzuschlagen war, so wurde Karl gerufen; so oft ein Stemmeisen
verlegt war, Karl wußte es zu schaffen; wenn die Tante den
Wintervorrath von Schinken und Würsten aufhob, so verstand Karl
am besten, diese Schätze einzupacken, und wenn Herr Schröter eine
schnelle Bestellung auszurichten hatte, so war Karl der
zuverlässigste Bote. Zu Allem anstellig, immer guter Laune und nie
um Auskunft verlegen, war er ein Günstling aller Parteien, die
Auflader nannten ihn »unser Karl,« und der Vater wandte sich oft
von seiner Arbeit ab, um einen heimlichen Blick voll Stolz auf den
Knaben zu werfen.
Nur in einem Punkt war er nicht mit ihm zufrieden: Karl gab keine
Hoffnung, seinem Vater in Größe und Stärke gleich zu werden. Er
war ein hübscher Bursch mit rothen Wangen und blondem
Kraushaar, aber nach dem Gutachten aller Riesen war für seine
Zukunft keine andere als eine mäßige Mittelgröße zu erwarten. So
kam es, daß der Vater ihn als eine Art Zwerg behandelte, mit
unaufhörlicher Schonung und nicht ohne Wehmuth. Er verbot
seinem Sohne, beim Aufladen schwerer Frachtgüter anzugreifen, und
wenn er plötzlich von einem Vatergefühl ergriffen wurde, so legte er
die Hand vorsichtig auf den Kopf seines Karls in der unbestimmten
Furcht, daß die Köpfe von Zwergen nur die Dicke einer Eierschale
hätten und bei einem kräftigen Druck zerbrechen müßten.
»Es ist einerlei, was das Ding lernt,« sagte er zu Herrn Pix, als er
den Knaben nach der Confirmation im Geschäft einführte, »wenn er
nur Zweierlei lernt: ehrlich sein und praktisch sein.« Diese Rede war
ganz nach dem Herzen des Herrn Pix. Und der Vater fing seine Lehre
auf der Stelle damit an, daß er den Sohn in das große Gewölbe unter
die offenen Vorräthe führte und zu ihm sagte: »Hier sind die
Mandeln, und hier die Rosinen; diese in dem kleinen Faß schmecken
am besten, koste einmal.«
»Sie schmecken gut, Vater,« rief Karl vergnügt.
»Ich denk's, Liliputer,« nickte der Vater. »Sieh, aus allen diesen
Fässern kannst du essen, so viel du willst, kein Mensch wird dir's
wehren; Herr Schröter erlaubt dir's, Herr Pix erlaubt dir's, ich erlaube
dir's. Jetzt merke auf, mein Kleiner. Jetzt sollst du probiren, wie
lange du vor diesen Tonnen stehen kannst, ohne hineinzugreifen. Je
länger du's aushältst, desto besser für dich; wenn du's nicht mehr
aushalten kannst, kommst du zu mir und sagst: es ist genug. Das ist
gar kein Befehl für dich, es ist nur wegen dir selber und wegen der
Ehre.« So ließ der Alte den Knaben allein, nachdem er seine große
dreischalige Uhr herausgezogen und auf eine Kiste neben ihn gelegt
hatte. »Versuch's zuerst mit einer Stunde,« sagte er im Weggehen,
»geht's nicht, so schadet's auch nicht. Es wird schon werden.« Der
Junge steckte trotzig die Hände in die Hosentaschen und ging
zwischen den Fässern auf und ab. Nach Verlauf von mehr als zwei
Stunden kam er die Uhr in der Hand zum Vater heraus und rief: »Es
ist genug.«
»Zwei und eine halbe Stunde,« sagte der alte Sturm und winkte
vergnügt Herrn Pix zu. »Jetzt ist's gut, Kleiner, jetzt brauchst du den
übrigen Tag nicht mehr in das Gewölbe zu gehen. Komm her, du
sollst diese Kiste zusammenschlagen; hier ist ein neuer Hammer für
dich, er kostet zehn Groschen.«
»Er ist nur acht werth,« sagte Karl den Hammer betrachtend, »du
kaufst immer zu theuer.«
So wurde Karl eingeführt. Am ersten Morgen, nachdem Anton
gekommen war, sagte Karl zu seinem Vater im Hausflur: »Es ist ein
neuer Lehrling da.«
»Was ist's für einer?« frug der Alte.
»Er hat einen grünen Rock und graue Hosen, es ist Mitteltuch; er ist
nur wenig größer als ich. Er hat schon mit mir gesprochen, es
scheint ein guter Kerl. Gieb mir dein Taschenmesser, ich muß ihm
einen neuen Holznagel in seinen Kleiderschrank schneiden.«
»Mein Messer, du Knirps?« rief Sturm auf seinen Sohn
heruntersehend mit tadelnder Stimme, »du hast ja dein eigenes.«
»Zerbrochen,« sagte Karl unwillig.
»Wer hat's gekauft?« frug Sturm.
»Du hast's gekauft, Vater Goliath; es war ein erbärmliches Ding, wie
für ein Wickelkind.«
»Ich konnte dir doch kein schweres kaufen für deine kleine Hand?«
frug der Vater gekränkt.
»Da haben wir's,« sagte Karl, sich vor den Vater hinstellend, »wenn
man dich hört, muß man glauben, ich wäre eine Kaulquabbe von
Gassenjungen, die ihre Hosen noch an die Jacke knöpft und hinten
ein weißes Schwänzchen trägt.«
Die Auflader lachten. »Sei nicht aufsätzig gegen deinen Vater,« sagte
Sturm und legte seine Hand behutsam auf den Kopf seines Sohnes.
»Sieh, Vater, da ist der Lehrling,« rief Karl und betrachtete Anton,
der jetzt für ihn zum Inventarium des Hauses gehörte, mit
prüfenden Blicken.
Herr Pix stellte Anton dem Riesen vor, und Anton sagte wieder mit
Achtung zu dem Riesen aufsehend: »Ich war noch nie in einem
Geschäft, ich bitte auch Sie, mir zu helfen, wo ich nicht Bescheid
weiß.«
»Alles Ding will gelernt sein,« erwiederte der Riese mit Würde. »Da
ist mein Kleiner hier, der hat in einem Jahre schon hübsch etwas
losgekriegt. Also Ihr Vater ist nicht Kaufmann?«
»Mein Vater war Beamter, er ist gestorben,« erwiederte Anton.
»Oh, das thut mir leid,« sagte der Auflader mit betrübtem Gesicht.
»Aber Ihre Frau Mutter kann sich doch über Sie freuen.«
»Sie ist auch gestorben,« sagte Anton wieder.
»Oh, oh, oh!« rief der Riese bedauernd und sann erstaunt über das
Schicksal Antons nach. Er schüttelte lange den Kopf und sagte
endlich mit leiser Stimme zu seinem Karl: »Er hat keine Mutter
mehr.«
»Und keinen Vater,« erwiederte Karl ebenso.
»Behandle ihn gut, Liliputer,« sagte der Alte, »du bist
gewissermaßen auch eine Waise.«
»Na,« rief Karl, auf die Schürze des Aufladers schlagend, »wer einen
so großen Vater hat, der hat Sorge genug.«
»Weißt du, was du bist? Du bist ein kleines Ungethüm,« sagte der
Vater und schlug lustig mit dem Schlägel auf die Reifen eines Fasses.
Seit der Zeit schenkte Karl dem neuen Lehrling seine Gunst. Wenn er
am Morgen auf die Stiefelsohlen desselben Nr. 14 geschrieben hatte,
so stellte er die Stiefeln mit besonderer Sorgfalt zur Seite; er nähete
ihm abgerissene Knöpfe an die Kleider und war, so oft Anton an der
Waage zu thun hatte, dienstbeflissen an seiner Seite, ihm etwas
zuzureichen und die kleineren Gewichte auf die Waage zu heben.
Anton vergalt diese Dienste durch freundliches Wesen gegen Vater
und Sohn, er unterhielt sich gern mit dem aufgeweckten Burschen
und wurde der Vertraute von manchen kleinen Liebhabereien des
Praktikers. Und als die nächste Weihnacht herankam, veranstaltete
er bei den Herren vom Comtoir eine Geldsammlung, kaufte einen
großen Kasten mit gutem Handwerkszeug und machte dadurch Karl
zu dem glücklichsten aller Sterblichen.
Aber auch mit allen gebietenden Herren der Handlung stand Anton
auf gutem Fuß. Er hörte die verständigen Urtheile des Herrn Jordan
mit großer Achtung an, bewies Herrn Pix einen aufrichtigen und
unbedingten Diensteifer, ließ sich von Herrn Specht in politischen
Combinationen unterrichten, las die Missionsberichte, welche ihm
Herr Baumann anvertraute, erbat sich von Herrn Purzel niemals
Vorschüsse, sondern wußte mit dem Wenigen auszukommen, was
ihm sein Vormund senden konnte, und ermunterte oft durch seine
lebhafte Beistimmung Herrn Liebold, irgend eine unzweifelhafte
Wahrheit auszusprechen und dieselbe nicht durch sofortigen
Widerruf zu vernichten. Mit sämmtlichen Herren der Handlung stand
er auf gutem Fuß, nur mit einem einzigen wollte es ihm nicht
glücken, und dieser eine war der Volontair des Geschäfts.

An einem Nachmittage sah das Comtoir in der Dämmerung grau und


unheimlich aus, melancholisch tickte die alte Wanduhr und jeder
Eintretende brachte eine Wolke feuchter Nebelluft in das Zimmer,
welche den Raum nicht anmuthiger machte. Da gab Herr Jordan
unserm Helden den Auftrag, in einer andern Handlung eine
schleunige Besorgung auszurichten. Als Anton an das Pult des
Procuristen trat, um den Brief in Empfang zu nehmen, sah Fink von
seinem Platz auf und sagte zu Jordan: »Schicken Sie ihn doch gleich
einmal zum Büchsenmacher, der Taugenichts soll ihm mein Gewehr
mitgeben.«
Unserm Helden schoß das Blut in's Gesicht, er sagte eifrig zu Jordan:
»Geben Sie mir den Auftrag nicht, ich werde ihn nicht ausrichten.«
»So?« frug Fink und sah verwundert auf: »und warum nicht, mein
Hähnchen?«
»Ich bin nicht Ihr Diener,« antwortete Anton erbittert. »Hätten Sie
mich gebeten, den Gang für Sie zu thun, so würde ich ihn vielleicht
gemacht haben, aber einem Auftrage, der mit solcher Anmaßung
gegeben ist, folge ich nicht.«
»Einfältiger Junge,« brummte Fink und schrieb weiter.
Das ganze Comtoir hatte die schmähenden Worte gehört, alle
Federn hielten still, und alle Herren sahen auf Anton. Dieser war in
der größten Aufregung, er rief mit etwas bebender Stimme, aber mit
blitzenden Augen: »Sie haben mich beleidigt, ich dulde von
Niemandem eine Beleidigung, am wenigsten von Ihnen. Sie werden
mir heut Abend darüber eine Erklärung geben.«
»Ich prügele Niemanden gern,« sagte Fink friedfertig, »ich bin kein
Schulmeister und führe keine Ruthe.«
»Es ist genug,« rief Anton todtenbleich, »Sie sollen mir Rede
stehen,« ergriff seinen Hut und stürzte mit dem Briefe des Herrn
Jordan hinaus.
Draußen rieselte ein kalter Regen herunter, Anton merkte es nicht.
Er fühlte sich vernichtet, gehöhnt von einem Stärkeren, tödtlich
gekränkt in seinem jungen, harmlosen Selbstgefühl. Sein ganzes
Leben schien ihm zerstört, er kam sich hülflos vor auf seinen Wegen,
allein in einer fremden Welt. Gegen Fink empfand er etwas, was halb
glühender Haß war, und halb Bewunderung; der freche Mensch
erschien ihm auch nach dieser Beleidigung so sicher und überlegen.
Es wurde ihm schwer um's Herz, und seine Augen füllten sich mit
Thränen. So kam er an das Haus, wo er seinen Auftrag auszurichten
hatte. Vor der Thür hielt der Wagen seines Prinzipals, er huschte mit
niedergeschlagenen Augen vorbei und hatte kaum Fassung genug, in
dem fremden Comtoir sein Unglück zu verbergen. Als er wieder
herauskam, traf er im Hausflur mit der Schwester seines Prinzipals
zusammen, welche im Begriff war, in den Wagen zu steigen. Er
grüßte und wollte neben ihr vorbeistürzen, Sabine blieb an dem
Hausflur stehen und sah ihn an. Der Bediente war nicht zur Stelle,
der Kutscher sprach vom Bock nach der andern Seite herab laut mit
einem Bekannten. Anton trat herzu, rief den Kutscher an, öffnete
den Schlag und hob das Fräulein in den Wagen. Sabine hielt den
Schlag zurück, den er zuwerfen wollte, und blickte ihm fragend in
das verstörte Gesicht. »Was fehlt Ihnen, Herr Wohlfart?« frug sie
leise.
»Es wird vorübergehen,« erwiederte Anton mit zuckender Lippe und
einer Verbeugung und schloß die Wagenthür. Sabine sah ihn noch
einen Augenblick schweigend an, dann neigte sie sich gegen ihn und
zog sich zurück, der Wagen fuhr davon.
So unbedeutend der Vorfall war, er gab doch den Gedanken Antons
eine andere Richtung. Sabinens Frage und ihr Gruß waren in diesem
Augenblick eine Beschwörung seiner Muthlosigkeit. In ihrer
dankenden Verbeugung lag Achtung, und ein menschlicher Antheil in
ihren Worten. Die Frage, der Gruß, der kleine Ritterdienst, den er
der jungen Herrin des Hauses geleistet hatte, erinnerten ihn, daß er
kein Kind sei, nicht hülflos, nicht schwach und nicht allein. Ja auch in
seiner bescheidenen Stellung genoß er die Achtung Anderer, und er
hatte ein Recht darauf, und er hatte die Pflicht, sich diese Achtung
zu bewahren. Er erhob sein Haupt, und sein Entschluß stand fest,
lieber das Aeußerste zu thun, als den Schimpf zu ertragen. Er hielt
die Hand in die Höhe, wie zum Schwur.
Als er in das Comtoir zurückkam, richtete er mit entschiedenem
Wesen seine Besorgung aus, ging schweigend und unbekümmert um
die neugierigen Blicke der Herren an seinen Platz und arbeitete
weiter.
Nach dem Schluß des Comtoirs eilte er auf Jordans Zimmer. Er fand
bereits die Herren Pix und Specht daselbst vor, in dem gemüthlichen
Eifer, welchen jede solche Scene bei Unbetheiligten zu erzeugen
pflegt. Die drei Herren sahen ihn zweifelhaft an, wie man einen
armen Teufel ansieht, der vom Schicksal mit Fäusten geschlagen ist,
etwas verlegen, etwas mitleidig, ein wenig verächtlich. Anton sagte
mit einer Haltung, die in Betracht seiner geringen Erfahrung in
Ehrensachen anerkennenswerth war: »Ich bin von Herrn von Fink
beleidigt worden und habe die Absicht, mir diese Beleidigung nicht
gefallen zu lassen. Sie Beide, Herr Jordan und Herr Pix, sind im
Geschäft meine Vorgesetzten, und ich habe große Achtung vor Ihrer
Erfahrung. Von Ihnen wünsche ich vor Allem zu wissen, ob Sie in
dem Streite selbst mir vollkommen Recht geben.«
Herr Jordan schwieg vorsichtig, aber Herr Pix zündete entschlossen
eine Cigarre an, setzte sich auf den Holzkorb am Ofen und erklärte:
»Sie sind ein guter Kerl, Wohlfart, und Fink hat Unrecht, das ist
meine Meinung.«
»Meine Meinung ist es auch,« stimmte Herr Specht bei.
»Es ist gut, daß Sie sich an uns gewandt haben,« sagte Herr Jordan;
»ich hoffe, der Streit wird sich beilegen lassen; Fink ist oft rauh und
kurz angebunden, aber er ist nicht malitiös.«
»Ich sehe nicht ein, wie die Beleidigung ausgeglichen werden kann,
wenn ich nicht die nöthigen Schritte thue,« rief Anton finster.
»Sie wollen den Streit doch nicht vor den Prinzipal bringen?« frug
Herr Jordan mißbilligend, »das würde allen Herren unangenehm
sein.«
»Mir am meisten,« erwiederte Anton; »ich weiß, was ich zu thun
habe, und wünsche nur vorher noch von Ihnen die Erklärung, daß
Fink mich unwürdig behandelt hat.«
»Er ist Volontair,« sagte Herr Jordan, »und hat kein Recht, Ihnen
Aufträge zu geben, am wenigsten in seinen Privatgeschäften mit
Hasen und Rebhühnern.«
»Das genügt mir,« sagte Anton, »und jetzt bitte ich Sie, Herr Jordan,
mich einen Augenblick unter vier Augen anzuhören.« Er sagte das
mit so viel Ernst, daß Herr Jordan stillschweigend die Thür seiner
Schlafkammer aufmachte und mit ihm eintrat. Hier ergriff Anton die
Hand des Procuristen, drückte sie kräftig und sprach: »Ich bitte Sie
um einen großen Dienst, gehen Sie hinab zu Herrn von Fink und
fordern Sie von ihm, daß er mir morgen, in Gegenwart der Herren
vom Comtoir, das abbittet, was er von beschimpfenden Ausdrücken
gegen mich gebraucht hat.«
»Das wird er schwerlich thun,« sagte Herr Jordan kopfschüttelnd.
»Wenn er es nicht thut,« sagte Anton heftig, »so fordern Sie ihn von
mir auf Degen oder Pistolen.«
Wenn vor Herrn Jordan plötzlich aus seiner Tintenflasche ein
schwarzer Rauch gestiegen wäre, wenn dieser Rauch sich zu einem
fürchterlichen Geiste zusammengeballt hätte, wie in jenem alten
Märchen, und wenn dieser Geist die Absicht ausgesprochen hätte,
Herrn Jordan sofort zu erdrosseln, so hätte dieser Herr nicht
bestürzter dastehen können, als er jetzt unserm Helden
gegenüberstand. »Sie sind des Teufels, Wohlfart,« rief er endlich,
»Sie wollen sich mit Herrn von Fink duelliren, und er ist ein toller
Pistolenschütz, und Sie sind Lehrling und erst seit einem halben Jahr
im Geschäft, das ist ja unmöglich!«
»Ich bin Primaner gewesen, und habe mein Abiturientenexamen
gemacht, und wäre jetzt Student, wenn ich nicht vorgezogen hätte,
Kaufmann zu werden! — Verwünscht sei das Geschäft, wenn es mich
so erniedrigt, daß ich meinen Feind nicht mehr fordern darf. Ich
gehe dann noch heut zu Herrn Schröter und erkläre ihm meinen
Austritt,« rief Anton mit flammenden Augen.
Herr Jordan sah mit größtem Erstaunen auf seinen gutmüthigen
Schüler, der auf einmal als phantastischer Riese vor ihm umher
flackerte. »Seien Sie nur nicht so heftig, lieber Wohlfart,« bat er
begütigend, »ich werde zu Fink hinuntergehen, vielleicht läßt sich
Alles im Guten ausgleichen.«
»Ich verlange Abbitte vor dem Comtoir,« rief Anton wieder, »Abbitte
oder Satisfaction.«
Es war wohlthuend, unterdeß die beiden Herren in der Nebenstube
zu beobachten. Pix hatte als kluger Feldherr mit einem Ruck seinen
Holzkorb in die Nähe der Kammerthür geschoben und saß scheinbar
gleichgültig da, nur mit seiner Cigarre beschäftigt, während Herr
Specht sich nicht enthalten konnte, das Ohr an die Thüre zu legen.
»Sie schießen sich,« flüsterte Herr Specht, entzückt über die großen
Empfindungen, welche dieser Streit hervorzurufen versprach.
»Passen Sie auf, Pix, es wird ein furchtbares Unglück; wir Alle
müssen zum Begräbniß gehen, Keiner darf fehlen. Ich wirke die
Erlaubniß aus, daß wir Junggesellen die Leiche tragen dürfen.«
»Wessen Leiche?« frug Herr Pix verwundert.
»Wohlfart muß daran glauben,« rief Herr Specht wieder in dumpfem
Flüsterton.
»Unsinn,« sagte Herr Pix, »Sie sind ein Narr!«
»Ich bin kein Narr, und ich verbitte mir alle Anzüglichkeiten,« rief
Herr Specht wieder flüsternd und nach dem Beispiel Antons
entschlossen, sich nichts gefallen zu lassen.
»Schreien Sie mir nicht so in's Ohr,« sagte Herr Pix unbewegt, »man
kann nichts verstehen.« In dem Augenblick öffnete sich die Thür,
Herr Specht sprang an ein Fenster und starrte angelegentlich in die
finstere Regennacht, während Pix unserm Anton die Hand schüttelte
und ihm erklärte, er sei ein tüchtiger Mann und das
Provinzialgeschäft sei ganz auf seiner Seite. — Herr Jordan ging zu
Fink hinab und kam bald wieder herauf; Herr von Fink war nicht zu
Hause. Wahrscheinlich saß der Jokei ahnungslos in irgend einer
Weinstube. Anton sagte darauf: »Ich lasse die Sache nicht bis
morgen ruhen, ich werde ihm schreiben und den Brief durch den
Bedienten auf seinen Tisch legen lassen.«
»Thun Sie das nicht,« bat Herr Jordan, »Sie sind jetzt zu zornig.«
»Ich bin sehr ruhig,« erwiederte Anton mit heißen Wangen; »ich
werde ihm nur das Nöthige schreiben. Sie, meine Herren, bitte ich,
daß Sie über Alles, was Sie hier gehört haben, gegen die Andern
schweigen.«
Das versprachen die Herren. Darauf ging er auf sein Zimmer und
schrieb einen Brief, in dem er Herrn von Fink sein Unrecht vorhielt
und ihm schließlich die Wahl ließ, ob er durch Schläger oder Pistolen
das verletzte Selbstgefühl Antons ausbessern wollte. Der Brief war
für einen jungen Gentleman gut genug geschrieben und wurde
neben den Wachsstock des Herrn von Fink in dessen Stube
niedergelegt, nachdem Herr Specht dem Bedienten noch auf der
Treppe eingeschärft hatte, mit Kreide drei große Ausrufungszeichen
auf den Tisch zu malen; wahrscheinlich sollten sie die Stelle der
Späne vertreten, welche die Boten der heiligen Vehme aus dem
Burgthor der Angeklagten zu hauen pflegten. Anton blieb den Rest
des Abends auf seinem Zimmer, wo er unruhig auf und ab schritt,
bald die Scene der Beleidigung, bald die zu erwartende Scene
dramatisch auseinander legte und jede Art von Gefühlen
durcharbeitete, welche bei einem armen Jungen vor dem ersten
Duell unvermeidlich sind.
Unterdeß wurde im Zimmer des Herrn Jordan große Sitzung des
gesammten Geschäfts gehalten. Da Herr Pix und Herr Specht
versprochen hatten, zu schweigen, beschränkten sie sich auf so
mysteriöse und finstere Andeutungen, daß bei einem Theil der
Herren die Ansicht entstand, ein Mord sei entweder schon vollbracht,
oder doch jeden Augenblick zu fürchten, bis endlich Herr Jordan das
Wort ergriff: »Da die Differenz doch kein Geheimniß ist, und die
Sache uns Alle angeht, so ist es am besten, wenn wir sie unter
einander besprechen und uns sämmtlich Mühe geben, die
nachtheiligen Folgen zu verhüten. Ich werde aufbleiben, bis Fink
zurückkommt, und sogleich mit ihm reden. Unterdeß muß ich
Wohlfart das Zeugniß geben, daß er sich so gewandt benommen hat,
wie bei einem jungen Mann ohne Erfahrung nur möglich ist.« Alle
stimmten eifrig bei. Darauf geriethen der Zollcommis Herr Birnbaum
und Herr Specht in eine lebhafte Erörterung über die verschiedenen
Arten der Duelle, und Herr Specht behauptete, beim Schießen über
das Schnupftuch würden den Duellanten mit einem seidenen
Taschentuch die Augen verbunden, und dieselben auf ihren
Standorten so lange im Kreise herumgedreht, bis der Kampfrichter
mit seinem Stock aufklopfe, worauf ihnen frei stehe, hinzuschießen,
wohin sie wollten. Herr Baumann stahl sich zuerst aus der
Gesellschaft fort und ging zu Anton, drückte diesem herzlich die
Hand und bat ihn dringend, nicht um rauher Worte willen zwei
Menschenleben auf das Spiel zu setzen. Nachdem er Abschied
genommen hatte, fand Anton auf seinem Tisch ein kleines Exemplar
des Neuen Testaments aufgeschlagen und darin durch ein großes
Ohr den heiligen Spruch bezeichnet: »Segnet, die euch fluchen.«
Anton war gerade nicht in der Stimmung, den Sinn dieser Worte zu
befolgen. Aber er setzte sich doch vor das Buch und las darin die
Sprüche, welche er als Kind seiner guten Mutter so oft aufgesagt
hatte. Er wurde weicher und ruhiger und ging in dieser Stimmung zu
Bette.
Unterdeß drang das Gerücht von einem furchtbaren Ereigniß durch
alle Schlüssellöcher, Ritze und Kammern des alten Hauses.
Sabine war in ihrer Schatzkammer. Dies war ein Raum, unwohnlich
für einen Gast, aber für jede Hausfrau ein heimliches,
herzerhebendes Zimmer. An den Wänden standen mächtige
Schränke von Eichen- und Nußbaumholz mit schöner eingelegter
Arbeit, in der Mitte ein großer Tisch mit geschnörkelten Beinen,
darum einige alte Lehnstühle. Aus den geöffneten Schränken
glänzten im Lampenlicht unzählige Gedecke von Damast, hohe
Terrassen von Wäsche, Linnen und bunten Stoffen, Krystallgläser,
silberne Pocale, Porcellan und Fayence im Geschmack von mehr als
drei Generationen. Die Luft war mit einem kräftigen Duft erfüllt, der
aus uraltem Lavendel, Eau de Cologne und frischer Wäsche aufstieg.
Hier herrschte Sabine allein. Nur ungern sah sie einen fremden Fuß
eintreten; was aus den Schränken genommen wurde und wieder
hineinkam, hob sie mit eigenen Händen; nur der treue Diener hatte
das Vorrecht, ihr an schweren Tagen zu helfen, und zuweilen Karl
Sturm, sein Adjutant, der gewisse rosafarbene Pappkarten zum
Zeichnen der Wäsche anfertigte und prachtvolle Zahlen darauf
schrieb.
Heute stand Sabine noch spät vor dem Tisch, der mit weißer Wäsche
belastet war; sie suchte die Nummern des feinen Damasts
zusammen, zählte und sortirte Tischdecken und Servietten, band
große Bündel mit rosa Bändern zusammen und hing die
Nummerkarten daran. Zuweilen hielt sie ein Stück näher an das Licht
und sah mit Behagen auf die weißen Arabesken, welche die Kunst
des Webers hineingewirkt hatte. Da flog ein dunkler Schatten über
ihr Antlitz und traurig sah sie auf einige wunderfeine Servietten, in
welche zahlreiche kleine Löcher gestochen waren, je drei oder vier in
einer Reihe. Endlich rief sie den Bedienten. »Es ist nicht mehr
auszuhalten, Franz, auch in No. 24 sind wieder drei Servietten mit
der Gabel durchstochen. Einer der Herren sticht in das Tischzeug!
Das ist bei uns doch nicht nöthig.«
»Nein,« sagte der Vertraute kummervoll; »ich selbst habe ja das
Silberzeug unter mir, ich weiß am besten, daß es nicht nöthig ist.«
»Wer von den Herren ist so rücksichtslos?« frug Sabine streng. »Es
muß einer der Neuen sein.«
»Herr von Fink ist es,« klagte der Diener, »er sticht vor jedem Essen
zweimal mit der Gabel durch die Serviette; es giebt mir jedesmal
einen Stich durch's Herz, Fräulein Sabine. Aber Herrn von Fink kann
ich doch nichts sagen.«
Sabine hing den Kopf über die zerstochenen Servietten. »Ich wußte,
daß er es war,« seufzte sie. — »Aber das darf nicht so fortgehen. Ich
werde Ihnen für Herrn von Fink eine besondere Nummer
herausgeben, die müssen wir opfern, bis sich eine Gelegenheit
findet, ihn zu bitten, daß er von seinen Angriffen abläßt.« Sie trat zu
dem Schrank und suchte lange. Es war eine schwere Wahl. Zwar von
den groben konnte sie ohne Schmerz einige Dutzend missen, von
den feinen aber war ihr jedes Gedeck an's Herz gewachsen. Eines
freilich mehr als das andere. — »Dieses mag hingehen,« sagte sie
endlich betrübt, »hier fehlt ohnedies eine Serviette.« Sie sah noch
einmal auf das Muster, kleine Pfauen, welche kunstvoll durch
Blumengewinde schritten, und legte die Nummer auf den Arm des
Dieners. »Herr von Fink bekommt keine andern Servietten, als
diese,« befahl sie.
Franz zögerte zu gehen. »Er hat auch in seiner Schlafstube eine
Gardine angebrannt,« sagte er unruhig. »Der Flügel wird nicht mehr
zu brauchen sein.«
»Und sie war ganz neu,« klagte Sabine. »Morgen früh nehmen Sie
die Gardine ab. — Was haben Sie noch, Franz? Ist etwas
vorgefallen?« —
»Ach, Fräulein,« erwiederte der Diener geheimnißvoll, »drüben bei
den Herren geht Alles durcheinander. Herr von Fink hat Herrn
Wohlfart sehr beleidigt, Herr Wohlfart ist wüthend, es wird ein Duell
geben, sagt Herr Specht, die Herren fürchten ein großes Unglück.«
»Ein Duell,« rief Sabine, »zwischen Fink und Wohlfart?« — Sie
schüttelte den Kopf. »Sie haben wohl Herrn Specht mißverstanden,«
fügte sie lächelnd hinzu.
»Nein, Fräulein Sabine, diesmal ist es ernsthaft. — Es wird ein
Unglück geben, Herr Wohlfart ging im größten Zorn an mir vorüber,
und er hat seinen Thee nicht angerührt.«
»Ist mein Bruder noch nicht zurück?«
»Er kommt heut spät nach Hause, er ist im Comité.«
»Es ist gut,« schloß Sabine. »Sie schweigen gegen Jedermann,
Franz, hören Sie?«
Sabine setzte sich wieder an den Tisch, aber ihr Damast war
vergessen. Sie blickte starr hinaus in den dunkeln Hof nach den
Fenstern des Volontairs. »Er sticht durch die Servietten,« klagte sie
leise, »er wird sich auch kein Gewissen daraus machen, eine
Menschenbrust zu durchbohren! Das also war der Schmerz des
armen Wohlfart! — Er kam zu uns, der wilde Gast, wie ein
Wirbelwind über den blühenden Busch; wo er anschlägt, fallen die
Blüthen zur Erde. Sein Leben ist Wirrwarr, Aufregung, Getöse. Was
ihm nahe kommt, zieht er in seinen tollen Tanz. Auch mich! auch
mich! Du stolzer und verwegener Geist, auch mir hast du die Seele
aufgeregt. Ich mühe mich, ich ringe Tag für Tag, aber immer wieder
erfaßt mich sein Zauber. So schön, so glänzend, so seltsam ist er! Er
ärgert mich täglich und alle Tage muß ich an ihn denken, um ihn
sorgen, über ihn trauern. O meine Mutter, hier war's, wo ich zum
letzten Mal zu deinen Füßen saß, hier übergabst du mir die Schlüssel
des Hauses! Du hieltest die Hände segnend auf mein Herz. »Der
Himmel behüte dir jeden Schlag,« sagtest du unter Thränen und
Küssen. Jetzt schütze die Tochter, Geliebte, du mein Vorbild für alle
Ueberlegung, für die Ordnung deines Hauses, für sicheres
Pflichtgefühl, behüte mir das laut pochende Herz. Mache mich fest
gegen ihn, gegen sein verführerisches Lachen, gegen seinen
übermüthigen Spott.«
So betete Sabine. Lange saß sie in feierlicher Berathung mit den
guten Geistern des Hauses, dann fuhr sie mit dem Tuch über die
Augen, trat entschlossen an den Tisch und fuhr fort, den Damast zu
zählen und aufzuheben.

Anton war bereits ausgekleidet und im Begriff, sein Licht


auszulöschen, als kräftig an die Thür geklopft wurde und der Mann
eintrat, den er in diesem Augenblick am wenigsten von allen
Sterblichen erwartete. Es war Herr von Fink mit seiner Reitpeitsche
und seinem nachlässigen Wesen.
»Ah, Sie sind schon zu Bett,« sagte der Jokei und setzte sich rittlings
auf einen Stuhl in der Nähe, »lassen Sie sich nicht stören! Sie haben
mir einen gefühlvollen Brief geschrieben, und Jordan hat mir das
Uebrige erzählt; ich komme, Ihnen mündlich zu antworten.« Anton
schwieg und sah von seinem Kopfkissen finster auf den Gegner. »Ihr
seid hier alle sehr tugendhafte und sehr empfindliche Leute,« fuhr
Fink fort und schlug mit seiner Peitsche an das Stuhlbein. »Es thut
mir leid, daß Sie sich meine Reden so zu Herzen genommen haben.
Es freut mich aber, daß sie so entschlossen sind. Sie haben den
ehrlichen Jordan in einen wahren Wärwolf verwandelt,« fügte er
lächelnd hinzu.
»Bevor ich Sie weiter anhöre,« sagte Anton grollend, »muß ich
wissen, ob Sie die Absicht haben, mir für Ihre Beleidigung eine
Erklärung vor den übrigen Herren zu geben. Ich weiß nicht, ob nach
der schweren Kränkung, die Sie mir zugefügt haben, ein Anderer,
der mehr Erfahrung in Ehrensachen hat, sich mit einer solchen
Erklärung begnügen würde. Ich habe das Gefühl, daß ich damit
zufrieden sein müßte.«
»Da fühlen Sie richtig,« sagte Fink kopfnickend; »Sie können damit
zufrieden sein.«
»Wollen Sie mir morgen diese Erklärung geben?« frug Anton.
»Warum denn nicht?« sagte Fink gleichgültig; »ich habe keine Lust,
mich mit Ihnen zu schießen, ich will Ihnen gern vor sämmtlichen
Correspondenten und Procuristen der Firma die Erklärung ausstellen,
daß Sie ein verständiger und hoffnungsvoller junger Mann sind, und
daß ich Unrecht gethan habe, Jemanden zu kränken, der jünger, und
verzeihen Sie den Ausdruck, um Vieles grüner ist, als ich.«
Unser Held hörte diese Worte mit gemischten Empfindungen; es
wurde ihm doch leichter um's Herz; aber die Manier Finks ärgerte
ihn wieder sehr und er sagte sich im Bette aufrichtend entschlossen:
»Ich bin mit dieser Erklärung noch nicht zufrieden, Herr von Fink.«
»Ei,« sagte Fink, »was verlangen Sie noch?«
»Sie gefallen mir auch in diesem Augenblick nicht,« sprach Anton,
»Sie sind wieder rücksichtsloser gegen mich, als gegen einen
Fremden schicklich ist. Ich weiß, daß ich noch jung bin und wenig
von der Welt kenne, und ich glaube, daß Sie mich in vielen Dingen
übersehen, aber eben deshalb wäre es hübscher von Ihnen, wenn
Sie freundlich und gütig gegen mich wären.« Anton sagte dies mit
einer Bewegung, welche seinem Gegner nicht entging. Fink streckte
seine geöffnete Hand gutmüthig über das Bett und sprach: »Seien
Sie nur nicht wieder böse und geben Sie mir Ihre Hand.«
»Ich möchte gern,« rief Anton mit hervorbrechender Rührung, »aber
ich kann noch nicht; sagen Sie mir zuvor, daß Sie den Streit mit mir
nicht deswegen so leicht behandeln, weil Sie mich für zu jung und zu
gering halten, oder weil Sie von Adel sind und ich nicht.«
»Hört, Master Wohlfart,« sagte Fink, »Ihr setzet mir das Messer
verzweifelt an die Kehle. Weil Ihr aber in Eurem reinen weißen
Hemdchen so unschuldig vor mir liegt, so will ich ein Uebriges thun
und wegen dieser Punkte mit Euch capituliren. Was meinen
deutschen Adel betrifft, so viel darauf!« — hier schnalzte er mit den
Fingern, — »er hat für mich ungefähr denselben Werth, wie ein Paar
gute Glanzstiefeln und neue Glacéhandschuhe. Was aber meine
Scheu vor Ihrer Jugend und der hoffnungsvollen Würde eines
Lehrlings betrifft, so will ich mich wenigstens zu dem Bekenntniß
verstehen, daß ich nach dem, was ich heut Abend an Ihnen kennen
gelernt habe, Ihnen fortan bei jedem neuen Zank, in den wir
gerathen werden, mit jedem Mordwerkzeug, das Sie vorschlagen,
jede mögliche Genugthuung geben will. Damit können Sie sich
begnügen.« — Nach diesem Trost hielt ihm Fink zum zweiten Mal die
Hand hin und sagte: »Jetzt schlagen Sie ein, es ist jetzt Alles in
Ordnung.«
Anton legte seine Hand in die dargebotene, und der Jokei schüttelte
sie ihm kräftig und sagte: »Wir sind heut so offenherzig gegen
einander gewesen, daß es gut sein wird, wenn wir eine Pause
machen, sonst haben wir einander gar nichts mehr zu erzählen.
Schlafen Sie wohl, morgen mehr davon.« Dabei ergriff er seine
Mütze, nickte mit dem Kopf und schritt klirrend zur Thür hinaus.
Anton war, die Wahrheit zu gestehen, über diesen unerwartet
friedlichen Ausgang so vergnügt, daß er lange nicht einschlafen
konnte. Herr Baumann, der in seiner Schlafkammer das Bett an
derselben Wand hatte, konnte sich nicht enthalten, nach Finks
Abgang seinen Glückwunsch durch Klopfen an der Wand
auszudrücken, und Anton beantwortete das Signal sofort durch ein
ähnliches Klopfen, welches seinen Dank für die Theilnahme anzeigen
sollte.
Am andern Morgen war das Comtoir eine Viertelstunde vor der
Ankunft des Prinzipals vollzählig versammelt. Fink erschien als
Letzter und sagte mit lauter Stimme: »Mylords und Gentlemen aus
dem Export- und Provinzialgeschäft, ich habe gestern Herrn Wohlfart
von hier in einer Weise behandelt, die mir jetzt, nach dem, was ich
von ihm kennen gelernt habe, aufrichtig leid thut. Ich habe ihm
gestern bereits meine Erklärung gemacht und bitte ihn heute in Ihrer
Gegenwart freiwillig nochmals um Verzeihung. Zu gleicher Zeit
bemerke ich, daß unser Wohlfart sich bei diesem Streit durchaus
respectabel benommen hat, und daß ich mich freue, mit ihm in
Geschäftsverbindung getreten zu sein.« Das Comtoir lächelte, Anton
ging auf Fink zu und schüttelte ihm wieder die Hand, Herr Jordan
that mit beiden Parteien dasselbe, und die Sache war abgemacht.
Doch blieb sie nicht ohne Folgen. Auch die Kunde von der ehrlichen
Sühne, welche Fink dem Lehrling gab, und von der freundlichen
Ausgleichung gelangte in das Vorderhaus. Und als Anton zusammen
mit Fink beim Mittagtisch erschien, ruhten die Blicke der Damen mit
Theilnahme und Neugier auf ihm, und der Prinzipal verbarg nicht ein
freundliches Lächeln. Aber auch auf Fink fiel Sabinens Auge mit
freudigem Glanz, und so oft sie zu ihm aufsah, war ihr, als hätte sie
ihm etwas Großes abzubitten.

Bei den Herren vom Comtoir war die Stellung Wohlfarts auf einmal
eine ganz andere geworden, er wurde von Allen mit einer Achtung
behandelt, welche ein Lehrling sonst nicht durchzusetzen pflegt;
Herr Specht erklärte ihn bei sämmtlichen Commis seiner
Bekanntschaft — und seine Bekanntschaft war groß — für einen
modernen Bayard, für den letzten Ritter Europa's, für einen
furchtbaren Haudegen im Reiche der Conticurrenten; Herr Liebold
wurde wahrhaft kühn in seinen Behauptungen, wenn er merkte, daß
Anton auf seiner Seite stand, und sogar Herr Pix gönnte seinem
Zögling von diesem Tage an augenscheinliche Hochachtung, er
vertraute den Beobachtungen, welche Anton am Zünglein der
großen Waage machte, eben so fest, wie seinen eigenen, und
überließ ihm zuweilen sogar den schwarzen Pinsel, seinen geliebten
Scepter, das Zeichen seiner Herrschermacht.
Die größte Veränderung aber trat in Antons Verhältniß zu Fink ein.
Denn einige Tage nach dem Streit, als Anton hinter dem Jokei die
Treppe des Hinterhauses hinaufstieg, blieb Fink an seiner Thür
stehen und frug: »Wollen Sie nicht bei mir eintreten? Sie sollen mir
heut Ihren Besuch machen und meine Cigarren probiren.«
Zum ersten Mal überschritt Anton die Schwelle des Volontairs und
blieb verwundert an der Thür stehen, denn das Zimmer sah sehr
fremdartig aus. Elegante Möbel standen unordentlich umher, ein
dicker Teppich, weich wie Moos, bedeckte den Fußboden, und der
ordentliche Anton sah mit Betrübniß, wie rücksichtslos die
Cigarrenasche auf die prächtigen Blumen desselben geworfen war.
An der einen Wand stand ein großer Gewehrschrank, darüber hing
ein ausländischer Sattel und pfundschwere silberne Sporen; die
andere Wand verdeckte ein eben so großer Bücherschrank aus
kostbarem Holz, voll von Büchern in braunem Lederband, und über
dem Schrank reichten riesige Flederwische, die schwarzen Flügel
eines ungeheuren Vogels, von einer Stubenwand bis zur andern.
»Welche Menge von Büchern Sie haben!« rief Anton erfreut.
»Es sind Erinnerungen an eine Welt, in der ich nicht mehr lebe,«
sagte Fink.
»Und diese Flügel, gehören sie auch zu Ihren Erinnerungen?«
»Ja, Herr, es sind die Fittige eines Condors; Sie sehen, ich bin stolz
auf diese Jagdbeute,« antwortete Fink und hielt unserm Anton ein
Packet mit Cigarren hin. »Setzen Sie sich, Wohlfart, lassen Sie uns
plaudern, und zeigen Sie, ob Herr Specht Recht hat, wenn er Sie als
liebenswürdigen Gesellschafter rühmt.« Er schob unserm Helden mit
dem Fuße einen großen Fauteuil zu. Anton sank behaglich in die
weichen Kissen und blies blaue Wolken nach der Decke, während
Fink die Lampe des silbernen Theekessels anzündete. »Sie haben
mir neulich gefallen, Wohlfart,« sagte Fink, sich der Länge nach auf
dem Sopha ausstreckend, »verstehen Sie sich auf Pferde?«
»Nein,« sagte Anton.
»Sind Sie Jäger?«
»Auch nicht.«
»Treiben Sie Musik?«
»Nur wenig,« sagte Anton.
»Nun also, in Teufels Namen, welche menschliche Eigenschaft haben
Sie denn?«
»In Ihrem Sinne wenig,« antwortete Anton ärgerlich. »Ich kann die
Leute lieben, welche mir gefallen, und ich glaube ich kann ein treuer
Freund sein; wenn mich aber Jemand übermüthig behandelt, so
empöre ich mich.«
»Schon gut,« sagte Fink, »von der Seite kenne ich Sie. Für einen
Anfänger war Ihr Debut gar nicht übel. Ich sehe, es ist Race in
Ihnen. Lassen Sie hören, wer Sie sind. Von welchem Volke der
sterblichen Menschen stammen Sie, und welches Schicksal hat Sie
hierher geschleudert in dieses traurige Mühlwerk, wo Jeder zuletzt
voll Staub und Resignation wird, wie Liebold, oder im besten Fall wie
der pünktliche Jordan?«
»Es war doch ein gutmüthiges Schicksal,« antwortete Anton und
begann von seiner Heimath und seinen Eltern zu erzählen. Mit
Wärme schilderte er den kleinen Kreis, in dem er aufgewachsen war,
die Abenteuer seiner Schulzeit und einige närrische Leute aus
Ostrau, mit denen er verkehrt hatte. »Und so ist für mich ein großes
Glück, was Sie für ein Unglück halten,« schloß er, »daß ich hierher
gekommen bin.«
Fink nickte beistimmend und sagte: »Zuletzt ist der größte
Unterschied zwischen uns Beiden, daß Sie Ihre Mutter gekannt
haben und ich die meine nicht. Uebrigens ist es ziemlich gleichgültig,
in welchem Nest Einer aufwächst, man kann fast unter allen
Umständen ein tüchtiger Gesell werden. — Ich habe Leute gekannt,
die weniger Liebe in ihrem Vaterhause gefunden haben, als Sie.«
»Sie haben so viel von der Welt gesehen,« sagte Anton
rücksichtsvoll, »ich bitte Sie, mir zu sagen, wie Sie dazu gekommen
sind.«
»Sehr einfach,« begann Fink. »Ich besitze einen Onkel in Newyork,
der dort einer von den Aristokraten der Börse ist. Dieser schrieb
meinem Vater, als ich vierzehn Jahr war, ich solle eingepackt und
herübergeschickt werden, er habe die Absicht, mich zu seinem Erben
zu machen. Mein Vater ist sehr Kaufmann, ich wurde emballirt und
abgeschickt. In Newyork wurde ich bald ein gottverdammter kleiner
Schuft und Taugenichts, ich trieb jede Art von Unsinn, hielt einen
Stall von Racepferden in einem Alter, wo bei uns ehrliche Jungen
noch auf offener Straße ihre Buttersemmel verzehren und mit einem
Papierdrachen spielen. Ich bezahlte Sängerinnen und Tänzerinnen
und mißhandelte meine weißen und schwarzen Domestiken so sehr
durch Fußtritte und Haarraufen, daß mein Oheim genug zu thun
hatte, um Entschädigungsgelder an diese freien Bürger zu bezahlen.
Sie hatten mich aus meiner Heimath fortgerissen, ohne sich um
meine Gefühle zu bekümmern; ich bekümmerte mich jetzt den
Teufel um die ihren. Uebrigens je toller ich's trieb, desto mehr Geld
bekam ich in die Hände. Ich war bald der verrufenste unter den
jungen Bengeln, welche die vornehmen Unarten jenseit des Wassers
cultiviren. Einst an meinem Geburtstage kam ich um sechs Uhr früh
aus einem kleinen Souper nach Hause, bei dem ich aus Caprice den
Spröden gegen einige zuvorkommende Damen gespielt hatte, und
unterwegs fiel mir ein, daß diese Wirthschaft ein Ende nehmen
müsse oder ich selbst würde ein Ende nehmen. Ich ging nach dem
Hafen statt nach Hause, steckte mich in grobe Matrosenkleider, die
ich unterwegs kaufte, und bevor es Mittag war, fuhr ich als
Schiffsjunge auf einem dickbäuchigen Engländer zum Hafen hinaus.
Wir segelten einige tausend Meilen um Cap Horn herum und auf der
andern Seite des Festlandes wieder hinauf. Als wir in Valparaiso
ankamen, erklärte ich dem Capitain, daß ich ihm für die Ueberfahrt
dankbar sei, tractirte die ganze Mannschaft und sprang an's Land,
um mit den zwanzig Dublonen, die ich noch in der Tasche hatte, auf
eigene Faust mein Glück zu machen. Ich traf bald einen verständigen
Mann, der mich auf seine Hazienda brachte, wo ich als Ochsenhirt
und Reitkünstler nicht geringe Lorbeeren erndtete. Ich war etwa
anderthalb Jahr dort oben und befand mich sehr wohl, ich wurde als
eine Art dienstthuender Gastfreund behandelt, ich war verliebt, ich
war bewundert als Jäger und tummelte mich tüchtig im Sattel, was
fehlte mir? — Doch alle Freude ist vergänglich. Wir hatten gerade
großes Rinderschlachten, und ich war fleißig beschäftigt, von
meinem Pferd die Kühe in den Schlachthof zu escortiren, als plötzlich
zwei Regierungsbeamte in unser Fest hineinritten. Diese behandelten
mich selber mit vieler Artigkeit wie ein junges Rind, nahmen mich
sammt meinem Pferd in die Mitte und führten mich zwischen ihren
Steigbügeln Trott und Galopp nach der Hauptstadt. Dort wurde ich
beim amerikanischen Consul abgeliefert, und da mein Oheim Himmel
und Hölle in Bewegung gesetzt hatte, mich auszuspüren, und ich aus
einem langen Briefe meines Vaters erkannte, daß dieser Herr sich
wirklich über mein Verschwinden ängstigte, so beschloß ich, ihm den
Gefallen zu thun und zurückzukehren. Ich unterhandelte mit dem
Consul und reiste mit dem nächsten Schiff nach Europa ab. Als ich
auf diesem bejahrten Erdhaufen ankam, erklärte ich meinem Vater,
daß ich nicht Kaufmann werden wolle, sondern Landwirth. Darüber
gerieth die Firma Fink und Becker außer sich, aber ich blieb fest.
Endlich kam ein Vertrag zu Stande. Ich ging zunächst auf zwei Jahr
in eine norddeutsche Wirthschaft, dann sollte ich einige Jahr in
einem Comtoir arbeiten, dadurch hoffte man meine Capricen zu
bändigen. So bin ich jetzt hier in Clausur. Aber alle Mühe ist
umsonst. Ich thue meinem Vater den Gefallen, hier zu sitzen, weil
ich merke, daß sich der Mann viel unnützen Kummer um mich
macht, aber ich bleibe nur so lange hier, bis er sich überzeugt, daß
ich Recht habe. Dann werde ich Landmann.«
»Wollen Sie bei uns ein Gut kaufen?« frug Anton neugierig.
»Nein, Herr,« antwortete Fink, »das will ich nicht. Ich würde es
vorziehen, vom frühen Morgen bis gegen Mittag zu reiten, ohne an
einen Grenzstein meines Landes zu stoßen.«
»Sie wollen also wieder nach Amerika zurück?«
»Oder anderswohin, ich bin in Erdtheilen nicht wählerisch. Unterdeß
lebe ich in diesem Kloster als Mönch, wie Sie sehen,« sagte Fink
lachend und goß aus einer großen Flasche eine Menge Rum unter
ein geringeres Maß anderer Substanzen, rührte das Getränk um und

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