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Tipos de estrutura organizacional e departamentalização

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1. Modelos estruturais

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2. Modelos estruturais

 São decorrência da estrutura organizacional: autoridade, grau de delegação ou

concentração de tarefas, linhas de comando e de comunicação, centralização ou descentralização das
decisões, etc.
 Neoclássicos (Tradicionais): Linear, Funcional, Linha-staff
 Outras: Simples, Equipes, Rede, Comissão, tipos de departamentalização etc.

3. Departamentalização
É o agrupamento,
de acordo com um critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

Princípios:

 Maior uso; Maior interesse; Separação do controle; Supressão da concorrência.

 Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades (fatores humanos,
tecnologia, ambientes, objetivos), maior a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes.
 Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e
economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

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 Abordagens: Funcional, Divisional, Matricial

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4. Fatores que influenciam a Estrutura

 Estratégia: a estrutura é um meio para realizar os objetivos estratégicos.

 Tamanho: à medida que a organização cresce, necessita adequação.
 Tecnologia: a natureza da atividade e o uso do conhecimento.
 Ambiente: o grau de dinamismo e a complexidade do ambiente.

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5. Departamentalização
Tipos/critérios básicos (Djalma Oliveira):

 Departamentalizações Modernas: governança corporativa; rede de integração entre

empresas; unidade estratégica de negócios; por processos.
 Departamentalizações Tradicionais: funcional; por quantidade; por turno; geográfica; por
clientes; por produtos ou serviços; por projetos; matricial; mista.

6. Departamentalizações Modernas

 Governança corporativa: otimiza as interações entre acionistas, conselhos – administração

e fiscal –, auditorias – externa e interna – e diretoria executiva; reduz riscos e aumenta a atratividade e a
efetividade ao longo do tempo.
 Rede de integração entre empresas: cooperação visando consolidar vantagens
competitivas, sustentadas por tecnologias, e melhor utilização dos ativos das empresas participantes.
 Unidade Estratégica de Negócio (UEN): divisão da empresa responsável por consolidar os
resultados esperados de um negócio específico (nicho ou mercado) e por desenvolver uma ou mais Áreas
Estratégicas de Negócios (AENs).
 Processo: conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica
entre si, com a finalidade de atender as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos
da empresa.

7. Departamentalização Funcional

 Considerado o tipo mais comum.

 Segue o princípio da especialização: agrupa as atividades de acordo com as funções
especializadas desenvolvidas dentro da organização.
 Indicada para situações estáveis: poucos tipos de produtos, atividades repetitivas e
altamente especializadas, com pouca mudança e pouca necessidade de integração, economia em escala.
 Vantagens: coordenação intradepartamental, especialização, economia em escala,
eficiência operacional.
 Desvantagens: isolamento, falta de flexibilidade e de integração entre departamentos.

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8. Por produtos ou Serviços

 Cria divisões orientadas para resultados dos produtos/serviços.

 Indicada quando as atividades relativas a cada produto/serviço possuem diferenciações
significativas (melhor administrar cada um individualmente) e para circunstâncias externas mutáveis.
 Vantagens: qualidade, inovação, flexibilidade, descentralização.
 Desvantagens: maior custo (redundância de estruturas), complexidade, dispersa
especialistas.

9. Geográfica (territorial)

 Ênfase territorial: todas atividades em determinado local são de responsabilidade de um

departamento/divisão/gestor.
 Indicada quando o sucesso da organização depende do ajuste às condições e às
necessidades de cada local e/ou região.
 Problema: coordenar políticas gerais, duplicidade de instalações e funções, dispersão de
especialistas.

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10. Por clientes

 Ênfase nas necessidades de cada tipo de cliente: características da pessoa/grupo/empresa

para quem o trabalho é executado.
 Indicada quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (idade, sexo, nível socioeconômico etc.)
 Estrutura “de fora pra dentro” (extroversão), focada nos clientes.
 Problema: desdenhar demais objetivos, maior custo (redundância de estruturas),
complexidade.

11. Por processo

 As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo – as atividades

realizadas, os elos de uma corrente.
 Estrutura horizontal – coordenação das atividades e departamentos.
 É utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir
da divisão em processos menores.
 Vantagens: plena utilização da tecnologia, maior comunicação entre as áreas
interdependentes, maior eficiência e menor desperdício.

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 Desvantagens: possibilidade de conflitos interdepartamentais, menor flexibilidade e

adaptabilidade, maior risco operacional (falha em uma etapa pode prejudicar todo o processo).

12. Por projeto

 Projeto = união de recursos por um período específico, para realizar um trabalho específico,
sob a responsabilidade de um coordenador.
 Indicada para produtos/serviços complexos, que envolvem concentrações de recursos e
esforços por um determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e
coordenação das atividades.
 É uma estrutura organizacional flexível, com foco no resultado; as atividades e as pessoas
são temporárias.
 Desvantagens: temporariedade e isolamento da equipe no projeto, dificuldade de
gerenciamento em projetos grandes, duplicação de esforços.

13. Matricial

 Modelo híbrido: sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização (abordagem

divisional + funcional).
 Tipo mais comum: funcional + projetos.
 Surgiu porque as formas tradicionais não eram eficazes em atividades complexas, com
várias áreas do conhecimento e prazos restritos.
 Dupla subordinação – não segue o princípio da unidade de comando:

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 Balanceada: autoridade dividida

 Forte - de projetos
 Fraca – funcional

14. Abordagem Multidivisional - Departamentalização Mista

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1) Na evolução das estruturas organizacionais, espera-se que essas estruturas tornem-se

gradativamente mais simples e flexíveis, de modo a terem, como consequência, níveis mais elevados
de motivação, comprometimento, produtividade e qualidade.

2) A estrutura organizacional do tipo linear ou em linha apresenta como vantagens a definição clara de
responsabilidades, a flexibilidade e a clareza das linhas de comando.

3) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores
devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria.

4) Baixos custos administrativos, especialidade técnica e excelência na coordenação

interdepartamental são vantagens proporcionadas pela simplicidade de uma estrutura funcional.

5) A estrutura organizacional matricial combina a competência técnica da estrutura funcional com a

ação orientada para o resultado da organização de projeto.

6) Entre as vantagens da departamentalização por projetos em uma organização incluem-se o foco na

integração de esforços e o fato de que esse tipo de departamentalização constitui uma solução
inteligente para produtos complexos.

7) A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperação entre departamentos

devido à ênfase nas especialidades.

8) Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que compõem

um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, então a organização em
questão adotou como critério de departamentalização a estruturação por processo.

9) Um órgão público necessita atender seus clientes de maneira que os departamentos possam prestar
informações e se responsabilizar pela execução integral dos serviços prestados, mediados por um
sistema de gestão eficaz.

Nessa situação, a modalidade de desenho departamental que atende a essa necessidade é a

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A) funcional. B) em rede. C) híbrida.

D) divisional. E) matricial.

10) Um importante marco na evolução do pensamento administrativo deu-se com o enfoque

contingencial, cuja perspectiva pode ser resumida na frase “não existe uma única maneira indicada de
administrar e organizar” (Sobral e Peci, 2013, p. 81). Fortemente baseados em pesquisas empíricas,
autores desse enfoque - como Woodward, Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker e outros - identificaram
fatores de contingência que influenciam a estrutura organizacional e que devem ser considerados pelos
administradores, na busca por eficácia organizacional.

São fatores de contingência que influenciam a estrutura:

A) grau de centralização e tipo de processo produtivo;

B) ambiente e fatia do mercado (market share);

C) concentração do mercado e cultura organizacional;

D) composição da mão de obra e estratégia;

E) tecnologia e tamanho da organização.

11) No contexto da evolução histórica da teoria das organizações merece destaque a contribuição de
Alfred Sloan, consistente na estrutura divisional, cuja característica principal é a

a) abordagem da organização como um sistema aberto que sofre interação com o meio ambiente e a ele
deve se adaptar com o denominado ajuste espontâneo.

b) desverticalização pelo critério funcional, mantida a apuração de resultados de forma centralizada pela
organização.

c) ênfase em projetos, com criação de unidades de duração vinculada ao tempo de desenvolvimento e

conclusão do projeto correspondente.

d) divisão em departamentos, exclusivamente os de clientela ou mercado, com ênfase na aplicação do

conceito de unidade de direção.

e) existência de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive para apuração de lucro ou
prejuízo, denominadas centros de resultado.

12) Considere que determinada empresa, de pequeno porte, que atue em uma área específica de
mercado – produzindo específico componente eletrônico para montadoras de automóveis – pretenda

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diversificar a sua produção, passando a produzir outros componentes eletrônicos, de interesse de

indústrias que produzem eletrodomésticos. Diante de tal perspectiva, referida empresa decidiu
adequar sua estrutura a uma lógica de atuação por projetos, com órgãos de existência limitada à
duração de cada projeto, mantendo outros, de natureza permanente, para apoio funcional. De acordo
com os modelos descritos pela literatura, o tipo de estrutura adequado para atingir tal escopo
consiste na denominada estrutura

a) Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de produção.

b) Divisional, que permite especialização por produto.

c) Funcional, na qual os resultados são apurados de acordo com cada projeto.

d) Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada departamento.

e) Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.

13) A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem:

a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.

b) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.

c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.

d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.

14) A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no qual se encontram diversas

informações, como a divisão do trabalho, a cadeia de comando e a comunicação organizacional.

O organograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades de trabalho especializadas,

como Direção de Marketing, Direção de Finanças, Direção da Produção e Operações, e Direção de
Recursos Humanos, caracteriza uma organização:

A) por produto;

B) funcional;

C) por clientes;

D) gerencial;

E) departamental.

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15) No processo de administração, a função organização faz a distribuição das tarefas e dos recursos
entre os membros da organização. O resultado do processo de organização é a estrutura
organizacional. O desenho da estrutura é influenciado por fatores contingenciais — tais como
ambiente, tamanho, tecnologia de produção e estratégia — que devem ser considerados pelos
administradores na busca por eficácia organizacional. Assim, para uma organização que atua em
ambiente com grau de mudança baixo e adota produção em massa, a estrutura mais eficaz é:

A) funcional;

B) em rede;

C) matricial;

D) matricial por processo;

E) funcional por unidade.

16) A estrutura matricial é um tipo de estrutura organizacional que busca combinar as vantagens da
estrutura funcional e da estrutura divisional. Mas, em relação à estrutura funcional e à estrutura
divisional, a estrutura matricial apresenta, respectivamente, as seguintes desvantagens:

A) maior dificuldade para coordenação dos especialistas; redundância de funções e maior necessidade
de recursos;

B) menor eficiência operacional; maior dificuldade para responsabilização por resultados e eventuais
problemas;

C) menor capacidade de resposta ao mercado; maior dificuldade para a inovação;

D) maior grau de centralização das decisões; menor eficiência operacional;

E) maior risco operacional; maior dificuldade para adaptação a mudanças tecnológicas.

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