(Ebook PDF) Financial Sustainability For Nonprofit Organizations 1st Edition PDF Download
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(eBook PDF) Accounting for Governmental Nonprofit
Entities 17th
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governmental-nonprofit-entities-17th/
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governmental-nonprofit-entities-18th-edition/
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nonprofit-entities-18th-edition-ebook-pdf/
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financial-management-of-healthcare-organizations-sixth-edition/
Financial
SuStainability
For nonproFit
organizationS
Preface ix
Acknowledgments xv
Share Financial Sustainability for Nonprofit Organizations
Index 353
Preface
Show me a financially sustainable nonprofit organization, and I will show you an organization
that is committed to its vision and mission.
Based on my national and international experience, I can attest that nonprofit organizations
serve various purposes, including, but not limited to, providing charity, education, culture,
religion, public health and safety, sports, advocacy, politics, philanthropy, fraternity, and
civil rights. I also know that some people use the structure of nonprofit organizations to
enrich themselves on the backs of disadvantaged people or to fulfill neocolonialist agendas
in developing countries. However, this is not the reality of every nonprofit organization.
Most nonprofit organizations serve vital functions in societies and communities that nei-
ther government agencies nor private corporations are able to tackle. Many nonprofit
organizations work and advocate to shed light on abuse, oppression, and exploitation by
public and private entities. Many nonprofit organizations implement programs that make
a difference in the lives of children, families, and communities. Public charities and other
nonprofit entities represent a significant and growing sector not only in the United States,
but also around the world.
With greater involvement in addressing social, economic, and environmental issues
or challenges in communities, comes greater scrutiny from various stakeholders for
accountability and stewardship, especially in times of financial crisis. Consequently, many
nonprofit organizations have to face fierce competition to secure funding that will enable
them to further their missions over time. The uncertainty of government funding and the
decrease of individual contributions in times of financial hardship make financial sustain-
ability more relevant than ever before. Nonprofit organizations must be organizationally
and financially sustainable in order to pursue their visions and missions. Furthermore,
the ability of the leaders of nonprofit organizations to address the financial sustainabil-
ity of their agencies has become even more critical. In the context of this book, financial
sustainability implies that an organization can financially survive to meet the needs of its
constituency as promised by its mission statement, regardless of changes in environments
and funding conditions.
This book provides leaders and managers of nonprofit organizations with theoretical
and conceptual frameworks, approaches, and strategies that will enable them to manage
organizations that are financially sustainable. The book aims to equip students and non-
profit leaders with the information and conceptual frameworks needed to do financial
analyses, manage budgets, and conduct various operations for organizational and finan-
cial sustainability.
The book may serve as an introductory textbook for future leaders of nonprofit orga-
nizations, as well as students in schools or programs of nonprofit leadership, human ser-
vice leadership, social work, public and community health, organization management,
public administration, education, and other similar fields.
x ■ Preface
■■ Explore the history, philosophy, and activities of major nonprofit subsectors, including
health, education, the arts, environmental advocacy, social services, and others, as well
as the context for nonprofit management, the impacts of the nonprofit sector on society,
and the unique challenges and opportunities nonprofits encounter in achieving their aims
■■ Acquire an understanding of the governance of nonprofit organizations, and the roles
and responsibilities of boards, the staff, and volunteers and what makes boards and
individual board members effective
■■ Explore administrative issues that affect the management of nonprofit organizations
■■ Explore the various theories, attributes, concepts, and components pertaining to non-
profit management
■■ Discuss the philosophy, approaches, principles, strategies, and conceptual frameworks
that may help a nonprofit organization become financially sustainable or take a path
toward financial sustainability
■■ Explore business models that can foster the financial viability of a nonprofit organization
■■ Explore the relationship between theories and practices of nonprofit leadership and
management and financial sustainability
■■ Identify areas of concern in nonprofit leadership and management and how such con-
cerns relate to governing, accountability, and stewardship responsibilities of nonprofit
organizations
action steps needed for the development of a community needs-assessment report. The
chapter explores facets of financial needs assessment of a nonprofit that can help chart a
course to further the vision and mission statements. The chapter argues that needs assess-
ment is linked to the financial sustainability of nonprofit organizations.
Chapter 5, “Asset Mapping and Financial Sustainability,” introduces the theories,
concepts, and approaches of asset mapping as a strategy to help nonprofit organizations
identify obvious and hidden assets within their communities, mobilize them to connect
issues and needs with assets, and foster the financial sustainability of a nonprofit organi-
zation. Also, the chapter examines the community context of nonprofit organizations in
relation to community groups, neighborhoods, and larger social systems that influence
quality of life. The chapter includes the concept and theory of community capacity, models
of asset-based development for building community capacity, empowering individuals
and groups, generating funding from new sources, and creating additional paths toward
financial sustainability.
Chapter 6, “Strategic Planning and Financial Sustainability,” focuses on the principles,
approaches, and processes of long-term strategic planning, the relationship of strategic
management and program effectiveness, and the interrelations between strategic planning
and financial sustainability. The chapter introduces various approaches of effective strate-
gic planning that are geared to the financial sustainability of a nonprofit organization. The
chapter includes a step-by-step development of a strategic plan that flows logically from
the mission of the organization, the external environment, and organizational goals and
objectives.
Chapter 7, “Budget and Financial Sustainability,” introduces the budgeting process
as a key component of a financially sustainable nonprofit organization. The chapter further
explains the essential role played by budget approaches and techniques in the successful
and sustainable operations of a nonprofit organization.
Chapter 8, “Financial Management,” examines the financial and accounting princi-
ples and procedures related to the management of a nonprofit organization. The chapter
addresses frameworks and organizational structures involved in cash-flow management,
cost analysis, investment management, the analysis of new programmatic investments,
and strategic financial analysis.
Chapter 9, “Financial Statements,” introduces the generic structures or formats of
three main financial statements: the income statement, the balance sheet, and the state-
ment of cash flow. This chapter explores principles and procedures used to develop vari-
ous financial statements and links them to the legal financial reporting requirements of a
nonprofit organization.
Chapter 10, “Financial Sustainability Analysis,” is a study of the tools and techniques
of financial statement analysis, which are necessary in order to make a judgment about the
financial sustainability status of a nonprofit organization. The chapter includes a systemic
framework to analyze the financial sustainability of a nonprofit organization.
Chapter 11, “Financial Sustainability Plan,” suggests approaches and best practices
in developing a financial sustainability plan for a nonprofit organization. The chapter
includes a conceptual framework and a step-by-step process used to develop a financial
sustainability plan for a nonprofit organization.
Chapter 12, “Fund-Raising and Financial Sustainability,” provides conceptual frame-
works and approaches employed to organize fund-raising activities that can generate
alternative funding for financial sustainability. The chapter includes an overview of vari-
ous types of fund-raising strategies, existing sources of funding for nonprofit organiza-
tions, and planning of fund-raising activities.
Chapter 13, “Social Enterprise and Financial Sustainability,” emphasizes social entre-
preneurship as a mission-driven enterprise and a strategy for financial sustainability in
xii ■ Preface
relationship between leadership and strategic planning, with an emphasis on the influence
of leadership on the financial sustainability of a nonprofit organization.
Chapter 24, “Organizational Transformation and Financial Sustainability,” argues in
favor of organizational transformation as a strategy for financial sustainability. The chap-
ter discusses the context and applications of organizational development, adaptation to
change, resistance to change, and transition management.
Each chapter in this book starts with learning objectives. Chapters include boxes
that provide additional facts (e.g., history, story, cases, or data) and practical tips. The
chapter contents are followed by Questions and Activities that serve as review questions
and reflective or application exercises. The Questions and Activities are suitable for self-
directed learning and online and face-to-face courses. The book provides ready-to-use
frameworks and templates that are easily customizable by leaders and managers of non-
profit organizations.
I hope this book will empower leaders and managers of nonprofit organizations in
making decisions that may contribute to the financial sustainability of their organizations.
This book was inspired by the resilience of the victims of the earthquake that hit the coun-
try of Haiti on January 12, 2010, and all the nonprofit organizations that dedicated them-
selves to assist its victims. I also would like to acknowledge the victims of all the recent
tragic natural disasters in New Orleans, Chile, Japan, and the Philippines, just to name a
few. I am grateful for all the nonprofit organizations and volunteers in the United States
and around the world who wake up every day, thinking and doing things to contribute to
making the world a better place for the neediest citizens. My hope is that they can use the
contents of this book to strive for the financial sustainability of their nonprofit enterprises.
A special “thank you!” to Stephanie Drew, acquisitions editor at Springer Publishing
Company. Her support was simply invaluable.
Finally, I owe special thanks to several cohorts of students from Springfield College
and the University of Wisconsin, Oshkosh, who provided their input in various aspects of
this book through their interactions in my class.
Financial Sustainability
for Nonprofit
Organizations
Share
Financial Sustainability for Nonprofit Organizations
chapter
The Nonprofit
Organization Universe 1
OBJECTIVES
Nonprofit organizations have existed for many centuries, especially through religious
groups or religious-based activities. During the early American colonial period, the
churches were basically the first nonprofit organizations. They played key roles in the
health, well-being, education, culture, artistic diversity, and community-service areas.
Talking about his travels throughout the United States, the French sociologist Alexis de
Tocqueville (1966) noted in his book Democracy in America,
Americans of all ages, all conditions, and all dispositions, constantly form asso-
ciations. . . . The Americans make associations to give entertainments, to found
establishments for education, to build inns, to construct churches, to diffuse
books, to send missionaries to the antipodes; and in this manner they found
hospitals, prisons, and schools. (p. 114)
conservative states, because of the social aspect of their activities. Miller (1961) and Dabney
(1981) explained that while the New England states encouraged the creation of charitable
organizations during the 19th century, the Southern states were very suspicious and even
discouraged private charity activities. However, the post-Depression era facilitated the
emergence of new nonprofit organizations. Despite some historical challenges, nonprofit
organizations continue to provide services to those in need, advocate on behalf of the dis-
advantaged, and enrich and empower the lives of children, families, and communities
throughout the United States.
The concept “nonprofit” includes the prefix “non” and thus may refer to what is “not for
profit” or what is “not profitable.” Does the term “nonprofit organization” imply one of
these two meanings or both? Consider first the meaning of “not for profit.” A not-for-profit
organization is an organization whose purpose is not to make a profit from the activities
that it conducts. This is in contrast to a “for-profit” organization, whose purpose is to make
a profit for the owner(s). On the other hand, a “not profitable” organization is an entity
(organization) whose activities do not generate a profit. In that context, profit refers to a
positive balance when subtracting total expenses from total revenues or income.
Because many nonprofit organizations indicate they exist for educational, cultural, and
charitable purposes, they can be labeled certainly as “not-for-profit organizations.” However,
many of these organizations that are called “not for-profit” or “nonprofit” g enerate a profit
that they report on their annual financial reports. Therefore, they will not fit the definition
that considers them “not profitable” organizations. A question emerges: Is “profit” incom-
patible with the status of a nonprofit organization? If the answer is “yes,” there are no real
nonprofit organizations, because most effective nonprofit organizations report a profit. If
the answer is “no,” one may ask, “Why do many nonprofit organizations make a profit?” In
fact, the answer is “no,” which means profit is not incompatible with the status of nonprofit
organizations. In other words, nonprofit organizations do exist, and they do a lot of good
for people and communities around the world. To the question, “Why do many nonprofit
organizations make a profit?” the answer is simple: Effective nonprofit organizations must
generate a continuing profit to be sustainable. Profit helps maintain appropriate resources
that enable them to continue to serve their target population in unforeseen financial hard-
ship. The question is not whether nonprofit organizations can generate profit, because they
can. The Internal Revenue Service (IRS) recognizes 28 types of tax-exempt organizations,
which is another label for nonprofit organizations. This categorization does not distinguish
whether an organization makes a profit or not. These organizations are exempt from taxa-
tion of their profit, except for “unrelated business income,” which is “income from a trade or
business, regularly carried on, that is not substantially related to the charitable, educational,
or other purpose that is the basis of the organization’s exemption” (IRS, 2014b, para 1).
Modern societies are organized into local and national or federal governmental entities that
are primarily funded by taxpayers’ money in order to provide public services to citizens
and residents. Consequently, governmental entities are owned by the taxpayers. These
entities do not pay taxes, because their revenue comes from taxes.
1 The nonprofit organization universe ■ 3
On the other hand, individuals in society, especially in capitalist societies, can use
their money to engage in entrepreneurial activities by creating businesses. Usually, busi-
nesses take several forms, such as a sole proprietorship (owned by one single individual),
partnership (usually owned by two or more partner investors), or corporation defined by a
U.S. Supreme Court decision as “an artificial being, invisible, intangible, and existing only
in the contemplation of the law” (Schneeman, 1997, p. 159) A corporation is an entity sepa-
rated from its owners or managers. It is liable for any debts and obligations. The require-
ments necessary to start a corporation vary from one state to another in the United States
and from one country to another throughout the world.
A corporation can be for profit or not for profit, as indicated previously. A for-profit
corporation is organized by a group of owners (or equity holders or shareholders) in order
to generate profit (net earnings) that can be distributed to shareholders in the form of divi-
dends. A for-profit corporation pays federal taxes. The dividends are also taxable wealth.
This is what is called the principle of double taxation: The corporation is taxed as an entity,
and the individual shareholder is taxed when the dividend is received.
Contrary to a for-profit corporation, a nonprofit corporation is organized to provide
community services that a government agency would have had to provide and that a for-
profit corporation may have no interest in providing (Box 1.1). As a result, nonprofit corpo-
rations are exempt from taxation. A nonprofit corporation has no owner, but it is controlled
by the members and a board. Unlike a for-profit corporation, a nonprofit corporation can-
not distribute profit to those who control and/or financially support it. The profit gener-
ated by a nonprofit organization must go to bettering services, motivating staff, upgrading
equipment, providing staff training, and implementing other activities to further the vision
and mission of such organizations.
Sometimes it can be difficult to distinguish a for-profit corporation from a nonprofit
corporation just based on the services provided. A corporation may provide a service that
looks like a nonprofit activity, but is nevertheless a for-profit business entity. For example,
let us consider a fictitious corporation called Loving Companion Care, Inc. (LCC), which is
owned by a group of registered nurses and is located in Appleton, Wisconsin. The mission
of LCC is to provide quality companion care to elderly individuals in Appleton. Despite
the financial crisis, LCC has done well. In fact, LCC has been making regular contributions
to cultural events organized by some civic associations. The LCC’s shareholders were very
Box 1.1
Comparison Government Agency Nonprofit Corporation For-Profit Corporation
happy with the dividends they received at the end of the fiscal year. Would you say that
LLC is a nonprofit corporation, a for-profit corporation, a sole proprietorship, or none of
the above? Yes, LCC provides an important community service. Also, LCC contributes to
cultural events in its community. However, LCC belongs to a group of nurses and distrib-
utes dividends to its shareholders. A corporation that belongs to a group of individuals
and distributes dividends to shareholders cannot be a nonprofit organization. A nonprofit
organization belongs to the public, because it receives public financial support through tax
exemption and various donations. The members or board members of a nonprofit corpora-
tion act on behalf of the community.
A nonprofit corporation exists based on the model of the for-profit corporation. It is also
referred to as a nonprofit organization. The Internal Revenue Service defines a charitable
organization as follows:
Nonprofit organizations exit as corporations in the eyes of the law and in the context of
legal and financial transactions. However, as social entities, nonprofit corporations are
nonprofit organizations created by collectives of people who share common goals that
they want to achieve through a formal structure. Max Weber (Handel, 2002) conceptual-
ized the formal structure of organization or bureaucracy as encompassing key elements
such as (a) a division of labor or assignment of tasks to members, (b) empowerment
of people through training that enables them to develop expertise in their assignment,
(c) a formal hierarchy of decision making, and (d) rules of communication. By contrast,
Etzioni (1975) categorized formal organizations as normative, coercive, and utilitarian.
Normative organizations are created by people to pursue common goals. People join
such organizations voluntarily. Coercive organizations are created to perform functions
of social coercion (e.g., prisons). Individuals are forced to join coercive organizations.
Finally, utilitarian organizations exist to provide opportunities to people. Members
join utilitarian organizations (e.g., school, work) to gain a reward that they would not
receive otherwise. A nonprofit organization is fundamentally a normative organiza-
tion, because it is supposed to be a membership-based or open social or community
entity. However, there are nonprofit organizations that are partially or completely coer-
cive (e.g., a mental health residential agency) or utilitarian (e.g., a nonprofit college or
university).
Various organizational theories have implications for nonprofit organizations.
For example, the rational choice perspective argues that a rational bureaucracy or
organizational structure is essential to achieving the goals of the collective that cre-
ated an organization (Morgan, 2006; Shafritz & Ott, 2005). The system perspective
counter-argues that formal structures in organizations do not guarantee efficiency and
effectiveness if an organization does not account for the multiple social, political, eco-
nomic, cultural, and technology factors that constitute its environment and affect its
efficiency and effectiveness (Morgan, 2006; Northouse, 2004). Furthermore, an organi-
zation is subject to the dynamics of conflict of interests and perspectives in a society.
Consequently, the conflict perspective theorizes that an organization can reproduce
patterns of inequality in society by prioritizing the interests of the owners and manag-
ers over the interests of the workers (Morgan, 2006; Shafritz & Ott, 2005). In the con-
text of a nonprofit organization, the conflict would be between the interests of leaders
and managers and the interests of clients and communities. It is not always easy to
avoid such conflict dynamics in organizations, including nonprofit organizations. As
the interpretive perspective explains, organizations are social constructions of reality
that reflect the human consciousness and worldview of the founders (Hutchison, 2008).
To sum up, although formal structures and common goals are important for the effi-
ciency and effectiveness of a nonprofit organization, they are not enough. In addition,
a nonprofit organization must account for factors in its external environment, and have
safeguards to avoid conflict of interests, as well as to ensure inclusion and responsive-
ness to multiple worldviews or viewpoints.
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Pfunden, so erschienen sie dem neuen Lehrling wie die Ueberreste
eines alten Volkes, von dem die Mährchen erzählen, daß es einst auf
deutschem Boden gehaust und mit thurmhohen Felsblöcken Märmel
gespielt habe. Bald merkte Anton, daß sie selbst nicht einem
Stamme angehörten. Da waren zuerst sechs Hausknechte, alle von
der Natur aus zähem Holz über Lebensgröße ausgeführt. Sie
gehörten ganz der Handlung an, waren die regelmäßigen
Untergebenen des schwarzen Pinsels, ja mehrere von ihnen wohnten
im Hause selbst und hatten allnächtlich der Reihe nach die Wache.
Von neun Uhr ab saß dann Pluto, der Newfoundländer des Fräulein,
neben einer riesigen Gestalt schweigend im Schatten eines großen
Fasses. Diese Hausknechte, wie groß sie auch waren und wie stark,
sahen doch den Söhnen sterblicher Menschen noch in manchen
Stücken ähnlich. Daneben aber bildeten die Auflader der
Kaufmannschaft eine besondere Corporation, welche auf dem
Packhof vor dem Thore ihr Hauptquartier hatte und von dort aus die
Ladungen nach den großen Waarenhandlungen der Stadt schaffte
oder abholte. Diese waren die mächtigsten unter den Riesen, und
Einzelne unter ihnen von einer Körperkraft, wie sie in anderm Berufe
nicht mehr gefunden wird. Sie hatten mit vielen Handlungen der
Stadt zu thun, aber das alte angesehene Haus von T. O. Schröter
war die irdische Stätte, auf der sie sich am liebsten herabließen, mit
der kleinen Gegenwart zu verkehren. Seit mehr als einem
Menschenalter war der Chef dieses Hauses der erste Vorstand ihrer
Corporation gewesen. So hatte sich ein Clientenverhältniß zu der
Firma gebildet. Herr Schröter empfing am Neujahr als Erster ihren
Glückwunsch und wurde Pathe sämmtlicher Riesenkinder, welche im
Lauf des Jahres bei ihrer Taufe die Arme der dienstthuenden
Hebamme auf das Taufbecken hinunterdrückten und den Geistlichen
durch ihre ungeheuren Köpfe so beunruhigten, daß er seine Stimme
zur Stärke des Donners erhob, um den Teufel aus ihnen
herauszutreiben.
Unter diesen Lederschürzen war Sturm, ihr Oberster, wieder der
größte und stärkste, ein Mann, der enge Hintergassen vermied, um
seine Kleider nicht auf beiden Mauerseiten zu reiben. Er wurde
gerufen, wenn eine Last so schwer war, daß seine Kameraden sie
nicht bewältigen konnten, dann stemmte er seine Schulter an und
schob die größten Fässer weg, wie Holzklötzchen. Es ging von ihm
die Sage, daß er einmal ein polnisches Pferd mit allen vier Beinen in
die Höhe gehoben hätte, und Herr Specht behauptete, es gebe für
ihn nichts Schweres auf der Erde. Ueber seinem großen Körper
glänzte ein breites Gesicht von natürlicher Gutherzigkeit, welche nur
durch die Würde gebändigt wurde, die ein Mann von seiner Stellung
besitzen mußte.
Er stand zur Firma in einem besonders freundschaftlichen Verhältniß
und besaß ein einziges Kind, an dem er mit großer Zärtlichkeit hing.
Der Knabe hatte seine Mutter früh verloren, und der Vater hatte ihn
als funfzehnjährigen Burschen in der Handlung von T. O. Schröter
untergebracht in einer eigenthümlichen Stellung, die er selbst für ihn
ausgedacht. Karl Sturm war unter den Hausknechten ungefähr
dasselbe, was Fink im Comtoir war, ein Volontair, er trug seine
Lederschürze und seinen kleinen Haken, wie der Vater, und war
durch eignes Verdienst zu einem ausgedehnten Wirkungskreis
gekommen. Er genoß das Vertrauen aller Mitglieder der Handlung,
wußte in jedem Winkel des Hauses Bescheid, sammelte alle
Bindfaden und Schnüre, alle Nägel und alle Faßdauben, hob alles
Packpapier auf, fütterte den Pluto und unterstützte den Bedienten
beim Stiefelputzen. Er konnte genau angeben, wo irgend eine
Tonne, ein Bret, ein alter Waarenrest lag. Wenn ein Nagel
einzuschlagen war, so wurde Karl gerufen; so oft ein Stemmeisen
verlegt war, Karl wußte es zu schaffen; wenn die Tante den
Wintervorrath von Schinken und Würsten aufhob, so verstand Karl
am besten, diese Schätze einzupacken, und wenn Herr Schröter eine
schnelle Bestellung auszurichten hatte, so war Karl der
zuverlässigste Bote. Zu Allem anstellig, immer guter Laune und nie
um Auskunft verlegen, war er ein Günstling aller Parteien, die
Auflader nannten ihn »unser Karl,« und der Vater wandte sich oft
von seiner Arbeit ab, um einen heimlichen Blick voll Stolz auf den
Knaben zu werfen.
Nur in einem Punkt war er nicht mit ihm zufrieden: Karl gab keine
Hoffnung, seinem Vater in Größe und Stärke gleich zu werden. Er
war ein hübscher Bursch mit rothen Wangen und blondem
Kraushaar, aber nach dem Gutachten aller Riesen war für seine
Zukunft keine andere als eine mäßige Mittelgröße zu erwarten. So
kam es, daß der Vater ihn als eine Art Zwerg behandelte, mit
unaufhörlicher Schonung und nicht ohne Wehmuth. Er verbot
seinem Sohne, beim Aufladen schwerer Frachtgüter anzugreifen, und
wenn er plötzlich von einem Vatergefühl ergriffen wurde, so legte er
die Hand vorsichtig auf den Kopf seines Karls in der unbestimmten
Furcht, daß die Köpfe von Zwergen nur die Dicke einer Eierschale
hätten und bei einem kräftigen Druck zerbrechen müßten.
»Es ist einerlei, was das Ding lernt,« sagte er zu Herrn Pix, als er
den Knaben nach der Confirmation im Geschäft einführte, »wenn er
nur Zweierlei lernt: ehrlich sein und praktisch sein.« Diese Rede war
ganz nach dem Herzen des Herrn Pix. Und der Vater fing seine Lehre
auf der Stelle damit an, daß er den Sohn in das große Gewölbe unter
die offenen Vorräthe führte und zu ihm sagte: »Hier sind die
Mandeln, und hier die Rosinen; diese in dem kleinen Faß schmecken
am besten, koste einmal.«
»Sie schmecken gut, Vater,« rief Karl vergnügt.
»Ich denk's, Liliputer,« nickte der Vater. »Sieh, aus allen diesen
Fässern kannst du essen, so viel du willst, kein Mensch wird dir's
wehren; Herr Schröter erlaubt dir's, Herr Pix erlaubt dir's, ich erlaube
dir's. Jetzt merke auf, mein Kleiner. Jetzt sollst du probiren, wie
lange du vor diesen Tonnen stehen kannst, ohne hineinzugreifen. Je
länger du's aushältst, desto besser für dich; wenn du's nicht mehr
aushalten kannst, kommst du zu mir und sagst: es ist genug. Das ist
gar kein Befehl für dich, es ist nur wegen dir selber und wegen der
Ehre.« So ließ der Alte den Knaben allein, nachdem er seine große
dreischalige Uhr herausgezogen und auf eine Kiste neben ihn gelegt
hatte. »Versuch's zuerst mit einer Stunde,« sagte er im Weggehen,
»geht's nicht, so schadet's auch nicht. Es wird schon werden.« Der
Junge steckte trotzig die Hände in die Hosentaschen und ging
zwischen den Fässern auf und ab. Nach Verlauf von mehr als zwei
Stunden kam er die Uhr in der Hand zum Vater heraus und rief: »Es
ist genug.«
»Zwei und eine halbe Stunde,« sagte der alte Sturm und winkte
vergnügt Herrn Pix zu. »Jetzt ist's gut, Kleiner, jetzt brauchst du den
übrigen Tag nicht mehr in das Gewölbe zu gehen. Komm her, du
sollst diese Kiste zusammenschlagen; hier ist ein neuer Hammer für
dich, er kostet zehn Groschen.«
»Er ist nur acht werth,« sagte Karl den Hammer betrachtend, »du
kaufst immer zu theuer.«
So wurde Karl eingeführt. Am ersten Morgen, nachdem Anton
gekommen war, sagte Karl zu seinem Vater im Hausflur: »Es ist ein
neuer Lehrling da.«
»Was ist's für einer?« frug der Alte.
»Er hat einen grünen Rock und graue Hosen, es ist Mitteltuch; er ist
nur wenig größer als ich. Er hat schon mit mir gesprochen, es
scheint ein guter Kerl. Gieb mir dein Taschenmesser, ich muß ihm
einen neuen Holznagel in seinen Kleiderschrank schneiden.«
»Mein Messer, du Knirps?« rief Sturm auf seinen Sohn
heruntersehend mit tadelnder Stimme, »du hast ja dein eigenes.«
»Zerbrochen,« sagte Karl unwillig.
»Wer hat's gekauft?« frug Sturm.
»Du hast's gekauft, Vater Goliath; es war ein erbärmliches Ding, wie
für ein Wickelkind.«
»Ich konnte dir doch kein schweres kaufen für deine kleine Hand?«
frug der Vater gekränkt.
»Da haben wir's,« sagte Karl, sich vor den Vater hinstellend, »wenn
man dich hört, muß man glauben, ich wäre eine Kaulquabbe von
Gassenjungen, die ihre Hosen noch an die Jacke knöpft und hinten
ein weißes Schwänzchen trägt.«
Die Auflader lachten. »Sei nicht aufsätzig gegen deinen Vater,« sagte
Sturm und legte seine Hand behutsam auf den Kopf seines Sohnes.
»Sieh, Vater, da ist der Lehrling,« rief Karl und betrachtete Anton,
der jetzt für ihn zum Inventarium des Hauses gehörte, mit
prüfenden Blicken.
Herr Pix stellte Anton dem Riesen vor, und Anton sagte wieder mit
Achtung zu dem Riesen aufsehend: »Ich war noch nie in einem
Geschäft, ich bitte auch Sie, mir zu helfen, wo ich nicht Bescheid
weiß.«
»Alles Ding will gelernt sein,« erwiederte der Riese mit Würde. »Da
ist mein Kleiner hier, der hat in einem Jahre schon hübsch etwas
losgekriegt. Also Ihr Vater ist nicht Kaufmann?«
»Mein Vater war Beamter, er ist gestorben,« erwiederte Anton.
»Oh, das thut mir leid,« sagte der Auflader mit betrübtem Gesicht.
»Aber Ihre Frau Mutter kann sich doch über Sie freuen.«
»Sie ist auch gestorben,« sagte Anton wieder.
»Oh, oh, oh!« rief der Riese bedauernd und sann erstaunt über das
Schicksal Antons nach. Er schüttelte lange den Kopf und sagte
endlich mit leiser Stimme zu seinem Karl: »Er hat keine Mutter
mehr.«
»Und keinen Vater,« erwiederte Karl ebenso.
»Behandle ihn gut, Liliputer,« sagte der Alte, »du bist
gewissermaßen auch eine Waise.«
»Na,« rief Karl, auf die Schürze des Aufladers schlagend, »wer einen
so großen Vater hat, der hat Sorge genug.«
»Weißt du, was du bist? Du bist ein kleines Ungethüm,« sagte der
Vater und schlug lustig mit dem Schlägel auf die Reifen eines Fasses.
Seit der Zeit schenkte Karl dem neuen Lehrling seine Gunst. Wenn er
am Morgen auf die Stiefelsohlen desselben Nr. 14 geschrieben hatte,
so stellte er die Stiefeln mit besonderer Sorgfalt zur Seite; er nähete
ihm abgerissene Knöpfe an die Kleider und war, so oft Anton an der
Waage zu thun hatte, dienstbeflissen an seiner Seite, ihm etwas
zuzureichen und die kleineren Gewichte auf die Waage zu heben.
Anton vergalt diese Dienste durch freundliches Wesen gegen Vater
und Sohn, er unterhielt sich gern mit dem aufgeweckten Burschen
und wurde der Vertraute von manchen kleinen Liebhabereien des
Praktikers. Und als die nächste Weihnacht herankam, veranstaltete
er bei den Herren vom Comtoir eine Geldsammlung, kaufte einen
großen Kasten mit gutem Handwerkszeug und machte dadurch Karl
zu dem glücklichsten aller Sterblichen.
Aber auch mit allen gebietenden Herren der Handlung stand Anton
auf gutem Fuß. Er hörte die verständigen Urtheile des Herrn Jordan
mit großer Achtung an, bewies Herrn Pix einen aufrichtigen und
unbedingten Diensteifer, ließ sich von Herrn Specht in politischen
Combinationen unterrichten, las die Missionsberichte, welche ihm
Herr Baumann anvertraute, erbat sich von Herrn Purzel niemals
Vorschüsse, sondern wußte mit dem Wenigen auszukommen, was
ihm sein Vormund senden konnte, und ermunterte oft durch seine
lebhafte Beistimmung Herrn Liebold, irgend eine unzweifelhafte
Wahrheit auszusprechen und dieselbe nicht durch sofortigen
Widerruf zu vernichten. Mit sämmtlichen Herren der Handlung stand
er auf gutem Fuß, nur mit einem einzigen wollte es ihm nicht
glücken, und dieser eine war der Volontair des Geschäfts.
Bei den Herren vom Comtoir war die Stellung Wohlfarts auf einmal
eine ganz andere geworden, er wurde von Allen mit einer Achtung
behandelt, welche ein Lehrling sonst nicht durchzusetzen pflegt;
Herr Specht erklärte ihn bei sämmtlichen Commis seiner
Bekanntschaft — und seine Bekanntschaft war groß — für einen
modernen Bayard, für den letzten Ritter Europa's, für einen
furchtbaren Haudegen im Reiche der Conticurrenten; Herr Liebold
wurde wahrhaft kühn in seinen Behauptungen, wenn er merkte, daß
Anton auf seiner Seite stand, und sogar Herr Pix gönnte seinem
Zögling von diesem Tage an augenscheinliche Hochachtung, er
vertraute den Beobachtungen, welche Anton am Zünglein der
großen Waage machte, eben so fest, wie seinen eigenen, und
überließ ihm zuweilen sogar den schwarzen Pinsel, seinen geliebten
Scepter, das Zeichen seiner Herrschermacht.
Die größte Veränderung aber trat in Antons Verhältniß zu Fink ein.
Denn einige Tage nach dem Streit, als Anton hinter dem Jokei die
Treppe des Hinterhauses hinaufstieg, blieb Fink an seiner Thür
stehen und frug: »Wollen Sie nicht bei mir eintreten? Sie sollen mir
heut Ihren Besuch machen und meine Cigarren probiren.«
Zum ersten Mal überschritt Anton die Schwelle des Volontairs und
blieb verwundert an der Thür stehen, denn das Zimmer sah sehr
fremdartig aus. Elegante Möbel standen unordentlich umher, ein
dicker Teppich, weich wie Moos, bedeckte den Fußboden, und der
ordentliche Anton sah mit Betrübniß, wie rücksichtslos die
Cigarrenasche auf die prächtigen Blumen desselben geworfen war.
An der einen Wand stand ein großer Gewehrschrank, darüber hing
ein ausländischer Sattel und pfundschwere silberne Sporen; die
andere Wand verdeckte ein eben so großer Bücherschrank aus
kostbarem Holz, voll von Büchern in braunem Lederband, und über
dem Schrank reichten riesige Flederwische, die schwarzen Flügel
eines ungeheuren Vogels, von einer Stubenwand bis zur andern.
»Welche Menge von Büchern Sie haben!« rief Anton erfreut.
»Es sind Erinnerungen an eine Welt, in der ich nicht mehr lebe,«
sagte Fink.
»Und diese Flügel, gehören sie auch zu Ihren Erinnerungen?«
»Ja, Herr, es sind die Fittige eines Condors; Sie sehen, ich bin stolz
auf diese Jagdbeute,« antwortete Fink und hielt unserm Anton ein
Packet mit Cigarren hin. »Setzen Sie sich, Wohlfart, lassen Sie uns
plaudern, und zeigen Sie, ob Herr Specht Recht hat, wenn er Sie als
liebenswürdigen Gesellschafter rühmt.« Er schob unserm Helden mit
dem Fuße einen großen Fauteuil zu. Anton sank behaglich in die
weichen Kissen und blies blaue Wolken nach der Decke, während
Fink die Lampe des silbernen Theekessels anzündete. »Sie haben
mir neulich gefallen, Wohlfart,« sagte Fink, sich der Länge nach auf
dem Sopha ausstreckend, »verstehen Sie sich auf Pferde?«
»Nein,« sagte Anton.
»Sind Sie Jäger?«
»Auch nicht.«
»Treiben Sie Musik?«
»Nur wenig,« sagte Anton.
»Nun also, in Teufels Namen, welche menschliche Eigenschaft haben
Sie denn?«
»In Ihrem Sinne wenig,« antwortete Anton ärgerlich. »Ich kann die
Leute lieben, welche mir gefallen, und ich glaube ich kann ein treuer
Freund sein; wenn mich aber Jemand übermüthig behandelt, so
empöre ich mich.«
»Schon gut,« sagte Fink, »von der Seite kenne ich Sie. Für einen
Anfänger war Ihr Debut gar nicht übel. Ich sehe, es ist Race in
Ihnen. Lassen Sie hören, wer Sie sind. Von welchem Volke der
sterblichen Menschen stammen Sie, und welches Schicksal hat Sie
hierher geschleudert in dieses traurige Mühlwerk, wo Jeder zuletzt
voll Staub und Resignation wird, wie Liebold, oder im besten Fall wie
der pünktliche Jordan?«
»Es war doch ein gutmüthiges Schicksal,« antwortete Anton und
begann von seiner Heimath und seinen Eltern zu erzählen. Mit
Wärme schilderte er den kleinen Kreis, in dem er aufgewachsen war,
die Abenteuer seiner Schulzeit und einige närrische Leute aus
Ostrau, mit denen er verkehrt hatte. »Und so ist für mich ein großes
Glück, was Sie für ein Unglück halten,« schloß er, »daß ich hierher
gekommen bin.«
Fink nickte beistimmend und sagte: »Zuletzt ist der größte
Unterschied zwischen uns Beiden, daß Sie Ihre Mutter gekannt
haben und ich die meine nicht. Uebrigens ist es ziemlich gleichgültig,
in welchem Nest Einer aufwächst, man kann fast unter allen
Umständen ein tüchtiger Gesell werden. — Ich habe Leute gekannt,
die weniger Liebe in ihrem Vaterhause gefunden haben, als Sie.«
»Sie haben so viel von der Welt gesehen,« sagte Anton
rücksichtsvoll, »ich bitte Sie, mir zu sagen, wie Sie dazu gekommen
sind.«
»Sehr einfach,« begann Fink. »Ich besitze einen Onkel in Newyork,
der dort einer von den Aristokraten der Börse ist. Dieser schrieb
meinem Vater, als ich vierzehn Jahr war, ich solle eingepackt und
herübergeschickt werden, er habe die Absicht, mich zu seinem Erben
zu machen. Mein Vater ist sehr Kaufmann, ich wurde emballirt und
abgeschickt. In Newyork wurde ich bald ein gottverdammter kleiner
Schuft und Taugenichts, ich trieb jede Art von Unsinn, hielt einen
Stall von Racepferden in einem Alter, wo bei uns ehrliche Jungen
noch auf offener Straße ihre Buttersemmel verzehren und mit einem
Papierdrachen spielen. Ich bezahlte Sängerinnen und Tänzerinnen
und mißhandelte meine weißen und schwarzen Domestiken so sehr
durch Fußtritte und Haarraufen, daß mein Oheim genug zu thun
hatte, um Entschädigungsgelder an diese freien Bürger zu bezahlen.
Sie hatten mich aus meiner Heimath fortgerissen, ohne sich um
meine Gefühle zu bekümmern; ich bekümmerte mich jetzt den
Teufel um die ihren. Uebrigens je toller ich's trieb, desto mehr Geld
bekam ich in die Hände. Ich war bald der verrufenste unter den
jungen Bengeln, welche die vornehmen Unarten jenseit des Wassers
cultiviren. Einst an meinem Geburtstage kam ich um sechs Uhr früh
aus einem kleinen Souper nach Hause, bei dem ich aus Caprice den
Spröden gegen einige zuvorkommende Damen gespielt hatte, und
unterwegs fiel mir ein, daß diese Wirthschaft ein Ende nehmen
müsse oder ich selbst würde ein Ende nehmen. Ich ging nach dem
Hafen statt nach Hause, steckte mich in grobe Matrosenkleider, die
ich unterwegs kaufte, und bevor es Mittag war, fuhr ich als
Schiffsjunge auf einem dickbäuchigen Engländer zum Hafen hinaus.
Wir segelten einige tausend Meilen um Cap Horn herum und auf der
andern Seite des Festlandes wieder hinauf. Als wir in Valparaiso
ankamen, erklärte ich dem Capitain, daß ich ihm für die Ueberfahrt
dankbar sei, tractirte die ganze Mannschaft und sprang an's Land,
um mit den zwanzig Dublonen, die ich noch in der Tasche hatte, auf
eigene Faust mein Glück zu machen. Ich traf bald einen verständigen
Mann, der mich auf seine Hazienda brachte, wo ich als Ochsenhirt
und Reitkünstler nicht geringe Lorbeeren erndtete. Ich war etwa
anderthalb Jahr dort oben und befand mich sehr wohl, ich wurde als
eine Art dienstthuender Gastfreund behandelt, ich war verliebt, ich
war bewundert als Jäger und tummelte mich tüchtig im Sattel, was
fehlte mir? — Doch alle Freude ist vergänglich. Wir hatten gerade
großes Rinderschlachten, und ich war fleißig beschäftigt, von
meinem Pferd die Kühe in den Schlachthof zu escortiren, als plötzlich
zwei Regierungsbeamte in unser Fest hineinritten. Diese behandelten
mich selber mit vieler Artigkeit wie ein junges Rind, nahmen mich
sammt meinem Pferd in die Mitte und führten mich zwischen ihren
Steigbügeln Trott und Galopp nach der Hauptstadt. Dort wurde ich
beim amerikanischen Consul abgeliefert, und da mein Oheim Himmel
und Hölle in Bewegung gesetzt hatte, mich auszuspüren, und ich aus
einem langen Briefe meines Vaters erkannte, daß dieser Herr sich
wirklich über mein Verschwinden ängstigte, so beschloß ich, ihm den
Gefallen zu thun und zurückzukehren. Ich unterhandelte mit dem
Consul und reiste mit dem nächsten Schiff nach Europa ab. Als ich
auf diesem bejahrten Erdhaufen ankam, erklärte ich meinem Vater,
daß ich nicht Kaufmann werden wolle, sondern Landwirth. Darüber
gerieth die Firma Fink und Becker außer sich, aber ich blieb fest.
Endlich kam ein Vertrag zu Stande. Ich ging zunächst auf zwei Jahr
in eine norddeutsche Wirthschaft, dann sollte ich einige Jahr in
einem Comtoir arbeiten, dadurch hoffte man meine Capricen zu
bändigen. So bin ich jetzt hier in Clausur. Aber alle Mühe ist
umsonst. Ich thue meinem Vater den Gefallen, hier zu sitzen, weil
ich merke, daß sich der Mann viel unnützen Kummer um mich
macht, aber ich bleibe nur so lange hier, bis er sich überzeugt, daß
ich Recht habe. Dann werde ich Landmann.«
»Wollen Sie bei uns ein Gut kaufen?« frug Anton neugierig.
»Nein, Herr,« antwortete Fink, »das will ich nicht. Ich würde es
vorziehen, vom frühen Morgen bis gegen Mittag zu reiten, ohne an
einen Grenzstein meines Landes zu stoßen.«
»Sie wollen also wieder nach Amerika zurück?«
»Oder anderswohin, ich bin in Erdtheilen nicht wählerisch. Unterdeß
lebe ich in diesem Kloster als Mönch, wie Sie sehen,« sagte Fink
lachend und goß aus einer großen Flasche eine Menge Rum unter
ein geringeres Maß anderer Substanzen, rührte das Getränk um und