III Ежегодный Кадровый Симпозиум, Лейкина Я. В.
Download as PPT, PDF1 like1,156 views
Документ описывает систему обучения и развития менеджеров в финансовой корпорации 'Уралсиб', включая методы повышения вовлеченности сотрудников и программ обучения, соответствующих корпоративной культуре. Также рассматриваются аспекты систем управления, оценка ключевых компетенций и концепция кадрового резерва для обеспечения устойчивого функционирования компании. Приводятся данные о стоимости подбора и обучении сотрудников, а также результаты вовлеченности работников за различные годы.
III Ежегодный Кадровый Симпозиум, Лейкина Я. В.
- 1. III Ежегодный Кадровый Симпозиум Обучение и развитие менеджеров как вклад в капитализацию компании Лейкина Яна Владимировна, руководитель Корпоративного Человеческий капитал: университета ОАО «УРАЛСИБ» модернизация экономики Санкт-Петербург, 7 сентября 2012 г.
- 2. Факторы «декапитализации» компании глазами HR Факторы «декапитализации» компании Низкая Невовлеченность «Утечка мозгов» управленческая сотрудников культура Средняя стоимость подбора Согласно международной составляет: методике Хьюитт, каждый Неэффективность топ-менеджера 3 800 000 р., невовлеченный сотрудник процессов наносит прямой ущерб руководителя - 708 000 р., Текучка персонала Компании в 10 000 сотрудника среднего звена – долларов. Невовлеченность 283 000 р. персонала Средняя стоимость обучения по обязательным программам обучения стоит в год: топ-менеджера - 226 212 р., руководителя - 224 059 р., специалиста - 123 619 р. 2
- 3. ФК «УРАЛСИБ» 916 точек продаж во всех субъектах РФ Более 19 тысяч сотрудников Точки продаж 2011 Банк 459 Структура Страховая группа 390 региональн Лизинг 46 ой сети Факторинг 21 3
- 4. Система управления в ФК «УРАЛСИБ» 2011 Новый Кодекс корпоративной этики, сонастроенный с системой управления по ценности Самоосознания Внедрение управления по ЦЕННОСТЯМ в оперативную деятельность – с 2011 г. Изменения реализуются через корпоративную культуру управления по ЦЕННОСТЯМ 2009 В Корпорации осуществлен переход от управления по целям к управлению по ЦЕННОСТЯМ 2006-207 Внедрение BSC (Сбалансированной системы показателей) 2005 Пять банков, входящих в состав Корпорации, объединились под брендом БАНК УРАЛСИБ 2004 ФК «НИКойл» и Банковская группа «УралСиб» объявили об интеграции. Образована Финансовая Корпорация «УРАЛСИБ» 1993 Основана Нефтяная инвестиционная компания «НИКойл» 1988 Создан АКБ «АВТОБАНК». Банку выдана лицензия №30 4
- 5. Система обучения и развития менеджеров в ФК «УРАЛСИБ» 5
- 6. Принципы обучения и развития руководителей Соответствие культуре управления по ценностям Все программы обучения сонастроены с культурой управления по ценностям и стратегией компании. Соответствие Корпоративной модели компетенций Для развития каждой компетенции разработано не менее двух программ обучения. Задания и упражнения в каждой программе ориентированы на осознание и моделирование поведения, описанного в поведенческих индикаторах соответствующих компетенций. Соответствие бизнес-контексту Обучение построено на конкретных примерах и ситуациях, с которыми работают руководители в Корпорации. По запросу программы сонастраиваются с учетом специфики подразделений и видов бизнеса. 6
- 7. Эволюция систем управления Управление по ценностям (MBV) – новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ MBV (Управление понимания и применения знаний (новые компетенции по ценностям) менеджеров!). XXI век Основная цель MBV – внедрение личностных параметров в менеджерское мышление, причем не MBO (Управление только на теоретическом уровне, но и в повседневной по целям) практике. 1960-е MBV можно назвать и философией и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности MBI (Управление организации с ее стратегическими целями. по инструкциям) (“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador Garcia, 2002). 1920 -е 7
- 8. Ценностный компонент в обучении Примеры программ Кармический менеджмент (Г.М. Роуч) «Позитивная риторика» (Королихина Л.) «Ценность и предназначение» (Солихин Т.) «Интегральное развитие человеческого потенциала» (Бальчюнене Р.) «Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек) «12 архетипов» ( Хегай Е.) «Нравственное лидерство» ( Хавард А.) «Ответственное лидерство» (И. Шиянова) «Радикальное прощение» (Коллин Типпинг) 8
- 9. Корпоративная модель компетенций Модель компетенций – это необходимый и достаточный набор компетенций, обеспечивающих эффективное выполнение работы. Корпоративная модель компетенций включает в себя два вида компетенций: Корпоративные компетенции – это компетенции, которые задают требования ко всем сотрудникам Компании. Корпоративные компетенции основаны на принципах корпоративной культуры управления по ценности самоосознания и описывают личностные качества и мотивацию сотрудников. Менеджерские компетенции – это компетенции, которые определяют готовность и умение сотрудника исполнять управленческие функции. Это компетенции, которые описывают навыки и умения, необходимые для успешного руководителя. 9
- 10. «Позитивное мышление» Сохраняет уверенность в себе и позитивный настрой, в том числе и в сложных ситуациях. Транслирует другим конструктивный подход к решению проблем и веру в успех. 1. Создает положительный образ конечного результата. Транслирует другим свою веру в успех. 2. Проявляет уверенность в преодолении сложностей, даже когда другие считают ситуацию безвыходной. 3. Сохраняет работоспособность и эффективность в ситуациях «неудач», стресса, в условиях временных ограничений и больших объемов работ. Сохраняет веру в свои возможности справиться с ситуацией. 4. Контролирует свое поведение, не допускает негативного влияния эмоций на деятельность. 5. Обращает внимание сотрудников на позитивные моменты проблемной ситуации, указывает на новые возможности. 10
- 11. «Лидерство» Вдохновляет на достижение высоких целей. Умеет вести за собой. 1. Личным примером вдохновляет и эмоционально заряжает сотрудников на достижение высоких результатов в работе. 2. При обсуждении вопросов с другими (коллегами, партнерами) открыто обозначает занимаемую позицию. Находит сторонников и заручается их поддержкой для продвижения своих идей. 3. Верно оценивает потенциал сотрудников, ставит развивающие задачи, делегирует необходимые полномочия. 4. Своевременно предоставляет сотрудникам сбалансированную обратную связь, поощеряет успехи, поддерживает инициативы. Открыто обсуждает возникающие в работе трудности и сбои. 5. Мотивирует сотрудников с учетом их личностных особенностей и потребностей, используя различные инструменты материальной и нематериальной мотивации. 11
- 12. Матрица программ обучения менеджеров 12
- 13. Среднее значение Ст р ем ле ни ек са Зд мо ор о со о 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 3 вы зн ан По й ию об з ит аз р 3,575 ив жи но зн ем и ыш 3,295 Пр ле ив ни ер е же нн 3,66 Ор ос ие ть нт Ли 3,81 ац де ия рс тв на о ре 3,61 От зу ве ль та тс тв т 3,62 ен но ст Ко ма ь Компетенции Ор нд 3,685 га Ко но ни ст ь Результаты оценки 360 градусов за мм ци 3,4 ун яи ик пл ац Си ан ия ст ир ем 3,665 Кл но ов ие ст ан нт ьм ие оо ыш ри 3,495 ен ле ти ни ро я ва 3,69 нн ос ть 3,715 13 Результаты оценки 360 менеджеров
- 14. Ключевые компетенции 2012 года Ответственность – берет на себя ответственность за свои действия и работу сотрудников Лидерство – вдохновляет других на достижение высоких целей Командность – проявляет уважение к окружающим, учитывает их потребности в совместном взаимодействии Организация и планирование – обеспечивает достижение целей в установленные сроки за счет грамотного планирования, четкой организации и поэтапного контроля 14
- 15. Новые программы в 2012 г. Программа Развиваемая компетенция Роль и ответственность руководителя Стремление к самосознанию, Ответственность Управление организационными конфликтами (2 ступень) Командность, Приверженность Управление изменениями Лидерство, Позитивное мышление Инструменты группового обсуждения Командность, Системное мышление Эффективные стратегии совладания со стрессом Стремление к самоосознанию, Здоровый образ жизни Предоставление и получение обратной связи Стремление к самоосознанию, Лидерство Наставничество Лидерство, Коммуникация Ответственное лидерство Ответственность, Лидерство Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС) Стремление к самосознанию, Лидерство (Сергеев А.) Президентская программа подготовки управленческих кадров Системность мышления, Организация и планирование (МИРБИС) «Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.) Лидерство, Командность «Позитивная риторика» (Королихина Л.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни «12 архетипов» ( Хегай Е.) Стремление к самоосознанию, Лидерство «Тонус-менеджмент» (Николаев П.) Позитивное мышление, Здоровый образ жизни «Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Ответственность, Лидерство Д.) «Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up Стремление к самосознанию, Ответственность consulting) «Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting) Системное мышление. Здоровый образ жизни «Радикальное прощение» (Коллин Типпинг) Стремление к самоосознанию. Позитивное мышление «Живой кодекс» (И. Шиянова) Приверженность. Командность «Ответственное лидерство» (И. Шиянова) Ответственность, Лидерство «Управления изменениями» (П. Николаев) Стремление к самоосознанию. Лидерство «Эффективная команда» (Teamlab) Командность. Приверженность 15
- 16. Мануалы по развитию компетенций РУКОВОДСТВО ПО РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВЛЕНИЮ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 16
- 17. Повышение профессиональной квалификации Программы повышения профессиональной квалификации • Президентская программа подготовки управленческих кадров РФ ( МИРБИС) • Программа «Риск менеджмент» (РЭА им. Г.К.Плеханова) • Курс повышения квалификации аудиторов (Финансовый университет при Правительстве РФ) • Программы обучения для участников рынка ценных бумаг (НАУФОР и СКРИН) • Обучение и аттестация по программе «Противодействия легализации средств, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (Новый паритет) • Универсальные центры: семинары и вебинары по всем направлениям банковской деятельности (Институт банковского дела Ассоциации российских банков, Внешаудит, Бизнес Школа Консультант) Обучение по видам бизнеса (проводится в соответствии с занимаемой должностью) Розничный Бизнес Поддержка бизнеса Корпоративный бизнес Служба Содействия Бизнесу ГИД УРиР Служба Комплаенс 17
- 18. Информационный портал УЧЕБНЫЙ УЧЕБНЫЙ ТЕСТЫ ПО ТЕСТЫ ПО ПОРТАЛ ЭЛЕКТРОННАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ ПОРТАЛ ОЦЕНКЕ ОЦЕНКЕ БИБЛИОТЕКА БИБЛИОТЕКА ВИДЕО ВИДЕО КОНФЕРЕНЦ КОНФЕРЕНЦ СВЯЗЬ СВЯЗЬ 18 18
- 20. Цели и задачи управленческого кадрового резерва Цели: создание системы кадровой преемственности для: • повышения устойчивости бизнеса и обеспечения непрерывного функционирования компании • выявления, развития, продвижения и удержания лучших менеджеров ФК «УРАЛСИБ» Задачи: • формирование управленческой и профессиональной культуры, поддерживающей развитие Корпорации • создание системы Управления знаниями Корпорации ключевыми сотрудниками КР • укрепление имиджа привлекательного работодателя 20
- 21. Концепция Кадрового резерва Ориентация на стратегию развития бизнеса и Основа концепции культуры управления по ценностям Кадровая опора, обеспечивающая устойчивость Идеология КР бизнеса М2-М3 ЦО/УЦО (до уровня Руководителя Целевые позиции Департамента) М3-М7 Региональная сеть (до уровня Руководителя Филиала) • 2 резервиста на одну позицию: один готов через год, второй через 2-3 года • Кандидаты в КР выдвигаются руководителями + возможность самовыдвижения • Персональный состав КР определяется по Подход к результатам оценки и утверждается Правлением формированию КР • Выделение уровней КР по степени готовности резервистов: КР первой очереди (возможность назначения в течение года), КР второй очереди (возможность назначения в течение 2-3-х лет) • Мобильность резервистов на ряд позиций 21
- 22. Концепция Кадрового резерва Подход к При появлении управленческой позиции, на которую продвижению сформирован КР, в первую очередь на нее резервистов рассматриваются претенденты из числа КР Комплексный подход к обучению и развитию на основе ИПР по результатам оценки Подготовка Сочетание аудиторного обучения с обучением резервистов действием и индивидуальным коучингом Использование современных методов подготовки управленцев Разработка системы материальной и Мотивация нематериальной мотивации. Ответственность руководителя в Наставничество и коучинг резервистов подготовке руководителями. резервистов 22
- 23. Развивающие действия и зоны ответственности (по ИПР) 1. Обучение на рабочем месте • Делегирование задач со стороны вышестоящего руководителя • Кросс-функциональная проектная деятельность • Обучение действием (аction learning) –решение реальных задач бизнеса в специально сформированной рабочей группе до 6 чел. в течение определенного периода 2. Наставничество • Коучинг • Собственно наставничество • Менторинг 3. Обучающие мероприятия • Семинары • Тренинги • Конференции • Учебные сессии • Самообучение 23
- 24. Инструменты работы с Кадровым резервом Коучинг – раскрытие потенциала человека для достижения поставленных целей через нахождение дополнительных ресурсов Наставничество – метод оперативного включение человека в выполнение должностных обязанностей на рабочем месте через передачу базовых ЗУН, необходимых для выполнения должностных обязанностей и вовлечение в деятельность организации через ознакомление с Корпоративной культурой Менторинг – долгосрочное сотрудничество начинающих и более опытных коллег в плане достижения первыми своих познавательных целей, прогресса в личностном развитии и профессиональном росте 24
- 25. Программы обучения для Кадрового резерва в 2012 г. Название программы 1 Программа повышения педагогического мастерства (МИРБИС) (Сергеев А.) 2 Президентская программа подготовки управленческих кадров (МИРБИС) 3 «Ситуационное руководство» CBSD (Астахова С.) 4 «Позитивная риторика» (Королихина Л.) 5 «Интегральное развитие человеческого потенциала» (Бальчюнене Р.) 6 «Фасилитация как ключевая управленческая компетенция» (Курдова М.) 7 «12 архетипов» ( Хегай Е.) 8 «Тонус-менеджмент» (Николаев П.) 9 «Нравственное лидерство» ( Хавард А.) 10 «Личная харизма: лидерство и власть» (Серегина И., Нигматянув Д.) 12 «Тренинг персональной эффективности и влияния» (Step Up consulting) 13 «Четыре типа интеллекта» (Step Up consulting) 15 «Радикальное прощение» (Коллин Типпинг) 16 «Живой кодекс» (И. Шиянова) 17 «Ответственное лидерство» (И. Шиянова) 18 «Тонус-менеджмент» (П. Николаев) 19 «Управления изменениями» (П. Николаев) 20 «Эффективная команда» (Teamlab) 21 «Ценность и предназначение» (Солихин Т.) 22 «Синяя школа образов» (Клодетт Мельхисидек) 25
- 26. Результаты 26
- 27. Результаты Вовлеченность сотрудников ФК Сред. РФ 60% Рег. сеть 23% РС 39% РС 50% Уровень вовлеченности 2008 2010 2011 Лучший работодатель сотрудников Корпорации вырос с ФК 34% ФК 40% ФК 53% России - 83% 2008 2010 2011 40% до 53% (опрос проводился по ЦО 33% ЦО 44% ЦО 63% международной методике). Прогноз 2008 2010 2011 составлял 45% 0 30% 45% 65% 100% Зона Зона Зона Зона разрушения неопределенност и без раз личия результ ат ив ност и Сохранность ключевого персонала Численность Сохранность Корпорации стабильно выше рынка сотрудников сотрудников (чел.) 91,5% 19 140 19 240 87% 93% 17 985 2009 2010 2011 2009 2010 2011 27
- 28. Уровень вовлеченности Динамика вовлеченности сотрудников ФК «УРАЛСИБ», % Согласно международной методике Хьюитт, каждый не вовлеченный сотрудник наносит прямой ущерб Компании в 10 000 долларов 28
- 29. Количество сотрудников, участвующих в программах обучения Количество сотрудников, участвующих в программах обучения, чел. 29
- 30. Удовлетворенность обучением Динамика удовлетворенности Динамика удовлетворенности обучением растет за счет: сотрудников ФК Уралсиб, по анкетам • увеличения объема программ обратной связи (10-бальная шкала) • увеличения количества программ • сонастройки с актуальными потребностями бизнеса • использования новых, современных подходов к обучению • оптимального времени • применения интерактивных форм обучения • связи обучения с оценкой 30
- 31. «УРАЛСИБ» в HR-рейтинге В 2011 году ФК «УРАЛСИБ» возглавил рейтинг работодателей России (рейтинг проводит компания HeadHunter) Рейтинг работодателей России – это объективный показатель привлекательности компании как работодателя. Он включает три индекса: • исследование мнений сотрудников (вовлеченность); • опрос соискателей; • оценку HR-политик компании. 31
- 32. Спасибо за внимание 32
Editor's Notes
- #3: При удержании сохранности персонала ФК на 12 % выше рынка, т.е. на уровне 92% при пропорциональном расчете мы сохраним затраты на подбор, обучение 12% сотрудников всех грейдов, экономия составит: - 2 топ-менеджера х (3800 т.р.+ 226,2 т.р.) = 8,1 млн.р, - 20 руководителя х (708 т.р.+ 224 т.р.) = 18,6 млн.р., 2445 сотрудника среднего звена х (283 т.р.+ 123,6 т.р.) = 99,4 млн.р., Итог: экономия затрат на подбор 12% сотрудников всех грейдов, составит 126 млн. руб . Уровень вовлеченности (прогноз) – 45%. 55 % (или 11000) не вовлечённых сотрудников в 201 1 году принесли упущенную прибыль в размере 3,51 млрд. руб . по методике Хьюитт (11308 чел.Х$10 тыс. по курсу 31 руб.). При повышении уровня вовлеченности в 2012 году на 5% мы сократим число не вовлечённых на 1028 чел. При этом уменьшим размер недополученной прибыли на 319 млн. руб. Итог: 5% (или 1028 чел.х10 тыс. по курсу 31 руб.) повысит прибыль в 201 2 на 319 млн. руб . (по курсу 31 руб.)
- #4: ФК «УРАЛСИБ» - это универсальный финансовый институт федерального масштаба. Развитая филиальная сеть Корпорации представлена во всех субъектах РФ – от Камчатки до Калининграда. У нас суммарно 916 точек продаж бизнесов Корпорации, что подтверждает региональную диверсифицированность бизнеса. Банк УРАЛСИБ — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. Банк УРАЛСИБ является основным активом Финансовой корпорации "УРАЛСИБ". Центральный офис Банка расположен в Москве. Удаленный центральный офис осуществляет свою деятельность в г. Уфе. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг банка по состоянию на 1 января 2012 года насчитывает: - 45 филиалов - 452 точки продаж
- #5: Ведем историю с основания Автобанка и до сих пор работаем под лицензией №30. Ядром стала Нефтяная инвестиционная компания Никойл (1993), кот. стала присоединять компании => в 2000 г образована ФК Никойл. В 2003 г. приобретен Банк «УралСиб» с широкой региональной сетью». Автобанк работал только в Москве. Уралсиб обслуживал физ.лиц, широко представлен на тер. России. В 2004 году было принято решение консолидировать банковский бизнес Корпорации путем объединения пяти наиболее крупных банков в один, а именно АВТОБАНК-НИКОЙЛ, АБ «ИБГ НИКОЙЛ», ОАО «Урало-Сибирский банк», «Кузбассугольбанк» и «Брянский народный банк». К этому времени в связи с динамичным развитием Корпорации возникла необходимость в создании: - единого центра управления , -стандартизация продаваемых продуктов и услуг, -формирование единой корпоративной культуры. Принятое решение о создании объединенного банка отвечало политике Центрального банка РФ и стратегии государства, направленной на укрупнение финансовых институтов , повышение их устойчивости и надежности и развитие региональных финансовых рынков. Консолидация уставных капиталов и собственных средств 5 банков Корпорации повысила надежность вновь созданной структуры. К тому же, объединенные банки удачно дополнили друг друга по видам своей деятельности. На национальном финансовом рынке России появился универсальный федеральный банк «УРАЛСИБ», который уверенно вошел в первую пятерку финансовых институтов страны по всем основным показателям деятельности. Проект «Круг» (присоединение к ОАО «УРАЛСИБ» ОАО АКБ «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», КБ «Брянский Народный Банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк») стал уникальным для российского рынка по своей сложности и масштабности. Продолжительность - с марта 2004 по ноябрь 2005 г. Аналогичный проект осуществлен с февраля 2006 по октябрь 2007 – присоединение 5 крупнейших банков к ОАО АКБ «Стройвестбанк» С 2006 год – началось внедрение стратегического менеджмента на основе BSC . Сформулированы миссия, видение и ценности ФК. 2008 год – ФК принята в Зал славы BSC . В 2010 году интеграция банковской группы завершена присоединением к ОАО УРАЛСИБ Стройвестбанка и УРАЛСИБ ЮГ БАНКА. ЮГБАНК прочно занимает лидирующие позиции в южном регионе, обладает одной из наиболее разветвленных сетью филиалов и дополнительных офисов. Стройвестбанк - Один из лидеров банковского рынка Балтийского региона. Стратегическими целями реорганизации были: Повышение управляемости ФК «УРАЛСИБ»; Повышение прозрачности структуры ведения бизнеса; Снижение затрат на осуществление бизнес-процессов реорганизуемых банков примерно на 20%; Объединение рыночных позиций реорганизуемых банков; Переход к единой системе специализированных сбытовых сетей объединенного банка; Перевод банковского бизнеса ФК «УРАЛСИБ» под единый бренд. Финансовая корпорация "УРАЛСИБ" вошла в Зал Славы Сбалансированной системы показателей (Balanced Score Cards, BSC) за успехи в разработке и реализации стратегии.
- #8: ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Используйте слайд для объяснения эволюции систем управления.
- #22: Региональная сеть – 97 чел. Расчет численности КР: 40 офисов 46 филиалов
- #23: KPI руководителя: Наличие резервиста Прохождение программ подготовки Балл по результатам оценки