The Routledge Companion To Knowledge Management

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“Chen and Nonaka have assembled a stellar group of contributors who shed new light on
this important and interesting topic, this volume will advance an understanding of knowl-
edge management, business models, and innovation. It is provocative, integrative, and
compelling.”
– David J. Teece, Director of Tusher Initiative for the Management of
Intellectual Capital, Institute for Business Innovation,
University of California, Berkeley, CA, USA

“This is an essential reading for scholars and managers interested in knowledge management
and the complex dynamics of knowledge creation, which over the years has become a central
element in the theory and evolution of the firm. In its broad structure, this beautiful book
is a must-read for an understanding of the pervasive role of knowledge in innovation and
competition in the age of globalization, new information and communication technologies
and artificial intelligence.”
– Franco Malerba, Professor of Applied Economics, Bocconi University,
Milan, Italy; Previous President of the Schumpeter Society

“Congratulations for the completion of this timely and comprehensive Handbook on Knowl-
edge Management, which I shall highly recommend to all scholars/teachers and practitioners
of technology and innovation management. In the modern age of knowledge economy, this
handbook will help us fill any gap in our learning in the theories and applications in the im-
portant field of Knowledge Management, to benefit from the views from both western and
eastern perspectives, and to appreciate the role of ‘learning by doing’ in the education and
development of future public and private sector leaders.”
– Hang Chang Chieh, Executive Director of Institute for Engineering
Leadership, National University of Singapore, Singapore
 THE ROUTLEDGE COMPANION TO
KNOWLEDGE MANAGEMENT

Knowledge when properly leveraged and harnessed contributes to effective organizational

performance. How much an organization benefits from knowledge would depend on how
well knowledge has been managed. There have been challenges to implementing knowledge
management in today’s dramatically different world from before. This comprehensive refer-
ence work is a timely guide to understanding knowledge management.
The book covers key themes of knowledge management which includes the basic frame-
work of knowledge management and helps readers to understand the state of art of knowl-
edge management both from the aspects of theory and practice, from the perspectives of
strategy, organization, resources, as well as institution and organizational culture. This ref-
erence work reflects the increasingly important role of both philosophy and digital technol-
ogies in knowledge management research and practice.
This handbook will be an essential resource for knowledge management scholars,
researchers and graduate students.

Jin Chen is Professor at the Department of Innovation, Entrepreneurship and Strategy,

School of Economics and Management, Tsinghua University, China.

Ikujiro Nonaka is a Japanese organizational theorist and Professor Emeritus at the Graduate
School of International Corporate Strategy of Hitotsubashi University, Japan.
 ROUTLEDGE COMPA NIONS IN BUSIN ESS,
M A NAGEM ENT A N D M A R K ETING

Routledge Companions are prestige volumes which provide an overview of a research field or
topic. Surveying the business disciplines, the books in this series incorporate both established
and emerging research themes. Compiled and edited by an array of highly regarded scholars,
these volumes also benefit from global teams of contributors reflecting disciplinary diversity.
Individually, Routledge Companions in Business, Management and Marketing provide impact-
ful one-stop-shop publications. Collectively, they represent a comprehensive learning and
research resource for researchers, postgraduate students and practitioners.

THE ROUTLEDGE COMPANION TO INNOVATION MANAGEMENT

Edited by Jin Chen, Alexander Brem, Eric Viardot and Poh Kam Wong

THE ROUTLEDGE COMPANION TO CORPORATE SOCIAL

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Edited by Thomas Maak, Nicola M. Pless, Sukhbir Sandhu and Marc Olitzky

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Companions-in-Business-Management-and-Marketing/book-series/RCBUS
 THE ROUTLEDGE
COMPANION TO
KNOWLEDGE MANAGEMENT

Edited by
Jin Chen and Ikujiro Nonaka
 Cover image: © Getty Images
First published 2022
by Routledge
4 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN
and by Routledge
605 Third Avenue, New York, NY 10158
Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business
© 2022 selection and editorial matter, Jin Chen and Ikujiro Nonaka;
individual chapters, the contributors
The right of Jin Chen and Ikujiro Nonaka to be identified as the authors
of the editorial material, and of the authors for their individual chapters,
has been asserted in accordance with sections 77 and 78 of the Copyright,
Designs and Patents Act 1988.
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explanation without intent to infringe.
British Library Cataloguing-in-Publication Data
A catalogue record for this book is available from the British Library
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Names: Chen, Jin (Economist) editor. | Nonaka, Ikujiro, 1935- editor.
Title: The Routledge companion to knowledge management / edited by
Jin Chen and Ikujiro Nonaka.
Description: 1 Edition. | New York, NY : Routledge, 2022. |
Series: Routledge companions in business, management & marketing |
Includes bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2021057005 (print) | LCCN 2021057006 (ebook) |
ISBN 9780367631055 (hardback) | ISBN 9780367631048 (paperback) |
ISBN 9781003112150 (ebook)
Subjects: LCSH: Knowledge management. | Information technology—
Management. | Organizational behavior.
Classification: LCC HD30.2 .R678 2022 (print) | LCC HD30.2 (ebook)
| DDC 658.4/038—dc23/eng/20220114
LC record available at https://lccn.loc.gov/2021057005
LC ebook record available at https://lccn.loc.gov/2021057006

ISBN: 9780367631055 (hbk)

ISBN: 9780367631048 (pbk)
ISBN: 9781003112150 (ebk)

DOI: 10.4324/9781003112150
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 CONTENTS

List of figures xi
List of tables xiii
List of contributors xv

PART I
Theoretical perspectives in knowledge management 1

1 Outlook on knowledge management: the origin and basic

framework of knowledge management 3
Jin Chen

2 The spiral of knowledge creation in a dynamic and evolving

business environment 15
Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

3 Retaining knowledge: human and intellectual capital 33

Rongbin WB Lee and Vivien WY Shek

4 Towards a better understanding of strategic knowledge dynamics:

a dynamic capability exploratory study 52
Véronique Ambrosini, Naerelle Dekker and Krishna Venkitachalam

5 Knowledge management and the learning organization 67

Rongbin WB Lee

vii
Contents

viii
 Contents

15 Implementation of knowledge management strategies 236

Regina Lenart-Gansiniec

16 Expanding the workplace to promote knowledge creation 249

Dai Senoo and Bach Q. Ho

17 Three generations of knowledge management practice mode and

common pitfalls in chinese enterprises 261
Qinghai Wu

18 Collective knowledge and social innovation in communities of

practice: the case of the slow food movement in Italy 271
Luca Cacciolatti and Soo Hee Lee

19 Is there empirical knowledge? an observation based on clinical medicine 289

Jin Chen, Juxiang Zhou and Yang Yang

20 Toward a knowledge-based view of a business model: a multi-level

framework and dynamic perspective 304
Guannan Qu, Luyao Wang and Jin Chen

Index 321

ix
 FIGURES

1.1 Siemens’ Knowledge Management Model 5

1.2 Ikujiro Nonaka’s SECI Model 6
1.3 Artificial Intelligence and Knowledge Management 9
1.4 Blockchain and Knowledge Management 9
3.1 Relationships between IC, IA and IP 35
3.2 A Classification Scheme for IC (Edvinsson and Malone, 1997a) 35
3.3 Skandia Classification Scheme of Intellectual Capital (Skandia, 1994) 36
3.4 The Intellectual Capital Distinction Tree (Roos et al., 1997) 37
3.5 A Taxonomy of Existing Methods for IC Assessment (European
Commission, 2005) 38
3.6 Knowledge Asset Map (Schiuma and Marr, 2001) 39
3.7 Boisot’s C-Space 40
3.8 Typology of Knowledge in the C-Space (After Boisot, 1998) 40
3.9 Boisot’s I-Space Model 41
3.10 Three Spaces in the I-Space Model (After Boisot, 1998) 41
3.11 The Movement of Knowledge in the I-Space (After Boisot, 1998) 42
3.12 Social Learning Cycle of I-Space (After Boisot, 1998) 43
3.13 Relationship between KM and IC: an Example (Zhou and Fink, 2003) 44
3.14 The mapping of IC into KM (Lee et al., 2007a) 45
3.15 The Seven Phases of STOCKS Knowledge Audit Approach (Shek et al., 2007b) 47
3.16 Template of STOCKS Workshop Schema (Lee et al., 2007b) 48
3.17 Comparison of STOCKS with Traditional Knowledge Audit Methods
(Shek, 2007a) 49
5.1 Google Search Result on “organizational learning” 74
8.1 CPS Architecture-Technology along the Value-Adding Chain 118
9.1 Business Analytics Types, Focus and Tools 132
9.2 Link between Big Data and Organisational Decision-Making 135
10.1 SECI Model of Organizational Knowledge Creation 143
10.2 SECI Spiral 144
10.3 Chef Watson 145
10.4 Intellect and Moral 147

xi
 Figures

10.5 Integration in SECI Model 150

12.1 Stages of Industrial Developments 169
12.2 Dissolution of the Classical Automation Pyramid (cf., Salazar et al., 2019) 172
12.3 Dynamic Relations that Comprise Human Knowing 174
12.4 Differences in Perceptions of How Insights Are Gained According to the
Positivist and Constructivist Perspective (cf., Dragičević et al., 2020) 177
12.5 Ba: A Relational Space for Emergent Interactions through Physical,
Virtual, and Mental Space 179
12.6 Knowledge-Based Activities across the Three Layers: Physical, Virtual, and
Interface Layer 181
12.7 Human Tacit Knowledge-Based Activities via the User Interface 182
13.1 The “Eye of Storm” Model for Organizations to Generate New Knowledge 198
13.2 Bifurcation Diagram of the Evolutionary Path of the Knowledge
Generation Process 198
13.3 System Dynamics Expression of Enterprise Knowledge Generation Model 199
13.4 Training Effect of System Dynamics Simulation for Real Values of Six State
Variables 201
13.5 System Dynamics Simulation of Enterprise Knowledge Generation Model
(M Indicating a Million) 202
14.1 Paper Selection and Exclusion Procedures 215
14.2 Citations of Publications 216
14.3 Number of Studies for Each National Culture Dimension 216
14B.1 Hofstede’s National Culture Index of China, Finland, and Russia 231
16.1 Four Layers Model 253
16.2 Framework for Analysis 255
18.1 A conceptual model for collective knowledge and social innovation within
communities of practice 277
20.1 The Architecture of a Business Model 308
20.2 The Imitation Process of a Business Model 314

xii
 TABLES

1.1 Ancient Athens and Use of Dispersed Knowledge 3

3.1 A Summary of Intellectual Capital Definition 34
3.2 Eight Various Designed STOCKS (Shek, 2007a) 48
4.1 Examples of interview questions 56
4.2 Example of the coding process 56
11.1 Development tendency of KM 1.0, KM 2.0, and KM 3.0 155
12.1 Machine and human knowledge: definitions, properties, and activities
(Dragičević et al., 2020) 176
12.2 Guidelines to support value co-creation in Industry 4.0 ecosystems 190
14.1 Hofstede’s National Culture Dimensions and KM 213
14.2 Research Procedures 215
14.3 Typical Differences in KM Between Low- and High-Power Distance Societies 218
14.4 Typical Differences in Knowledge Management Between Individualistic
and Collective Societies 219
14.5 Typical Differences in Knowledge Management Between Masculine and
Feminine Societies 220
14.6 Typical Differences in Knowledge Management Between Weak and Strong
Uncertainty Avoidance Societies 221
14.7 Typical Differences in Knowledge Management Between Long-Term and
Short-Term Orientation 222
14.8 Typical Differences in Knowledge Management Between Indulgence-
Oriented and Restraint-Oriented Cultures 222
14A.1 Studies in Each Culture Dimension 230
14C.1 Findings Based on Knowledge Processes 232
14C.2 Findings based on Knowledge Management Practices 234
17.1 Comparison of three generations of knowledge management 265
19.1 Literature on characteristics of knowledge 290
19.2 Literature on knowledge classification 292
19.3 Knowledge types related to the STI/DUI model and the production & use 293

xiii
 Tables

19.4 Difference among scientific knowledge, technological knowledge, and

empirical knowledge 296
19.5 Basic information of Doctor X 299
19.6 Doctor X’s knowledge level 300
20.1 Representative definitions of business model (from Chen et al. 2021) 306
20.2 The hierarchical framework of business model 309

xiv
 CONTRIBUTORS

Véronique Ambrosini is a Professor of Management (Strategic Management) at Monash

University, Australia. Her research interests include dynamic capabilities, business eco-
logical sustainability, tacit knowledge, causal ambiguity, value creation and management
education.

Rachelle Bosua is an Assistant Professor at the Open University of the Netherlands. Her
current research includes the use of social media by adults with chronic illness, the GDPR
and privacy, knowledge sharing in the context of work and mobility, knowledge leakage
and loss.

Luca Cacciolatti is a Reader in Marketing and Innovation at University of Westminster.

He is the Director of the MSc Entrepreneurship, Innovation, and Enterprise Development
and Head of the Entrepreneurship and Social Innovation Research Group at Westminster
Business School. His research interests are in the areas of marketing strategy, entrepreneur-
ship and innovation with a particular focus on innovation systems and social innovation.

Jin Chen is a Professor of Innovation Management and Policy, at the School of Economics
and Management, Tsinghua University, China. He serves as the Director of Research Center
of Technological Innovation at Tsinghua University. His research interests include manage-
ment of technological innovation and knowledge management. He serves as Editor in Chief
of International Journal of Innovation Studies.

Kai Chen is a master’s candidate at the College of Management and Economics, Tianjin
University, China. His research interests are data mining and machine learning.

Yihang Cheng is a PhD candidate at the College of Management and Economics, Tianjin
University, China. His research interests include knowledge management in the digital en-
vironment and data mining.

Valentina Cillo is an Assistant Professor at “Roma Tre University” (Italy). She is quali-
fied as an Associate Professor in Business Enterprise and Management. She also serves as a

xv
 Contributors

scientific advisor for several businesses and institutions involved in Research & Development
and Technology transfer. Her main research interests include, among others, innovation
management, knowledge management and sustainable innovation management.

Naerelle Dekker is a project manager with a leading healthcare retailer. She has formu-
lated strategies that have significantly increased the sales of multiple brands in challeng-
ing economic climates in a highly competitive sector. Her expertise encompasses project
management, marketing, brand strategies, product management, supply chain development,
stakeholder management and ethical compliance.

Xiaoying Dong is an Associate Professor at the Guanghua School of Management, Peking

University, China. Her research interests include knowledge and innovation management,
digital strategy and transformation, data-driven organizational change.

Nikolina Dragičević is a postdoctoral researcher at the Faculty of Economics and Busi-

ness in University of Zagreb. Her research centres on design-based and human-centred
approach to innovation, knowledge dynamics and (digital)work in business and educational
contexts.

Xirong Gao is a Professor at the School of Economics & Management, Chongqing Uni-
versity of Posts and Telecommunications, China. His research interests focus on the areas of
information technology innovation and digital economic development.

Manlio Del Giudice is a Full Professor of Management at the University of Rome “Link
Campus” (Italy), where he also serves as Coordinator of the PhD Programme “Tech for
Good”. He serves as Editor in Chief of Journal of Knowledge Management (Emerald). His sci-
entific interests focus on the themes of innovation management, technology management,
marketing and knowledge management.

Norbert Gronau holds the Chair of Business Informatics, especially Processes and Sys-
tems and is the Director of the Centre Industry 4.0 at the University of Potsdam, Germany.
His main research activities concentrate on the areas of Knowledge Management, Business
­Process Management and Industry 4.0.

Bach Q. Ho is an Assistant Professor of Management at the Tokyo Institute of Technology,

Japan. He is a co-founder of the Japan Transformative Service Research Community.

Kazuo Ichijo is the Dean and a Professor at the School of International Corporate Strategy,
Hitotsubashi University Business School, Japan. His research interests are concentrated on
innovation through organizational knowledge creation.

Aino Kianto is a Professor of Knowledge Management in School of Business and Manage-

ment at the Lappeenranta-Lahti University of Technology, Finland. Her research interests
include knowledge management, intellectual capital, organizational renewal and creativity.

Sanjay Kumar is Director (Personnel) with Western Coalfields Ltd, a subsidiary of Coal
India Ltd, world’s largest coal producing company. He possesses over three and half decades
of experience with leading state-owned enterprises.

xvi
 Contributors

Rongbin WB Lee is the Emeritus Professor in the Department of Industrial and Sys-
tems Engineering at The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong, China. He is
the former Director of the Knowledge Management and Innovation Research Centre. His
teaching and research interests include advanced manufacturing technology and knowledge
management. Currently, he is the editor-in-chief of the Journal of Information and Knowledge
Management Systems.

Soo Hee Lee is a Professor in Organization Studies at Kent Business School, University of
Kent, UK. His research focuses on institutional and behavioural underpinnings of strategy
and innovation and organizational dynamics of knowledge, trust and power.

Regina Lenart-Gansiniec is an Associate Professor of the Faculty of Management and

Communication, Jagiellonian University in Krakow, Poland. Her research revolves around
crowdsourcing and organizational learning.

Gang Liu is a PhD graduate from The Hong Kong Polytechnic University. Now he is an
Associate Professor from Business School, Shenzhen Technology University, China. His
research interests cover knowledge management and performance, innovation and entrepre-
neurship, and knowledge management in cross-cultural contexts.

Patricia Ordóñez de Pablos is a Professor in the Department of Business Administration

and Accountability in the Faculty of Economics at The University of Oviedo, Spain. Her
teaching and research interests focus on the areas of strategic management, knowledge man-
agement, intellectual capital and China.

Guannan Qu is an Assistant Professor in School of Public Policy and Management,

­ niversity of Chinese Academy of Sciences, China.
U

Dai Senoo is a Professor of Management at the Tokyo Institute of Technology, Japan. He

serves as the president of the Japan Society for Management Information.

Vivien WY Shek is the Project Manager in the Knowledge Management and Innovation
Research Centre at The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong, China.

Fangqing Tian is a master’s candidate at the College of Management and Economics, Tian-
jin University, China. Her research interest is talent management in digital environments.

Eric Tsui is Associate Director of the Knowledge Management and Innovation Research ­Centre
and a Senior Educational Development Officer at The Hong Kong Polytechnic University.

André Ullrich is working as a postdoctoral researcher at the University of Potsdam,

­ ermany, as part of the junior research group ProMUT. He is interested in sustainability of
G
organizations, the role of humans in change processes and knowledge dynamics in digital
environments.

Krishna Venkitachalam is a Professor of Strategy at Estonian Business School, Estonia.

His research interests include strategic knowledge management (SKM), organizational
knowledge strategies, tacit knowledge and knowledge processes in organizations.

xvii
 Contributors

Luyao Wang is a postdoctoral research assistant at the School of Economics and Manage-
ment, Tsinghua University, China.

Xuyan Wang is a PhD candidate at the College of Management and Economics, Tianjin
University, China. Her research interests include knowledge management and talent man-
agement in digital environments.

Qinghai Wu is Founder & Chief Expert of Pioneers Alliance Technology Co. Ltd. He is
also a member of China national standardization technical committee of knowledge man-
agement. He has been engaged in research, counselling, training and field work in the areas
of enterprise knowledge management and innovation for more than 20 years.

Yang Yang is a master’s candidate in public administration at the School of Public

­Administration, Jilin University, China. Her research interests include the management of
­k nowledge, business model innovation strategy and innovation policy.

Zhen Yang is a PhD candidate at the School of Economics and Management, Tsinghua
University, China.

Yan Yu is an Associate Professor at the School of Information, Renmin University of

China. Her research interests include digital innovation, knowledge management and social
intelligence.

Xi Zhang is a Professor and the Head of Department of Information Management &

Management Science (IMMS), at the College of Management and Economics, Tianjin
University, China. His research interests include knowledge management, digital transfor-
mation and AI behaviour.

Yue-Yao Zhang is a PhD candidate at the School of Economics and Management, Tsinghua
University, China.

Juxiang Zhou is the chief accountant of Hangzhou Children’s Hospital, China. She re-
ceived her PhD in Management Science and Engineering at Zhejiang University in China.
Her research interests focus on the management of innovation, management of clinician
knowledge and health economy.

xviii
 PART I

Theoretical Perspectives in
Knowledge Management
 1
OUTLOOK ON KNOWLEDGE
MANAGEMENT
The Origin and Basic Framework of
Knowledge Management

Jin Chen

History of Knowledge Management

Athens derived its name from the goddess of wisdom—Athena. In the 5th century BC,
Athens became an important center for political, economic, and cultural exchanges in the
Eastern Mediterranean, eclipsing Sparta and other Greek city-states. Due to its emphasis
on the use of dispersed knowledge, people often refer to Athens in the 5th century BC as
“the miracle of Greece”. Pericles, the Archon of Athens in ancient Greece, said proudly in
his speech: “Athens is the school of all of Greece”. The Use of Knowledge in Society by
Friedrich A. Hayek (1945) clearly describes that knowledge about change has never existed
in a concentrated form. Whenever there is a change, some individual minds always feel the
change, but merely partially.
Moreover, no one can possess this knowledge about change. However, Ancient Athens
broke through the dilemma described by Hayek and succeeded in effectively using dispersed
knowledge to form knowledge aggregation, knowledge alignment, and knowledge codifica-
tion. Therefore, knowledge management has played a critical role in the city-state construc-
tion of ancient Athens. Table 1.1 shows ancient Athens and its use of dispersed knowledge.

Table 1.1 A ncient Athens and Use of Dispersed Knowledge

Process Problem Solution

Aggregation of How to apply scattered and Promoting information

knowledge valuable knowledge to the needed communication through strong and
problem weak ties in social network
Alignment of knowledge How do people with knowledge Encouraging the public to master
align their actions to achieve common sense and participate in
common goals? public activities regularly
Codification of How to reduce the opportunity Reducing inequality in knowledge
knowledge cost of acquiring and sharing sharing through the establishment of
knowledge formal and informal systems

DOI: 10.4324/9781003112150-2 3
 Jin Chen

Management Master’s View on Knowledge

Robert M. Grant (1996), the famous strategic management master, once said that knowledge
serves as the foundation of all critical advances since the origin of human civilization. Now-
adays, the amount of knowledge stock relates directly to productivity and economic growth.
The real challenge is not to discuss the knowledge economy and the concept of knowledge
workers in general but to explore the essence of knowledge in depth and the use of knowl-
edge which is quite different at other times.

The Origin of Knowledge Management

Peter F. Drucker (1999) believes that “the most valuable asset of an organization in the 21st
century is the knowledge workers within the organization and their productivity”. There-
fore, the organization must encourage enterprise knowledge sharing through knowledge
management and improve its adaptability and innovation capabilities through collective
wisdom. Knowledge flow within and across organizational boundaries enables enterprises
to respond to external demands quickly and predict the market environment changes using
the knowledge resources obtained. In the age of the knowledge economy, the cultivation of
corporate competitiveness is inseparable from knowledge management.
The development of knowledge management is closely related to the concept of “intel-
lectual capital”. In 1969, in the letter to a Polish economist, John Kenneth Galbraith pointed
out that intellectual capital is not only pure knowledge in the form of knowledge but also
includes intellectual activities; that is, intellectual capital is not only fixed capital but also a
process of effective use of knowledge and a means to achieve goals. The best model of in-
tellectual capital is the Skandia model, which was created in 1991 by Leif Edvinsson (1996),
Intellectual Capital Manager of Skandia, drawing on the ideas of an “intangible balance
sheet” and “balanced scorecard” in combination with Skandia’s practice.

The Practical Background of Knowledge Management

Since the 1980s, due to intensified competition, downsizing has become a common strat-
egy for companies to increase profits. However, the downsizing strategy has led to the loss
of necessary knowledge, and companies have begun to adopt a “knowledge management”
strategy, trying to store and maintain employee knowledge that is in line with the company’s
future interests. Scholars created theoretical frameworks of knowledge management that pre-
ceded related standards. APQC (American Productivity and Quality Center) defines knowl-
edge management as a conscious strategy adopted by an organization to ensure members can
promptly acquire the knowledge they need. Effective knowledge management can help peo-
ple share information and then put it into practice in different ways to improve organizational
performance ultimately. According to China’s National Standard for Knowledge Manage-
ment (GB/T 23703.2-2010), knowledge management is an activity of planning and manag-
ing knowledge itself, the process of knowledge creation, and the application of knowledge.

Two Typical Models of Knowledge Management

The first one is the Thomas H. Davenport (1996, 1998) model, in which knowledge is a dy-
namic mixture of factors, including structured experience, values, relative information, and
expert opinions. It provides the framework for measuring and absorbing new information.

4
 Outlook on Knowledge Management

Figure 1.1 Siemens’ Knowledge Management Model

Such an explicit model is well illustrated by the knowledge management model at Siemens
(Figure 1.1).
The other one is the Ikujiro Nonaka (1994) model. In the mid- to late 1990s, Japanese
professor Ikujiro Nonaka further developed a management system for intellectuals and prac-
titioners. Through innovative case studies of Japanese companies, such as Sony, Panasonic,
Honda, Canon, NEC, and Fuji Copiers, he attributed their success to the knowledge cre-
ation capabilities of the organization, which can fully mobilize the individual knowledge
hidden deep in their minds in an “organized way” (Figure 1.2).
Based on the knowledge dichotomy by Polanyi (2009), Ikujiro Nonaka (1994) subdivided
knowledge into “explicit knowledge” and “tacit knowledge”, starting from the relationship
between these two concepts. He believes that the creation of new knowledge depends on
the accumulation of tacit knowledge, which means that organizations have to explore im-
plicit beliefs, intuitions, and inspirations in employees’ minds to produce new knowledge.
In Ikujiro Nonaka’s perspective, knowledge is embedded in subjective experience, abstract
concepts, standard operating procedures, systematic documents, or specific techniques. His
knowledge management concepts are mostly new theories and new insights obtained from
philosophy and sociology, which have great significance for reference.
Ikujiro Nonaka drew on the wisdom of Eastern and Western philosophies to construct the
knowledge creation theory based on the successful practical experience of Japanese compa-
nies. With the socialization, externalization, combination, and internalization (SECI) model
as the core, he organically combined subjective and objective, tacit and explicit knowledge,
direct experience, and logical analysis to form a series of classics in knowledge management.

5
 Jin Chen

Tacit
knowledge

Socialization Externalization

Explicit
Tacit
knowledge
knowledge

Internalization Combination

Explicit
knowledge

Figure 1.2 Ikujiro Nonaka’s SECI Model

Based on the concept proposed originally by Kitaro Nishida (1992), the Japanese philosopher
Ikujiro Nonaka (1998, 2000) defined “Ba” as a shared context in motion, which is for the
continuous creation of practical meanings toward a certain objective. In “Ba”, knowledge is
shared, created, and practiced. “Ba” also provides knowledge with energy, quality, and place
to complete the transformation of individual knowledge into shared knowledge, and it rises
along the knowledge creation spiral. “Ba” is the site of creative interaction. The space, time,
and scene in “Ba” may be real or virtual; it may only exist on the cognitive level or a mix-
ture of the above. “Ba” will appear and disappear along the real timeline. “Ba” is not limited
to a single organization but can be created across organizational boundaries. “Ba” can be
created as a joint meeting with suppliers, as an alliance with competitors, or as an interactive
event with customers, universities, local communities, or government. Organization mem-
bers transcend the boundary by participating in “Ba”, and when “Ba” connects with other
“fields”, they further transcend the boundaries.
In the Ikujiro Nonaka model, tacit and explicit knowledge interact to constitute a series of
knowledge creation processes. Knowledge creation enriches tacit knowledge while making it
explicit, then combines with explicit knowledge and forms a new tacit knowledge again based
on practice. This dynamic spiral movement process consists of four parts: socialization, exter-
nalization, combination, and internalization. Professor Ikujiro Nonaka took the initials of the
four English words and named this process the SECI Model (Ikujiro Nonaka, 1994). This model
is applied to individuals, groups, and organizations and needs to adapt to the social context.
Then, the Hitotsubashi Paradigm, introduced by Professor Nonaka (2015), is a widely
accepted knowledge management model in the academic and practical worlds. This model
has potential valuable extensions: adding technology factors, emphasizing value realization,
focusing on breakthrough innovation, and invoking general wisdom. Therefore, we have to
continue to pursue improvement.

The Latest Developments in Knowledge Management

First, the Carnegie Mellon paradigm is worthy of reference. Chinese firms’ knowledge
management system derives primarily from information management infrastructures. The

6
 Outlook on Knowledge Management

second is to apply further and improve the Hitotsubashi Paradigm, emphasizing the knowl-
edge creation spiral and practical wisdom. Finally, we hope knowledge management forms
a Chinese Paradigm, emphasizing meaning pursuit and technological innovation and inte-
grating innovation and knowledge management. The above three aspects underlie what the
traditional Carnegie Mellon Paradigm and Hitotsubashi Paradigm lack and need further
exploration.
Therefore, the development of knowledge management should emphasize the breadth
of social interaction and the depths of information technology drive and philosophical
guidance.

Extending the Breadth of Social Interaction

It has been 25 years since the introduction of knowledge creation theory. The world has un-
dergone profound and drastic changes in these two-and-a-half decades. For those who need
to apply the knowledge creation theory, how significant are the challenges and difficulties
they face? Along with the drastic changes in the world, the knowledge scene has also under-
gone profound changes. The organization is unable to complete the continuous horizontal
movement from “socialization” to “externalization”, “combination”, and “internalization”.
Otherwise, it cannot complete the vertical transition from a SECI transformation to the next
SECI transformation.
Based on this, Ikujiro Nonaka (2011) proposed the importance of practical wisdom or
phronesis as six abilities to deepen the knowledge creation spiral. First is the ability to un-
derstand what is beneficial to the society in advance and make judgments and decisions for
organization. Second is, regardless of the situation or problem faced, the ability to quickly
grasp the essence of the problem and use intuition to understand the nature and meaning of
people, things, and matters. Third is the ability to continue to create formal and informal
shared contexts, “Ba”, to construct new meanings through interactions between people.
Fourth is the ability to use analogies and stories to understand various situations, master
different experiences, and intuitively understand the essence of things. Fifth is the ability to,
when necessary, take all possible means, including Machiavellian methods, to unite people
with different goals and inspire them to act. Sixth is the ability to spread the practical idea of
“learning by doing” to others, especially front-line employees.
In this process, we should pay attention to the further use of the knowledge creation spiral
and the further improvement of globalization. Globalization makes it easier for companies to
go beyond their boundaries, and its direct result is the globalization of all knowledge. Open
innovation also makes it easier for companies to cross their boundaries so that the creation of
knowledge benefits both the organization itself and the ecosystem at the same time.
The current social interaction has taken on the following characteristics:
Technologies such as big data, cloud computing, and artificial intelligence (AI) have
brought endless treasures of data and information. Knowledge, information, and data have
become increasingly difficult to distinguish. At the same time, the problem of information
overload has begun to emerge. The combination of the Internet, social media, and mobile
technology has brought about a “Hyper-linked” world, in which everybody participates in
others’ lives.
Knowledge sharing has become more pervasive. The Internet of Things has brought a
new generation of products, and each new product is also a new service. Knowledge becomes
free, unbounded, and personalized. Over-reliance on explicit knowledge makes companies
unable to handle change. The scientific, deductive, and theory-advanced approach assumes

7
 Jin Chen

that the world exists independently of context. It searches for a universal answer. However,
social phenomena, including those of commerce and enterprise, exist precisely depending
on context. If humans’ personal goals, values, and interests and the interpersonal dependence
between people are ignored, all analyses would be futile. However, many managers have not
recognized this.
Based on the practical phenomena and characteristics mentioned above, Japanese man-
agers emphasized that the concept of “wisdom” should be established and made into a new
focus in knowledge management in terms of theory. For example, it seems that we have
passed through the ocean of knowledge management and dived into a deeper ocean of
wisdom, which is full of vitality and mystery. We must draw on the concept of Aristotle’s
practical wisdom, namely “practical wisdom” (Phronesis). He emphasized the critical role
of Phronesis in management and organizational activities. In terms of practice, knowledge
creation should be a lifestyle for everyone. It is an arduous task to achieve without strict
self-discipline, unremitting efforts, empathy, and love. It is also inseparable from “Ba”, the
concept brought forward by the Japanese philosopher Kitaro Nishida (1992).

Depth of Information Technology-Driven

It is necessary to deepen further the information knowledge generated through interaction,
that is, to drive innovation based on information technology. For example, Wiki allows
different users to create content and modify and update content, conducive to knowledge in-
novation. Great companies, such as IBM, Cisco, and Oracle, have spared no effort to launch
enterprise-level WEB2.0 products and services, covering the companies’ collaborative man-
agement, customer relationship management, and portal systems.
Case: Pfizer: Enterprise Web2.0 Initiative

In response to the constantly updated and changing competitive environment with new
products outside, Pfizer’s strategy was to establish innovation and continuous prod-
uct improvement culture. The application of Wikis in Pfizer began in 2006 when a
team leader at the Research Technology Center (RTC) installed Mediawiki. His goal
was to launch a scientific encyclopedia to facilitate external users’ collaborative knowl-
edge creation efforts with Pfizer’s internal R&D team. History has proved that Pfizer’s
wiki (Pfizerpedia) is extremely popular, recording 12,000 hits among 13,000 employ-
ees worldwide in the first year. Pfizerpedia has become an integral part of Pfizer’s IT
field, and it has strengthened collaboration and information sharing among employees
worldwide. Pfizerpedia makes connections between researchers closer, which helps to
stimulate innovation, accelerate the pharmaceutical development process, and maxi-
mize Pfizer’s R&D return.
Pfizer has used the information platform, including the Wiki innovation platform, to
form a collaborative work network with knowledge management, including knowledge
creation, knowledge sharing, and knowledge storage, thereby supporting the innova-
tion and strategic management of the enterprise.

The next step involves the application of AI. China’s AI industry is developing rapidly,
with the emergence of many AI service companies. AI companies can conduct intelligent
searches, intelligent creation, intelligent push, and intelligent decision-making. AI and
knowledge management are the next areas of focus for knowledge management service
organizations (Figure 1.3).

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 Outlook on Knowledge Management

Intelligent
Knowledge Search

Intelligent AI+Intelligent Intelligent

Decision Support Management Knowledge Creation

Intelligent
Knowledge Sharing

Figure 1.3 Artificial Intelligence and Knowledge Management

Figure 1.4 Blockchain and Knowledge Management

Moreover, a promising area is the utilization of blockchain; blockchain is a distributed

shared ledger and database that can serve as a helpful tool for knowledge management with
its characteristics of decentralization, openness, and transparency (Figure 1.4).
Case: Dual-screen Innovation of COMAC

Commercial Aircraft Corporation of China, Ltd. (COMAC) focuses on the construc-

tion of core capabilities. It takes the promotion of knowledge accumulated learning
and knowledge management as the start to carry out the “Second Screen” construction
activity (including the three steps of “establishing an electronic library, creating a scene-
based knowledge application platform, and promoting intelligent knowledge services”).
The company pays attention to capacity building while training its model team and
values management innovation while strengthening technology innovation.

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 Jin Chen

The “second screen” refers to employees add a new computer screen to their daily
work computer as an information reference, data support, and knowledge reference
medium for routine work to improve efficiency and speed up learning.
The essence of “Dual-screen Innovation” is a mechanism innovation that enterprises
pay attention to knowledge management and optimize their learning capabilities. At the
micro-level, every employee can benefit from the “second screen”, allowing employees
to have a sense of participation in the construction of the knowledge system and then
enjoy the sense of gaining innovation and performance improvement. On the macro
level, it optimizes the learning atmosphere and organizational learning mechanism of
the enterprise, improves the core capability of the enterprise as an innovation subject,
and lays a good foundation for COMAC to create a learning-oriented organization.
The “Dual-screen Innovation” of knowledge established an electronic library to
realize the “systematization” of knowledge. With a problem-solving mind, it accom-
plishes the situational application of knowledge in the production of service products.
For example, the design of tooling at Shanghai Aircraft Manufacturing Center has been
shortened from 22 working days on average to 14, and the efficiency has increased by
36%. At the same time, the improvement of the knowledge management system has
made problem-oriented scene-based knowledge identification and integration work a
routine at work. Finally, it comprehensively enhances the enterprise’s core competence
and achieves the intelligent knowledge service.
The “Dual-screen Innovation” strategy is implemented consistently from top to bot-
tom, stimulating all departments and employees to participate, and can be implemented
continuously for a long time. The participation of all employees will produce unex-
pected ideas and thoughts. As an example, COMAC contributes more than 37,000
knowledge points each year, and the average contribution is 12 knowledge points per
person. This kind of participation of all employees with the support of senior leaders
guarantees the vigorous promotion and effective implementation of “Dual-screen In-
novation”. Meanwhile, “Dual-screen Innovation” guides the integration of internal and
external knowledge of the enterprise.

Height of Philosophy Steering

Western philosophy has an extended, deep, and rich epistemology. Generally, Western epis-
temology focuses on abstract theories and assumptions and regards them as an iron-clad
norm. It has driven the development of science, and the background of this tendency is the
long tradition of advocating accurate conceptual knowledge and systematic science in the
West, which traces back to the Descartes era.
Kitaro Nishida (1992), the 20th-century philosopher, mainly represents Japanese episte-
mology, which is derived from the fact of pure experience, advocating to express the indi-
vidual’s direct experience. This tendency corresponds to the Japanese corporate managers’
emphasis on the “real-time” experience. In the perspectives of Japanese managers, reality ex-
ists in a state of constant and eternal change, and it is composed of tangible and concrete ma-
terials, which is opposed to the mainstream view of reality in the West. That is, in the West,
managers believe that reality is an eternal and intangible abstract entity. Japanese managers
discover the truth through physical and spiritual interactions between themselves and na-
ture and between themselves and others. This thought originates from the long intellectual

10
 Outlook on Knowledge Management

tradition of Japan, which emphasizes “the unity of nature and man”, “the unity of mind and
body”, and “the unity of self and others”.
Practical wisdom beyond the “economic goals” of organizational development and quan-
titative management will cultivate beliefs with high ethical values and form organizations
with a sense of mission. The joys of “buying, selling, and producing” put forward by ­Soichiro
Honda and Kazuo Inamori’s motto of “Revere God and Love People” are classic examples of
leadership with practical wisdom, which is very inspiring for us.
The concept of “wisdom” can be traced back to ancient Greek philosophy, but phi-
losophers pay more attention to theoretical research rather than theoretical practice. The
founder of phenomenology, the study of subjective experience, Husserl (1999) further re-
alized the importance of human subjectivity and empathy at the end of the 19th century.
Therefore, from Husserl and Heidegger to Merleau-Ponty in France, they all emphasized
that knowledge is always based on subjective vision and subjective experience. Subjective
experience can come from the interaction between man and nature, which is physical inter-
action. Husserl’s research was about creating meaning and value, which lays the foundation
for phenomenology. In order to link knowledge with the application of knowledge, Husserl
mainly devoted himself to the research of subjective human experience. Husserl proposed
that to reveal how human knowledge functions, the human experience must be described
and analyzed thoroughly. Husserl believed that to make wise judgments about our actions,
we need subjective experience instead of objective experience. In the latter part of his aca-
demic career, he thoroughly analyzed the concept of intersubjectivity, how multiple indi-
viduals share their subjectivities. Husserl pointed out that the state of intersubjectivity comes
from people’s empathy, that is, to discover and understand the intentional behavior of others
by “putting oneself in others’ place”. He called this mechanism of empathy “pairing”. Once
the two individuals are “paired”, the narrow egoism that initially separated the two would
disappear and be replaced by the sense of a shared subjectivity. In order to create the state of
intersubjectivity to form the sense of “us” rather than “me”, the organization must help each
member breakthrough narrow egoism and take care of each other sincerely.
China’s view of knowledge ranges from Pre-Qin Confucianism and Yangming’s theory of
“unity of knowledge and doing” in the Middle Ages to Mao Zedong’s materialistic view of
knowledge and practice in modern times. This chapter holds that the logical starting point
of China’s view of knowledge lies in people’s virtue ethics, and has always been discussed
around the basic relationship between “knowledge” and “doing” in the process of evolution,
resulting in basic problems such as where knowledge comes from, how to obtain knowledge,
the basic process of knowledge innovation, and the value and efficacy of knowledge. China’s
view of knowledge directly points to people and human society (inward knowledge system)
in terms of the object of knowledge, the ways and means of acquiring knowledge, and the
value of knowledge. And it can promote human beings to deal with the relationship between
good people and adjust the conflict of interest between good people. However, it ignores the
full use of human relations in nature. Therefore, it has seriously affected the development of
material society and productivity.
When we fully understand the critical enlightenment of philosophy to knowledge man-
agement, then knowledge management should develop in three directions next: the first is
to emphasize group interaction further; the second is to value the knowledge management
model driven by information; the third is to develop philosophical concepts, especially the
practical wisdom proposed by Husserl’s philosophy as the leading phenomenology and Mao-
zedong’s materialistic view.

11
 Jin Chen

The Rise of Knowledge Management and Management Changes

In the era of increasingly fierce global economic competition, it is critical to design the
philosophy, operating system, and management model of organizational development from
a “knowledge management” perspective. In the past century, management has experienced
two critical development stages: the first is the stage of scientific management which regards
employees as “economic man” represented by Frederick Winslow Taylor et al.; the second is
the stage of the knowledge economy and knowledge management that regards employees as
“intellectual man” represented by Drucker - (2017, 2020).
Taylor was the first to regard management as a science. He pointed out that establishing
various clear rules, regulations, and standards to make everything scientific and institutional
is the key to improve management efficiency. Henri Fayol (1999, 2016) from France and
Max Weber (2013) from Germany supplemented and improved Taylor’s management theory.
They focused on the rationalization of organizational structure and management principles
and the rationalization of the function division of managers, which laid the foundation for
classical organization theory. Based on scientific management literature, a mature man-
agement model of quality and project management was formed, emphasizing a data-based
management system.
As early as the early 1960s, Peter F. Drucker (1993) put forward knowledge workers
and knowledge management concepts. In a knowledge society, the most basic economic
resource is knowledge. Knowledge workers will play an increasingly important role, and
every knowledge worker is a manager. Knowledge workers have higher quality and good
self-management abilities. In the industrialized world, experts define working methods and
procedures, and once they are defined, they cannot be changed. No matter how creative the
employees are, the opportunities to show their talents decreased. In the 1980s, Drucker pro-
posed that “The typical enterprise in the future is based on knowledge and consists of various
experts who make decisions and manage themselves based on a large amount of information
from colleagues, customers, and superiors”.
From the “intellectual man” perspective, corporate management’s philosophy, style,
and the system should undergo more significant changes. First of all, the model of “sup-
port and care” must be vigorously advocated. Nowadays, managers should consider caring
for and motivating employees and creating favorable environments and conditions. They
should develop and use the potential and creativity of employees to realize their dignity
and value and then help and guide employees to achieve self-management. This manage-
ment model also contains another vital concept: whether it succeeds or not, courage is
instilled in the face of challenges. In short, this should be the focus of business management
in the new era.
Ikujiro Nonaka’s theory of knowledge creation emphasizes that “people are the most
important asset, and knowledge is the strategic asset of an enterprise”, and modern organiza-
tional management theories should be “human-centered”. The Wise Company: How Compa-
nies Create Continuous Innovation by Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi expounded and
proved that wisdom is essential to cope with the rapidly changing world. Moreover, wisdom
is a kind of high-level tacit knowledge.
There are three aspects in Dr Debra’s law of knowledge dynamics: the first is to replace
information with knowledge since knowledge is the most valuable asset; the second is to
replace change with innovation, which means the source of innovative knowledge must
be transferred to where it is most needed, and the third is to replace competition with
cooperation.

12
 Outlook on Knowledge Management

Therefore, knowledge management ideas should be deepened in three aspects: the first
is to emphasize emotional interaction, that is, to further develop the knowledge creation
spiral model; the second is to emphasize a digital drive, and use advanced digital technology,
including network technology, to drive the effectiveness and benefits of knowledge man-
agement; and the third is to sublimate the pursuit of philosophy from objective pursuit to
subjective pursuit, the pursuit of meaning, the pursuit of value, and the pursuit of happiness.
Emotional interaction broadens knowledge; data-driven increases the depth of knowl-
edge management, and the pursuit of meaning raises the height of knowledge management.
Entrepreneurs and managers are expected to optimize knowledge management from the
height, breadth, and depth of knowledge and be the guides in a knowledge-needed new era.
They need to resist the temptation of short-termism and maintain the company’s sustainable
development and dynamic capabilities. We should create a future beyond the reach of our
competitors, a future that brings comparatively excellent value to customers. In that future,
people can live harmoniously in society with moral aspirations and pursue public interests
as a way of life.
Finally, let us come back to the Budapest tradition of knowledge management. Michael
Polanyi (2009) creatively proposed “tacit knowledge”, which can be used as a reference
for human development. We emphasize knowledge based on Michael Polanyi’s thoughts.
However, in the new era, only through the extension of information, emotionalization, and
philosophy can one achieve the transformation proposed by his brother Karl Polanyi (2001).
The transformation is with particular reference to a society’s transformation into a healthy
and sustainable organization based on knowledge. Such a society values public interests and
morals, strengthens trust and dependence between people, and uses advanced information
technology in depth.

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14
 2
THE SPIRAL OF KNOWLEDGE
CREATION IN A DYNAMIC
AND EVOLVING BUSINESS
ENVIRONMENT
Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

A Glance at Knowledge-based Economy: Knowledge,

Innovation and Competitiveness
In recent years, there has been a growing interest among companies, institutions and schol-
ars in the knowledge-based economy, which has led to studies, research and institutional
debates.
Knowledge-based economy has been identified as one of the pillars of the 21st century.
Since the Lisbon European Council in 2000 fixed the goal for Europe to “become the
most competitive and dynamic knowledge-based economy in the world”, the theory of
knowledge management (KM) has attracted the attention of multiple stakeholders and policy
makers interested in promoting smart, sustainable and socially inclusive growth.
One of the main features of knowledge-based economy is that it is rooted in intellectual
capital, skills, dynamic capabilities and the ability of organisations to enable them. The
basic factors include “a greater reliance on intellectual capabilities than on physical inputs
or natural resources, combined with efforts to integrate improvements in every stage of the
production process, from the R&D lab to the factory floor to the interface with customers”
(Powell and Snellman, 2004, p. 201).
As the French philosopher Jean Francois Lyotard already theorised in the late 1970s in
his seminal work The Postmodern Condition: A Report on Knowledge, knowledge acquisition
is not the final aim but is functional to the achievement of economic objectives (Olson and
Lyotard, 1995).
With this in mind, the importance of “knowledge” grew on the wake of Nelson and
Winter’s evolutionary theories of economic change (1985), becoming the main driving force
of the development and growth process and supplanting the central role played by “material”
resources in Ford’s weltanshauung.
Over the years, there has been a growing awareness that the “fast development of tech-
nologies and the rapidly changing markets, combined with increased global competition and
changing customer demands, imply that a company focused just on production capacity and
cost reduction can only generate a temporary competitive advantage” (Cillo et al., 2019, p. 532).
In particular, the spread of technology innovation enabled by the “Knowledge Society”
have triggered a disruptive development that has transformed the characteristics of work

DOI: 10.4324/9781003112150-3 15
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

as well as the organisation of production, leading tangible and intangible assets to play a
different role in businesses (Castelfranchi, 2007). This confirms that the basic neoclassical
assumptions about profit maximisation and market equilibrium are not adequate to capture
the dynamics of technological innovation and competition between companies.
These transformations are closely linked to the rising role of “intangible” capital in gross
domestic product (Abramovitz and David, 1996). As a matter of fact, interest of companies in
intangible assets and knowledge has grown significantly in many OECD countries, leading
intangible investment to exceed tangible investment (Laghi et al., 2020).
In this context, KM has been identified as a strategic managerial process for gaining a
competitive advantage. In particular, it is based on the assumption that tangible resources
lead to a competitive advantage only if they are managed with specific knowledge (Grant,
1996). The advantage lies in differentiation and, in particular, in the complexity of imitating
knowledge (Nonaka, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1995; Meroño-Cerdán, Soto-Acosta and
López-Nicolás, 2008).
Following these basic factors, over the past 20 years, KM theory has evolved in its ca-
pacity to interpret institutional, social and economic phenomena, providing conceptual and
operational tools to manage ongoing change.
A first issue arose, with regard to the types of knowledge and their interaction.
Scholars have recognised three main forms of knowledge: explicit, implicit and tacit
knowledge. These different types of knowledge work together: explicit knowledge resides in
documented information; implicit knowledge is based on applied information; tacit knowl-
edge, which plays a strategic role for the competitive advantage of businesses, is linked to the
so-called “understood information”.
Within the multitude of theories, constructs and tools developed in the scientific lit-
erature to explain the contribution of knowledge to the development and growth of or-
ganisations, the knowledge creation model developed by Nonaka and Takeuchi is widely
recognised as a theoretical milestone. In particular, it emphasises on the role of tacit and
explicit knowledge in organisations.
The model was first presented in 1991 by Nonaka, although it was later extended and
deepened in the popular book The Knowledge Creating Company by Nonaka and Takeuchi
(1995).
It is based on four main dimensions of knowledge and is generally referred to as SECI
model (the acronym refers to the processes of Socialisation, Externalisation, Combination,
and Internalisation).
The SECI model has achieved widespread success, particularly among managers and en-
trepreneurs, thanks to its practical nature and clear description of knowledge types, starting
from the difference between tacit and explicit knowledge already promoted in management
theory by Polanyi (1958).
The model stands out because it defines knowledge creation as a dynamic process based
on the continuous interaction between tacit and explicit knowledge and across different lev-
els (individual, organisational, inter-organisational) (Nonaka, 1994; Nonaka and Takeuchi,
1995; von Krogh et al., 2001; Ngai, Jin and Liang, 2008; Terhorst et al., 2018).
The central theoretical and practical implication of the model is that in order to improve
both tacit and explicit knowledge stocks, companies must continuously promote knowledge
sharing between individuals and groups.
A second issue arose in the scientific debate concerning the balance between internal and
external resources of organisations, to deal with continuous innovation.

16
 Knowledge Creation

To survive and to compete in a dynamic environment, companies should develop high

capabilities and sufficient knowledge capital to innovate continuously and to gain a compet-
itive advantage (Lianto, Dachyar and Soemardi, 2018). On the other hand, to innovate con-
tinuously, companies need to focus on a long-term perspective and also acquire the wisdom
to ensure that their interests are aligned with those of society (Nonaka and Tekeuchi, 2009).
Innovation is the consequence of new knowledge acquired through cumulative processes
of various exchanges of internal and external knowledge (Menon and Pfeffer, 2003). For
this reason, internal and external knowledge are seen as complementary in the innovation
strategy.
Since innovation is the result of the ability to share, combine and create new knowledge, a
balanced mix of internal and external knowledge sources can also enable better exploitation
of business opportunities (Vrontis et al., 2017).
This phenomenon is consistent with the open innovation paradigm, according to which
much of the knowledge needed to create new products and services comes from outside and
explains why companies increasingly need to collaborate with other players to strengthen
their innovative capacity (Vrontis et al., 2017).
According to Nonaka and Toyama (2007), “as knowledge is created in dynamic interac-
tions with the environment, managing the knowledge creating process requires the ability
to foster and manage those interactions according to the situation” (p. 377).
In line with this perspective, Zhang and Huang (2020) explored the knowledge creation
and conversion model by studying knowledge flows within and between organisations on
the basis of open innovation principles.
A third relevant issue regarding the KM theory is the emerging risks and opportunities
concerning information and communication technologies (ICTs) that is attracting attention
from several research perspectives. Among the many contributions made in this direction,
several studies have explored the role of KM (Caputo et al., 2019).
In the paper From information processing to knowledge creation: A paradigm shift in business man-
agement, Nonaka, Umemoto and Senoo (1996) have shown how information technology
(IT) can enable the process of “the knowledge-creating company”. The authors present the
theory of organisational knowledge creation as a management paradigm for the emerging
“knowledge society” and provide several practical examples and applications.
The emerging challenges and opportunities derived from ICTs for KM are attracting
interest and efforts from multidisciplinary scientists, promoting the integration and cross-­
fertilisation of research domains.
In particular, the spread of the Industry 4.0 paradigm has opened a new era, described
as “The Fourth Industrial Revolution”, which has been leading to the digitisation of all
industrial processes, as well as the integration of different aspects of production and the
interconnection between different departments and functions. In this scenario, companies
are adopting technology to develop process and product innovations and to achieve greater
value. To successfully manage these processes, companies need to develop knowledge, pro-
cesses and infrastructure (Caputo et al., 2019). Knowledge management in the context of
Industry 4.0 (KM 4.0) has a strategic and operational function which includes both ex-
ploration and exploitation processes. KM 4.0 enables value generation through improved
knowledge generation and utilisation capabilities and facilitates the development of collec-
tive human-machine intelligence (Ansari, 2019).
In this context, the model of knowledge creation introduced by Nonaka is a useful tool
for interpreting and addressing economic and social challenges, calling for new studies on

17
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

the antecedents of knowledge creation, the mediating factors and the main impacts at indi-
vidual, organisational and inter-organisational levels.

Towards a Theory of Knowledge Acquisition and Creation

According to knowledge-based theory, knowledge is the main source of competitive ad-
vantage (Foss, 1996; Grant, 1996). In particular, the development of efficient processes for
the extraction and creation of value through KM becomes a strategic factor in improving
performance (Hsu and Sabherwal, 2011)
To this end, the SECI model described an interaction process through which knowledge
is transmitted in a spiral dynamic, where the value of knowledge increases through inter-
actions between individuals and groups. The model highlights that the simple existence of
knowledge is not sufficient to achieve a sustainable competitive advantage: knowledge only
leads to added value when organisations manage it in an appropriate way.
In this scenario, the transition to knowledge-based economy requires a semantic change
in the conceptualisation of knowledge and information and indicates an alternative perspec-
tive in the scientific literature.
As Wallace (2007) points out,

the presentation of the relationships among data, information, knowledge, and some-
times wisdom in a hierarchical arrangement has been part of the language of information
science for many years. […] The ubiquity of the notion of a hierarchy is embedded in the
use of the acronym DIKW as a shorthand representation for the data-to-­information-
to-knowledge-to-wisdom transformation.

The popular data-to-information-to-knowledge-to-wisdom (DIKW) paradigm emphasises

that the integration of data leads to information, and the integration of information, in turn,
leads to the creation of knowledge (Hicks, Dattero and Galup, 2007).
Therefore, KM has more elements of complexity than data or information (Al-Alawi,
Al-Marzooqi and Mohammed, 2007), becoming a source of competitive advantage only
when it is spread to create new organisational knowledge or innovation (Kinnear and
Sutherland, 2000).
The development of both theory and practice in this emerging field is being driven by
two main strategic issues: on one hand, since knowledge generally is embedded in peoples’
heads (Lee and Yang, 2000), managers and scholars have extensively analysed how to facil-
itate the conversion of tacit knowledge into explicit knowledge; on the other hand, since
internal knowledge is not enough to create innovation, a plethora of research in recent years
has questioned how to integrate and balance internal knowledge with knowledge acquired
outside the company. In particular, some studies have focused their attention on how to ex-
plore and exploit external knowledge in order to achieve a competitive advantage.

Tacit and Explicit Knowledge

Reciprocal influence between tacit and explicit knowledge constitutes the foundation of
knowledge creation. According to Nonaka and Takeuchi (1995), this process is characterised
by holistic dynamics, which, through the transformation of knowledge from tacit to explicit,
bring to life a new type of knowledge.

18
 Knowledge Creation

As the SECI model underlines, knowledge creates value through the interaction between
individuals and groups at different organisational levels.
Following Penrose (1959) and Polanyi’s (1958) insights, management studies generally
make a difference between explicit and tacit forms of knowledge.
Polanyi (1967) stated that the relationship between tacit and explicit knowledge can be
symbolised through the metaphorical image of an iceberg.
Explicit knowledge represents the visible part of the iceberg above the surface of the
water: it is knowledge which we consciously manage, encode and transfer through formal
language. To cite some practical examples, we can refer to the various forms of institutional
communication, training and brainstorming initiatives, such as conferences and training
courses, as well as tools to codify, share or protect knowledge, such as websites, social media,
databases, manuals and patents.
Explicit knowledge, however, relies on a deeper system of tacit knowledge and is there-
fore associated with the submerged part of the iceberg. It is linked to the know-how of in-
dividuals, embedded in the specific work context and based on routines and habits of which
individuals are often unaware (Warnier, 1999).
The concept of tacit knowledge indicates the different forms of knowledge that cannot
be explicitly expressed and codified through documents. The complexity of this form of
knowledge is also due to its cognitive and technical nature: the cognitive nature relates to the
mental models, beliefs and scripts that underlie individuals’ perceptions; on the other hand,
the technical component of knowledge concerns the know-how and professional skills.
Although this knowledge is managed at an unconscious level, it can be used by individu-
als in problem-solving and decision-making processes (Reber, 1989).
Although tacit knowledge has been neglected in the KM literature, in recent years, it
has been recognised as a key factor in managing globalisation, complexity and turbulence
associated with the exponential progress of IT (Howells, 1996; Johannessen, Olaisen and
Olsen, 2001).
In particular, the consolidation of the resource-based view of companies has led the
managerial literature to consider tacit knowledge as central to the acquisition of a sustainable
competitive advantage. As a matter of fact, tacit knowledge is rare and difficult to imitate and
transfer (Ambrosini and Bowman, 2001). Since it can be transferred only through personal
interaction, it plays a critical role in differentiation and innovation strategies (Senker, 2005).
Explicit knowledge, on the other hand, is rational, sequential and theoretical in nature.
According to Nonaka and Takeuchi (1995), while tacit knowledge is individual, context-­
specific and difficult to transmit, explicit knowledge is codified and as such can be dissemi-
nated through formal language such as documents, operating procedures and manuals.
In this context, information systems can play a strategic role in accelerating the dissem-
ination of explicit knowledge resources within organisations, e.g. through intranets, or at
the inter-company level through the internet, based on a structured, managed and scientific
learning process.

External and Internal Knowledge Sources

One of the most strategic decisions that companies have to make when faced with the
­challenges of knowledge creation and innovation concerns sourcing strategy. In particular,
companies have to decide whether to create valuable knowledge internally or through ex-
ternal sourcing.

19
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

Consistent with the early studies conducted to explore the effects of boundary spanning
in innovative environments, several researches related to R&D management have shown
that in a dynamic high-tech research environment, the ability to cross organisational bound-
aries is extremely important (Ebadi and Utterback, 1984)
To this aim, KM strategy should be conceptually differentiated into two sub-dimensions:
internally and externally oriented strategy (Choi, Poon and Davis, 2008).
The internally oriented strategy stresses the role of knowledge creation and sharing
within the organisation; on the other hand, the externally oriented strategy highlights the
function of learning, imitation and knowledge transfer at an inter-organisational level (Choi,
Poon and Davis, 2008).
Internal knowledge creation occurs within the boundaries of the company, for example,
through internal R&D activities. In these cases, as several studies point out, a c­ ompanies’
ability to innovate depends largely on its internal capabilities and resources (Becheikh,
Landry and Amara, 2006).
However, many companies increasingly rely on knowledge acquired from external
sources to enable the development of internal capabilities (Kim, 1997).
In recent years, many management studies have shown that the use of external knowledge
sources are crucial to increase the innovation capacity of a company (Caloghirou, Kastelli
and Tsakanikas, 2004; Cassiman and Veugelers, 2006). For example, research on strategic al-
liances (Grant and Baden-Fuller, 2004; Khamseh and Jolly, 2014) and joint ventures (Inkpen
and Dinur, 1998; Dhanaraj et al., 2004) stress the importance of acquiring knowledge from
external sources. In particular, it has been shown that heterogeneous knowledge enhances
innovation success: on one hand, by providing multiple learning opportunities and, on the
other hand, by diversifying risk (Rodan, 2002; Ye, Hao and Patel, 2016).
In this context, Nonaka and Takeuchi (1995) emphasise the crucial role of the interaction
between individuals and their organisations in the creation and acquisition of knowledge and
also highlight the importance of external knowledge in the innovation process.
Knowledge creation based on external sources takes place when boundary spanners bring
in new knowledge through acquisition or imitation. This knowledge is then shared with the
whole organisation. A practical example of this is the learning that takes place through con-
ference attendance or through training activities provided by suppliers of new technological
services and products.
Both types of sourcing are important for the company and are generally seen as mutually
interdependent and complementary (Bierly and Chakrabarti, 1996).
Therefore, several studies have argued that in order to improve innovative performance
and achieve a competitive advantage, companies should integrate internal and external
knowledge (Iansiti and Clark, 1994).
Although numerous studies have shown that both learning from external and internal
sources are important sources for knowledge creation, another key element needs to be con-
sidered: the ability to explore, absorb and exploit knowledge.
Since it is not possible to create new knowledge without considering already existing
knowledge, several studies pay specific attention to absorptive capacity as the capacity to ex-
plore and exploit technological opportunities developed outside the company (Cohen and
Levinthal, 1990; Lane and Lubatkin, 1998; Zahra and George, 2002).
The concept of absorptive capacity was introduced by Kedia and Bhagat (1988). However,
it was the conceptualisation proposed in the seminal studies of Cohen and Levinthal (1989)
that made this construct so influential in the management and organisational literature.

20
 Knowledge Creation

Cohen and Levinthal (1990) defined absorptive capacity as “[…] an ability to recognise the
value of new information, assimilate it, and apply it for business purposes” (p. 128).
Based on the Cohen and Levinthal (1989, 1990) studies, Zahra and George (2002) added
that absorptive capacity is “a dynamic capability that influences the creation of other or-
ganisational competencies and provides the company with multiple sources of competitive
advantage (p. 186)”. In particular, absorptive capacity implies the ability to manage the tacit
nature of the absorbed knowledge (Mowery and Oxley, 1995) and requires particular atten-
tion on the ability to solve problems and to learn (Kim, 1997). In light of these observations,
absorptive capacity can be defined as “a set of organisational routines and processes through
which companies acquire, assimilate, transform, and exploit knowledge to produce a dy-
namic organisational capability” (Zahra and George, 2002; p. 187).
In this context, organisational ambidexterity has catalysed growing attention (Adler et al.,
1999; Gibson and Birkinshaw, 2004).
When a company is ambidextrous, it is able to both exploit existing expertise and explore
new opportunities, thereby improving its performance (Carayannis and Rakhmatullin,
2014) and achieving competitive advantage (Del Giudice, Della Peruta and Maggioni, 2013).
In particular, companies access different ideas and knowledge through collaboration with
customers, suppliers, competitors, consultants, universities and research centres (­Vrontis
et al., 2017) and subsequently exploit this knowledge to create new innovative products and
services (Del Giudice and Straub, 2011; Del Giudice and Maggioni, 2014).
As a result, many studies have analysed the spiral of knowledge creation process within
the “open innovation” paradigm (Martin and Allen, 2013; Wu and Hu, 2018; Bereznoy,
Meissner and Scuotto, 2021).
Coherently with the “open innovation” paradigm postulated by Chesbrough (2003,
2006), the effectiveness of innovation is closely linked to openness and co-operation mecha-
nisms with external parties. In this vein, these studies explore the impact of stakeholder rela-
tions on a company’s ability to “absorb” external knowledge (Cohen, Levinthal, 1989, 1990).
Open innovation is generally described as a distributed innovation process in which
knowledge flows across company boundaries (Chesbrough and Bogers, 2014).
Based on Vygotskian theory, this paradigm requires decentralisation of research and de-
velopment activities and a lean configuration of the organisation.
Coherent with what Hewitt and Scardamalia (1998) point out about “Distributed Knowl-
edge Building Processes”, the open innovation approach highlights that “knowledge exists
in the way that social groups communicate, make use of symbols and tools, and organise
their belief systems” (p. 77).
Since “the theory of the knowledge-creating company explains the differences among
companies not as a result of market failure, but as a result of the company’s visions of the
future and strategy” (Nonaka and Toyama, 2005, p. 419), companies should improve their
orientation towards openness and collaboration in order to access knowledge of the external
environment (Scuotto et al., 2020) and to actively participate in the process of value co-­
creation with the innovation ecosystem according to the quadruple helix approach (Carayan-
nis and Campbell, 2010; Carayannis and Rakhmatullin, 2014; Del Giudice, Carayannis and
Maggioni, 2017; Abdulkader et al., 2020).
As Krogh, Nonaka and Aben argue (2001),

companies can leverage their knowledge throughout the organisation, expand their
knowledge based on existing expertise, appropriate knowledge from partners and other

21
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

organisations, and develop completely new expertise by probing new technologies or

markets. The two core processes of knowledge creation and transfer are central to the
execution of these strategies, as are the company’s domains of knowledge (p. 421).

However, collaboration processes between individuals within and across organisations have
several factors that inhibit knowledge sharing. These factors are syntactic (lack of knowledge
sharing), semantic (lack of knowledge translation) and pragmatic (lack of interest in sharing
knowledge) in nature (Bartel and Garud, 2009).
However, tacit knowledge can be difficult to transfer and share. It is embedded in the
actions, values, emotions, professional experience and know-how of individuals.
While explicit knowledge is easy to codify and transfer, tacit knowledge has several lim-
itations that may inhibit sharing processes at an organisational and inter-organisational level
(Nonaka and Takeuchi, 1995). Several scholars confirm that individuals possess both tacit
and explicit knowledge. Only explicit knowledge is available, codified and sharable. Tacit
knowledge, on the other hand, resides in people, is not codified and therefore its socialisation
is problematic (Song and Chermack, 2008). This explains why organisational behaviour and
knowledge management literature has dedicated a lot of attention to informal knowledge
and learning processes (Hoe, 2006).
Despite numerous interdisciplinary studies, many challenges remain.

The Spiral of Knowledge Creation

Knowledge Creation as a Dynamic and Dialectic Process

As authors Ichijo and Nonaka (2007) highlight in their book Knowledge Creation and Man-
agement: New Challenges for Managers, rapid changes in the competitive environment and
pressing stakeholder expectations related to environmental, social and economic issues have
created new challenges for practitioners and scholars.
In this framework, knowledge generation is crucial to ensure the adaptation of companies
to the external environment. As theorised by Nonaka (1994), it can be described as a sys-
temic, dynamic and continuous process that emerges and recurs over time.
As previously mentioned, the codification and conversion of tacit knowledge is a strategic
factor for creating new knowledge and presents enormous challenges (Nonaka, 2004).
Reviewing the main managerial and organisational studies, Hicks, Dattero and Galup
(2007) developed a metaphor for knowledge management (KM) defining it as “explicit is-
lands in a tacit sea”. The authors specified that explicit knowledge is comparable to an island
sustained by the tacit knowledge sea. Moreover, they stated that tacit knowledge is crucial
for creating, executing and maintaining explicit knowledge.
Tacit and explicit knowledge have a complementary nature. Through a dynamic process,
the conversion from one state to the other is facilitated by social interaction. In addition, the
conversion of tacit knowledge into explicit knowledge develops the conditions to enable
the process of knowledge generalisation from the individual level to the organisational and
inter-organisational level (Herschel, Nemati and Steiger, 2001; Choo, 2006).
While individuals have a strategic role in developing new knowledge, organisations artic-
ulate and amplify this knowledge (Nonaka, 1994).
Starting from the premise that knowledge creation is based on the interaction between
tacit and explicit knowledge, Nonaka and Takeuchi (1995) develop a matrix model where
four different modes of knowledge conversion operate.

22
 Knowledge Creation

Individual knowledge is socialised and becomes, “part of the knowledge network of an

organisation” (Nonaka, 1994, pp. 17–18). More specifically, knowledge creation amplifies
individual knowledge and crystallises it as part of an organisation’s knowledge system (Non-
aka, Takeuchi and Umemoto, 2014).
This process is labelled as a “spiral” and involves an interplay between socialisation (from
tacit to tacit knowledge), externalisation (from tacit to explicit knowledge), combination
(from explicit to explicit knowledge) and internalisation (from explicit to tacit/implicit
knowledge).
The SECI model, unlike previous KM models, is not based on a sequential evolution of
knowledge, but develops a holistic dynamic in which the conversion of knowledge from one
type to another leads to a new quality of knowledge (Bandera et al., 2017).
The dynamic interaction between knowledge dimensions generates a spiral conversion
process that fosters a quantitative and qualitative expansion of knowledge. In this sense,
one of the main practical implications of the model is that organisations should combine
and co-ordinate all modes of conversion through different policies and practices (Nonaka,
1994).
While the volume Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynam-
ics of Innovation (Nonaka and Tekeuchi, 1995) emphasised the difference between “explicit
knowledge” and “tacit knowledge”, The Wise Company: How Companies Create Continuous
Innovation (Nonaka and Tekeuchi, 2019) addresses the gap between knowledge creation and
knowledge practice and, in particular, the overcoming of the “SECI block”. As a matter of
fact, the process of knowledge creation in the SECI model can be blocked if an organisation
is not able to implement the sequential, horizontal movement from socialisation to exter-
nalisation, combination and internationalisation, or if organisations are not able to make
a vertical leap from one cycle of SECI to the next. Referring to several business cases, the
authors highlight some leadership practices that characterise the wise company. The study,
in particular, focuses on the need for organisations to create new common meanings through
human interactions and recalls the Japanese concept of “ba” already introduced in 1998 by
Nonaka and Konno in order to better understand the fundamental conditions for nurturing
knowledge creation.
“Ba” can roughly be translated to the English word “place” and can be described as a
platform at the basis of individual and organisational knowledge development. This shared
space can be physical, such as the workplace, or virtual, such as teleconferences. It can also
be mental, such as shared experiences.
Drawing on internal knowledge resources, organisations develop new knowledge through
the SECI dynamic that resides in “ba”. This process is continuous. In fact, new knowledge
forms the foundation for a new spiral of knowledge creation (Nonaka, Toyama and Konno,
2000; Nonaka, Konno and Toyama, 2001; Nonaka, Toyama and Byosière, 2001).
Nonaka and Toyama (2003) further extended the knowledge creation model and the
concept of “ba” by integrating the perspective of dialectical thinking. In particular, the
authors highlight how the dynamic relations at individual, intra-organisational and inter-­
organisational level could generate various idiosyncratic effects in the knowledge creation
process. In order to manage such effects, companies should improve “synthesis capabilities”
starting from the knowledge vision and “ba”, considering also human resource management
policies and organisational structures, incentive systems and leadership models (Nonaka and
Toyama, 2002, 2003). In this context, Nonaka et al. (2006) point out that “[…] knowledge
originates in ba, and therefore the concept of ba assumes a particular importance in organi-
sational knowledge creation theory”.

23
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

Thus, the concept of “ba” occupies a strategic role in Nonaka’s studies. Despite numerous
research findings in this area, further studies are needed (Nonaka, Von Krogh and Voelpel,
2006; Nonaka and Von Krogh, 2009), also in light of recent social, organisational and economic
changes imposed by technological advancement and, in particular, by COVID-19, which has
induced emerging KM strategies, new organisational models and different ways of working.

The Four Dimensions

To depict the knowledge conversion process, the SECI model introduces four main dimen-
sions: Socialisation; Externalisation; Combination; Internalisation (Nonaka, 1994).
The first stage of the spiral is Socialisation, which occurs when individuals exchange tacit
knowledge. More specifically, Socialisation has been described as the conversion of tacit
knowledge into more complex tacit knowledge throughout shared experiences, observation
and imitation.
Since this process occurs even in the absence of formal language, tacit knowledge formal-
isation is problematic. The main difficulty lies in enucleating tacit knowledge from the con-
text and time in which it occurred. Hence, its sharing and acquisition can only occur when
individuals directly share work experiences. Working side by side, for example, promotes
learning and the acquisition of tacit knowledge. A practical example of this is apprenticeship
programmes in which new recruits acquire tacit knowledge by observing the work of senior
colleagues (Nonaka and Toyama, 2003). Socialisation can also take place through informal
social interactions, where tacit knowledge, values and mental models can be shared. A prac-
tical example is lunchtime chats or tea breaks with colleagues (Yoshimichi, 2011).
Basically, this first stage concerns the interpersonal level and, in particular, the sharing
of values, beliefs, models and working practices. Therefore, the main factor for enabling
socialisation is experience.
Assuming that according to Nonaka and Konno (2005) the simple transfer of informa-
tion is meaningless if it is unrelated to specific context, we can state that shared experi-
ences and mental models promote socialisation through the creation of a common “field”
of interactions.
The next mode of knowledge conversion is Externalisation through which tacit knowledge
is converted into new explicit knowledge through formal documents or explicit activities.
Individuals encode tacit knowledge and use dialogue, metaphors and group comparisons to
externalise knowledge.
Externalisation is based on the conversion of tacit knowledge into explicit knowledge
(Nonaka and Takeuchi, 1995).
Since “members come and go, and leadership changes, but the memories of organisations
retain certain behaviours, mind maps, norms and values over time” (Hedberg, 1981, p. 6),
it is necessary that this knowledge becomes an organisational resource and not only of the
individuals directly involved.
Therefore, an important issue is the generation of crystallised knowledge through meta-
phors, concepts and models, which represents the “organisational memory” and leads to new
knowledge that can be used by other members of the organisation (Hedberg, 1981). Hence,
as a result of this dynamic, knowledge can be shared between individuals and becomes the
basis of new knowledge.
As pointed out by Nonaka, von Krogh and Voelpel (2006), this process is at the basis of
“synthesising”, where new models or mind maps are created and linked to the organisation’s
knowledge system.

24
 Knowledge Creation

The next mode that characterises the spiral of knowledge is Combination, in which explicit
knowledge is combined with other explicit knowledge at an intra- or inter-organisational
level to form new, more complex explicit knowledge (Nonaka et al., 1996). For this reason,
Wickes et al. (2003) describe combination as the conversion of explicit knowledge into more
complex explicit knowledge.
The source of explicit knowledge may be internal or external to the company. Through
formal interactions, such as meetings or working groups, various types of explicit knowledge
are combined and modified to generate new explicit knowledge, which is then shared with
members of the organisation (Alavi and Leidner, 2001).
Because of the explicit nature of knowledge, which enhances coded information sharing,
IT can have a crucial role in the conversion process.
In particular, the adoption of digital communication networks and business intelligence
systems can accelerate this mode of knowledge conversion. For this reason, an increasing
number of studies in recent years have analysed the role of groupware, online databases,
intranets and virtual communities in combining various types of explicit knowledge (Koh
and Kim, 2004).
From these knowledge-sharing processes, higher-order knowledge is created through
templates, best practices, manuals and information systems (Van den Hooff and Van Weenen,
2004). The high rate of formalisation of this knowledge guarantees its dissemination even in
the absence of interpersonal relations.
The last mode of the SECI spiral is Internalisation. According to Nonaka and Takeuchi
(2019), “explicit knowledge created and shared throughout an organisation is then con-
verted into tacit knowledge by individuals. This stage can be understood as praxis, where
knowledge is applied and used in practical situations and becomes the base for new routines”
(p. XIII).
The acquisition of new explicit knowledge by individuals amplifies their tacit knowledge
and becomes the basis for a new process of transfer and application in practical situations.
Internalisation is the process of transforming explicit knowledge into tacit knowledge.
In order for the individual to internalise new knowledge, practical actions are required.
In particular, individual learning can be facilitated by practical experiences, observation,
direct social interactions and training programmes. Through training activities, indi-
viduals can acquire new knowledge by enriching their mental models and professional
know-how.
This new internalised knowledge is re-socialised in the knowledge spiral, triggering fur-
ther conversion processes.
The internalisation process can be fostered by various textual forms, such as written,
video or audio modes. According to Nonaka and Takeuchi (1995), particularly, to foster the
internalisation process, it is necessary to adopt documentation and manuals through which
individuals can learn from the experience of other members of the organisation. There-
fore, Nonaka (1994) calls the knowledge created by an internalisation process “operational
knowledge”.
The interaction between the described modes of conversion originates the spiral of
knowledge generation (Nonaka, 1994).
The SECI model has been successfully applied in various disciplines, for instance, in
engineering, and in other fields of research, such as general manufacturing (Li et al., 2018),
automotive manufacturing (Erichsen et al., 2016) and software engineering (Chikh, 2011).
Furthermore, the model has been applied in cross-cultural studies set in Japan (Bratianu,
2010), United Kingdom (Scully et al., 2013) and Africa (Ngulube, 2005).

25
 Manlio Del Giudice and Valentina Cillo

Conclusions and Future Streams of Research

Following the growing debate about the knowledge society and the knowledge creation
process, in this chapter, we have explained how during the past decade we have observed an
increase of studies about organisational knowledge from various perspectives.
In this scenario, the main aim of the contribution was to try to systematise these con-
siderations and provide an overview of the scholarly literature in the social sciences on cre-
ation, reshaping, accumulation and crystallisation of knowledge within and across company
boundaries.
According to the knowledge-based view (KBV), we highlighted that knowledge is the
primary source of having a competitive advantage (Grant, 1996). Thus, the dynamics by
which organisations explore and exploit knowledge become a strategic factor for value
creation.
Although previous studies have already analysed knowledge creation from multiple
­perspectives, there is still a lack of knowledge about how emerging social and economic
challenges can affect the concept of “the knowledge-creating company” (Nonaka, Umemoto
and Senoo, 1996).
Research on knowledge creation has clearly highlighted that new knowledge is created
by exploiting prior knowledge. Hence, the role of existing knowledge is strategic and de-
serves specific attention. As a matter of fact, it is difficult for companies to create new knowl-
edge if they do not have a strong existing knowledge base.
As a preview to Nonaka and Takeuchi’s (1995) knowledge creation theory, we have also
stressed how the reciprocal influence between tacit and explicit knowledge constitutes the
source of knowledge creation.
The codification of tacit knowledge and the internalisation of explicit knowledge lead to
new and superior knowledge. In particular, labelling knowledge as “new” highlights that
organisations are not just processing information, unlike a computer system, but are using
their resources to create a superior level of knowledge (Nonaka, 1994).
Explicit knowledge is codified and as such can be disseminated through formal language
such as documents, operating procedures and manuals. In this context, an open research
question is to what extent information systems can play a strategic role in accelerating the
dissemination of explicit knowledge resources.
On the other hand, tacit knowledge is central to the acquisition of a sustainable com-
petitive advantage. As a matter of fact, tacit knowledge is rare and difficult to imitate and
transfer.
Even if tacit knowledge has been neglected in the KM literature, in recent years, it has
been recognised as a key factor in managing social, environmental and economic challenges.
However, a lack of knowledge still exists regarding the transmission of tacit knowledge.
More specifically, new studies are needed on the role of informal learning programmes
(Enos, Kehrhahn and Bell, 2003) and lean organisational structures (Dombrowski, Mielke
and Engel, 2012).
Through our analyses, we have highlighted that one of the most strategic decisions which
companies have to make when faced with the challenges of knowledge creation and innova-
tion concerns sourcing strategy. Specifically, companies have to decide whether to develop
knowledge from internal or external sources. The main challenge then, is how to share,
absorb and retain external knowledge internally. In this context, based on Nonaka and
­Takeuchi’s knowledge creation theory, several studies have analysed knowledge creation
dynamics in an open innovation paradigm context (Žemaitis, 2014).

26
 Knowledge Creation

As Chesbrough (2012, p. 701) argues

[...] to transfer knowledge effectively so that companies can really make use of it, you
need a certain amount of creative abrasion and a certain amount of time together, work-
ing on the problem. Open innovation works best when people are collaborating side
by side.

Despite several advancements in this domain, a specific research gap in the literature con-
cerns the practical approaches that companies should adopt to improve the absorption of
knowledge from open environments. Studies conducted on KM, however, focus mainly on
the typology and transfer of knowledge (Nonaka and Konno, 1998). What is missing and
deserves further investigation is the definition of new managerial and organisational tools to
improve knowledge acquisition and learning for innovation development activities. More-
over, fresh studies are needed to investigate to what extent openness orientation leads to
better performance. As a matter of fact, the openness-performance connection is not always
positive (Huang, Chen and Liang, 2018).
Also, the interaction between tacit and explicit KM across company boundaries suggests
future research stream in an open innovation context.
To fill these gaps, a new strand of studies is needed to investigate how opportunities and
barriers posed by socio-economic context can facilitate, boost and humanise the knowledge
creation process.
In line with the words of Nonaka and Tekeuchi (2011), in order to go beyond economic
breakdowns of the past two decades caused by an overemphasis on explicit knowledge,
which inhibits companies from dealing with emerging challenges, a new generation of wise
leaders is needed.
In this framework, the contribution which managerial and organisational scientific liter-
ature can provide is to identify a clear theoretical framework to conceptualise and transfer
the ancient Greek concept of phronesis into practice.
Only by investing in experiential knowledge, businesses can enable “people to make
prudent judgments in a timely fashion, and to take actions guided by values, principles, and
morals” (Nonaka and Tekeuchi, 2019, p. 25).

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une ténacité incroyables. Homme d'esprit et de talent, il se plaisait à
encourager les jeunes gens et à leur donner de bons conseils, à
corriger au besoin leurs ouvrages pour les aider à paraître, gardant
sur ses bonnes œuvres un secret absolu, ce qui dispensait de la
reconnaissance. Habitué d'un café très-connu il y discutait littérature
ou science, et souvent des jeunes gens, ses interlocuteurs,
s'exprimaient devant lui avec peu d'égards pour son âge, ce qui fit
dire qu'il avait eu une jeunesse infirme et une vieillesse robuste.
Voici comment, dans le Temple du Goût, on peignait Boindin:

Un raisonneur, avec un fausset aigre,

Criait: Messieurs, je suis le juge intègre
Qui toujours parle, argue et contredit.
Je viens siffler tout ce qu'on applaudit.
Lors, la Critique apparut, et lui dit:
Ami Boindin, vous êtes un grand maître;
Mais n'entrerez en cet aimable lieu.
Vous y venez pour fronder notre Dieu,
Contentez-vous de ne pas le connaître.

Les pièces de Boindin sont: les Trois Gascons (1701), jolie comédie
en un acte; le Bal d'Auteuil, caractérisé par une mesure qui, depuis,
a pris une grande extension, l'établissement de la censure théâtrale.
Il paraît que le souverain qu'on avait si longtemps appelé le Grand
Roi et qu'on n'appelait plus que le Vieux Roi, ayant assisté à l'une
des représentations de cette comédie en trois actes donnée en 1702,
la trouva trop libre et prescrivit au marquis de Gesvre, chargé des
spectacles, de réprimander les comédiens. Défense fut faite en outre
de jouer plus longtemps cette pièce, et ordre fut donné d'avoir à
soumettre, à l'avenir, les œuvres dramatiques à un censeur nommé
ad hoc.
Le Bal d'Auteuil était en effet une comédie un peu graveleuse. Elle
roulait en partie sur des incidents et des aventures de bal, mais il y
avait des scènes de quiproquo piquantes, des paroles à double
entente, un laisser aller de paroles et d'actions peu convenables
pour la scène française. Du reste, on trouvait dans cette pièce
beaucoup d'intérêt, d'esprit et de vivacité.
Le Port de mer (1704) et le Petit-Maître de robe (1705) sont encore
deux jolies pièces de Boindin. Les ouvrages de cet auteur ne sont ni
assez nombreux ni assez importants pour lui mériter un rang
distingué parmi nos bons comiques, mais ils lui ont acquis la
réputation méritée d'un homme de beaucoup d'esprit.
La fin du règne de Louis XIV vit paraître un auteur d'un mérite réel
et dont les compositions restées longtemps à la scène française y
sont encore représentées de temps à autre: Brueys, dont le nom est
inséparable de celui de Palaprat, son collaborateur. On disait au
commencement du dix-huitième siècle Brueys et Palaprat, comme de
nos jours on a dit Duvert et Lausanne.
Brueys, né en 1640 à Aix, élevé dans la religion réformée, converti
par Bossuet auquel il avait adressé un livre contre l'exposition de la
foi (ouvrage d'un grand orateur chrétien), commença par combattre
les ministres protestants. Son esprit enjoué se pliant avec peine au
sérieux des discussions théologiques, il se mit à composer avec un
de ses amis, Palaprat, quelques comédies pleines d'esprit et de
gaieté. En 1691, dans l'espoir d'obtenir leurs entrées à la Comédie-
Française, ils portèrent aux acteurs une charmante petite pièce en
trois actes, le Grondeur, qui a fait école et qui est regardée même
comme supérieure à celles du même genre de Molière. L'intrigue,
l'enjouement et la bonne plaisanterie la firent admettre
immédiatement. On prétend que Brueys, après avoir confié la pièce
du Grondeur aux comédiens en les priant de faire les corrections
qu'ils jugeraient convenables, s'en fut dans son pays où l'appelait
une affaire de famille. A son retour il trouva sa comédie, donnée en
cinq actes, réduite à trois, et ayant subi de grands changements,
mais fort bien lancée puisqu'elle était le véritable succès du jour. Au
lieu de remercier ses collaborateurs in partibus, Brueys leur fit des
reproches:—«Vous avez mutilé, défiguré ma pièce, leur dit-il, j'en
avais fait une pendule, vous en avez fait un tournebroche.» Un jour
que devant lui, dans un salon, on louait cette comédie, il s'écria:—
Voyez-vous, le premier acte est excellent, il est tout de moi; le
second, couci, couci, Palaprat y a travaillé; pour le troisième, il ne
vaut pas le diable, je l'avais abandonné à ce barbouilleur. «Palaprat,
qui était présent, répondit sur le même ton et avec son accent des
bords de la Garonne: Cé couquin!—Il mé dépouille, tout lé jour de
cette façon? Et mon chien dé tendre pour lui, n'empêche de mé
fâcher. Dans le principe, la pièce avait un prologue intitulé les
Sifflets, qui fut supprimé après les premières représentations.
Champmeslé, effrayé du caractère du Grondeur et de ce titre, voulut
d'abord s'opposer à la répétition, et le prince de Condé, dont le goût
faisait loi, désirant aller aux Français, mit pour condition qu'on ne lui
donnerait pas cette comédie ou bien qu'on y joindrait les Sabines. Il
vit l'œuvre de Brueys, en fut charmé si bien qu'il la fit jouer à la
cour, puis chez lui à Anet pendant le carnaval. Chose singulière, à la
première représentation, et contrairement à tous les usages, le
Grondeur fut sifflé par le théâtre et protégé par le parterre.
Brueys et Palaprat donnèrent successivement à la scène: le Muet
(1691), comédie imitée de l'Eunuque de Térence; l'Important de
cour (1693), dont le titre est faux, attendu que l'Important est tout
simplement un provincial ignorant des choses de la Cour et voulant
se donner les airs de les connaître; les Empiriques (1697).
En 1706, les deux amis remirent à la scène une vieille pièce, la plus
ancienne des farces connues et la plus connue des farces anciennes,
l'Avocat Pathelin. Brueys, à qui madame de Maintenon avait
témoigné le désir de voir représenter dans le salon du Roi l'Avocat
Pathelin, joué sur les tréteaux sous François Ier, imagina de
reprendre complètement cette farce, qui, en effet, eut l'honneur
d'égayer en 1700 Sa Majesté et sa dévote maîtresse et femme, la
veuve Scarron. Six ans plus tard, les comédiens du Roi la donnèrent
sur leur théâtre. A la première représentation, on la siffla.
Heureusement pour la pièce, Boindin dont nous avons parlé plus
haut, et qui se piquait toujours d'être d'un avis opposé à celui du
public, trouva l'Avocat Pathelin excellent, par la raison que le
parterre l'avait trouvé détestable; cette fois il n'avait pas tort.
Quelque temps après la chute de la pièce, il engagea les comédiens
à en donner une seconde représentation à la suite d'une tragédie,
un jour où la mère du Régent avait fait retenir deux loges pour elle
et les dames de la cour. Cette princesse avait un goût naturel et une
franchise allemande: elle rit beaucoup, s'amusa fort de cette
comédie, qui fut alors applaudie avec fureur par la salle entière. A
quoi tiennent souvent les plus grands succès dramatiques?
En 1725, après avoir donné à la scène française, deux ou trois
comédies assez bonnes et trois tragédies des plus médiocres, Brueys
fit représenter une très-jolie pièce: la Force du Sang ou le Sot
toujours sot, qui eut la singulière destinée de paraître à la fois et le
même jour au Théâtre-Français et au Théâtre-Italien. Voici comment
cela eut lieu.
Brueys avait d'abord donné sous le titre du Sot toujours sot ou le
Bon paysan, une pièce en un acte qui eut le plus grand succès. Ses
amis trouvèrent que le sujet comportait cinq actes, et l'engagèrent à
retirer sa comédie pour en composer une autre plus corsée. Il le fit,
mais des occupations sérieuses, des affaires l'empêchèrent quelque
temps d'y travailler. Dans un moment de loisir, il la mit en cinq actes
sous le titre de: la Belle-mère, et l'envoya à son collaborateur et ami
Palaprat pour la porter aux comédiens. Ces derniers la refusèrent.
Palaprat la renvoya à Brueys en l'engageant à la fondre en trois
actes, ce qui fut fait, mais avec un nouveau titre, celui de la Force du
Sang ou le Sot toujours sot. Une fois encore Brueys expédia la
comédie à Palaprat. Les comédiens demandèrent de nouvelles
corrections. L'auteur rebuté laissa le manuscrit entre les mains de
son ami. Peu de temps après ce dernier mourut. Sa femme, trouvant
cette pièce dans les papiers de son mari, la fit donner aux
comédiens français, qui cette fois la reçurent. Brueys cependant, en
apprenant la mort de son collaborateur, craignit que sa pièce ne fût
perdue, et en envoya une copie à une personne tierce en la priant
de la faire jouer, mais sans désigner le théâtre. Cette personne,
croyant que l'ouvrage aurait du succès aux Italiens, le leur porta. Ils
le reçurent, l'affichèrent précisément pour le même jour que les
comédiens français avaient affiché celle qui leur avait été remise au
nom de feu Palaprat par la veuve. Grande contestation entre les
deux troupes. Cette comédie que le Théâtre-Français avait rejetée si
longtemps, aujourd'hui les comédiens en revendiquaient la propriété
exclusive. L'affiche fut portée au lieutenant de police, qui rendit un
véritable jugement de Salomon. Il décida que la Force du Sang serait
jouée en même temps sur les deux scènes, et acquise à celle où elle
aurait le plus de représentations et, par conséquent, le plus de
succès. Ce furent les Italiens qui eurent l'avantage. Aux Français elle
tomba, bien qu'elle offre de l'intérêt et que l'intrigue soit conduite
avec assez d'art.
Ces diverses productions des deux auteurs associés semblent
indiquer une certaine conformité d'idées et de style. Cependant nous
devons dire que les meilleurs ouvrages sont de Brueys. Ainsi le
Grondeur, l'Avocat Pathelin, le Muet, appartiennent plus à Brueys
qu'à Palaprat. Mieux que son collaborateur il savait animer le
dialogue et y jeter des plaisanteries qui égayaient les spectateurs et
les rendaient favorables au succès, il entendait très-bien la marche
d'une comédie; aussi disait-il plaisamment qu'avec de l'esprit et du
travail, on placerait les tours de Notre-Dame sur le théâtre. De nos
jours c'est un miracle dont Brueys pourrait être facilement le témoin,
non pas grâce à l'esprit d'un auteur dramatique, mais grâce au
travail d'un machiniste habile.
a longtemps joui de la gloire due aux travaux de son associé,
Palaprat
et on les lui attribue encore en grande partie de nos jours. Il eut
quelquefois la générosité de s'en défendre; effort sublime de
modestie. Il avait l'imagination vive, saisissait bien un plan, tournait
facilement les vers; cependant aucune des pièces qu'il a données
seul n'est restée à la scène. En général il était l'inventeur du plan,
Brueys l'exécutait.
Brueys et Palaprat, chose bien rare et bien digne de remarque, sont
toujours restés liés ensemble. Leur séparation tardive n'a pas été
volontaire, elle eut lieu parce que le premier se retira à Montpellier,
où il mourut, et que le second suivit en Italie M. de Vendôme,
auquel il avait été attaché.
On prétend qu'en 1696 il parut en Angleterre, sur un des théâtres de
Londres, une comédie anonyme en cinq actes et en prose, intitulée:
les Amours de Louis le Grand et de Mademoiselle du Tron. Dans
cette rapsodie, le Roi est amoureux d'une demoiselle du Tron, nièce
de son valet de chambre Bontems. Il cherche à lui prouver sa
passion; mais il ne fait que lui prouver sa faiblesse morale et
physique. Leurs entretiens sont souvent interrompus par Madame de
Maintenon, jalouse et furieuse; par le père La Chaise, hypocrite et
ambitieux; par Fagon, le médecin, et par de Pontchartrain, le
ministre, tous deux les séides de la vieille marquise. La pièce a pour
dénouement le serment d'amour éternel de Louis XIV et de
Mademoiselle du Tron. On prétend que le vieux Roi, ayant appris
qu'on avait représenté cette mauvaise comédie en Angleterre,
voulut, par représaille, faire jouer en France les Amours de
Guillaume, et qu'il chargea Brueys de cette composition. Elle aurait
été faite et allait être jouée, d'après Voltaire, qui raconte cette
anecdote, lorsque le roi d'Angleterre mourut. Il paraît que toute
cette histoire, dans laquelle se trouve mêlé le nom de Brueys, n'est
qu'un conte sans le moindre fondement.
Palaprat,né à Toulouse en 1650, mort à Paris en 1722, remporta des
prix aux jeux floraux, fut capitoul dans sa ville natale, devint
secrétaire des commandements du Grand-Prieur Monsieur de
Vendôme, et composa plusieurs pièces faites par lui seul, mais elles
sont loin de valoir celles qu'il fit en collaboration.
L'une d'elles qu'on donna en 1689, le Concert ridicule, en un acte et
en prose, eut une première représentation fort agitée, par suite
d'une aventure burlesque qui fit grand bruit. Après avoir joué dans
cette comédie, mademoiselle Molière rentrait dans sa loge, lorsque
le président Hescot du parlement de Grenoble y pénétra derrière
elle. A peine la porte fermée, il adresse les plus vifs reproches à
l'actrice, lui demandant pourquoi elle a manqué au rendez-vous, la
suppliant ensuite de lui dire en quoi il a pu lui déplaire, lui le plus
amoureux des hommes. Mademoiselle Molière, fort étonnée d'un
pareil langage chez un individu qu'elle ne connaît pas, lui répond
avec aigreur. Le président s'emporte, lui reproche les cadeaux qu'il
lui a faits, la traite d'une façon très-cavalière et la menace de lui
arracher le collier qu'elle porte et qu'elle tient de lui. L'actrice,
croyant avoir affaire à un fou, pousse des cris. On accourt, le
commissaire se présente, arrête le président et l'envoie en prison, où
il passe la nuit et d'où il ne sort que le lendemain sous caution.
Enfin, on finit par découvrir d'où vint le quiproquo. Le pauvre
amoureux de mademoiselle Molière avait confié sa passion à une
habile entremetteuse fort connue alors de tout Paris; cette femme
avait promis d'amener adroitement la jolie actrice à céder aux désirs
du magistrat, puis elle lui avait livré une fille qu'elle connaissait et
dont la ressemblance avec mademoiselle Molière était telle qu'il était
impossible de ne pas les prendre l'une pour l'autre. L'entremetteuse
et la fille cause de l'esclandre furent punies devant la porte du
Théâtre-Français.
Le répertoire de Palaprat se compose encore de quelques petites
pièces qui n'eurent qu'un médiocre succès. Nous terminerons cette
notice sur les deux amis et sur leurs ouvrages par le récit suivant
que nous empruntons à Palaprat lui-même, récit dans lequel il
explique ce qui donna lieu à la jolie pièce du Secret révélé, jouée en
1690:
«Une dispute donna la naissance au Secret révélé, dit Palaprat.
L'incomparable acteur, Raisin le cadet, avec qui nous passions notre
vie, qui contoit dans le particulier aussi gracieusement qu'il jouoit en
public, nous fit un jour le conte d'un roulier ou chartier qui
conduisoit une voiture de vin de grand prix. Les cerceaux d'un de
ses tonneaux cassèrent; le vin s'enfuyoit de toutes parts: il y porta
d'abord, avec empressement, tous les remèdes dont il put s'aviser,
déchira son mouchoir et sa cravate pour boucher les fentes du
tonneau. Le vin ne cessoit point de s'enfuir, quelque grands
mouvemens qu'il se donnât; l'agitation cause la soif: il s'en sentit
pressé; et, pendant qu'il avoit envoyé chercher du secours, il s'avisa
de profiter au moins de son malheur pour se désaltérer. Il fit une
tasse des bords de son chapeau, et regarda comme un ménage de
boire du vin qu'il ne pouvoit empêcher de se répandre. Il commença
par nécessité; il continua par plaisir; il y prit goût, et tant procéda
qu'il en prit trop. Or, cet excellent acteur rendoit ce conte avec une
grâce infinie dans tous les degrés de l'éloignement de sa raison;
commençant d'être en pointe de vin, affligé de la perte qu'il faisoit et
réjoui par la liqueur qu'il avoit avalée, pleurant et riant à la fois,
chantant et s'arrachant les cheveux en même temps. Voilà, dit l'abbé
Brueys, une scène qui seroit plaisante à mettre sur le théâtre. Je ne
fus pas de son avis. Je l'entreprendrai, moi, répondit froidement mon
associé; et si je l'avois résolu, je mettrois les tours de Notre-Dame
sur le théâtre. L'expression étoit du pays. (Ils étaient Gascons.) Nous
en rîmes; il se piqua; et, à quelques jours de là, il me montra le plan
de cette petite comédie.»
Palaprat avait une imagination vive et plaisante, une candeur de
mœurs et une simplicité de caractère des plus rares. C'était à la fois
un bel esprit pour les saillies originales et un enfant pour la naïveté.
Il s'est peint lui-même dans cette épitaphe:
 J'ai vécu l'homme le moins fin
Qui fut dans la machine ronde;
Et je suis mort, la dupe enfin.
De la dupe de tout le monde.

Vers la fin du dix-septième siècle on vit paraître tout à coup une

douzaine d'auteurs d'un mérite relatif, et qui, cherchant à marcher
sur les traces de Molière, donnèrent à la scène française sinon des
chefs-d'œuvre, du moins des comédies dont plusieurs étaient pleines
d'attrait. Lenoble, Regnard, Dufresny, Legrand, Baron, Campistron, Lafont, Lesage,
Rousseau (Jean-Baptiste), firent représenter un grand nombre de
productions qui semblaient comme la monnaie des chefs-d'œuvre du
grand créateur de la comédie.
On disait à cette époque Brueys et Palaprat, on eût pu dire, aussi de
1692 à 1696, Regnard et Dufresny, mais ces deux derniers noms ne
furent jamais accolés ensemble par le public, comme ceux des deux
premiers, quoique beaucoup des pièces données au Théâtre-Italien
par Regnard aient été faites en collaboration avec Dufresny, telles
que les Chinois (1692), la Baguette de Vulcain (1693), la Foire Saint-
Germain (1695), les Momies (1696). Regnard, qui mérite d'être
considéré comme le premier des auteurs du second ordre, était le
fils d'un épicier de Paris; il commença à travailler assez tard pour la
scène, puisqu'il naquit en 1657 et que ses premiers ouvrages sont
de 1690. Il est vrai qu'il voyagea pendant sa jeunesse et qu'il fut
capturé par des pirates algériens, puis vendu par eux sur le marché;
Racheté par sa famille, il conserva toujours les chaînes qu'il avait
portées. Il mourut en 1709.
Regnard eut d'abord la prétention de s'élever jusqu'au tragique. Il
composa Sapor, fort mauvaise pièce qu'on ne représenta pas et dont
il fit justice lui-même. Mais s'il échoua complètement en essayant de
chausser le cothurne pour joindre aux jeux de Thalie les fureurs de
Melpomène, il fut plus heureux en venant se placer très-près de
Molière. Quelle que soit la distance qui sépare encore les deux
poëtes dramatiques, la postérité a mis avec justice Regnard
immédiatement après Molière. On doit lui savoir gré d'avoir imité
parfaitement un homme qui aurait pu servir de modèle à toute
l'antiquité,—«Qui ne se plaît pas avec Regnard, dit un jour Voltaire,
n'est pas digne d'admirer Molière.» Il ne serait pas juste non plus de
considérer cet auteur seulement comme un servile et habile
imitateur. Quelque bien inspiré qu'il soit, lorsqu'il marche sur les pas
du maître de l'art, il n'est pas moins remarquable quand il suit les
sentiers qu'il s'est tracé lui-même. Ses comédies sont remplies de
traits saillants, de beaux vers, d'incidents nouveaux. Dans la plupart
d'entre elles le sujet est exposé sagement, l'intrigue est bien
conduite, l'action prend une marche régulière, le nœud se forme et
se dénoue naturellement, l'intérêt croît jusqu'à la dernière scène,
presque toujours heureuse et tirée du fond même de la pièce. Les
portraits sont tracés de main de maître, les défauts, les ridicules, les
vices y sont mis à nu avec art. Regnard peint d'après nature les
originaux qu'il a sous les yeux ou qu'il va choisir et étudier pour
mettre en relief leur ton, leur langage, leurs mœurs. Son Joueur
peut soutenir le parallèle avec les meilleures comédies de Molière, le
Distrait, Démocrite, les Ménechmes, le Légataire universel, sont des
comédies pleines d'intérêt, d'études consciencieuses, de traits fins et
délicats. Peut-être pourrait-on lui reprocher d'avoir un peu grossi ses
personnages, de laisser quelquefois la versification traînante et
prosaïque, mais, à part ces légers défauts, on doit admirer cet
auteur fécond.
Tant que la Comédie-Italienne fut autorisée à Paris, Regnard travailla
de préférence pour ce théâtre; mais lorsque cette scène fut fermée
par ordre de Louis XIV, il se mit à composer pour les Français,
auxquels déjà, du reste, il avait donné deux ou trois bonnes
comédies. La Sérénade (1693), le Joueur (1696), le Distrait (1697),
Démocrite (1700), les Folies amoureuses (1704), les Ménechmes
(1705), le Légataire universel (1708), sont les meilleures productions
de Regnard. Disons-le cependant, l'une de ses bonnes comédies fut
une mauvaise action, un plagiat impardonnable. Pendant plusieurs
années, Regnard et Dufresny restèrent collaborateurs pour fournir le
Théâtre-Italien. En 1695, Dufresny communiqua à son ami plusieurs
sujets de pièces, et entre autres celui du Joueur.
Regnard comprit de suite le parti qu'on pouvait tirer de cette
donnée; il amusa son collaborateur, fit quelques changemens à
l'ouvrage, puis il le donna sous son nom aux Français. Dufresny
furieux raconta ce trait partout, disant que c'était le fait d'un poëte
du plus bas étage. Le Joueur n'en fut pas moins représenté avec un
succès magnifique et mérité. Dufresny ne voulut pas tout perdre, il
composa le Chevalier joueur, médiocre comédie en prose qui tomba,
ce qui donna lieu à deux épigrammes du poëte Bacon, voici la plus
spirituelle:

Un jour, Regnard et de Rivière[7],

En cherchant un sujet que l'on n'eût point traité,
Trouvèrent qu'un joueur ferait un caractère
Qui plairait par sa nouveauté.
Regnard le fit en vers, et de Rivière en prose:
Ainsi, pour dire au vrai la chose,
Chacun vola son compagnon.
Mais quiconque, aujourd'hui, voit l'un et l'autre ouvrage,
Dit que Regnard a l'avantage
D'avoir été le bon Larron.

Ce qu'il y a de plus curieux dans l'histoire du Joueur volé à un ami

c'est que non seulement Regnard s'empara du plan, du scenario,
mais c'est qu'il écrivit la pièce en prose et qu'il chargea Gâcon de
traduire cette prose en vers; afin d'accélérer la confection totale,
voici ce qu'il imagina. Il mena Gâcon à une jolie maison de
campagne, à Grillon, maison qu'il affectionnait, il l'y enferma dans
une belle et confortable chambre et lui donna pour chaque jour sa
tâche. Il ne le délivrait le soir, qu'après avoir acquis la certitude que
le nombre de vers exigé pour les vingt-quatre heures était bien et
convenablement achevé par son fabricateur de poésie.[8]
Une des représentations du Joueur fut égayée par une assez
plaisante histoire. Un acteur que l'on n'engageait que par
considération pour sa femme, excellente comédienne, parut en
scène après un dîner dans lequel il avait bu un peu plus que de
coutume. Son état n'ayant pas développé chez lui de nouveaux
talents, bien au contraire, notre homme fut sifflé à tout rompre par
le parterre furieux de sa mauvaise tenue. Au bout d'un instant, le
pauvre diable, puisant sans doute dans les fumées du vin un
courage dont il n'eût pas été capable sans cette surexcitation,
s'avance vers la rampe, et s'adressant au public:
«Messieurs, lui dit-il, vous me sifflez; c'est fort bien fait, je ne me
plains pas de cela; mais vous ne savez pas une chose: c'est que mes
camarades prennent tous les bons rôles et me laissent les Gérontes,
les Dorantes. Oh! si l'on me donnait un Ariste, un Prince, un Pasquin
vous verriez; mais qu'est-ce que vous voulez que je fasse d'un
Dorante, d'un Géronte? Vous ne dites mot; il faut donc que je
continue, et vous êtes encore bien heureux que je m'en donne la
peine.» Le parterre applaudit, et le Dorante du Joueur continua et
acheva paisiblement de dire son rôle.
En 1697, Regnard fit jouer sa jolie comédie du Distrait, dont le
caractère principal est copié sur celui du duc de Brancas, si célèbre
par son inconcevable et divertissante distraction. La pièce ne réussit
pas, elle n'eut que quatre représentations; mais trente-quatre ans
plus tard, bien longtemps après la mort de l'auteur, en 1731, elle fut
reprise et eut un grand succès.
Démocrite amoureux, comédie en cinq actes et en vers, donnée en
1700, réussit; mais les puristes de l'époque firent à l'auteur une
grande querelle de ce qu'il n'avait pas observé l'unité de lieu; en effet
la scène change au second acte. On prétendit alors qu'il eût été
facile d'éviter cette faute en supprimant le premier acte, mais que
l'auteur n'avait pas voulu entendre parler de cela, attendu qu'il eût
fallu sacrifier toutes les plaisanteries qui s'y trouvent. Aujourd'hui
que nous sommes loin des trois fameuses unités, ou plutôt que les
trois unités sont loin de nous, nous comprenons peu l'importance
attachée à un changement de décors. Nous dirons même plus, nous
croyons que les pièces dans lesquelles la scène restant la même la
décoration ne change pas, offrent une certaine monotonie qui
dispose peu favorablement le public. De nos jours, il faut à ce public
le spectacle des yeux aussi bien que celui de la parole.
En 1704, la comédie en trois actes, en vers avec prologue et
divertissement des Folies amoureuses, donna lieu à un embarras qui
faillit entraver la représentation. L'actrice chargée du rôle de la Folle,
mademoiselle Lecouvreur, ne savait pas jouer de la guitare.
Comment faire? On décide qu'un fameux musicien, Chabrun, se
tiendra dans le trou du souffleur et jouera l'air italien. Rien de plus
simple et de plus fréquent de nos jours; mais alors le public, plus
susceptible à ce qu'il paraît, fut sur le point de se fâcher, il finit par
se moquer de l'actrice si peu guitariste et pinçant dans le vide. Il est
vrai de dire qu'elle ne sut pas du tout prêter à l'illusion.
Regnard, qui avait parfaitement et sans scrupule dépouillé Dufresny
de son Joueur, ne recula pas devant de bons gros larcins faits à
Rotrou pour ses Ménechmes, comédie en cinq actes et en vers
donnée par lui en 1705. Cette jolie pièce fut l'occasion d'une
dédicace de l'auteur à Despréaux, à la suite d'un raccommodement
obtenu par un ami commun.
Une des meilleures comédies de Regnard, le Légataire, en cinq actes
et en vers, fut la dernière qu'il fit représenter, en 1708, un an à
peine avant sa mort. On lui reproche la scène où Crispin imite le
moribond pour dicter un testament; mais ce n'était là que la copie
d'un fait qui s'était produit du temps de l'auteur et avait même eu un
certain retentissement. Regnard, par suite de ce reproche, voulut
composer une critique de son Légataire, il en fit une petite pièce en
prose qui ne réussit pas.
Un autre larcin de Regnard fut le charmant acte, resté à la scène de:
Attendez-moi sous l'orme. Ce fut encore le collaborateur et ami
Dufresny qui fut volé en cette occasion. Dufresny le réclama, mais il
n'en est pas moins imprimé dans les œuvres de Regnard. On a bien
prétendu que ce dernier l'avait acheté trois cents livres de l'auteur
véritable, un beau matin que le malheureux, fort coutumier du fait,
avait un pressant besoin d'argent; mais rien n'est moins prouvé.
Un jour que l'excellent comique Armand jouait le rôle de Pasquin
dans cette petite pièce, après ces mots: «—Que dit-on d'intéressant?
Vous avez des nouvelles de Flandres? il répliqua sur-le-champ: «—
Un bruit se répand que Port-Mahon est pris.» Le vainqueur de Port-
Mahon, le duc de Richelieu, était le parrain d'Armand. Le public, qui
aimait beaucoup l'acteur, applaudit et lui sut gré de ce trait de
présence d'esprit, de délicatesse et de reconnaissance.
Deux vers du divertissement de cette comédie sont passés à l'état
de proverbe:

Attendez-moi sous l'orme,

Vous m'attendrez longtemps,

Regnard a eu les aventures les plus extraordinaires, il les a écrites en

dissimulant son nom sous celui de Zélis. L'histoire peut-être un peu
amplifiée de ses amours avec une fort belle dame née en Provence,
qu'il trouva en Italie et qui fut comme lui captive chez les infidèles;
le récit de ses voyages dans le nord de l'Europe jusqu'au fond de la
Laponie, avec deux gentilhommes français, messieurs de Corberon
et de Fercourt, tous deux originaires de Picardie, sont des plus
curieux et des plus intéressants. La première partie de l'existence de
cet auteur célèbre est un véritable roman: ses tribulations, ses
amours et son séjour au milieu des Algériens et des Turcs pourraient
facilement fournir matière à un drame des plus pathétiques.
Après le voleur, le volé. Dufresny, auteur fécond dont la carrière
dramatique s'étend de 1692 à 1721, avait été doué par la nature
d'une organisation fort riche, car il était propre à tout ce qui touchait
aux beaux-arts. Poëte, prosateur, musicien, dessinateur, sculpteur,
architecte, il avait un talent si réel pour ce qui tient à
l'embellissement des jardins, que le Grand Roi, lorsqu'il voulut faire
dessiner le parc de Versailles, lui demanda des plans, et s'il
n'ordonna pas de les suivre, c'est qu'ils eussent entraîné même le
prodigue Louis XIV dans des frais trop considérables. Cela valut
toujours à Dufresny le brevet de contrôleur des jardins royaux, qu'il
cumula bientôt avec le privilége d'une manufacture de grandes
glaces créée pour lui. Cette manufacture prit en peu de temps une
extension telle que l'on chercha à en obtenir la cession. Dufresny eût
pu en tirer un bon prix, mais toujours à court d'argent, tant il en
gaspillait pour ses plaisirs et ses passions, il fut circonvenu un jour
où il était sans le sou et céda son privilége pour une somme
modique. Le temps du privilége expiré, Louis XIV, qui aimait
Dufresny, ordonna aux nouveaux entrepreneurs de servir au poëte
une rente viagère de trois mille livres. Il voulait assurer ainsi
l'existence toujours problématique de son protégé. Il n'y réussit pas,
Dufresny vendit cette rente. En apprenant ce dernier trait, le Roi dit
en riant qu'il ne se croyait pas assez puissant pour l'enrichir.
Louis XIV avait un véritable faible pour cet auteur, non-seulement à
cause de son talent, de son organisation artistique qui lui permettait
de tout comprendre en fait d'art sans même avoir jamais rien appris,
mais aussi et surtout parce que arrière-petit-fils de la belle Jardinière
d'Anet, honorée jadis des bontés (comme on disait alors et je crois
bien encore aujourd'hui) du roi Henri IV, il ne s'était jamais prévalu
de son origine. Du reste, son père et son aïeul avaient été ainsi que
lui sans ambition.
Comme nous l'avons dit, Dufresny était musicien sans avoir jamais
appris la musique; il a composé un grand nombre de chansons à
caractère. Lorsqu'il avait trouvé un air qui lui plaisait, il s'en venait le
chanter à Grandval, qui le lui notait. Il était habile dessinateur sans
avoir la moindre notion de cet art, sans avoir manié le pinceau ni le
crayon.
Comme auteur dramatique, il tient une bonne place parmi ceux du
deuxième ordre. Ses comédies offrent un dialogue vif, spirituel, sans
affectation et semé d'un comique de bon aloi. Sa prose a toute la
vivacité des vers; ses vers tout le naturel de la prose. Il choisit ses
sujets avec un discernement et une décence de bon goût d'autant
plus louable que jusqu'alors les maîtres eux-mêmes n'avaient pas agi
de cette façon. Ses caractères saillants sont pleins d'originalité. S'il
est des reproches à lui faire, c'est d'avoir adopté des plans peu
réguliers et des dénoûments un peu trop brusques. Il ne saurait être
comparé ni à Molière ni à Regnard, auxquels il est certainement
inférieur. Une chose assez singulière c'est que très-peu de ses pièces
ont réussi de son vivant, tandis que plusieurs, reprises après sa
mort, ont eu alors du succès.
Nous avons déjà parlé d'Attendez-moi sous l'orme. En 1692,
Dufresny donna le Négligent, comédie en un acte et en prose, dans
laquelle on trouve le caractère d'un poëte qui se laisse aller à une
action peu délicate moyennant un prix de trente pistoles. On
reprocha beaucoup à l'auteur d'avoir mis en scène un écrivain dont
on est obligé de mépriser l'action; on prétendit qu'en agissant ainsi
les hommes de lettres s'avilissaient eux-mêmes. Le Chevalier Joueur
(1697) et la Joueuse (1700) sont deux pièces qui n'eurent pas de
succès et dont le sujet est le même que celui du Joueur. Dufresny
les composa évidemment en haine de Regnard et comme une sorte
de protestation contre son plagiat.
Parmi les comédies de Dufresny se trouve le Jaloux honteux de
l'être, comédie en cinq actes et en prose, jouée en 1708, qui n'eut
aucun succès quoiqu'elle soit un des bons ouvrages de l'auteur. Par
la suite Collé la réduisit en trois actes et fit disparaître trois
personnages inutiles.
Un des auteurs comiques les plus féconds de la fin du règne de
Louis XIV, et du commencement de la Régence, un de ceux
principalement dont les pièces ont eu non-seulement du succès lors
de leur première apparition, mais sont restées le plus longtemps à la
scène, fut sans contredit Legrand, auteur et acteur, né le 17 février
1673, le jour même de la mort de Molière, et mort en 1728. Ce
Legrand était fils d'un chirurgien-major de l'Hôtel royal des Invalides.
Son père le destinait au doctorat, mais le jeune homme se prit d'une
telle passion pour le théâtre qu'un beau matin, il décampa, se fit
acteur ambulant et passa en Pologne. L'ambassadeur du Grand Roi
ayant eu occasion de l'entendre, le remarqua, le signala au Grand
Dauphin, et la Comédie-Française, fort pauvre alors en sujets de
mérite, le fit venir. Il débuta en 1695 dans le rôle de Tartuffe. Il
échoua, ne se tint pas pour battu, parut une seconde fois en 1702,
et enfin une troisième fois quelques mois plus tard. Reçu pour
l'emploi des rois, des paysans et des rôles à manteau, il se mit en
outre à composer et il le fit avec succès. Legrand avait une voix
belle, pleine, sonore, mais à cela se bornaient ses qualités
physiques. Il était petit, médiocrement fait et d'une figure assez
ingrate. Ayant joué un grand rôle dans une tragédie et ayant été
assez mal reçu, il s'approcha de la rampe et dit au public d'un air
piqué:—«Messieurs, il vous est encore plus facile de vous
accoutumer à une figure, qu'à moi d'en changer.» Il ne fallut rien
moins que la haute protection du Grand Dauphin pour le faire
admettre au Théâtre-Français. Par reconnaissance il adressa à son
protecteur les vers suivants:

Ma taille, par malheur, n'est ni haute ni belle;

Mes rivaux sont ravis qu'on me la trouve telle.
Mais, Grand prince, après tout, ce n'est pas là le fait:
Recevoir le meilleur est, dit-on, votre envie;
Et je ne serais pas parti de Varsovie
Si vous aviez parlé de prendre le mieux fait.

Comme acteur, Legrand entendait bien la scène et remplissait

convenablement presque tous les rôles; comme auteur, sans
approcher de Molière, il avait du mérite; c'était plutôt un esprit
agréable qui plaisait à tout le monde qu'un talent de premier ordre.
Il savait saisir avec beaucoup d'à-propos les travers du temps, les
aventures, les circonstances de l'époque. Il se montrait ingénieux
pour convertir en comédie une actualité que bien d'autres eussent
laissé passer inaperçue. Il fut imité en cela par Boissy, un de ses
successeurs, par lequel il fut même surpassé. Le talent de Legrand
consistait surtout à donner à ses pièces une marche dont la
régularité était observée jusque dans les plus petits détails, et à
placer ses personnages dans des situations prêtant au comique; son
défaut était de les laisser dégénérer en bouffonneries leur donnant
un air de farces plutôt que de comédies. Le dialogue en est vif,
spirituel, mais souvent l'auteur se laisse entraîner à des plaisanteries
du plus mauvais goût, que l'on ne tolérerait peut-être pas de nos
jours dans nos petits théâtres, sur la scène desquels on tolère
cependant tant de platitudes.
Ainsi, dans le Roi de Cocagne, on trouve ceci:

GUILLOT.

Trésorier! ah morgué, que cette charge est bonne!

Je recevrai l'argent et ne paierai personne.

LE ROI.

Oui, monsieur le manant? Vous êtes un fripon;

Au lieu de trésorier, soyez porte-coton.

GUILLOT.

Porte-coton! Morgué, ce nom-là m'effarouche.

Quelle charge est-ce là?

ZACORIN.

Ce n'est pas de la bouche.

Ce trait est d'autant plus déplacé, que dans le prologue de la pièce,

l'auteur établit une sorte de lutte entre Thalie et l'auteur Plaisantinet,
et que la muse dit à ce dernier, en lui parlant de la pièce qu'il
propose:
 En retrancheras-tu les mots à double entente
Dont le bon sens murmure et la pudeur rougit?
Je suis muse enjouée, mais non pas insolente.

PLAISANTINET.

Pourquoi les retrancher? Ce qui vous épouvante,

De mes pièces fait la bonté;
Et quoi que vous en puissiez dire,
Pour exciter la curiosité,
C'est la bonne façon d'écrire.

THALIE.

Comment! tu ne peux faire rire

Sans offenser l'honnêteté?
Tu ne peux composer une pièce amusante,
Enjouée, divertissante,
Sans grossière équivoque et sans obscénité?

PLAISANTINET.

Je n'y trouverais pas mon compte.

Que de directeurs et d'auteurs Plaisantinet on trouve de nos jours!

Et comme le public est indulgent à leur endroit! Mais revenons à
Legrand. Il avait une véritable facilité, travaillait très-vite, de telle
sorte que ses ouvrages manquent de correction et de ce fini fruit de
la patience et du temps qu'on met à écrire. Il avait l'esprit d'à-
propos: un jour, se promenant avec un de ses amis, un pauvre
l'aborde, il lui fait l'aumône. Pour le remercier, le malheureux lui
récite un De profundis. «—Eh! dis donc, répond aussitôt le roi de
théâtre, me prends-tu pour un trépassé? au lieu d'entonner un De
profundis, chante plutôt un Domine salvum fac regem. Je suis le roi
sur la scène.»
Legrand a donné aux théâtres français, italiens, forains, en
comédies, vaudevilles, parodies, près de quarante pièces en prose
ou en vers, en un ou plusieurs actes, pièces composées en
collaboration tantôt avec les uns tantôt avec les autres. Les auteurs
Dominique, Alain, Fuzeliers, Quinault, le musicien Grandval l'ont tour
à tour aidé de leur verve poétique, dramatique ou lyrique.
Une des premières productions de Legrand, l'Amour diable, jolie
petite comédie en un acte et en vers, jouée en 1708 au Théâtre-
Français, fut critiquée en trois lignes: «Le père est un fou, la fille une
effrontée, l'enfant un libertin, le précepteur un ivrogne, l'amant un
suborneur, la mère même ne vaut pas grand'chose puisqu'elle se
soucie peu que son mari soit un diable.» Une aventure plaisante,
habilement saisie par l'auteur, avait fait le sujet de cette pièce. Un
lutin amoureux, prétendait-on, se faisait entendre chaque nuit dans
certaine maison de Paris. Du reste la capitale du monde civilisé
semble en possession perpétuelle de canards de cette espèce,
revenant à certaines époques. Du temps de Legrand c'était le lutin
amoureux; en 1750, c'était un diable qui avait choisi la boutique d'un
grainetier de la rue du Four pour y tenir ses assises; en 1770,
chaque nuit le diable ou les diables envahissaient, disait-on, la
boutique d'un luthier, pour y donner des concerts infernaux. De nos
jours, nous avons eu dans les faubourgs Saint-Denis et autres des
exhibitions de la même espèce, et il s'est trouvé, en plein dix-
neuvième siècle comme au dix-huitième, bon nombre de braves
gens pour y croire; braves gens cependant, se vantant de faire
partie de la population la plus sceptique de l'univers. Paris n'a-t-il
pas eu tout récemment encore des serpents fantastiques et des
crocodiles enchantés?......
La Foire Saint-Laurent, comédie en un acte, en vers, avec
divertissement et musique de Grandval, représentée en 1709, donna
lieu à une assez plaisante histoire. Il y avait alors à la foire Saint-
Laurent une espèce de géant de bonne mine, nommé Lerat, qui,
tout vêtu de noir, le corps à moitié couvert par une immense
perruque, était chargé d'annoncer les tableaux changeants et
d'attirer le public.
Doué d'une voix retentissante, débitant sa leçon avec un aplomb et
un sang-froid imperturbables, il terminait invariablement son
programme affriolant par ces mots: «Oui, Messieurs, vous serez
contents, très-contents, extrêmement contents; et si vous n'êtes pas
contents, on vous rendra votre argent; mais vous serez contents,
très-contents, extrêmement contents.» Dans la comédie de Legrand,
La Thorillière imita le bonhomme Lerat à s'y méprendre. Depuis et de
nos jours, on a imité bien souvent les annonceurs de spectacles,
ceux de Séraphin, des figures de cire, et jusqu'à l'invalide des
Panoramas, tous y ont passé et aucun n'a pris la mouche. Lerat, plus
susceptible, ne trouva rien de mieux pour se venger que d'ajouter à
sa leçon: «Entrez, vous y verrez La Thorillière ivre, Baron avec la
Desmare, Poisson qui tient un jeu, mademoiselle Dancourt et ses
filles. Toute la Cour les a vus, tout Paris les a vus, on n'attend point;
cela se voit dans le moment, et cela n'est pas cher. Vous serez
contents, etc.» Le lieutenant de police trouva l'annonce un peu trop
forte et la plaisanterie trop assaisonnée; il fit arrêter le géant et le
retint en prison jusqu'à la fin de la foire.
L'Épreuve réciproque, en un acte et en prose (1711), une des
bonnes pièces du répertoire de Legrand, a été réclamée après sa
mort par Alain. Le jour de la première représentation, La Motte
trouvant dans le foyer Alain, dont il connaissait la collaboration, lui
dit en parlant de la comédie, qui avait plu généralement, mais qu'on
avait trouvée trop courte:—«Vous n'avez pas assez allongé la
courroie.» C'était une allusion assez mordante à la profession de
sellier exercée par Alain. Ce même jour, Legrand, avant de jouer
dans sa propre pièce de l'Épreuve, avait été obligé de paraître dans
la Mort de Pompée. Le parterre, dont il était aimé et comme auteur
et comme acteur comique, ne le sifflait pas, mais riait souvent de
son jeu ridicule, c'est ce qui arriva pendant cette représentation. A la
fin de la tragédie, Legrand annonça pour le lendemain, puis il dit:
«Je souhaite, Messieurs, de vous faire rire un peu plus dans la petite
pièce que je ne vous ai fait rire dans la grande.»
En 1718, Legrand donna le Roi de Cocagne, comédie en trois actes,
en vers libres avec intermèdes, chants, danses, prologue, musique
de Quinault. Dans le prologue il y a un poëte nommé La Farinière,
dont l'original était très-connu sous le nom de poëte May. Ce pauvre
diable avait composé plus de trente ouvrages, sans avoir pu réussir à
en faire représenter un seul qui ne tombât à plat. May était toujours
poudré à blanc; on le copia si bien qu'il se fâcha, et se plaignit au
lieutenant de police. Pour l'apaiser, La Thorillière chargé du rôle
conduisit le poëte au cabaret, le fit boire, et boire à tel point qu'on
dut le coucher dans un lit du cabaret même. La Thorillière prit alors
ses vêtements et vint sur la scène ainsi affublé. Le poëte May,
original s'il en fut, avait eu cent mille francs à lui. Il avait résolu de
les manger en cinq ans, vivant comme un homme qui possède vingt
mille livres de rente. Il le fit et se trouva sans le sou au
commencement de la sixième année. Les comédiens Français eurent
la pensée généreuse de lui venir en aide et de lui fournir une
pension de cent écus payable par mois pour l'empêcher de mourir de
faim. Du reste, cet homme montrait dans sa misère un stoïcisme
admirable, jamais il ne se plaignait. Un de ses amis, le rencontrant
pendant l'hiver le plus rigoureux et le voyant vêtu de toile, ne put en
tirer que ce mot: «Je souffre.» Le duc de Ventadour l'aimait, lui
donnait quelquefois la table et des vêtements; mais quand il le
recevait à dîner, il le rationnait à une bouteille de vin, sans quoi il
s'enivrait. Un jour il lui fit cadeau d'une magnifique perruque toute
neuve, lui recommandant de la ménager et de ne la porter que
quand il ferait beau temps. A quelques jours de là May vient chez le
duc avec sa perruque, il pleuvait à verse. «—Pourquoi n'avez-vous
pas mis votre mauvaise perruque? lui dit le duc.—Parce que je l'ai
vendue.—Et pourquoi l'avez-vous vendue?—Pour ne pas vendre la
neuve.» Il mourut sur une botte de paille.
La comédie de Cartouche en 1721 eut un succès d'à-propos, parce
que, composée avant l'arrestation du célèbre voleur, elle fut
représentée précisément le jour de son supplice. L'impatience du
public pour entendre cette espèce de vaudeville fut si grande qu'on
ne put achever la comédie d'Ésope à la cour.
L'année suivante, Legrand fit représenter au château de Chantilly,
dans une fête donnée par le duc d'Enghien au roi, son ambigu-
comique intitulé le Ballet des vingt-quatre heures, en trois actes, en
prose, avec prologue en vers, avec musique et divertissements. En
1725, il donna un ambigu dans le même genre, ayant deux
comédies en un acte et un prologue. L'une des comédies était
intitulée les Nouveaux débarqués, l'autre la Française italienne. Ces
deux pièces étaient entremêlées d'un divertissement de Dangeville
avec musique de Quinault. La Revue du régiment de la Calotte dans
la Française italienne, permit à Arnaud de contrefaire avec tant de
vérité le Pantalon des Italiens, que celui-ci s'écria: «Si je ne me
sentais au parterre, je me croirais sur le théâtre.»
Le Régiment de la Calotte dont nous venons de prononcer le nom et
qui donna lieu à quelques petites pièces, dont un opéra comique en
1721, était un régiment métaphysique inventé par des plaisants qui
se distribuèrent les principaux grades et envoyèrent ensuite des
brevets burlesques, en prose et en vers, à tous ceux qui avaient par
quelque singularité appelé sur eux l'attention du public. On a fait de
ces brevets un recueil assez volumineux. Quelques-uns seulement
méritent d'être lus. Nous reviendrons sur ce fameux régiment
lorsque nous parlerons de l'opéra de Lesage.
Les Amazones modernes, un des derniers ouvrages de Legrand,
avec divertissements (musique de Quinault), comédie en trois actes
et en prose, jouée en 1727, fut d'abord sifflée à outrance, et au
milieu d'un fou rire, d'une gaieté, de plaisanteries, de bons mots qui
amusèrent beaucoup les spectateurs et assez peu les auteurs.
Legrand éprouva même une mortification qui lui fut assez cruelle. Il
jouait le rôle de Maître Robert. Dans un monologue, après avoir fait
une déclaration rejetée avec dédain, il se disait à lui-même:—«Eh
bien, monsieur Maître Robert, vous le voyez, avec vos idées
saugrenues, vous n'êtes qu'un sot.» L'acteur-auteur fut pris au mot
par le parterre et par la salle entière, qui applaudit avec frénésie ces
mots en les appliquant à la situation. Malgré cette chute éclatante,
les comédiens, qui aimaient leur collègue, auquel d'ailleurs ils
avaient de réelles obligations, tentèrent de reprendre sa comédie en
changeant le titre en celui de Triomphe des Dames; ce tour de
passe-passe ne réussit pas, le public l'avait condamné sans retour.
Nous pourrions citer encore parmi les productions de Legrand
plusieurs parodies fort amusantes, mais elles furent représentées sur
les théâtres italiens ou de la foire; il en sera donc question lorsque
nous aborderons l'histoire anecdotique de ces théâtres secondaires.
Nous aurions dû, avant Legrand, parler du célèbre Baron, le Talma du
dix-septième siècle, le comédien, l'artiste le plus accompli peut-être
qui ait jamais paru, mais auteur assez médiocre et qui eut deux
travers poussés à un point extrême: celui de donner sous son nom
des pièces qui, selon toute apparence, ne lui doivent pas le jour;
celui plus plaisant de vouloir rehausser la profession d'acteur au
point de se poser presqu'en égal des personnages les plus élevés.
Baron, fils d'un comédien et d'une comédienne de l'hôtel de
Bourgogne, dont le nom véritable était Boyron, mais dont le père
ayant été à plusieurs reprises appelé Baron par Louis XIII, se crut en
droit de conserver cette variante, resta orphelin à huit ans. Il entra
dans la troupe des petits acteurs du Dauphin. Molière le vit,
remarqua ses dispositions naturelles, l'attacha à son théâtre et se
plut à le former; mais ayant eu maille à partir avec madame Molière
de qui il essuyait de mauvais traitements, il revint avec ses jeunes
compagnons; il les quitta bientôt après pour rentrer définitivement
dans la troupe du Marais. Après la mort du maître, il fut admis à
l'hôtel de Bourgogne, où il ne tarda pas à acquérir la réputation du
plus grand comédien de l'époque. Sa vanité dès lors ne connut plus
de bornes, et apprenant qu'on l'avait surnommé le Roscius de son
siècle il se prit à dire dans un moment d'enthousiasme personnel:
—«On voit un César tous les cent ans, mais il en faut deux mille
pour produire un Baron. Un autre jour son cocher et son laquais
ayant été rossés par les gens du marquis de Byron, lequel
consentait, selon l'usage de cette époque, à admettre quelques bons
acteurs dans son intimité, Baron se plaignit au grand seigneur:
—«Vos gens, dit-il, ont maltraité les miens, je vous en demande
justice.—Et que veux-tu que j'y fasse, mon pauvre Baron, reprit en
riant le marquis, pourquoi diable aussi te mêles-tu d'avoir des gens?
Né avec tous les dons physiques de la nature, Baron, dont les talents
avaient été perfectionnés par l'art, possédait la figure la plus noble,
la voix la plus sonore et une intelligence supérieure. Le grand
Rousseau traça son portrait dans ces quatre vers:

Du vrai, du pathétique il a fixé le ton.

De son art enchanteur, l'illusion divine
Prêtait un nouveau lustre aux beautés de Racine,
Un voile aux défauts de Pradon.

Dans les conditions où il se trouvait placé, il semble que Baron

devait se trouver satisfait de son sort; il n'en fut rien, et comme il est
dans la nature humaine de vouloir toujours être autre chose que ce
que l'on est, il rêva la gloire d'auteur. Il se mit donc à composer
quelques pièces. Il donna d'abord en 1685 le Rendez-vous des
Tuileries ou le Coquet trompé, et les Enlèvements, médiocres
comédies en prose; l'année suivante il fit représenter l'Homme à
bonnes fortunes, qui eut un très-grand succès et qui est même resté
longtemps à la scène. Malheureusement pour Baron, on prétendait
qu'il avait acheté cette comédie fort cher à monsieur d'Aligre.
Cependant il ne serait pas impossible qu'elle fût réellement de son
crû, d'abord parce que Moncade est la personnification de l'acteur
lui-même, ensuite parce que le dialogue est du fait d'un homme
habitué au monde, comme l'était Baron; enfin, parce qu'elle est dans
ses cinq actes d'une longueur qui la ferait trouver fort ennuyeuse
aujourd'hui et qui la rend quasi insupportable à la lecture. Cet
acteur-auteur in partibus aimait beaucoup à faire croire à ses bonnes
fortunes; il en avait eu quelques-unes, il faut le dire, et dans le
grand monde, à la honte des belles dames de l'époque. Il était
vaniteux et fat, aussi ne serait-il pas fort étonnant qu'il eût pu puiser
dans son propre fonds de quoi défrayer cette longue et soporifique
comédie.
On prétend qu'à propos d'elle, un acteur comique vivant quelques
années après Baron, discutant et se plaignant de ce qu'on avait, à la
scène, remplacé le bon et utile comique par des études alambiquées,
quelqu'un lui dit: «—Mais tout cela est dans la nature.—Pardieu,
s'écria-t-il aussitôt, dans un mouvement de colère et dans un
langage des moins gazés: Mon c... aussi est dans la nature et je
porte des culottes!...
Deux autres comédies de Baron, l'Andrienne, en cinq actes et en
vers, jouée en 1703, et les Adelphes, également en cinq actes et en
vers, donnée en 1705, toutes deux imitées de Térence, sont toutes
deux aussi attribuées au père de la Rue, Jésuite. Ce qu'il y a de
certain, c'est que l'auteur de l'Homme à bonnes fortunes ne saurait
être l'auteur de ces dernières comédies; style, dialogue, rien n'est
plus dissemblable.
Boissy avait fait une satire intitulée l'Élève de Terpsichore, dans
laquelle les œuvres de Baron n'étaient pas ménagées. Un libraire,
ancien comédien, lui communiqua manuscrite cette satire de Boissy;
Baron vit le danger, et pour le conjurer, il envoya bien vite au poëte
son Andrienne en donnant les plus grands éloges à la satire. Les
vers si mal sonnants pour le pauvre Baron disparurent à sa plus
grande joie.
Il paraît que peu de jours avant la première représentation des
Adelphes, on commençait à parler beaucoup de cette comédie.
Monsieur de Roquelaure pria Baron de venir la lire chez lui.—«Tu sais
que je m'y connais, lui dit-il, je veux savoir si tu es moins ennuyeux
que Térence, j'en ai fait fête à trois femmes d'esprit, viens dîner
avec nous.» Baron flatté accepte avec reconnaissance et arrive à
l'hôtel son manuscrit sous le bras, brûlant de lire son œuvre. Le
dîner se prolonge. Enfin on sort de table; mais les trois grandes
dames, les plus illustres brelandières de la haute société de cette
époque, ne sont pas plus tôt au salon qu'elles demandent des
cartes. «—Des cartes! s'écrie Roquelaure; mais Baron va nous lire sa
pièce.—Sans doute, répond une des comtesses, pendant ce temps-là
nous ferons notre partie. Nous aurons double plaisir.» En entendant
ces mots, Baron furieux se sauve et court encore, tandis que
l'amphitryon se tient les côtes de rire.
Poinsinet fit de cette anecdote une jolie petite scène de sa comédie
du Cercle.
La vanité de Baron lui valut un coup de plume assez piquant de
Lesage dans le roman du Diable boiteux. Voici le portrait que
l'aimable, satirique et spirituel auteur trace du comédien en faisant
dire au démon:
«J'aperçois un histrion qui goûte, dans un profond sommeil, la
douceur d'un songe qui le flatte agréablement. Cet acteur est si
vieux, qu'il n'y a tête d'homme à Madrid qui puisse dire l'avoir vu
débuter. Il y a si longtemps qu'il paroît sur le théâtre, qu'il est, pour
ainsi dire, théâtrifié. Il a du talent; et il en est si fier et si vain, qu'il
s'imagine qu'un personnage tel que lui est au-dessus d'un homme.
Sçavez-vous ce que fait ce superbe héros de coulisse? Il rêve qu'il se
meurt, et qu'il voit toutes les divinités de l'Olympe assemblées pour
décider de ce qu'elles doivent faire d'un mortel de son importance. Il
entend Mercure qui expose au conseil des Dieux, que ce fameux
comédien, après avoir eu l'honneur de représenter si souvent sur la
scène Jupiter et les autres principaux immortels, ne doit pas être
assujetti au sort commun à tous les humains, et qu'il mérite d'être
reçu dans la troupe céleste. Momus applaudit au sentiment de
Mercure; mais quelques autres dieux et quelques déesses se
révoltent contre la proposition d'une apothéose si nouvelle; et
Jupiter, pour les mettre tous d'accord, change le vieux comédien en
une figure de décoration.»
(Eustache Tenelière), qui a publié des ouvrages en tout genre
Le Noble
et en grand nombre, eut l'existence la plus singulière, la plus
bohême, dirait-on aujourd'hui.
Né à Troyes en 1643, d'une famille distinguée, il s'éleva par son
esprit à la charge de procureur-général du Parlement de Metz. Il
jouissait d'une réputation brillante et d'une fortune avantageuse,
lorsqu'il fut accusé d'avoir fait à son profit de faux actes. Il fut mis
en prison au Châtelet, et condamné à faire amende honorable et à
un bannissement de neuf ans. Le Noble appela de cette sentence,
qui n'était que trop juste, et il fut transféré à la Conciergerie.
Gabrielle Perreau, connue sous le nom de la Belle Épicière, était
alors dans cette prison, où son mari l'avait fait mettre pour ses
désordres. Le Noble la connut, l'aima, et se chargea d'être son
avocat; cette femme ne fut pas insensible. Une figure prévenante,
beaucoup d'esprit, une imagination vive, une facilité extrême pour
parler et pour écrire, tout dans Le Noble annonçait un homme
aimable. Les deux amants en vinrent bientôt aux dernières
faiblesses. La Belle Épicière demanda à être enfermée dans un
couvent, pour y accoucher secrètement entre les mains d'une sage-
femme, que Le Noble y fit entrer comme pensionnaire. Le fruit de
ses désordres parut bientôt au jour; et elle fut transférée dans un
autre couvent, d'où elle trouva le moyen de se sauver. Le Noble
s'évada aussi quelque temps après de la Conciergerie, pour rejoindre
sa maîtresse. Ils vécurent ensemble quelque temps changeant
souvent de quartier et de nom, de peur de surprise.
Pendant cette vie errante, elle accoucha de nouveau. Le Noble fut
repris et mis en prison, où il fut condamné, comme faussaire, à faire
amende honorable dans la chambre du Châtelet et à un
bannissement de neuf ans. Son amante fut jugée; et en vertu d'un
autre arrêt, Le Noble fut chargé de trois enfants déclarés bâtards.
Malgré ce nouvel incident, il obtint la permission de revenir en
France, à la condition de ne point exercer de charge de judicature.
Les malheurs de Le Noble ne l'avaient point corrigé: il fut déréglé et
dissipateur toute sa vie, qu'il termina dans la misère, en 1711, âgé
de soixante-huit ans. Il fallut que, par charité, la paroisse de Saint-
Severin se chargeât de l'enterrement de cet homme, qui avait fait
gagner plus de cent mille écus à ses imprimeurs. On a de lui un
grand nombre d'ouvrages, recueillis en vingt volumes. On pourrait
les diviser en trois classes: dans la première, on placerait les
ouvrages sérieux; dans la seconde, les ouvrages romanesques, et
dans la troisième, les ouvrages poétiques, parmi lesquels on doit
compter quatre pièces de théâtre, savoir: Ésope, les Deux Arlequins,
Thalestris et le Fourbe.
Deux des pièces de Le Noble parurent au Théâtre-Français et deux
au Théâtre-Italien. Les deux Arlequins (1691), pièce en trois actes et
en vers, eut pour principal interprète le fameux Gherardi, qui imitait,
dans Arlequin l'aîné, Baron, plus fameux encore, lequel venait de
quitter le théâtre. Le public ne pouvant voir son idole courait en voir
la copie. Cette comédie fut jouée sur le théâtre de Bruxelles, et l'on
raconte que l'acteur chargé du rôle d'Arlequin ayant été sifflé,
déclara tout net au public que si on recommençait il brûlerait ses
habits de théâtre. Le lendemain à peine était-il en scène que de tout
côté il vit pleuvoir près de lui des allumettes.
Le Fourbe, comédie en trois actes et en prose (1693), fut l'objet
d'une singulière méprise. Le parterre la reçut fort mal. On ne put la
jouer tout entière. Le secrétaire de la Comédie-Française, voulant
marquer sur le registre qu'elle n'avait pas été écoutée jusqu'à la fin,
écrivit: le Fourbe pas achevé. Les auteurs de l'Histoire du Théâtre-
Français prirent l'S pour un R et placèrent cette pièce dans le
répertoire sous le nom du Fourbe Parachevé.
Lesage, contemporain de Baron, de Legrand, de Le Noble, de
Campistron, mérite d'être étudié comme auteur de romans
inimitables et comme l'un des créateurs du véritable opéra comique,
plutôt que comme auteur du Théâtre-Français. En effet, il ne donna
à ce théâtre que deux comédies, Crispin rival de son maître et
Turcaret. Il est vrai que ces deux comédies sont restées à la scène,
qu'elles y sont encore, surtout la dernière, qui a créé un type, celui
du financier ou Turcaret, du nom du principal personnage, en sorte
qu'on dit depuis cette pièce un turcaret, ainsi que l'on dit depuis
Molière, un harpagon et un tartuffe.
Né en Bretagne en 1677, Lesage, orphelin à huit ans, ruiné par un
oncle et tuteur maladroit, se maria de bonne heure, composa les
romans de Gil Blas, de Gusman d'Alfarache, du Diable boiteux, du
Bachelier de Salamanque et essaya (comme on dit aujourd'hui), de
faire du théâtre. Il ne réussit pas d'abord. Quelques pièces tirées
d'auteurs espagnols, traitées dans le goût espagnol, échouèrent ou
ne purent pas même obtenir les honneurs de la représentation. Un
peu dégoûté par ces revers successifs, il aborda les théâtres forains,
y eut de grands succès ainsi qu'au Théâtre-Italien, et finit par
obtenir des comédiens français de jouer son Crispin Rival en 1707 et
son Turcaret en 1709. La première de ces deux comédies fut donnée
le même jour que César Ursin, également de lui, mais qui fut sifflée
impitoyablement malgré la présence du prince de Conti. Le public,
qui s'était montré fort mal disposé pour César, accueillit avec
empressement et force applaudissements Crispin. Une chose assez
bizarre, c'est que les deux mêmes pièces ayant été représentées à la
Cour, ce fut César à qui le brillant aréopage fit fête, et Crispin qu'il
considéra comme une simple farce. La ville avait fait preuve de
meilleur jugement que la Cour dans cette circonstance.
Quelques jours avant la première représentation de Turcaret, il
n'était question à Paris, que de cette pièce. La duchesse de Bouillon
fit prier Lesage de lui la lire; comme l'auteur ne pouvait le faire après
avoir mangé, sans risquer de se rendre malade, il demanda qu'on
voulût bien fixer l'heure de midi. Tout le monde est exact au rendez-
vous, sauf l'auteur, qui ne paraît pas. Une heure, deux heures
sonnent, pas de Lesage, pas de Turcaret. Enfin ils arrivent l'un
portant l'autre. Lesage se confond en excuses, expliquant à la
duchesse qu'il n'a pu sortir plus tôt du tribunal où se jugeait un
procès duquel dépendait sa fortune.—N'importe, lui dit durement et
avec hauteur la grande dame, vous m'avez fait perdre fort
impertinemment deux heures à vous attendre.—Madame la
duchesse, répond aussitôt Lesage, je vais vous faire regagner ces
deux heures, en ne vous lisant pas ma comédie.» Là-dessus il sort
du salon. En vain on court après lui, on veut le faire revenir, il refuse.
Depuis il ne remit jamais les pieds à l'hôtel de Bouillon.
Turcaret, satire sanglante contre les traitants dont Lesage avait, dit-
on, à se plaindre, l'un d'eux lui ayant ôté un emploi lucratif dont il
s'acquittait avec honneur, Turcaret eut de la peine à se produire sur
la scène. Comme le Tartuffe, comme pour beaucoup de comédies
qui mettent à nu un vice, font école et démasquent des hommes
puissants, on voulut s'opposer à ce qu'il parût. Les financiers
remuèrent ciel et terre dans ce but; ils échouèrent. Elle eut un
certain succès, mais pas autant qu'elle en a eu depuis. D'abord le
froid excessif de l'hiver de 1709 retint chez eux bien des gens qui
auraient désiré l'entendre, et qui n'osaient affronter les glaces de la
Comédie-Française (les calorifères et le gaz, ces deux agents d'un
calorique souvent excessif et gênant dans nos théâtres modernes,
n'étaient pas encore inventés.) Ensuite cette pièce, à ce qu'il paraît,
renfermait trop de portraits d'originaux de l'époque, portraits
frappants, si frappants que les murmures parvinrent en haut lieu et
suscitèrent des difficultés. Il fallut l'ordre du Dauphin pour faire
reparaître cette charmante comédie.
Bien que le Turcaret de Lesage ait déjà un siècle et demi, on peut
dire que bien des choses qui s'y trouvent n'ont pas vieilli, ainsi
lorsqu'à la scène dernière du premier acte, Frontin se dit à lui-
même:—«J'admire le train de la vie humaine! nous plumons une
coquette, la coquette mange un homme d'affaires, l'homme
d'affaires en pille d'autres: cela fait un ricochet de fourberies le plus
plaisant du monde.» Remplacez coquette et homme d'affaires par
deux autres noms plus modernes, et vous avez une tirade qui va
droit à l'enseigne du monde actuel.
Et ceci encore, dans la première scène du deuxième acte:
FRONTIN, à la Baronne.
Elle servait des personnes qui mènent une vie retirée, qui
ne reçoivent que des visites sérieuses; un mari et une
femme qui s'aiment; des gens extraordinaires. Eh bien,
c'est une maison triste; ma pupille s'y est ennuyée.
 LA BARONNE.

Où donc est-elle, à l'heure qu'il est?

FRONTIN.

Elle est logée chez une vieille prude de ma connaissance,

qui, par charité, retire les femmes de chambre sans
condition, pour savoir ce qui se passe dans les familles.
A la scène douzième du quatrième acte:
LA BARONNE, à Mme Jacob.
Eh! que faites-vous donc, madame Jacob, pour pourvoir
ainsi, toute seule, aux dépenses de votre famille?
Mme JACOB.
Je fais des mariages, ma bonne dame. Il est vrai que ce
sont des mariages légitimes: ils ne produisent pas tant
que les autres; mais, voyez-vous, je ne veux rien avoir à
me reprocher..... Et si madame était dans le goût de se
marier, j'ai en main le plus excellent sujet.
Ce qui prouve que M. Foy n'est pas l'inventeur de son art, et qu'il
pourrait faire remonter au commencement du dix-huitième siècle sa
maison d'agence matrimoniale.
Il serait injuste de juger Lesage d'après ses premiers essais. Il s'était
fourvoyé dans la traduction de drames espagnols longs, diffus, à
caractères absurdes, romanesques, sans vérité; aussi n'a-t-il
commencé à réussir qu'en redevenant lui-même, en abandonnant
l'imitation d'un genre antipathique à la nation française, et en
cherchant dans les propres inspirations de son talent et la mise en
scène de ridicules, d'études de mœurs ou d'aventures prêtant au
bon comique. Ses ouvrages sont pleins de finesse, de traits, de
pensées vives et saillantes qui frappent en passant sans blesser.
Comparaisons plaisantes, réflexions malignes, incidents bien trouvés,
style pur, dialogue aisé et animé, voilà ce qu'on rencontre à chaque
pas dans les œuvres dramatiques de Lesage, qui ne donna pas
moins de quatre-vingts pièces aux petits théâtres de la Foire et aux
Italiens. Nous reviendrons sur cet auteur lorsque nous traiterons de
l'opéra comique.
Nous avons déjà parlé de Campistron, auteur dramatique de second
ordre plutôt qu'auteur comique, puisqu'il ne donna à la scène que
deux comédies, le Jaloux désabusé et l'Amante amant.
Lafont, dont nous n'avons pas encore prononcé le nom, mérite qu'on
s'arrête à quelques-uns de ses ouvrages. Fils d'un procureur au
Parlement de Paris, il naquit dans cette ville en 1686 et mourut
assez jeune (en 1725), après avoir donné au Théâtre-Français cinq à
six comédies assez jolies, et à l'Opéra-Comique (théâtre de la Foire),
en collaboration avec Lesage ou d'Orneval, quelquefois avec tous
deux, un pareil nombre de pièces estimées. En outre, l'Opéra eut de
lui deux productions curieuses. Homme d'esprit, ayant d'heureuses
dispositions pour le genre comique, il eût été à désirer pour le
théâtre que sa vie fût plus longue. Ses comédies ont du naturel, les
situations sont spirituellement choisies ou amenées, les rôles de
valet semblent avoir été l'objet d'un soin particulier, il les place
toujours dans une position piquante. Ses tableaux, a-t-on dit de ses
œuvres, sont de charmantes toiles de chevalet, et peut-être a-t-il été
bien inspiré en ne se risquant pas à composer une comédie en cinq
actes. Du reste, la partie brillante de ses œuvres est la partie qui
concerne l'Opéra. Malheureusement Lafont était joueur et buveur. Il
passait le temps que lui laissait le travail, à boire dans quelque
cabaret des environs de Paris ou à jouer dans quelque tripot de
troisième ordre, n'étant pas assez favorisé de la fortune pour
aborder les nombreuses et luxueuses maisons de jeu qui existaient
alors. D'une indifférence toute philosophique à l'endroit des lieux où
le menaient ses deux passions et à l'égard de ceux qu'il y
rencontrait, il ne se montrait sensible qu'à la perte de son argent.
Lorsqu'il avait tout perdu, ce qui lui arrivait presque chaque fois qu'il
jouait, il se mettait au travail, pour passer du travail au jeu dès qu'il
avait quelques écus dans la poche. Pendant l'hiver de 1709, il
composa l'épigramme suivante, seule petite pièce qu'on connaisse
de lui dans ce genre:

Hé quoi! s'écriait Apollon,

Voyant le froid de son empire,
Pour chauffer le sacré vallon,
Le bois ne saurait donc suffire?
Bon bon! dit une des neuf sœurs,
Condamnez vite à la brûlure
Tous les vers des méchants auteurs,
Par là, nous ferons feu qui dure.

Danaé ou Jupiter Crispin, représentée en 1707, comédie en un acte

et en vers libres, fut la première pièce de Lafont. Il emprunta ensuite
aux Mille et une Nuits le sujet d'un autre ouvrage en un acte avec
divertissement et musique de Gilliers, le Naufrage ou la Pompe
funèbre de Crispin (1710).
Les Trois frères rivaux, une des jolies comédies de cet auteur, furent
inventés à table. La Thorillière, dînant un jour avec Lafont, lui
communiqua après boire et d'une façon très-embrouillée, le sujet
d'une pièce dans laquelle il entrevoyait la manière de créer pour la
scène un charmant rôle de valet intrigant. Lafont saisit avec
beaucoup de bonheur cette idée et composa les Trois Frères. Ce fut
un de ses beaux succès.
Nous ne devons pas oublier le théâtre de Jean-Baptiste Rousseau,
théâtre bien médiocre à côté des autres poésies de ce grand auteur.
Né à Paris en 1669 et fils d'un cordonnier, Rousseau, dont nous ne
retracerons pas la vie, fut expulsé de France en 1712 par arrêt du
Parlement. Il donna en 1694, le Café, assez médiocre petite pièce en
un acte et en prose, dont le plus grand mérite est d'avoir inspiré le
rondeau suivant:
 Le café, d'un commun accord,
Reçoit enfin son passe-port.
Avez-vous trop mangé la veille
Ou trop pris de jus de la treille?
Au matin prenez-le un peu fort,
Il chasse tout mauvais rapport;
De l'esprit il meut le ressort:
En un mot on sait qu'il réveille;
Il ressusciterait un mort;
Et sur son sujet, sans effort,
Rousseau pouvait charmer l'oreille,
Au lieu qu'à sa pièce on sommeille
Et que chez lui seul il endort.

Le Flatteur, comédie en cinq actes, jouée en 1696 en prose, mise en

vers vingt années plus tard par l'auteur, eut un grand succès dans
l'origine. «Le sujet, dit Rousseau, demandait autre chose que de la
prose; mais quand je la donnai au public, j'étais trop jeune et trop
timide pour entreprendre un ouvrage de deux mille vers.» On
prétendit qu'au sortir de la première représentation du Flatteur, le
père de Rousseau voulut l'embrasser et qu'il fut durement repoussé
par son fils. Cela est peu croyable, mais n'en donna pas moins lieu à
une chanson d'Autreau, chanson avec estampe et qui causa un
profond chagrin à Rousseau:

Or, écoutez, petits et grands,

L'histoire d'un ingrat enfant,
Fils d'un cordonnier, honnête homme,
Et vous allez entendre comme
Le diable pour punition
Le prit en sa possession.

Après le succès du Flatteur, Gâcon fit ce quatrain:

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