Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Administración
Gerencia Financiera
Taller 3 – Presupuesto Maestro
Computer Superstores, Inc., confía mucho en el uso de la administración descentralizada. Usted es el
nuevo gerente de la tienda de la compañía en un centro comercial de Estados Unidos. Sabe mucho
sobre cómo comprar, exhibir, vender y reducir los robos; pero sabe poco sobre contabilidad y
finanzas.
La dirección general está convencida de que la capacitación para los altos directivos debe incluir la
participación activa de los gerentes de tienda en el proceso de elaboración del presupuesto. Se le ha
solicitado que prepare un presupuesto maestro completo de su tienda para junio, julio y agosto; usted
es responsable de toda su preparación. Toda la contabilidad se hace en forma centralizada, por lo que
no tiene ayuda experta sobre los fundamentos. Además, mañana el gerente de la sucursal y el contralor
asistente estarán aquí para examinar su trabajo; en ese momento, le ayudarán a formular el documento
del presupuesto final. La idea es hacer que prepare el presupuesto algunas veces para que adquiera
confianza sobre los aspectos contables. Usted quiere darle una impresión favorable a sus supervisores,
por lo que reúne los siguientes datos al 31 de mayo de 2005:
Balance General 31 Mayo 2005 Ventas recientes y proyectadas
Efectivo $6,600 Abril $130,000
Inventario $151,200 Mayo $130,000
Cuentas por cobrar $118,300 Junio $240,000
Mobiliario y accesorios netos $52,000 Julio $170,000
Activos totales $328,100 Agosto $170,000
Cuentas por pagar $156,200 Septiembre $120,000
Patrimonio $171,900
Pasivo y patrimonio $328,100
Las ventas a crédito representan el 70% de las ventas totales. El 70% de las cuentas a crédito se cobran
el mes siguiente a la venta, y el 30% en el mes siguiente. Suponga que las deudas incobrables son
insignificantes y pueden ignorarse. Las cuentas por cobrar al 31 de mayo son el resultado de las ventas
a crédito de abril y mayo:
0.30 ∗ 0.70 ∗ $130,000 + 1.0 ∗ 0.7 ∗ $130,000 = $118,300
La utilidad bruta promedio sobre las ventas es del 37%.
La política es adquirir suficiente inventario cada mes para igualar el costo de ventas proyectado para
el mes siguiente. Todas las compras se pagan el mes siguiente al que se efectuaron.
Los salarios, sueldos y comisiones representan, en promedio, el 24% de las ventas; todos los demás
gastos variables son el 3% de las ventas. Los costos fijos por renta, impuesto predial, nómina y otros
elementos suman $9,000 al mes. Suponga que estos costos variables y fijos requieren desembolsos
en efectivo cada mes. La depreciación es de $1,000 mensuales.
En junio se van a desembolsar $5,000 por instalaciones adquiridas en mayo. El saldo de cuentas por
pagar al 31 de mayo incluye esta cantidad.
Suponga que se debe mantener un saldo mínimo en efectivo de $4,000. También suponga que todas
las solicitudes de préstamo son efectivas al inicio del mes y todos los reembolsos o pagos se hacen al
final del mes. Se pagan intereses solo cuando reembolsa al principal cada fin de mes y antes de pagar
al principal. La tasa de interés es del 9% anual; redondee los cálculos de los intereses al dólar más
cercano. Todos los préstamos y reembolsos del principal deben hacerse en múltiplos de mil dólares.
1. Prepare un estado de resultados presupuestado para el siguiente trimestre (Junio-Agosto), un
presupuesto de efectivo (para cada uno de los siguientes tres meses), y un balance general
presupuestado al 31 de agosto de 2005. Todas las operaciones se evalúan sobre una base de
utilidades antes de impuestos, por lo que estos últimos deben ignorarse aquí.
Trabaje con el archivo Excel. Pero se recomienda altamente trabajarlo a mano.
2. Explique por qué es necesario un préstamo bancario y cuáles fuentes operativas suministran
efectivo para reembolsar el préstamo del banco.
NOTA: Use la plantilla del taller como guía.
