Strategic Management in Action 6th Edition Coulter Solutions Manual

Strategic Management in Action 6th Edition
Coulter Solutions Manual download
https://testbankdeal.com/product/strategic-management-in-
action-6th-edition-coulter-solutions-manual/
Visit testbankdeal.com today to download the complete set of
test bank or solution manual

Here are some recommended products for you. Click the link to
download, or explore more at testbankdeal.com
Strategic Management in Action 6th Edition Coulter Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/strategic-management-in-action-6th-
edition-coulter-test-bank/
Business in Action 6th Edition Bovee Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/business-in-action-6th-edition-bovee-
solutions-manual/
Strategic Management 6th Edition Hubbard Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/strategic-management-6th-edition-
hubbard-solutions-manual/
Statistics for Business and Economics 12th Edition
Anderson Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/statistics-for-business-and-
economics-12th-edition-anderson-solutions-manual/

Investigations In Environmental Geology 3rd Edition Foley
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/investigations-in-environmental-
geology-3rd-edition-foley-solutions-manual/
American Corrections 10th Edition Clear Test Bank
https://testbankdeal.com/product/american-corrections-10th-edition-
clear-test-bank/
Educational Psychology Active Learning Edition 12th
Edition Woolfolk Test Bank
https://testbankdeal.com/product/educational-psychology-active-
learning-edition-12th-edition-woolfolk-test-bank/
Ethics for the Information Age 7th Edition Quinn Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/ethics-for-the-information-age-7th-
edition-quinn-solutions-manual/
Principles of Fraud Examination 4th Edition Wells Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/principles-of-fraud-examination-4th-
edition-wells-test-bank/

Public Finance 9th Edition Rosen Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/public-finance-9th-edition-rosen-
solutions-manual/

CHAPTER 5 FUNCTIONAL AND COMPETITIVE
STRATEGIES
LEARNING OUTCOMES
Use this Learning Outline as you read and study the chapter:
5.1 Describe the functional strategies an organization needs and explain how those strategies are
implemented and evaluated.
5.2 Explain competitive advantage and what it implies.
5.3 Describe the different competitive strategies.
5.4 Discuss how competitive strategies are implemented and evaluated.
TEXT OUTLINE
Active Learning Hint
Hand out an “empty” chapter outline or one with key information missing for the students to use in note
taking. This outline will help the students to organize the information, while keeping the students
actively listening for the information needed to complete the outline.
Strategic Management in Action Case #1: Driving for Success
You may wish to open with a Question and Answer exercise.
• The Toyota vignette illustrates the interrelationships of an organization's functional strategies and
their contributions to the company’s success. Additionally, you may want to review what a learning
organization is and link Toyota's two main principles with their status as a learning organization.
• Questions to connect previous discussion with this chapter:
• What is Toyota’s competitive advantage?
• What is Toyota’s core competency that provides the basis for their competitive advantage?
• What advantages does the Toyota five-day custom car manufacturing system provide for the
marketing department?
• How can this manufacturing pace be sustained? Can't other manufacturers imitate the Toyota
system?
Teaching Notes: _______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
LEARNING OUTCOME 5.1 DESCRIBE THE FUNCTIONAL STRATEGIES AN
ORGANIZATION NEEDS, AND EXPLAIN HOW THOSE
STRATEGIES ARE IMPLEMENTED AND EVALUATED
FUNCTIONAL STRATEGIES AND STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
A. Strategic Management in Action: Process (Figure 5.1)
1. Top-level decision makers (i.e., CEO and top management team) develop the overall goal
of what the organization hopes to achieve (i.e., its vision, mission and strategic objectives)
and establish the overall corporate strategies.
2. Functional strategies are developed taking into account the organization’s vision,
mission(s), overall corporate and competitive strategies.

3. When the organization is first founded, corporate strategies are addressed immediately
where the overall strategic goal(s) and directions are formulated by the CEO and top
management team and then functional strategies are addressed.
4. The vast majority of strategic situations are ones where the organization is not new. In these
situations; functional strategies are looked at first in the process of deciding the most
appropriate strategies—that is, the ones that will lead to a sustainable competitive
advantage.
B. What Happens after the SWOT Analysis?
1. Decision makers have information about the positive and negative aspects of both the
external and internal environments (i.e., Internal [Strengths and Weaknesses] and External
[Opportunities and Threats]).
2. If the organization’s strengths in the various functional units can be exploited as
competitive advantages, particularly in light of any relevant external opportunities, the
organization may well be on its way to achieving high levels of performance.
3. If negative trends are found in any of the organization’s external areas or weaknesses,
changes in functional strategies might be needed to counteract these.
4. Serious functional weaknesses that might be preventing a competitive advantage from being
developed may need to be corrected or minimized.
Active Learning Hint
Conduct a SWOT analysis for Domino’s Pizza and address the issues presented in the Strategic
Management in Action highlight. Divide the class into groups of 4-5 students to work on the SWOT,
and then ask several of the groups to report their findings. Another method would be to divide the class
into 4 groups (or multiples of four). One group identifies the strengths, another group the weaknesses,
etc. Ask each group to report their findings to the class.
Strategic Management in Action: Super Bowl and Pizza
1. Discuss whether to try to meet peak demand – does it lead to loyalty? Is it a weakness if a company
cannot meet demand on that particular day. If you cannot supply your customers you open the door
to rival suppliers and you may lose some to other pizza-makers if you turn them away.
2. A SWOT analysis may reveal if production or delivery capacity are inadequate for the peak demand
or if there may be excess capacity.
C. What Functional Strategies Does an Organization Need?
Functional (or operational) strategies are the short-term, goal-directed decisions and actions
of the organization’s various functional units (Figure 5.2).
All organizations perform three basic functions as they create and deliver goods and services:
1) Product Strategies (design, production-operations, marketing)
2) People Strategies (human resources)
3) Support Process Strategies (information and financial-accounting systems)
1. Functional Strategies – The Product
a). Product design strategies typically involve an organization’s R&D function
b). Once products are ready to be produced, production-operations strategies ensue
c). Next, marketing strategies are implemented
2. Functional Strategies – The People
a). High-performance Work Practices are human resource policies and practices that
lead to both high individual and high organizational performance.
b). Table 5.1 lists some of the high-performance work practices that have been identified.

These types of HR strategies can:
(1) Improve knowledge, skills and abilities of organization’s current and
potential employees
(2) Increase employees’ motivation
(3) Reduce loafing on the job
(4) Help retain quality employees
(5) Encourage nonperformers to leave the organization
c). Strategic choices include:
i. Getting people into the organization (HR planning, recruiting and staffing)
ii. Making sure they have the knowledge and skills to do their jobs
iii. Helping them do their jobs better (orientation and training)
iv. Assessing how well they do those jobs and making needed corrections
(performance appraisal and disciplinary actions)
v. Motivating high levels of effort and compensating them fairly and
appropriately (compensation and benefits)
vi. Other HR Issues (employee relations, job design, diversity efforts,
workplace safety and health, workplace misbehavior)
vii. An organization’s HR policies reflect its commitment to and treatment of its
employees. Must closely align with those other strategies to assure that the
right numbers of appropriately skilled people are in the right place at the
right time and that the organization’s workforce is being used effectively
and efficiently.
3. Functional Strategies – The Support Process
a). Organizations have two main support processes – information systems and
financial-accounting systems
b). Information affects how effectively and efficiently organizational members can do
their work
c). Two strategic decisions most associated with the organization’s information system
are the choice of system technology and the choice of types of information
systems needed
d). Financial-accounting systems provide strategic decision makers with information
about the organization’s financial transactions, accounts, and standing
e). Strategic choices include:
i. Collecting and using financial and accounting data
ii. Evaluating financial performance
iii. Doing financial forecasting and budgeting
iv. Determining the optimum financing mix
v. Effectively and efficiently managing the financial-accounting functional
area
Strategic Management In Action: Loading the Airplane
• In light of all the delays and flight cancellations the airlines industry experienced in Summer 2007,
have the students discuss some ideas on how the airlines might adopt some production-operations
strategies that might make each airplane’s turnaround at the gate faster.
For Your Information—To Layoff or Not to Layoff
• Student responses may vary based on the students’ life and work experiences and the state of the
United States and global economy.

The Grey Zone – Corporate Blogs
Corporate blogs are popular and legal but not necessarily in the best interests of the company. Should
organizations promote things that are popular but may be harmful or at least may not be beneficial to the
company?
When an employee raises a concern, what are the risks to the organization of responding? Or not
responding? How might stakeholders see it?
What about government regulators or juries? Will they be more sympathetic if you ignore the concerns
of your stakeholders and it turns out that your company’s actions were harmful? What could happen
then?
Do you have to respond to every stakeholder concern?
Strategic Management in Action: Caesars Entertainment
Great service leads to more spending by gamblers. Ask your students if they think that this would hold
true to other businesses outside of the gambling environment? Does great service lead to more spending
in hotels, resorts, restaurants, retail stores, or bars?
Learning Review: Learning Outcome 5.1
• How does the work done in the functional areas support the creation of a competitive
advantage? If the organization’s strengths in the various functional units can be exploited as
competitive advantages, particularly in light of any relevant external opportunities, the
organization may well be on its way to achieving high levels of performance.
• What happens after the SWOT analysis is completed? After completing the SWOT analysis,
decision makers have information about the positive and negative aspects of both the external
and internal environments. The SWOT analysis points to the strategic issues organizational
decision makers need to address in their pursuit of sustainable competitive advantage and high
levels of performance.
• What are the three functional concerns of organizations? The three functional concerns for
organizations are the product, the people, and the support processes.
• What strategies are important to each of those functional concerns? For product, the strategies
are design, production-operations, and marketing. For people, it is HR strategies. And for
support process, it’s strategies related to information systems and financial-accounting systems.

LEARNING OUTCOME 5.2 EXPLAIN WHAT COMPETITIVE ADVANTAGE IS AND
WHAT IT IMPLIES
A. Competitive Advantage
1. Is a key concept of strategic management (getting it and keeping it is what managing
strategically is all about)
2. Sets an organization apart (its competitive edge)
3. Is what an organization’s competitive strategies are designed to exploit
4. Implies that there are other competitors also attempting to develop competitive advantage
and attract customers
5. An organization does something that others can’t do or does it better than others do
(distinctive capability)
6. An organization has something that other competitors don’t (unique resource)
7. Can be eroded easily (and often quickly) by competitors’ actions
B. Understanding the Competitive Environment
1. Competition is everywhere. Most industries and organizations have experienced at some
point.
2. What is Competition?
a) Competition is when organizations battle or vie for some desired object or outcome—
typically customers, market share, survey ranking, or needed resources.
Strategic Management in Action
• Describe situations, outside business and athletics, where competition is taking place.
Answers will vary based on the students and their business and life experiences.
3. Who are Competitors?
Competitors can be described according to:
a) Industry Perspective
(1) Identifies competitors as organizations that are making and selling the same or very
similar good or service.
(2) Describes industries according to the number of sellers and the degree of
differentiation (i.e., similarities or differences of the products or services).
(a) The number of sellers and the level of product-service differentiation will affect
how intensely competitive the industry is.
(b) The most intense competition is “pure competition” where there are many
sellers and no differentiation exists among the sellers.
b) Market Perspective
(1) Competitors are organizations that satisfy the same customer need.
(2) Intensity of competition depends on:
(a) How well the customer’s need is understood or defined
(b) How well different organizations are able to meet that need
c) Strategic Groups Perspective
(1) Recall “current rivalry” in Porter’s Five Forces Model from Chapter 3.
(2) Strategic group is a group of firms competing in an industry that have similar
strategies, resources and customers.
(3) A single industry could have a few or several strategic groups depending on what
strategic factors are important to customers.
(a) Two strategic factors, important to customers, used in grouping competitors are
price and quality.
(b) Important strategic factors, or strategic dimensions, used to determine an
organization’s competitors are different for every industry and can be different
even for different industry segments.
(c) Table 5.2 lists some dimensions that might be used to distinguish strategic

groups.
(4) The most relevant competitors are those in an organization’s own strategic group.
(5) Level of intensity of competition from this perspective depends on:
(a) How effectively each competitor has developed its competitive advantage
(b) The competitive strategies used by each competitor in the strategic group
(6) Controversy exists over whether or not specific, identifiable strategic groups even
exist.
(a) These questions generally concern:
(1) The factors that are used to define a strategic group
(2) How those factors are chosen and used to separate specific and identifiable
groups
Strategic Management in Action—Hot Sauce
• Ask students how many are familiar with these two brands of hot sauce.
• Ask the students why they choose one sauce over another.
• Ask the students if an ad campaign changes their mind about a product or brand.
• Ask the students what actions a hot sauce manufacturer might take to protect its competitive position.
C. The Role of Resources and Distinctive Capabilities in Gaining Competitive Advantage
Every organization has resources and capabilities to do whatever it’s in business to do.
1. Not every organization is able to:
a) Effectively exploit the resources or capabilities it has
b) Obtain the resources or capabilities it needs but doesn’t have
c) Classic case of “the haves” and “the have-nots” or “the can do’s” and “the can’t do’s”
2. Some organizations “put it all together” and develop distinctive organizational capabilities
that provide a sustainable competitive advantage, others don’t.
3. Organizations will develop strategies to:
a) Exploit their current resources and capabilities
b) Vie for needed-but-not-owned resources and capabilities to pursue and attain desired
outcomes (customers, market share, resources)
c) While other organizations (few to many) are doing exactly the same thing
4. Competitive advantage, by its very nature, implies trying to gain the edge on others.
5. As organizations fight for a sustainable competitive advantage, the stage for competition—
intense, moderate, or mild—is set.
Strategic Management—The Global Perspective: Sukhoi Holding Company
• Ask students to research other aircraft manufacturers.
• How is the Sukhoi Holding Company going to develop a competitive advantage over other aircraft
manufacturers?
D. From Competitive Advantage to Competitive Strategies
Competitive strategy is the way organizations set themselves apart to compete to create a
sustainable competitive advantage
1. The choice of competitive strategy
a) Depends on how an organization or business unit is going to compete in its particular
industry or market
b) Is based on the competitive advantage(s) that the organization has been able to develop
2. Refining and sharpening its sustainable competitive advantage (in unique resources or
distinctive capabilities) provides the basis for an organization’s competitive strategy.
Teaching Notes: _______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Learning Review: Learning Outcome 5.2
• Is competition an issue for all organizations? Discuss.
• Competition is a given for all organizations, regardless of size, type, or geographic location. Even
not-for-profit organizations compete for resources and customers.
• What is competitive advantage?
• Competitive advantage is what sets an organization apart—its competitive edge.
• Compare and contrast the three approaches to defining competitors.
• The industry perspective identifies competitors as organizations that are making the same
product or providing the same service.
▪ The marketing perspective says competitors are organizations that satisfy the same customer
need.
▪ The strategic groups perspective identifies a group of firms competing in an industry that have
similar strategies, resources and customers.
• What role do resources and distinctive capabilities play in gaining competitive advantage?
• Organizations will develop strategies to exploit their current resources and capabilities or to vie
for needed-but-not-owned resources and capabilities to pursue and attain desired outcomes such
as customers, market share and resources. They do this while other organizations (few to many)
are doing exactly the same thing. Competitive advantage, by its very nature, implies trying to gain
the edge on others. As organizations strive for a sustainable competitive advantage, the stage for
competition—intense, moderate, or mild—is set.
• Define competitive strategy. What’s the connection between competitive advantage and competitive
strategy?
• Competitive strategy is the way organizations set themselves apart to create a sustainable
competitive advantage.
• The choice of a competitive strategy is based on the competitive advantage(s) that the
organization has been able to develop.
LEARNING OUTCOME 5.3
DESCRIBE THE DIFFERENT COMPETITIVE STRATEGIES
Although it may seem there are numerous ways an organization competes, the number of
competitive strategies is actually few of possible types of competitive strategies, there are actually a
limited number of ways to describe how an organization competes.
A. Traditional Approaches to Defining Competitive Strategy
1. Miles and Snow’s Adaptive Strategies (1978) (Table 5.3):
a) Based on the strategies organizations use to adapt to their uncertain competitive
environments.
b) Generally been supportive of the appropriateness of these strategies for describing how
organizations are competing.
c) Prospector Strategy
(1) Strategy in which an organization continually innovates by finding and exploiting
new product and market opportunities.
(2) Prospector’s competitive strength is ability to:
(a) Survey a wide range of rapidly changing environmental conditions, trends and
situations to create new products and services to fit this dynamic environment.
(3) Prospector’s competitive strategy is to continually innovate, develop and test new
products and services (i.e., find new directions to pursue).
(4) Constant search for innovation creates uncertainties for prospector’s competitors
who never know what’s going to happen next or what to expect.
(5) If prospector can develop new products or services that the market desires and is

willing to pay for, it has a competitive advantage.
(6) Examples: Fox Broadcasting Network and MTV known for innovative television
network programming and willingness to pursue new directions based on its ability
to assess environmental trends.
b) Defender Strategy
(1) Strategy used by organizations to protect current market share by emphasizing
existing products and producing only a limited product line.
(2) Defenders have well-established businesses that they’re seeking to defend.
(3) Defender has success with this strategy as long as the primary technology and
narrow product line remain competitive.
(4) Over time, defenders can carve out and maintain niches within their industries that
competitors find difficult to penetrate.
(5) Example: Lincoln Electric of Cleveland, OH; Anheuser-Busch; IBM
c) Analyzer Strategy – strategy of analysis and imitation.
Analyzers
(1) Watch for and copy the successful ideas of prospectors
(2) Compete by following the direction that prospectors pioneer
(3) Thoroughly analyze new business ideas before jumping in
(4) Systematically assess and evaluate whether the move is appropriate for them
(5) Examples: Unilever’s Suave shampoo and skin care products, COSMI Corporation
(education, entertainment and business software)
Strategic Management—The Global Perspective: Pague Menos
• Ask students what they think about the Brazilian retailer copying Wal-Mart’s strategies?
• How successful can Pague Menos be by taking the low cost approach?
• What are the drawbacks to using a low cost strategy? Is it sustainable?
• What is to keep another emerging competitor from copying Pague Menos? What if the new
competitor undercuts Pague Menos’ prices?
d) Reactor Strategy – the lack of a coherent strategic plan or apparent means of
competing.
(1) Reactors:
(a) Simply react to environmental changes and make adjustments only when finally
forced to do so by environmental pressures
(b) Oftentimes unable to respond quickly to perceived environmental changes
because:
(1) They lack the needed resource or capabilities OR
(2) They’re not able to exploit their current resources and capabilities
(2) This is not a recommended competitive strategy for developing a competitive
advantage.
(3) Thought of as a “default” strategy, almost a nonstrategy position.
(4) Without significant strategic changes, a reactor will always be in a weak
competitive position.
(5) Examples: Sears; Sizzler International, Inc.; Digital Equipment Corporation
For Your Information – The Copycat Economy
• Ask the students to evaluate Clorox’s decision to market ReadyMop and determine what strategy is
being used. Was it an offensive or a defensive move on Clorox’s part?
• Ask the students if they can think of any other examples of “copycatting?” In the soft drink business
every new flavor is virtually matched immediately by a competing flavor from a rival. Diet Pepsi and

Diet Coke have spawned cherry, lemon, lime, and vanilla flavored varieties, as well as C2, a low
carb Coke and Pepsi One a very low calorie add-on to the Diet Pepsi line. The key seems to be to not
allow any competitor an advantage for any length of time. Fast-food makers have done the same
thing with gourmet salads. Wendy’s started the war with a very successful introduction of gourmet
salads and McDonald’s followed with several varieties within months. Automobile financing and
rebates are another example where there is little difference between competitors.
• How did Procter and Gamble respond to Clorox? Rather than cede any advantage to Clorox, P&G
cut its price (and its profit margin) to not be out positioned by a “fast-follower.” Possible responses
range from increased advertising to win customer attention to price cuts that then limit the ability of
new entrants to garner profits…perhaps discouraging their entry before it occurs.
Teaching Notes: _______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
2. Porter’s Generic Competitive Strategies (1980)
a) Porter’s approach is based on an organization’s competitive advantage.
b) Competitive advantage can come from only one of two sources:
(1) Having the lowest costs in the industry
(2) Possessing significant and desirable differences from competitors
c) Another important strategic factor is the scope of the product-market in which the
organization wishes to compete—that is, broad (i.e., all or most market segments) or
narrow (i.e., only one segment or a few segments).
d) The mix of these factors provides the basis for Porter’s approach.
e) The term generic simply refers to the fact that these strategies can be pursued by any
type or size organization in any type or size industry.
(1) Cost leadership Strategy (or low-cost strategy) is one in which an organization
strives to have the lowest costs in its industry and produces products for a broad
customer base.
(a) Cost leader
(1) Chooses to compete on the basis of having the lowest costs.
(2) The main goal is to have the lowest (total unit) costs in the industry
(emphasis on costs, not prices).
(a) With the lowest costs in its industry, the cost leader:
(1) Can potentially charge the lowest prices and
(2) Still earn significant profits, even during a price war
(b) Successful pursuit of the cost leadership strategy
(1) Everything the cost leader does—every strategic decision made, every
strategic action taken—is aimed at keeping costs as low as possible.
(2) Efficiency in all areas of operations is the main objective, and all resources,
distinctive capabilities, and functional strategies are directed at that.
(3) The cost leader isn’t going to have deep and wide product lines as
providing these product or service variations is expensive.
(4) ,The cost leader has chosen to compete on the basis of low costs, not on
being different than competitors.
(5) The cost leader will market products aimed at the “average” customer.
(6) Little or no product frills or differences will be available. No fancy artwork or
plush office furniture at corporate headquarters and no corporate jets.
(7) Cost leader won’t have an elaborate high-tech, multimedia interactive Web site
unless it’s an extremely cost effective and efficient way to reach masses of
potential customers.
(8) Examples: Payless Shoe Source, Collective Brands, Nucor Corporation and
Wal-Mart. Ask the students to identify common characteristics between these

organizations
1. Other characteristics of cost leaders include:
a. Strict attention to production controls
b. Rigorous use of budgets
c. Little product differentiation—just enough to satisfy what the mass
market might demand
d. Limited market segmentation—products or services aimed at the
mass market
e. Emphasis on productivity improvements
f. Resources, distinctive capabilities and core competencies found in
production-operations and materials management
2. Drawbacks of the cost leadership strategy:
a. The main danger is that competitors might find ways of lowering
costs even further; taking away the cost leader’s cost advantage.
b. Competitors might be able to easily imitate what the cost leader is
doing and erode the cost advantage.
c. Cost leader, in its all-out pursuit of lowering costs, might lose sight
of changing customer tastes and needs.
(2) Differentiation Strategy
a) Organization competes by providing unique (different) products with features that:
i. Customers value,
ii. Perceive as different, and
iii. Are willing to pay a premium price for
b) The main goal of the differentiator is to provide products or services that are truly
unique and different in the eyes of customers.
c) Doing this, the differentiator can charge a premium price because customers perceive
that the product or service is different and that it uniquely meets their needs.
d) This premium price provides the profit incentive to compete on the basis of
differentiation.
For Your Information—Selling Luxury
• Have your students visit some of the Web sites mentioned as they consider these questions. Perhaps
several of your students have already used some of the services such as Lexus and General Electric’s
Profile washer and dryer. Encourage the students to share these “experiences” with the class.
• Are there other examples of luxury marketers trying new approaches to selling their products?
Student responses will vary on this question. Encourage students to identify as many luxury
marketers as possible.
● What do you think of these pitches?
Student responses to this question may vary based on their life and professional experiences.
• Is the differentiation strategy one that’s appropriate only in good economic times?
Student responses may vary, but should include differentiation will work in conditions where a
company’s products or services provides customers value, is perceived as different and customers
are willing to pay a premium price.
e) A successful differentiator:
i. All its capabilities, resources and functional strategies are aimed at
isolating and understanding specific market segments and developing
product features valued by customers in those various segments.
ii. Has broad and wide product lines—that is, many different models,
features, price ranges and so forth.
iii. Has countless variations of market segments and product features so
that the customer perceives the product or service as different and
unique and worth the extra price.
iv. Because the differentiation strategy can be expensive, the differentiator

also needs to control costs to protect profits, but not to the extent that it
loses its source of differentiation.
f) Examples: Gap, Old Navy, Pottery Barn
g) Other characteristics of differentiators include:
i. Differentiating themselves along as many dimensions as possible and
segmenting the market into many niches.
ii. Establish brand loyalty, where customers consistently and repeatedly
seek out, purchase and use a particular brand. Brand loyalty can be a
very powerful competitive weapon for the differentiator.
iii. The differentiator’s distinctive capabilities tend to be in marketing and
research and development.
h) Drawbacks of the differentiation strategy
i. Must remain unique in customers’ eyes, which may be difficult
depending on competitors’ abilities to imitate and copy successful
differentiation features.
ii. Customers might become more price sensitive, and product differences
might become less important.
(3) Focus strategy is when an organization pursues either a cost or differentiation
advantage but in a limited (narrow) customer group or segment.
a) A focuser:
i. Concentrates on serving a limited (narrow) customer group or segment
known as a market niche:
a. Geographical niche can be defined in terms of region or
locality.
b. Type of customer niche focuses on a specific group of
customers.
c. Product line niche would focus on a specific and specialized
product line.
2. Pursues either a cost or differentiation advantage
a. Cost focuser competes
i. By having lower costs than the overall industry cost
leader in specific and narrow niches
ii. Also successful if an organization can produce
complex or custom-built products that don’t lend
themselves easily to cost efficiencies by the industry’s
overall cost leaders
b. Differentiation focuser can use whatever forms of
differentiation the broad differentiator might use, such as:
i. Product features
ii. Product innovations
iii. Product quality
iv. Customer responsiveness
v. Specializes in one or a few segments instead of all
market segments.
c. Advantages of the focus strategy:
i. The focuser knows its market niche well and can build
strong brand loyalty by responding to changing
customers’ needs
ii. The focuser who can provide products or services that
the broad competitors can’t or won’t, will have the
niche all to itself.
Strategic Management—The Global Perspective: Abraaj Capital
• Do you think a cost focus or differentiation focus strategy might be more appropriate?

▪ A differentiation focus strategy might be more appropriate as Abraaj Capital might focus on
product features, product innovation, product quality, or customer responsiveness to outcompete
its rivals (i.e., Goldman Sachs, Citigroup) in the Middle East and Southeast Asia markets.
d. Drawbacks of the focus strategy
i. The focuser often operates on a small scale making it
difficult to lower costs significantly. However, with
technological advancements such as flexible
manufacturing systems, this drawback is not as critical
as it once was. As information and computer
technology become more affordable, focusers have
discovered that economies (cost efficiencies) don’t
necessarily have to come from large-scale production
runs.
ii. The niche customers might change their tastes or
needs. Because it is often difficult for a focuser to
change niches easily and quickly, this could be a
serious problem. In addition, any technological
changes that might impact the niche can have a similar
effect.
iii. The threat of the broad differentiator taking notice of
the focuser’s market niche, especially if the focuser is
enjoying a significant level of success, and moving in
to offer products and services to those customers.
(4) Stuck in the Middle
a) Happens when an organization isn’t successfully pursuing either a low-cost
or a differentiation competitive advantage
b) Occurs when an organization’s:
1. Costs are too high to compete with the low-cost leader.
2. Products and services aren’t differentiated enough to compete with the
differentiator.
c) This is not a preferred or profitable strategic direction.
d) Becoming “unstuck” means making consistent strategic decisions about what
competitive advantage to pursue and then doing so by aligning resources,
distinctive capabilities and core competencies.
Teaching Notes: _______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
3. Contemporary Views on Competitive Strategy
Some of the newer perspectives provide an expanded, and perhaps more realistic, description of
what competitive strategies organizations are using.
a. Integrated Low-Cost Differentiation Strategy
i. Competitive advantage by simultaneously achieving low costs and high levels of
differentiation.
ii. Technological advancements that make this hybrid competitive strategy possible are:
a) Flexible manufacturing systems
b) Just-in-time inventory systems
c) Integrated manufacturing systems
b. Just because these technological advancements are available and accessible doesn’t
mean that every organization that uses them will be able to successfully implement an
integrated low-cost differentiation strategy.

Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents

Ylt'ympäriinsä muiden pöytien ääressä seisoi ylioppilaita työssä.
Hänen tullessaan olivat he nauraneet, jutelleet ja laulaneet, mutta
nyt he hiljaa kuiskailivat keskenään. Mutta Blanche kuuli, mitä he
sanoivat, sillä hänen hermonsa olivat uuden aseman takia
jännityksessä.
— Minkä näköinen se on? — kuului kuiskaus erään pöydän takana.
— Ruma! — tuli toisaalta vastaus.
Blanchesta tuntui epämieluisalta. Kuka kysyi, olivatko he, herrat,
rumia vai kauniita, kemiaa opiskellessaan? Oliko hän nyt sitten
todella ruma? Hän katsoi suureen lasipalloon joka kiehui
väkiviinaliekin yllä. Hän näki soikeat kasvonsa ja voimakkaan
nenänsä, mutta niin sekavana lasin kuperan muodon takia, että ei
saanut mitään oikeata arvostelua. Mutta näitten herrojen mielestä oli
hän ruma. No, eipähän hän siitä välittänyt!
Kun hän oli suorittanut ensi kokeensa, tahtoi hän näyttää sitä
ohjailijalle saadakseen hänen hyväksymisensä. Tämä ei ollut
huoneessa. Menisikö häntä hakemaan? Ei, hän ei halunnut mennä yli
lattian näitten herrain keskitse. Oli paras odottaa. Sillä aikaa aukoili
hän kaikkia pulloja ja laseja haistellen niitä. Sitten pesi hän pari
koeputkea ja sai rikkihappoa sormilleen, jotka mustuivat.
Ohjailija tuli. Blanche otti koeputkensa ja näytti sitä kuin kiitosta
hakien. Mies katsoi häneen kuin lapseen ja sanoi: Sepä kävi sievästi.
Ottakaa nyt toinen! — ja niin meni hän. Blanche ei ollut tyytyväinen
tuohon. Häntä kohdeltiin ylimielisesti. "Sepä kävi sievästi." Olisi
sanonut: hyvin hyvä, neitiseni! Olihan hän ylioppilas eikä mikään
koulutyttö.

Kotiin tullessaan täytyi Blanchen kertoa yksityiskohdissaan mitä
aamupäivänä oli tapahtunut. Bertha-täti purasi huultaan, mutta
sanoi vain: kateutta!
Illalla oli Aeskulapilla, lääketieteen ylioppilaitten yhdistyksellä,
kokous ja Blanche oli pitkäin keskustelujen jälkeen saanut luvan
mennä sinne, mutta kello kymmenen piti hänen olla kotona.
Kello seitsemän astui hän Brasserie Nuss ravintolaan. Hänen täytyi
mennä läpi ison salin päästäkseen yksityishuoneeseen, missä kokous
pidettiin. Sali oli täynnä tupakoivia ja juovia miehiä, lattia kostea eikä
paikka näyttänyt houkuttelevalta. Toisellaiseksi oli hän kuvitellut sen
ilosen tyyssijan, missä tiesi herrain kernaasti iltojaan viettävän. Hän
tuli kokoushuoneeseen. Ei kukaan ottanut häntä vastaan, ei kukaan
auttanut hänen vaatteitaan pois, kuten ennen tanssiaisissa. Huone
näytti ikävältä, herroja istuskeli siellä täällä salaa poltellen
sikarinpätkiä, jotka he vastenmielisesti heittivät nurkkaan hänen
astuessaan sisään. Nauru vaikeni ja keskustelu pysähtyi. Oven takaa
katseli häntä kaksi ylioppilasta kakkulain läpi. Sama kuiskaus kuin
ennen laboratoriossa, — onko se kaunis? — Vastaus: ruma kuin
hitto! —
Puheenjohtaja ei ollut vielä tullut. Kukaan ei siis noussut häntä
vastaanottamaan eikä hän tuntenut ketään. Hän astui lopulta
perälle. Laimeita kumarruksia, istualta. Yleiseen vaiettiin. Blanche
katsoi ympärilleen ja huomasi olevansa ainoa nainen. Hän istuutui
tyhjälle tuolille, mutta kukaan ei paikkaansa jättänyt.
Vihdoin tuli puheenjohtaja. Hän tervehti todellakin, mutta
sanomatta mitään kohteliasta. Sitten tuli viisi tyttöä. Ne tarkastettiin
heti ja yksi havaittiin kauniiksi. Blanche yritti lähetä niitä, mutta
likelle ei päässyt.

Asiain käsittely alkoi. Vaaleja toimitettiin; pykäliä luettiin.
Sietämätöntä Blanchen mielestä. Sitten pidettiin esitelmä:
kehitysteoriasta. Se oli Blanchelle uutta, mutta karkeata. Puhuja
vertasi ihmisiä elukoihin, ja kuitenkin oli Jumala luonut ihmisen
erityisesti kuvakseen ja eläimet ihmisen hyödyksi. Esitelmänpitäjä
väitti, ettei hevosta oltu luotu ratsaaksi eikä vetojuhdaksi, sillä Noak
ei ratsastanut eikä ajellut. Kameli näytti syntyneen satula selässä,
mutta niin ei ollut asian laita; kyttyrä ei ollut mikään satula, ja
yksikyttyräinen kameli näytti päinvastoin olevan luotu niin, että kaikki
ratsastus kävisi mahdottomaksi. Tämä kaikki tuntui Blanchesta
"ilkeältä." Sitten loppui virallinen puoli.
Noustiin ja käyskenneltiin lattialla. Herrat imeskelivät
sytyttämättömiä sikareita ja tilasivat olutta. Tarjoilija kuljetti
edestakasin haarikoita. Naurunremahdus kuului sieltä täältä eri
ryhmistä, mutta aina salavihkaisten silmäysten seuraamana. Nuo viisi
tyttöä istuivat kuin tanssittamatta jääneet naiset kemuissa ja
Blanchen mieli oli masentunut. Tämä oli ikävää. Hän huomasi, että
herrat olivat kiusaantuneet; tunsi olevansa vihamielisten voimien
ympäröimänä. Herrat vainusivat kilpailijoita ja naiset vaanivat
kiistatovereitaan. Herrat eivät katsoneet puolestaan uskaltavansa
mitään keveätä lähentelemistä, koska se voitaisi selittää sievistelyksi,
ja he tiesivät, että naisasianaiset eivät tahdo tietää olevansa naisia.
He olivat tulleet tänne nimenomaan sillä ehdolla, että heitä
kohdeltiin vertaisina. Niin, mutta tässä yhdenvertaisuudessa oli jotain
nöyryyttävää; Blanche tunsi että alemmuus tuli yhdenvertaisuuden
mukana; ja varmaankin oli entinen suhde hauskempi. Sitten
ihmetteli hän sitä, ettei kukaan herroista tarjonnut naisille mitään.
Mutta kukinhan tilasi olutta itse, todellakin, ja olihan hyvin
sopimatonta vieraiden herrain tarjota vieraille naisille mitään.

Blanche, joka tunsi olonsa yhä kiusallisemmaksi, rohkasi lopulta
mielensä ja kysyi toisilta tytöiltä eivätkö nämät aikoneet juoda
mitään. Häneen kohdistui hämmästyneitä katseita ja kuului terävä
vastaus: Juoda? Olutta? Hyi! Yhä ahdistavampaa. Puheenjohtaja,
joka oli puhunut hieman kemiasta naisten kanssa, lähetti nyt esille
herran toisensa jälkeen puhumaan; fysikkaa, latinaa, kaikellaista
mikä ei lähennyt sievistelyä. Tytöt huomasivat herrain "suorittavan
palvelusta" ja kävivät yhä nyrpeämmiksi. Mutta kaunis tyttö oli
tehnyt nopean keikahduksen keskustelussa ja puhetoverinsa kanssa
siirtänyt sen inhimillisemmille aloille. Hän oli sen takia pian kolmen
herran ympäröimä ja nauraen jatkoivat he ilosta keskustelua. Mutta
silloin vetäytyivät toiset tytöt sivuun ja seurasivat katkerin ilmein
mokomaa arvotonta esiintymistä. Tuo kaunis tyttö unohti lopulta
asemansa siihen määrin, että tilasi suuren haarikan olutta. Silloin
kävi häntä ympäröivä ryhmä yhä taajemmaksi, ja vastustus uunin
luota, johon toiset tytöt olivat vetäytyneet, yhä pistävämmäksi.
Näistä tuli äkkiä hyvät ystävät ja heidän keskensä syntyi hyvin vilkas
keskustelu, joka keskeytyi joka kerran kun joku herra läheni.
Alkoi olla ukkosta ilmassa, ja uunin luona lataantuva sähköpatteri
kävi uhkaavaksi, sillä jokainen yritys herrain taholta keskustelulla
johtaa pois sähköä sai vastaansa töytäyksen, joka heitti hänet
takasin. Tuo kaunis tyttö oli siirtänyt taistelun toiselle, juuri pelätylle
ja kielletylle alueelle, ja siksi oli hän voittanut.
Saadakseen sähkön johdetuksi pois otti puheenjohtaja
haarikkansa kolautti pöytään ja rykäsi alkaakseen humoristisen
puheen.
— Toverit — alkoi hän. —

Syntyi hiljaisuus ja naiset höristivät korviaan kuullakseen tämän
uuden puhuttelutavan, joka ei muistuttanut entistä "hyvät naiset ja
herrat."
— "Lapsuudessamme opetettiin meille että nainen luotiin miehen
kylkiluusta ja että mies oli siis olemassa ennen naista; siksipä
saattoikin Mooseksen kirjain tuntematon tekijä — joka, jos nyt eläisi,
luultavasti saisi oikeusjutun niskaansa, koska kehottaa
moniavioisuuteen — syystä käskeä naista olemaan miehelle
alamainen, sillä Aatamihan oli Eevan isä, ja Eeva siis Mooseksen
lakikirjan 4:nen pykälän mukaan velvollinen kunnioittamaan isäänsä.
Nyt on tiede kumminkin osottanut meille, että nainen oli olemassa
ennen miestä. Ensi solu oli nainen, sillä se yksin piti sukua yllä.
Jättäen sivuun kauniiden kukkain epäsäännölliset elintavat käyn
käsiksi elukoihin, alkaen alimmista lopettaakseni korkeimpaan —
ihmiseen. Nilviäisten kesken tapaamme vielä Hermeksen ja
Afroditen, niin sanoakseni, yksilöitymättöminä; eikä miestä vielä ole
olemassa. Aatami ei ensi kertaa esiinny paratiisin yrttitarhassa vaan
meren syvyydessä meille vanhastaan tuttujen kierrejalkaisten
joukossa, jossa hän elää loiselämää pienenä surkeana elukkana,
sidottuna erottamattomilla aviositeillä monta vertaa suuremman ja
voimakkaamman Eevan kylkeen, niin että hän pikemmin tuntuu
olevan jonkinlainen kylkiluu, joka pistää esiin — anteeksi —
naaraasta, heittääkseen kumoon koko brittiläisen pipliaseurateorian
naisen luomisesta. Mutta me jätämme alemmat eläimet
kohotaksemme korkealle, korkeammalle. Vielä hyönteisten kesken on
äiti edelleen luonnollisessa korkeammassa asemassaan: hän on
muurahaisten ja mehiläisten kuningatar. Hän on valtijatar: kanta-äiti,
sillä vain hänen kauttaan on mehiläispesä pesä ja muurahaiskeko
keko, yhteiskunta yhteiskunta. Mutta työtä tekevät jäsenet eivät ole
koiraita; työnteon ja itsenäisen yksilöelämän kunnia tulee hänen

osakseen paljoa myöhemmin. Työmuurahainen on surkastunut,
hedelmätön naaras, joka hankkii ruokaa, rakentaa kekoa, käy sotia
ja kasvattaa poikaset. Nainen siis ensin oli sotilas! Koiraat — anteeksi
sanontatapa — eivät vielä ole vapautuneet. He ovat epäitsenäisiä
raukkoja, joiden ainoana surullisena velvollisuutena on tulla
sellaisten lasten isiksi, joita eivät saa nähdä, — ja kuolla! Askel
ylemmäksi ja olemme kalojen asteella. Koiras on vapautunut ja
alkanut yksilöllisen elämän. Hän on jo aateloitu lasten kasvattajaksi
ja sen kautta on hän orja. Askel ylemmä — ihannetta kohti — ja me
olemme ylhäällä ilmassa lintujen luona. Koiras on työläinen, sotilas ja
puoliso. Naaras on vapautunut ja kytkenyt hänet rakkauden siteillä.
Työ on jaettu, ja nisäkästen kesken jatkuu työnjako jonkun verran
vaihdellen, sillä kehitys ei käy suoraan kuni jana ei nopeasti kuin
salama, mutta sen taiteviivaa noudattaen. Ja niin olemme tulleet
enkeleihin, tarkotan ihmisiin. Raakalaiskansain kesken on miehen
alistettu asema, kuten sitä kutsutaan, vielä kukoistuksessaan. Nainen
istuu kotilieden ääressä ja hoitelee lapsia, peseskelee astioita, mikäli
niitä on, ja laittaa ruokaa, jos sitä laitetaan. Mies ajetaan metsiin
tappamaan eläimiä, hankkimaan ruokaa. Ja siihen nämät tyytyvät.
Mutta muutamissa heimoissa näkyy vielä jälkiä, taka-askeleita eli
atavismeja, kuten me oppineet niitä nimitämme, vanhemmilta
aikaissukujen ajoilta. Sadut ja historiankirjottajat kertovat entisajan
amatsoni valtakunnista. Ne ovat muurahaiskekojen johdannaisia.
Naiset tulevat omillaan toimeen, käyvät sotaa, elättävät itsensä ja
lapsensa, ja miehet kutsutaan vain kerran vuodessa. Sellaiset ovat
olot afganeilla, missä mies on naisen omaisuutta, ja dahomeilla,
missä naiset hallitsevat ja sotivat. Sivistyneitten kansain
keskuudessa, tullaksemme omiin oloihimme, on työnjako
sukupuolten kesken ollut noin sangen erilainen, enimmäkseen
riippuen yhteiskunnallisista oloista. Köyhien kesken tekevät

molemmat työtä, mies kovempaa, sillä naiset eivät vielä ole
vaatineet pääsyä hiilikaivoksiin ja metsätöihin. Perhe oli alkujaan
yhteisomistuksellinen yhdyskunta. Omaisuus oli perheen, ja kun
mies yksin oli velvollinen elättämään vaimoa ja lapsia, ei naisen
tarvinnut saada perintöä, eikä saanutkaan, koska omaisuutta
perheen omana ei saatu siirtää tyttären naimisen mukana toiselle
perheelle. Tässä todistelussa on aukko, mutta sen kajautan kiini,
muutoin saisimme katsahtaa syvälle omaisuuden, pyhän
omistusoikeuden salaisuuksiin, ja sen kätken toiseksi kertaa.
"Perheeksi nimitetty yhdyskunta tarvitsi toimitsijan. Naisella oli
kotiaskaroimiset lasten kanssa, lapset olivat ymmärtämättömiä, siksi
otti mies tämän vaivaloisen toimen, ja niin tuli hän näennäisesti
peräsimeen. Mutta ylempien s.o. työtä tekemättömien luokkien
keskuudessa, missä rappeutuminen vähitellen on alkanut levitä, on
ilmennyt joitakin oireita. Nainen on pitänyt kuningatarasemaansa
alennuksena ja haluaa työmuurahaiseksi: palata muurahaiskekoon.
Siitä seuraa luonnollisesti miehen alentuminen herraksi taas. Nyt
kysyn: menemmekö tässä taapäin vaiko eteenpäin? Onko nainen
oikeassa halutessaan ottaa alkuperäisen valtansa takasin, onko mies
tällöin oikeutettu tekemään vastarintaa? Minä arvelen, että ei kukaan
ole oikeassa nykyisin. Luulen naisvapautuksen olevan
ennenaikaisuutta, tulleen liian aikaisin, sillä me olemme uuden
yhteiskunnallisen kehityskauden kynnyksellä: se ei tule
muistuttamaan mehiläiskekoa eikä dahomelaisia, ei teiriparvea eikä
lammaslaumaa, mutta sisältää kaikista näistä otettuja opetuksia.
Kuinka pitkälle työnjako menee uudessa yhteiskunnassa, sitä emme
tiedä, mutta varmana voimme pitää, että se ei tule menemään yli
sukupuolten luonnollisten rajain, sillä nyt on ihmiskunta, minusta
näyttää siltä, saanut takasin terveen järkensä, ja järki se on luontoa.

"Hyvät naiset, minä käännyn teidän puoleenne teidän nais-
ominaisuutenne takia, ja sillä kunnioituksella, jolla aina olen katsonut
ylöspäin naiseen, mitä kunnioitusta ei ole vähentänyt teidän
aikeenne kohottaa raskasta taakkaa miehen hartioilta ja jakaa hänen
kanssaan työt; te, hyvät naiset, olette astuneet ensi askeleen
miehen vapauttamiseksi, ja siitä minä sukupuoleni puolesta teitä
sydämellisesti kiitän!"
Kaunis tyttö nauroi ja herrat myös, mutta uunin luona oli hiljaista,
kiusallisen hiljaista. Ja pian noustiin sieltä päällystakkeja ottamaan.
Kuni merkin saatuaan ryntäsivät herrat esille auttaakseen naisia,
mutta nämät kiittivät selvin elkein osottaen etteivät tarvinneet apua.
Pukeuduttuaan vetivät he käsineet käsiinsä ja loivat pitkiä silmäyksiä
salin perälle, jossa tuo kaunis tyttö istui. Mutta tämä ei ymmärtänyt
mitään, joi vaan olutta ja nauroi. Blanche, joka tunsi hänet, piti
velvollisuutenaan kohteliaisuuden vuoksi huomauttaa hänelle, että
toiset tytöt menivät. Vai niin, menkää te — vastasi hän — ja he
menivät. He kulkivat läpi savuisen ravintolasalin, jossa heitä röyhkein
silmin katseltiin, ja pääsivät kadulle. Siihen he pysähtyivät
odottamaan raitiotietä. Sattumalta tuli Blanche katsahtaneeksi
taakseen. Hän kuuli sisältäpäin laulua ja pianonsoittoa. Hän astui
akkunan luo ja näki verhon vieritse suoraan huoneeseen: sikareja ja
tulitikkuja kaikkien käsissä, ilosia ilmeitä, laulua ja soittoa ja keskellä
muuatta ryhmää seisoi Louise (se oli kauniin tytön nimi) ja hän
poltti. Tuo pisti sydämeen. Nyt niillä oli hauskaa! Nyt! Ja Louise oli
yksin herrain keskellä. Miten siveetöntä! Miten huono tyttö! Mutta
hänellä oli hauska, hänellä, kaikissa tapauksissa!
Kun Blanche tuli kotiin istui Bertha-täti raporttia odottaen. — Oliko
hauskaa! — Hauskaa! Hirveän ikävää! Ja herrat olivat epäkohteliaita.
— Tupakoivatko? — Eivät, mutta joivat olutta ja pitivät epäsiveellisiä

puheita. Puheenjohtaja oli verrannut naisia soluihin, ja nilviäisiin,
kaikkeen! — Vertasiko elukoihin? — Vertasi, ja puhui asioista joita voi
lukea kirjoista, mutta joita ei puhuta muualla kuin luennoilla.
— Mitä oli hän puhunut? Sopimattomia? — Niin, melkeinpä. Ja
sitten lähtivät tytöt, mutta Louise jäi.
— Yksinkö? — Yksin, ja sitten hän poltti! — Poltti yksin! Tästäpä
otetaan kiini — sanoi Bertha-täti. Ja sitten otti hän selkoa
yksityisseikoista.
Blanche meni levolle. Hänellä oli paljon mietittävää. Miksi oli ilta
ollut ikävä? Miksi olivat herrat jäykkiä, epäkohteliaita ja vihamielisiä?
Mitä se sillä puheellaan tarkotti? Se uneksittu vapaus oli siis siinä,
että sai nähdä kohtelijaat seurusteluherrat läheltä, vartioitta! Eivät
kenties olleetkaan niin kiltit kuin miltä koittivat näyttää. Mutta
Louisea olivat he kohdelleet aivan kuin tanssiaisissa on tapana. Niin
toisellainen oli tuo todellisuus kuin kuvittelut! Niin toisellainen. Mutta
sittenkin, Louisella oli hauskaa!
Seuraavana aamuna pukeutui Bertha-täti ja lähti valituksille
tiedekunnan esimiehen luo. Professori oli onnettomuudeksi karski
suorasuu, jonka ruma tapa oli sanoa mitä ajatteli, ja täti taas
onnettomuudekseen kuvitteli että professori oli sivistynyt henkilö,
jonka tuli tietää mitä puhui.
Täti ei tietenkään tullut professorin vastaanottoaikana. Mitä hän
semmoisesta välitti! Hänen täytyi, kun oli kyseessä akatemian kunnia
ja nuorison menestys. Vihdoin pääsi hän sisälle. Esitti asiansa ja
selosti tuon puheen. Professori katseli häntä kuin uutta lajia ja
vastasi vihdoin:

— Mitä se minuun kuuluu?
— Mitäkö se kuuluu teihin?
— Mitä se sitten teihin kuuluu?
— Mitä? Mitä? Nuorison siveyshän oli vaarassa?
— Miten niin? Puhukaa! Mitä on tapahtunut? Puhuja on verrannut
naisia soluihin (se oli valhe mukamas!). Pahempi olisi, jos hän olisi
verrannut näitä enkeleihin! Uskoiko neiti Jumalan pyhään sanaan?
Tietysti. No. Tuo puhuja oli sanonut, että nainen oli valtijatar ja mies
orja. Sehän oli kohteliaasti sanottu! Tahtoiko neiti kuulla mitä
raamattu sanoi: Sinun tahtosi pitää miehesi alle annettu oleman ja
hän on oleva sinun herrasi! Eikö ollut oikein! — Ei ollut! — Mitä?
Neitihän on vapaa-ajattelija, kun kielsi Jumalan pyhän sanan? Eikö
muka kieltänyt!
Täti tunsi olevansa revonsaksissa. Hän puisteli niskaansa ja yritti
pyörtyä. Mutta professori jatkoi: — Kivulla pitää sinun synnyttämän
lapsia! Oliko neiti täyttänyt tämän Jumalan käskyn? — Ei, ei
tahtonut! — Vai niin, hän kapinoi Jumalan pyhää lakia vastaan!
Mutta asiaan! Herrat eivät olleet tupakoineet, eivät käyttäytyneet
sopimattomasti, he olivat olleet neidin kanssa samaa mieltä
raamatun opeista, että ne olivat järjettömät, ja muuten — mitä heitä
huvitti tehdä yhdistyksissään, se ei liikuttanut sivullisia. Mitä se
neitiin koski, jos Louise neiti piti oluesta tai tupakoi? Tupakkaa ei
kieltänyt siviililaki eikä siveyslaki. Monet eukot nuuskasivat. Ja kaikki
akat kadehtivat nuoria tyttöjä, jotka huvittelivat — varsinkin
herrasseurassa. Joka ei siellä viihdy, älköön menkö, pakkoa ei ole, ja
sen, joka kanteli mitä siellä tehtiin, saisi suoraan ajaa ulos! Niin oli
asia! Ei ollut kellään oikeutta tunkeutua suljettuihin seuroihin! Mitä

oli heillä siellä tekemistä? "Se kunnioitus, mitä ollaan velkapäät
naiselle osottamaan?" Mitä kunnioitusta ollaan velkapäät miehille? Ei
mitään? Sen kyllä näki! Muutoin ei tunkeuduttaisi luvattomaan
aikaan ihmisten kotiin eikä juostaisi juoruilemassa! Muuten!
Mikseivät tytöt perustaneet omaa yhdistystä? Mitä! Ei ollut niin
hauskaa, kai! Pyysi anteeksi mutta oli lähdettävä luennoimaan! Oli
yliopiston luennoitsija eikä poliisikonstaapeli.
Tämä kohtaus vaikutti sen, että täti perusti naisasiayhdistyksen,
eikä Blanche enää päässyt kokouksiin. Naisyhdistyksessä hän sai
käydä ja siellä vietti hän hirveitä iltoja. Zürichissä olo, jolta hän oli
niin paljon odottanut, kävi yhä sietämättömämmäksi. Keskeymätön
vartioiminen, loppumattomat läksyt: lisää Rooman keisareita, lisää
kuninkaita ja kuningattaria, lisää filosofiaa. Milloin tämä loppuisi? Ja
loppuisiko koskaan? Mitä uutta se tutkinnon suoritus tuo? Vapautta?
Ei, silloin alkaa uusi orjuus. Ajurin lailla on oltava valmiina
palvelemaan ensimäistä, joka kutsui; talosta taloon, joissa
tervehditään ihmeidentekijänä samalla kun itse tiesi kuinka vähän
tehdä voi. Entä vapaus? Uskalsiko hän seurustella miehen kanssa,
jos piti tämän seuraa parempana kuin naisen (kuten arveli tulevan
käymään)? Ei suinkaan, sillä silloin horjahtaisi hänen arvonsa;
hoidokkaat vieroisivat häntä ja hänet sysättäisi yhteiskunnan
ulkopuolelle. Eikö mitään pelastuskeinoa? Kyllä yksi! Mennä
naimisiin! Rouvilla oli oikeus asua yhdessä miehen kanssa, syödä
saman pöydän ääressä, maata samassa sängyssä, seurustella
miesten kanssa mielin määrin, kulkea yksin kaduilla! Mutta, — mutta
löytyi.
Rouvat söivät toisten leipää, valvoivat toisten taloutta, pitivät
huolta toisten liinavaatteista ja väittivät yleensä olevansa orjattaria.
Semmoiseksi ei Blanche halunnut tulla. Ei siis vapautta sielläkään?

Hän seisoi eräänä päivänä laboratoriossa muuatta yhdistyskoetta
yrittämässä. Se oli vaikea ja vaati suurta tarkkuutta. Hän oli tätä
varten saanut siirtyä syrjäiseen keittiöön paremmin selviytyäkseen.
Hän oli ottanut naamarin silmilleen ja toimittanut voimakkaan vedon
suojukseen, jossa laitos oli, sillä kloorikaasu oli vaarallinen. Hän
taivutti lasiputken sulatuslampun liekissä, ripotti hietaa alustaksi,
sekä laitteli johtoja ja varastoja loppumattomiin.
Ohjailija, jonka kanssa ei ollut puhunut sen kuuluisan illanvieton
jälkeen, kulki huoneen läpi. Kasvot naamion peitossa tunsi Blanche
uhmaista halua puhutella tätä. Häntä oli näet kohdeltu kantelijana
tädin professorikäynnin jälkeen, eikä kukaan ollut häntä lähestynyt.
Hän tahtoi puhdistautua. Mutta ohjailija oli myös ajatellut alkaa
keskustelun.
— Onko hauskaa seisoa keittiössä? — kysyi tämä pistävästi.
— Sietää tämän, mutta aviomiesten keittiössä ei liene yhtä
hauskaa — vastasi Blanche.
— En minäkään luule keittäjättärien pitävän tointaan hauskana
seisoessaan aviovaimojen keittiössä — vastasi mies. — Rouvat
taitavat olla kiperiä.
Blanche punastui naamion alla. Tädin vakiintuneen puheenparren
että rouvat ovat keittäjättäriä, oli vasta-aineen kirpeä happo
liuentanut hajalle.
— Te ette enää tullut kokouksiin? — alkoi taasen mies.
Blanche ei vastannut.

— Teidän mielestänne oli siellä ikävää? — jatkoi toinen. —
Tahdotteko tulla toiseen seuraan, jossa ei ole ikävä! Tuletteko
mukaan venäläisten luo?
Blanche oli kuullut puhuttavan venäläisistä niin paljon, että hänen
uteliaisuutensa heräsi.
— En luule tätini sallivan, — sanoi hän aivan lapsellisesti.
Mies hymyili.
— Miksei täti sallisi? Olisiko siinä mitään vaarallista? Olisiko uusien
raikkaiden ajatusten kuuleminen niin vaarallista?
— Ei — vastasi Blanche. — Mutta venakot kuuluvat olevan niin —
vapaita!
Mies hymyili taas ja katsoi häntä silmiin.
— Ettekö tekin tahtoisi olla vapaa?
Blanche tunsi tuon lausuneen julki kaiken hänen kaihonsa, kaiken
hänen pyrkimyksensä. Ja sen lausuja näytti kykenevältä auttamaan
häntä kahleiden murtamiseksi.
— Kyllä — sanoi hän — minä tahtoisin olla vapaa. Ah, vapaa!
— Kas niin! Tulkaa mukaan huomena!
— Niin, — mutta täti!
— Valehdelkaa!

Blanche vavahti. Tuo mies, joka näytti olevan itse kunnia ja totuus,
tuo mies kehotti häntä valehtelemaan!
— Eikö valehteleminen ole kunniatonta?
— Ei aina! Jos murhamies, jonka aikomukset tunnen, kysyy
minulta tietä uhrinsa luo, niin näytän väärän tien ja valehtelen ilosin
mielin.
— Mutta eihän täti ole murhamies!
— Ei, vaan murhaajanainen! Ettekö tunne hänen myrkkyään, joka
paraikaa syöpyy teidän vereenne! Hänen vihansa, hänen kostonsa,
joka teidän on täytäntöön pantava, virtailee teidän suonissanne, sitä
vetävät sisäänsä teidän keuhkonne, se herpasee teidän
hermostonne! Oletteko vapaa? Te syötte tämän vampyysin leipää,
jota ette työllänne ansaitse, te olette hänen palkkaamansa kostaja,
te olette myyneet sielunne kuten toiset naiset myyvät ruumiinsa.
Mikä pakottaa teitä tälle uralle? Velvollisuudenkotunne ihmisveljiänne
ja sisarianne kohtaan, halu käsitellä siivottomuuksia, henkiä
sairashuoneiden ilmaa, kuulla valitushuutoja, lähteä liikkeelle kesken
uniaan, suoraan aterialta? Ei, vaan kosto! Ketä tarkottava? Jonkun
tädin hyljättyä rakastajaa? Tarvitaanko teitä lääkärinä? Tarvitaanko
viittäkymmentä prosenttia nykyisistä? Luuletteko reseptinsepustajista
olevan puutetta? Oh, ne polkevat toisensa maahan eiväkä voi auttaa
lainkaan. Miksi rupeavat venakot lääkäreiksi? kysytte te! Niin, eivät
ne tee sitä reseptejä sepustellakseen, eivät siksi että pääsisivät
menemästä naimisiin, he rupeavat lääkäreiksi samasta syystä, kuin
kiillotustyön tekijät menevät tehdastöihin, rikkaat tytöt palkollisiksi;
siksi että ihmissuvun suurempia vaurioita päästäisi parantelemaan,
jotta lääkärit kerran tulisivat tarpeettomiksi, kun tiedon tasanen jako
tekee kaikki terveydenhoitajiksi.

Blanche oli kuin sähkökoneessa virran kokooja; hän otti vastaan
kaiken, mitä tuo kipinöivä mies heitteli ympärilleen, mutta samalla
kertaa tunsi hän täytyvänsä töytästä tätä rintaan. Hän oli tyhjä
ennestään, ja nyt tahtoi tuo täyttää hänet sielunsa yltäkylläisyydellä.
Silmät leimusivat ja miehekkään voimakkaat kasvot olivat kuin totuus
itse sanoessaan: valehtele! Blanche haki hänestä kohtaa, johon saisi
haavan pystymään ja voisi riisua hänen aseensa, ja tuossa juuri oli
se kohta. Korkeana ja kirkkaana seisoi tuo mies hänen edessään,
korkeampana kuin hän tahtoi myöntää, ja hänen täytyi saada tämä
kaadetuksi. Ja kuitenkin tahtoi Blanche nähdä hänet suurena,
voimakkaana, sinä tukena, jota etsi, vapauttajana. Hän tunsi
vaistomaisesti, että vapauttajasta voi tulla vallitsija; hän haki tätä ja
työnsi pois luotaan. Vihdoin sanoi hän: te saarnaatte jesuiittain
oppia.
Mutta mies, joka tunsi tuollaiset temput, oli heti valmis
vastaamaan:
— En, sitä en saarnaa. Jesuiitan salaisuus on vääräin
johtopäätösten vetämisessä; hän suorittaa korttitempun sanoilla ja
te ällistytte. Hän sanoo silloin: tarkotus (hyvä tai paha) pyhittää
keinot. Minä sanon: se pyhä, suuri, kaunis, johon te pyritte, se
tarkotus pyhittää keinot. Alhainen tarkotusperä tekee kaikki keinot
epäpyhiksi. Te olette kuin koralliolento, joka on tarttunut vanhaan
runkoon, olkaa varuillanne, ettette kasva siihen kiini ja kivety! Uusi
siveysopin sääntö, joka oli uusi silloin kuin Montesquien sen lausui,
kuuluu: "Jos tietäisin jotain, mikä olisi hyödyksi minulle itselleni,
mutta vahingoksi perheelleni, niin karkottaisin sen mielestäni; jos
tietäisin jotain, mikä olisi hyödyksi perheelleni, mutta vahingoksi
isänmaalleni, koettaisin unohtaa sen; jos tietäisin jotain, mikä olisi
hyödyksi isänmaalleni, mutta vahingoksi Europalle tai ihmiskunnalle,

pitäisin sitä rikoksena!" Itsekkyys, tämä ihana lahja, joka
itsesäilytysvietin nimisenä antaa kaiken elollisen elää, on myös
kehittyvä, ja se on juuri ottamassa pitkän askeleen
lähimmäisrakkautta kohti. Tämä rakkaus on ensin ilmestynyt
rakkautena lapseen, siitä perhe. Mutta perhe on aste, joka meidän
on jätettävä taaksemme, ja kehityttävä yhteiskunnaksi. Te olette
vielä sukusiteissä. Tuo oli vain taloudellinen laitos. Tempautukaa irti
suvun ahtaista mehiläiskennoista, parveilkaa, ja rakentakaa
itsellenne oma pesä; jättäkää suvut pikkuharrastuksineen ja erillisine
itsekkyyseloineen, ja eläkää koko sukupolvea varten.
Blanche näki seinäin väistyvän, ovien avautuvan määrättömiin
etäisyyksiin; tuon miehen puhe vaikutti kuni kosteus ja lämpö
vanhoihin kylmässä kauan olleisiin siemeniin. Hän tunsi olemuksensa
itävän ja pian oli kuori ponnahtava hajalle! Mutta silloin valtasi hänet
ihmeellinen halu ponnistella tätä sielua vastaan, joka tahtoi
hedelmöittää hänen sieluaan. Hän pyristeli kuin perhonen, pyrkien
pakoon, pakoon puolisoa, joka ajoi häntä takaa, ja jonka suuteloissa
hän tunsi kuoleman olevan, kuoleman hänen yksilöllisyydelleen
samana hetkenä kuin oli antava elämän suvulle.
— Miksi puhutte minulle kaikkea tätä? Miksi tuhlaatte minulle
kaikki nämät sanat? Mitättömälle vieraalle tytölle! — kysyi hän.
— Sen olette jo arvannut! — vastasi mies; — mutta jos tahdotte
kuulla minun sanovan sen, niin tulkaa huomisiltana minun mukanani
venäläisten luo!
Hän tarttui Blanchen käteen. — Te tulette? Eikö niin?
— Tulen varmasti — vastasi tämä eikä voinut muuta.

Kun Blanche istui kotona päivällispöydässä, tunsi hän
salaisuutensa olevan muurina hänen ja tätien välillä. Side oli poikki
kulutettu. Hän tunsi omaavansa jotain, mitä ei ollut saanut heiltä.
Hänen omiansa olivat hänen uudet ajatuksensa, hänen
salaisuutensa. Hän ajatteli sitä, kuinka heikko tämä side oli ollut. Se
ei ollut rakkauden side, sillä hän ei heitä rakastanut, näitä
vanginvartijoitaan, — se oli raa'an edun side. Hän tarvitsi heitä kuten
köynnös tukeaan, kuten loiseläin elättäjäänsä. Hän odotti kuulevansa
veren puhuvan, mutta se oli vaiti. Ei omantunnon otaa, ei varottavaa
ääntäkään. Kaikki vanha luhistui alas kuni huonosti liimatut
seinäpaperit, ja hän tunsi kasvavansa. Nyt vasta tunsi hän vapauden
ensimäisten siiveniskujen löyhyttävän vilvotusta hänen hehkuville
poskilleen; ei ollut yksin ruumis ollut siteissä, henki oli ollut!
* * * * *
Blanche tuli aikaisin kohtauspaikalle, Bauschänzlin puistoon. Lunta
sateli kevyesti, hiljaa ja järvi oli mustana puiston edustalla. Hän oli
hyvin kiihtynyt, ja kun jalkansa sattui kuiviin lehtiin, sävähti hän,
mutta lunta tuli taajaan, taajaan, niin että hänen askeltensa kaiku
lakkasi pian kuulumasta. Hieta karahti vielä jossain paikoin, mutta
lumi vaienti pian senkin. Hän tunsi joka askeleella astuvansa uutta
rataa, tuntemattomia kohtaloita kohti, mutta ulospäin kävi kulku.
Mihin? Hän tunsi rikkovansa sopimusta! Hän oli myynyt vapautensa
näille vanhoille naisille, ja nämät antoivat hänelle elämisen välineet
tämän vapauden vastineeksi. Nyt lakkautti hän maksunsa, voiko hän
edelleen ottaa heiltä vastaan mitään? Asia oli siis pohjaltaan
taloudellinen pulma. Vain se jolla oli olemisen välineet oli vapaa,
kaikki muut olivat orjia. Salainen viha alkoi kasvaa noita vastaan. Jos
Blanchella olisi itsellään ollut korkoja, niin olisi hän ollut vapaa. Miksi
siis huusivat kansat vapautta, kun heiltä puuttuivat korot! Vapaus

ilman korkotuloja oli mahdoton. Hän juoksi kotoa, koulun vankilasta,
yliopiston vankilaan, lääkärintoimen, yleisön suosion vankilaan.
Kaikkialla vankiloita. Ja kun vapauttaja, voimakas mies tuli katkasten
hänen kahleensa, niin avautui siten vain tie uuteen, hyvin
muurattuun vankilaan, jonka kuolo yksin voi avata. Hän ei voinut
ratkaista arvotusta. Voisiko tuo mies, jolla oli vastaus joka
kysymykseen, voisiko hän ratkasta?
Lumi pölähteli voimakkaan jalkaparin polkiessa, ja kuului miehen
voimakas henkäys; tämä seisoi Blanchen rinnalla ja otti hänen
kätensä kainaloonsa.
— Paha omatunto? — sanoi hän. Se rauhottuu kyllä.
Korsikalaisella, joka on jättänyt murhaamatta sukunsa vihamiehen,
on myös paha omatunto. Sovinnainen omatunto syyttää murhan
laimiin lyömisestä. Pois se!
Ja hän vei Blanchen mukanaan. Tämä astui yhtä jalkaa, ja kätensä
lepäsi niin luontevasti hänen käsivarrellaan.
— Onko sinne pitkältä matkaa? — kysyi Blanche.
— Kaupungin ulkopuolella — sanoi Emile; — venäläiset eivät pidä
kaupungeista!
Ja he kulkivat valkeitten peltojen välitse, mäkiä ylös, viinitarhojen
vieritse ja tulivat Alppikahvilaan, joka oli pienessä puutalossa lehti- ja
havukuusten keskellä. Se näytti somalta ja kodikkaalta; ei ollut se
ravintola, jossa joutilaat ihmiset tappavat aikaa, vaan tien vierellä
majatalo, jossa väsynyt matkamies saa lepoa ja virkistystä.

He nousivat ulkoseinän puuportaita yläkuistille, jota akkunan läpi
loistavat tulet valasivat. Heidän pudistellessaan lunta jaloista ja
vaatteista, tuli ulos muuan herra, joka lausui heidät tervetulleiksi
kuni vanhat ystävät. Tämä oli suuri tumma mies, kasakkapää leveillä
hartioilla. Hän puristi Blanchen kättä lämpimästi kuni sisaren, otti
hänen päällysvaatteensa ja vei hänet saliin. Se oli vanhanaikainen
huone, matalan puukaton orret näkyvissä. Korkeitten puuseinustojen
yllä oli kuvattuna alppimaisemia karhunajoineen, ja siellä täällä
seinälamppuja, joiden kiiltävät metallikilvet heijastivat valoa. Keskellä
huonetta oli pitkä pöytä, jonka ympärillä istui parikymmentä herraa
ja naista teetä juomassa ja polttelemassa paperosseja, suuren
välkkyvän teekeittiön poristessa keskellä. Suuren kaappimaisen,
penkeillä varustetun, vihreän kaakeliuunin takassa paloi komea
pyökkivalkea.
Kun Blanche tovereineen astui sisään, nousivat kaikki puristamaan
heidän käsiään. Tytöt suutelivat Blanchea poskelle ja tekivät tilaa
hänelle. Lämmin kotoinen ilma tuulahti häntä vastaan eikä se tehnyt
samaa kylmän synkkää, kapakkamaista, vaikutusta kuin Brasserie
Nuss. Ei vihamielisyyttä, ei kilpailua eikä kateutta tuntunut
vallitsevan ja Blanche oli heti kuin kotonaan. Herrat olivat naisille
kohteliaita ilman sievistelyä, ja naiset ottivat kiitollisina ja
ystävällisesti heidän kunnianosotuksensa vastaan. He polttivat
paperosseja, mutta ei heidän tukkansa ollut lyhyt eikä nenillä sinisiä
silmälaseja; he olivat miellyttäviä liikkeissään eivätkä koettaneet
jyrkillä käänteillä ja sanoilla matkia miehiä. He puhuivat vakavasti ja
ilman väärinkäsityksen pelkoa, sillä he olivat kaikki samalla
sivistysasteella, ja vaihtoivat mielipiteitä toisiaan opettamatta.
Blanchelle tarjottiin teetä ja tarjottavat olivat yhteiset. Tämä tuntui
hänestä miellyttävämmältä kuin se, että kukin itse tilasi, jolloin
huoneessa juoksentelivat tarjoilijat. Hänelle ojennettiin myös

paperosseja, mutta hän kiitti. Naisten tupakoiminen ei häntä
häirinnyt, sehän oli tapa heillä, eikä tavallinen ole loukkaavaa, vaikka
se Länsi-Europassa tavatonta olikin. — Paul Bestuchew — alkoi
oliivinvärinen tyttö, joka tänä iltana oli puheenjohtaja — Bestuchew
on pyytänyt saada puhua tänään. Mutta ei enempää kuin puoli
tuntia, isäseni!
Bestuchewiksi nimitetty lykkäsi tuolinsa irti pöydästä, otti
taskustaan muistiinpanolipun ja ryypäten kupistaan alkoi istualtaan:
— Aion puhua Kaikkein Pyhimmästä.
— Et suinkaan uskontoa tarkota? — kysyi muuan punaparta.
— Eehei — sanoi Paul. Semmoisesta ei puhuta! Ei, minä puhun
siitä mikä on pyhääkin pyhempi.
Kaikkein pyhin.
Yhteiskunnan lapsuusaikana, ennenkuin työnjako oli luonut ylä- ja
alaluokan, oli maa kaikkien äiti. Heimo omisti alueensa
jakamattomana tai paistatti sen arvalla pelto-osuuksiin, määräajaksi
käyttöä varten omistusoikeudestaan luopumatta. Sellainen
kommunismi vallitsee vielä venäläisessä mirissä eli kyläkunnassa, ja
meidän isänmaallamme on noin neljäkymmentä miljoonaa laillista
kommunilaista. Se seikka, ettei onni silti viihdy musikka-parkamme
majassa, riippuu muusta ja sitä yritetään nyt auttaa. Kun nyt
voittava yläluokka otti haltuunsa alkuperäisin yhteisen maan, s.o.
varasti, julistettiin samalla varkaus pyhäksi. Varastettu omaisuus tuli
yläluokalle pyhäksi; mutta alaluokka, joka ei osannut seurata
esimerkkiä ottaen takasin varkauden kautta menettämäänsä, sai

maksaa uusia veroja vankiloita varten. Pyhyyden synty ei siis ollut
ihan eheä.
Kuitenkin tehtiin tuohon anastettuun omaisuuteen nähden yhä
useammin takasinmaksuvaatimuksia. Pyhyys kasvoi. Nyt saa ampua
keisaria otsaan, kieltää Jumalan hyökätä siveysopin kimppuun ja
kuitenkin pysyä valtion suojassa kuten me Sveitsissä, mutta — jos
käymme omaisuuteen käsiksi, luovutetaan meidät kotimaan
tuomioistuinten haltuun. Omaisuus on siis tullut pyhemmäksi kuin
tsaari, kuin siveys, kuin Jumala.
Mutta aika on rientänyt edelleen ja paula on vedetty yläluokan
kaulaan. Meidän aikamme on nähnyt kolme suurta hyökkäystä
julistettavan laillisiksi; perustuslaillisen, keisarillis-kuninkaallisen ja
eduskunnallisen hyökkäyksen omaisuutta vastaan. Yksi oli kuten
tunnettua maaorjuuden lakkautus Venäjällä (maaorjathan olivat
omaisuutta), toinen, neekerien vapautus Amerikassa (neekerit olivat
omaisuutta ja siis pyhiä), kolmas, jota joka päivä näemme
silmiemme edessä, on nimeltään pakkoluovutus. Minun isälläni oli
maatila ja hyvin kaunis puutarha, jota hän rakasti. Hän oli
kasvattanut itse joka puun, joka pensas oli hänen ystävänsä. Hän ei
tahtonut myydä sitä mistään hinnasta, sillä hän rakasti sitä kuni
elävää olentoa. Muutamana päivänä tulee rautatieyhtiön insinööri ja
kaataa puut, repii pensaat juurineen pois.
Isä itki ja kirosi. Insinööri sanoi että maa oli pakkoluovutettu ja isä
saa maksun semstvolta. Isä ei halunnut myydä puutarhaansa, eikä
siis maksua pyytänyt. Silloin otettiin.
Nämät suuret esimerkit ovat järkyttäneet omaisuuden pyhyyttä. Ei
niin käsittäen kuin tulisivat tulevaisuuden ihmiset noudattamaan
tämän valtion esimerkkiä; he päinvastoin antavat. Mutta siihen

pääsemme vasta silloin kun kaikki ovat käsittäneet, mitä etua on
siitä, ettei omista mitään, jonka huomena voi menettää, ja että
kaikki omistavat, mitä eivät voi menettää.
Mutta minä tahdon nyt vain tarkastaa omaisuuden "siveellistä"
puolta, joka kenties on kaikista enimmän vaikuttanut yhteiskunnan
epäsiveelliseen tilaan.
Omistuksen käsite ja tunne on tunkenut sielunelämämme läpi on
täyttänyt itsekkyytemme. Yksinpä ajatuksemmekin ovat tulleet
ahneutemme esineiksi. Oppinut hautoo keksintöään saadakseen siitä
kunniaa eikä ihmiskunnalle hyötyä, keksijä rientää ottamaan patentin
ehkäistäkseen ihmiskuntaa saamasta hyötyä hänen työstään; pappi,
Herran palvelija, taistelee leipäpaloista ja korkeista viroista,
kulkevatpa monet lautanen kädessä kirkossa kuten kahvilain
laulajattaret, joka ei estä heitä sanomasta, että Ingersoll suorittaa
suurtyötään rahojen takia. Kansanedustaja, jonka valtiopäivillä on
sanottava totuus, epäröi kaksikin kertaa ennen kuin sanansa sanoo,
sillä taustalla irvistävät hänen velkojansa; sanomalehtimies, jonka on
iskettävä kirves lahonneen puun juureen, kiemurtelee kuin mato
ennen kuin iskee, sillä hän näkee vaimon ja lasten niskat alla.
Vaimon ja lasten takia! Kuinka monta tahtoa on murtunut, kuinka
monta sielua vuotanut verta näiden takia! Mies on
perheyhdyskunnan omaisuutta, maaorja, elättäjä, ja siksi — miten
kavalaa — on yläluokka antanut hänelle äänioikeuden ja näennäisen
hallitusvallan, sillä he tietävät että hänellä ovat kahleet kintuissa.
Kuinka paljoa vapaampana selviäisikään nainen julkisessa elämässä,
hänellä kun on taloudellinen tuki takanaan! Mikä on hänen
voimansa, se on miehen heikkous. Siksi on naisen asema vapaampi
kuin miehen, ja siksi on hän rohkeampi. Mieshän antaa kauppiaan
petkuttaa itseään eikä viitsi nostaa meteliä päästäkseen hankkimasta

itselleen vihamiestä; mutta nainen astuu suoraa päätä sisään ja
heittää huonon tavaran lurjusta päin silmiä.
Mutta omaisuuskäsite on hiipinyt pyhimmillekin alueillemme,
pyhimmille siksi että luonto on ne luonut. Nuorukainen luo silmänsä
tyttöön; hän miellyttää tätä, heidän sielunsa rakastavat toisiaan,
mutta puuttuu pieni seikka, joka on pääasia: onko nuorukaisella
rahoja? Ei! Silloin saa hän mennä! Lapsia, joiden tulisi olla
yhteiskunnan omaisuutta, pidetään vanhempain
yksityisomaisuutena, ja on heidän tarkotuksenaan pieninä huvittaa
näitä lepertelyllään, hyväilyillään, ja tullessaan vanhemmiksi tuottaa
"kunniaa", mikseipä myös rahoja. Puolisot, jotka ovat vannoneet
"kuuluvansa" toisilleen, alkavat pitää toisiaan omaisuutenaan.
Vielä muutamia sanoja omaisuuden huonosta, mutta siksi juuri
vaarallisesta esikuvasta, rahasta.
Raha on runoa, kaunista omistajalle, mutta näennäistä kuni kaikki
kaunis! Se on huono arvonmittari, sillä se ei mittaa arvoa. Tänään
saa tynnyrin vehnää louisdorilla, huomena vain puoli. Se ei mittaa
hyötyä eikä arvoa, sillä pullo kapviiniä, joka maksaa louisdorin, ei
arvoltaan vastaa vehnätynnyriä. Sillä nauttiessani tuota vehnää on
sieluni vapaa, vapaa elatushuolista, kenties kuukauden päivät, jonka
ajan sieluni voi työskennellä, mutta pullo kapviiniä huumaa minut
muutamiksi tunneiksi ja sitten panee minut orjuuteen.
Raha on vaarallinen arvonmittari, koska se esiintyy niin pienessä
koossa, että silmä ei huomaa siinä piilevää hyötyä. Tuhat francia
kullassa pöydällä ei anna oikeata käsitystä arvosta, mutta tuhannen
francin viljat säkeissä, ne minä näen. Siksi olikin ensi raha karjaa,
latinaksi pecus, pecuniae. Kun lapsi saa lantin, saa hän sen makeisia

ostaakseen! Se on surkea erehdys, sillä lapsi oppii siten pitämään
rahaa nautinnonvälineenä.
Pahinta rahassa on sen valheellisuus. Se sanoo olevansa jo
löytyvien hyötyaineiden edustaja. Se ei ole totta. Ei ole olemassa niin
paljon hyötyaineita kuin kultaa. Ja kulta on hyödytöntä. On nähty
pankkien menevän kumoon, kun ovat panneet liikkeeseen enemmän
paperia kuin kultaa löytyi, mutta niin kauan ne pysyivät pystyssä
kuin papereihin luotettiin. Ajatelkaas päivää, jona järkähtää usko
kultaan, kun ei enää saada hyötyaineita hyödyttömällä kullalla. Se
nähtiin Pariisin piirityksen aikana. Kaupunki oli täynnä kultaa, mutta
kukaan ei sitä halunnut, vaan kaikki tahtoivat ruokaa, mitä ei ollut,
siksi oli kulta hetkeksi arvoton. Arapialainen, joka löysi pussillisen
helmiä erämaassa, oli yhtä köyhä kuin pariisilainen piirityksen
aikana.
Mutta paljon on hyötyaineita liikkeessä, vaikkakin niin harvat niitä
tuottavat. Markkinat ovat viljaa täynnään, samalla kun puoli
miljoonaa ihmistä on nälässä. Vika on tuotteiden jaossa. Ja rahan
sekä väärän rahan, paperien, on syy sekä pitkälle viedyn työnjaon.
Kun itseapu tulee periaatteeksi, kun yksityisomaisuus muuttuu
yhteisomaisuudeksi, kun käsivarsia käytetään ruoan tuottoon
teollisuusylellisyyden asemesta, silloin on puute poissa!
Työskennelkäämme siis opettaaksemme ihmisille, mitä etua on
yksityisomaisuuden poistamisesta! Nyt on kai puolituntinen kulunut,
sisko pieni!
Sitten oli keskustelua. Kun oli useita ensikertalaisia, kehotettiin
heitä tekemään vastaväitteitä.
— Minä väittäisin — alkoi Anna — että jos kaikki mailman aarteet
jaettaisi, niin kukin ihminen saisi viisikymmentä centimiä, eikä sillä

kukaan autettua tulisi.
— Tuo väite — on numero yksi rekisteröittyjen "vanhain
väitteiden" joukossa. Sisar panee nyt muistiin vastauksen: Jos
Vanderbiltin, Stewartin ja Astorin kolme miljardia dollaria jaettaisi
maan puolelletoista miljardille asukkaalle, saisi jokainen kaksi dollaria
eli kymmenen francia. Jos nyt otaksumme, että vain Europa ja
Amerika olisivat jakamassa, niin saisivat näiden puoli miljardia
asukasta kaksitoista dollaria päätä kohti eli kuusikymmentä francia.
Kuudellakymmenellä francilla voi puuseppä hankkia työkaluja,
kalastaja verkon, soutaja veneen, kaupustelija rihkamaa, tointa
hakeva uudet vaatteet, ja niin edespäin. Se jako ei siis olisi niinkään
hullu, vaikka se kohtaisi vain kolmea omistajaa, ajatelkaa sitten
kaikkien rikkauksien jakoa. Mutta nyt minä itse, kun tunnen
vastaväitteet, jatkan, niin tulevat ne järjestyksessä. Siis: väite
numero kaksi. Jos maa jaettaisi klo 8 aamulla, olisi se viekkaimpain
ja voimakkaimpain hallussa klo 12. Vastaus: sangen todenmukaista.
Siksi ei olekaan kukaan sosialisti keksinyt sitä typeryyttä, vaan jotkin
heikot vanhoillisaivot. Ei näet ole kysymystä mistään jaosta, sillä
juuri nykyinen "jakohan" (sellainen, että parikymmentä henkilöä
jakaa keskenään Englannin maaperän) on poistettava. Valtio on
vähitellen pakkoluovuttava kaiken maan, joka onkin valtion oma,
valtio kun voi tehdä velkaa. Ja sitten ei valtio saa koskaan enää
jakaa! Onko selvä? Väite numero kolme. Darwinin kannattajiksi
tunnustautuvain sosialistien ei pitäisi hyökätä perintöoikeuden
kimppuun, sillä elintarpeitten periminenhän olisi hyvänä keinona
rodun jalostamiseksi. Seis nyt! Sellaisen omistaminen, mitä ei ole
tuottanut, saattaa rodun rappeutumaan. Katsokaa vanhoja kuningas-
ja aatelissukuja. Kaikki, jotka eivät työtä tee, kuolevat luonnollisen
kuoleman, kun yli mailman pula syntyy. Huonoin perintö, minkä voit
lapsellesi antaa, on omaisuus, silloin kun omaisuus on lakannut

olemasta työn väline ja on muuttunut nautinnon välineeksi. Väite
numero neljä (me tunnemme ne kaikki, kuten sisar kuulee!) Ihminen
ei, jos perintöoikeus lakkaa, tuota enempää kuin mitä tarvitsee.
Vastaus: se onkin tarkotus. Sen kautta lakkaakin kapitalin
kokoominen yksiin käsiin, ja liikatuotanto, joka aiheuttaa pulia. Ja,
jättääksemme loput ensi kertaan, kun jokainen joka ei saa jättää
perintöä lapsilleen, perintöä, jonka holhojat ja perijät useimmin
tuhlaavat, perintöä, joka voi menettää arvonsa, palaa, hukkua
maanjäristyksessä, silloin antaa kukin lapselleen parasta:
kasvatuksen! Niin, voimakkaat käsivarret ja terveen sielun. Silloin
eivät pojan pyhiä tunteita isän kuolinvuoteen ääressä likaa
häpeälliset peruajatukset, sellaiset kuin: miten hyödyllistä on että
tuo rakastettu on hyvä ja menee tiehensä; ja kuoleva on tunteva
kuinka suloista on jättää jälkimailmalle voimakas, hyödyllinen ja hyvä
kansalainen, samalla kuin hänen omaisuutensa menee kaikkien, siis
pojankin hyödyksi, joka sen kautta on tunteva kuuluvansa koko
luomakuntaan mikä sovinnossa nauttii jokaisen yksityisen työllään
sille hankkimia hyvyyksiä. —
Asian käsittely päättyi. Teekeittiö porisi ja uusia kupillisia tuota
tuoksuvaa juomaa tyhjennettiin. Vakava ohjelmanosa oli ohi, ja nyt
piti virkistäydyttämän leikillä. Emile otti esille kitarin ja lauloi. Sitten
sysättiin pöydät nurkkiin ja tanssittiin. Jonka jälkeen nautittiin kevyt
ateria. Tunnit kuluivat sydämellisen ilon ja hilpeyden vallitessa.
Huviteltiin kuni vallattomat lapset, tietäen että vakavia asioita oli
kyllin ja ettei turhaan tarvinnut luopua ilosta.
Kävi myöhäiseksi ja Blanchen täytyi lähteä. Emile seurasi.
Ulkona oli ilma seestynyt ja kuu loisti järven ja alppien yllä.
Blanche tarttui Emilen käsivarteen ja he kulkivat vaieten rinnakkain.

— No oliko hauskaa tänä iltana? — kysyi Emile.
— Oli hauskempaa kuin koskaan ennen — vastasi Blanche. —
Mutta sanokaa minulle yksi seikka. Ovatko nämät nuoret ihmiset
naimisissa, salaa?
— Miten niin?
— Hm! Minusta ne olivat niin, kuinka nyt sanoisin, läheisiä.
— Kyllä ne ovat naimisissa, salaa.
— Vihityt? Väliaika.
— Ei, eivät vihityitä — sanoi Emile.
Blanche sävähti. —
— Mihin seuraan olette vienyt minut?
— Naineiden ihmisten seuraan.
— Mutta ei vihittyjen?
— Teidän tätinne oli naimisissa, mutta ei vihitty.
— Tätini?
— Niin, sillä hän oli siviiliavioliitossa. Vihkiminen on myöhäinen
keksintö, joka tuli tavaksi vasta neljännellä vuosisadalla, pakolliseksi
neljännentoista jälkeen, ja vapaaehtoiseksi vallankumouksen aikana.
Blanche mietti.
— He asuvat siis yhdessä?

— Eivät — sanoi Emile. — Ei tarvitse rakastavain asua samoissa
huoneissa, kuluttaa samoja huonekaluja eikä syödä samoilta
lautasilta. Siviililakikaan ei sitä vaadi.
— Te puolustatte pahetta?
— Sitä pahetta, ystäväni, joka on tuottanut teidät, minut ja meidät
kaikki mailmaan, sitä pahetta, jolle pappi vihkimisessä pyytää
jumalan siunausta, sitä pahetta, jonka seurauksia nuorten
vanhemmat ikävöiden odottavat, ja jonka seuraukset ovat ihmisen
korkein ilo, niin sitä!
— Te puhutte niin omituisesti! — sanoi Blanche.
— Mutta oikeassa olette!
He astelivat vaieten edelleen, ja olivat pian kaupungissa.
— Mitä täti nyt sanoo? — sanoi Blanche. — En pääse siitä
ajatuksesta, että on kunniatonta ottaa hänen leipäänsä täyttämättä
sopimusta.
— Hänen leipäänsä? Mistä hän on sen saanut? Onko hän sen
työllään koonnut? Ei, hän ei ole koskaan tehnyt työtä. Hän on perinyt
sen isältään, kauppiaalta, joka sai tuloja tarjonnasta ja kysynnästä
s.o. toisten puutteesta.
— Toisten puutteesta?
— Tietysti. Kun viljaa on kyllin s.o. puutetta ei ole, laskee hinta;
kun puute tulee s.o. kun kysyntä on suuri, nousee hinta.
Itsestäänkö? Ei, vaan kauppias kohottaa hintaa ja käyttää hyväkseen
ihmisten hätää. Tämä on kaunis laki, taloudellinen laki!

Tukkukauppias määrää 1,200 fr. apulaisen palkkaamiseen. Hän
ilmottaa paikan haettavaksi. Jos siihen on vain yksi hakija, maksaa
hän 1,200 fr., sillä hän pelkää muuten jäävänsä ilman. Jos on
kaksikymmentä hakijaa, niin tarjoo hän 1,000 fr., jos taas hakijoita
on viisikymmentä, antaa hän 500 fr. Hän yksinkertaisesti käyttää
hyväkseen toisten puutteenalaista asemaa. Kuka on säätänyt sen
lain? Juuri sen lain perustalla on teidän tätinne sattunut saamaan
korkoja! Kuinka monen puute onkaan ollut kokoamassa näitä
korkoja, kuinka monen nälkä ja kärsimykset! Nyt on teidän
hyvitettävä nämät isäin pahat teot palvelemalla kärsivää ihmiskuntaa
— korvausta vastaan tietysti. Te määräätte gentianaa vatsatautiin,
jonka ovat aiheuttaneet epäsäännölliset ateriat, ja otatte 4 fr.
sairaalta, ja apteekkari, teidän liittolaisenne, ottaa francin kasvista,
jota ilmaseksi kasvaa mäillä, ja puoli fr. pullosta, sillä lasitehtaan on
myös pysyttävä pystyssä. Kaunis elintehtävä on siis edessänne! Sen
sijaan että antaisitte 6 fr. köyhälle lihan ostoon, otatte 6 fr. siitä, että
hänen on ostettava apteekkarin etuoikeutettua gentianaa, joka ei
ravitse, ja jota sairas voisi itse poimia, jos hiukankin tuntisi
sairaanhoitoa! Mikä jalo elintehtävä — harjottaa laillista humpuukia!
— Mutta tehän revitte tulevaisuuteni hajalle! Sanokaa toki, miksi
venakot sitten rupeavat lääkäreiksi?
— Paljastaakseen sen surkeuden; saadakseen nähdä nuo väärät
kortit, ottaakseen selville eivätkö sairauksien syyt ole köyhyydessä
tai ylellisyydessä, hyveessä tai paheessa, tutkiakseen mitä
mahdollisuuksia on tautien ehkäisemiseksi niiden parantamisen
sijaan! Määrätkää lihaa ja voimakasta olutta verettömille gentianan
asemesta, niin saatte kuulla, mitä he sanovat. — Mutta nyt olemme
kotona! Tapaamme huomena Schäzlissä? Jatkaaksemme tätä
pakinaa?

— Kyllä — sanoi Blanche. — Miksette te voi tulla mukaan seisoa
vierelläni ja puhua puolestani, kun minä nyt valehtelen tädille?
— Niin, miksen? — sanoi Emile ja meni.
* * * * *
Seuraavana iltana kävelivät Blanche ja Emile Bauschäzlissä taas ja
kuu loisti yli järven.
— Mitä on rakkaus? — kysyi Blanche ja nojautui Emilen
käsivarteen.
— Se on salaisuus, jonka proosallista ratkaisua te ette vielä siedä
kuulla! Me olemme niin valhetta täynnä, että totuus on meille
vastenmielinen.
— Mutta sanokaa nyt, sanokaa kumminkin, puhumatta soluista!
— En osaa! — Sanokaa kuitenkin! Sanokaa mitä se ei ole.
— Se ei ole kauneutta, sillä te ette ole kaunis; se ei ole neroa, sillä
te olette tuskin terävä; se ei ole hyvettä, sillä käsitykset siitä asiasta
ovat niin epävakaiset; se ei ole tahdon lujuutta, sillä te olette heikko;
se ei ole joukko hyviä ominaisuuksia; se on ilmiö, ei muuta. Minä
rakastan teitä, vaikka ette ole kaunis, ette sukkela, ette voimakas.
Minä rakastan teitä, vaikka järkeni varottaa minua teistä, minä
rakastan teitä, vaikka en ihaile teitä. Minä voin joskus kuvituksissani
antaa teille joukon ominaisuuksia joita teillä ei ole, mutta — mutta
sitten tulee terävä järkeni ja vetää viivan kaiken yli, mutta tosiasia
pysyy kuitenkin yhtä hyvin — minä rakastan sinua, siksi että —
rakastan sinua! Kuvasi on valokuvattuna silmäni pohjaan, niin etten
voi nähdä mitään esinettä näkemättä sitä sinun kuvasi kautta; kun

minä katselen koesiiviläni saosta, näen sinut; kun katson kelloa,
näen sinut osottajain lomassa; kun näen naisen kadulla muuttuu hän
sinuksi! Kun näen sinut itsesi, näen täydellisimmän, sinun piirteesi
muuttuvat säveliksi ja saattavat hermoni (sieluni kielet, anteeksi!)
sopusointuun; sinun käyntisi katseleminen tekee minut onnelliseksi,
ja katseesi juovuttaa minut! Olen miltei varma siitä, että jos minut
nyt lyötäisi kuoliaaksi ja heti suoritettaisi ruumiinavaus, näkyisi
mikroskoopin kautta kuvasi verkkokalvolla, joka keuhkosolussa,
sydämen joka kudoksessa, selkäytimessä; joka verihiukkanen
kuvastelisi sinua ja joka aivo- (anteeksi) solu toistaisi mikrofoonina
sinun ääntäsi, sinä lemmitty!
Hän syleili Blanchea ja puristi häntä lujasti rintaansa vastaan.
Tämän turkiskaulus hipasi pehmeästi hänen suutansa ja hän suuteli
Blanchea otsalle.
— Meidän on mentävä kihloihin — sanoi Blanche äkkiä ja työnsi
häntä luotaan.
— Me olemme kihloissa — sanoi Emile.
— Niin, mutta täti…
— Mitä se häneen kuuluu? Hän ei ole sinun naittajasi.
— Mutta hän antaa minulle leivän.
— Se on totta! Ja siksi! Rakkaudelle on muuten kätkeytyminen
ominaista. Tätä nimitetään kainoudeksi. Minusta tuntuu julkealta
näyttää sellaista mitä ei ole nähtävä ja mikä ei koske muita kuin
meitä kahta! Rakastatko minua, Blanche?

Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com

Strategic Management in Action 6th Edition Coulter Solutions Manual

More Related Content

Similar to Strategic Management in Action 6th Edition Coulter Solutions Manual (20)

More from pqgwpfmmjx2421 (6)

Strategic Management in Action 6th Edition Coulter Solutions Manual