“MEASURE WHAT MATTERS” —John Doerr

w h a t ma t t e r s . c o m

Džon Doer

MERITE ONO
ŠTO JE VAŽNO
Kako su Google, Bono i Gejts fondacija potresli svet CKR-ima

1
 An imprint of Penguin Random House LLC
375 Hudson Street
New York, New York 10014

Copyright © 2018 by Bennett Group, LLC

Penguin supports copyright. Copyright fuels creativity, encourages diverse voices, promotes
free speech, and creates a vibrant culture. Thank you for buying an authorized edition of this
book and for complying with copyright laws by not reproducing, scanning, or distributing any
part of it in any form without permission. You are supporting writers and allowing Penguin to
continue to publish books for every reader.

Most Portfolio books are available at a discount when purchased in quantity for sales
promotions or corporate use. Special editions, which include personalized covers, excerpts,
and corporate imprints, can be created when purchased in large quantities. For more
information, please call (212) 572-2232 or e-mail specialmarkets@penguinrandomhouse. com.
Your local bookstore can also assist with discounted bulk purchases using the Penguin
Random House corporate Business-to-Business program. For assistance in locating a
participating retailer, e-mail [email protected].

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Names: Doerr, John E., author.

Title: Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates Foundation rock
the world with OKRs / John Doerr.
Description: New York: Portfolio/Penguin, [2018] | Includes bibliographical references.
Identifiers: LCCN 2018002727| ISBN 9780525536222 (hardcover)
| ISBN 9780525536239 (epub)
Subjects: LCSH: Business planning. | Performance. | Goal (Psychology) |
Organizational effectiveness.
Classification: LCC HD30.28. D634 2018 | DDC 658.4/012—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2018002727
ISBN (international edition) 9780525538349
Printed in the United States of America
1 3 5 7 9 1 0 8 6 7 2

Book design by Art & Code Studio - www.artandcode.eu

While the author has made every effort to provide accurate telephone numbers, Internet
addresses, and other contact information at the time of publication, neither the publisher nor
the author assumes any responsibility for errors, or for changes that occur after publication.
Further, the publisher does not have any control over and does not assume any responsibility
for author or third-party websites or their content.

2
Za En, Meri i Ester i magiju njihove bezuslovne ljubavi

3
SADRŽAJ
PREDGOVOR
Lari Pejdž, Generalni direktor Alphabet-a i suosnivač Google-a xi

P R V I D E O: CKR-i na delu ...................................................................................................... 11

1. Google, upoznaj se sa CKR-ima .......................................................................................... 12

Kako su CKR-i stigli u Google i supermoći koje su doneli

2. Otac CKR-a ............................................................................................................................ 24

Endi Grouv stvara i uvodi novi način strukturisanog postavljanja ciljeva

3. Operacija Crush: Priča o Intel-u .......................................................................................... 36

Kako si CKR-i odneli pobedu u borbi oko mikroprocesora

4. Supermoć #1: Fokusirajte se i posvetite se prioritetima .................................................. 46

CKR-i nam pomažu da odaberemo ono što je najvažnije

5. Fokusirajte se: Priča o Remind-u ........................................................................................ 53

Bret Kopf je iskoristio CKR-e da prevaziđe poremećaj nedostatka pažnje

6. Posvetite se: Priča o Nuna-i ................................................................................................ 62

Lična posvećenost Džini Kim da napravi promene u zdravstvu

7. Supermoć #2: Uskladite se i povežite zarad timskog rada ............................................... 68

Javni, transparentni CKR-i podstiču i ojačavaju saradnju

8. Uskladite se: Priča o MyFitnessPal-u ................................................................................. 78

Usklađivanje pomoću CKR-a nosi više izazova ali i veću nagradu na kraju
nego što je Majk Li očekivao

9. Povežite se: Priča o Inuit-u .................................................................................................. 87

Atikus Tajsen koristi transparentnost CKR-a da da snagu otvorenoj kulturi softverskih pionira

10. Supermoć #3: Pratite odgovornost ..................................................................................... 95

CKR-i nam pomažu da pratimo napredak i kurs kojim idemo

11. Pratite: Priča o Gejts fondaciji ........................................................................................... 104

Startap vredan 20 milijardi dolara koristi CKR u borbi protiv smrtonosnih bolesti

12. Supermoć #4: Posegnite za nemogućim .......................................................................... 110

CKR-i nas osnažuju da dostignemo ono što izgleda nemoguće

5
 13. Proširite se: Priča o Google Chrome-u ............................................................................. 118
Generalni direktor Sundar Pičai koristi CKR-e kako bi izgradio vodeći svetski
internet pretraživač

14. Proširite se: Priča o YouTube-u ......................................................................................... 125

Generalna direktorka Suzan Vojcicki i odvažan cilj od milijardu sati

D R U G I D E O: Novi svet rada ............................................................................................... 139

15. Kontinuirano upravljanje performansama: CKR-i i RFP-a .............................................. 140

Kako razgovor, fidbek i priznanja pomažu u dostizanju izuzetnosti

16. Odustajanje od godišnje analize uspeha: Priča o Adobe-u ............................................ 150

Adobe potvrđuje osnovne vrednosti razgovorima i fidbekom

17. Bolje pečene svakog dana: Priča o The Zume Pizza-i ........................................................... 156
Pionir u robotici koristi CKR-e za timski rad i liderstvo – i da bi napravio savršenu picu

18. Kultura ................................................................................................................................. 167

CKR-i podstiču kulturu, RFP-a je neguju

19. Promena kulture: Priča o Lumeris-u ................................................................................. 175

Prevazilaženje otpora prema CKR-ima potpunom promenom kulture

20. Promena kulture: Priča o Bonovoj kampanji ONE .......................................................... 183

Najveća svetska rok zvezda primenjuje CKR-e kako bi spasao živote u Africi

21. Ciljevi za budućnost ........................................................................................................... 191

P O S V E T A .............................................................................................................. 193

D O D A T A K 1: Google-ovo uputstvo za korišćenje CKR-a ................................. 201

D O D A T A K 2: Uobičajeni CKR ciklus ................................................................. 209

D O D A T A K 3: Samo razgovor: razgovori o performansama ................................ 211

D O D A T A K 4: Ukratko .......................................................................................... 215

D O D A T A K 5: Preporuke za dalje čitanje ............................................................. 221

Z A H V A L N I C A ................................................................................................... 223

B E L E Š K E ............................................................................................................ 229

6
7
 PREDGOVOR
Lari Pejdž
Generalni direktor Alphabet-a i suosnivač Google-a xi

Voleo bih da sam imao ovu knjigu pre devetnaest godina kada smo osnovali
Google. Ili čak i pre toga kada sam se bavio samo sobom! Koliko god da mrzim
proces, dobre ideje sa dobrim izvršenjem su način da se napravi magija. Tu
nastupaju CKR-i.
Džon Doer se pojavio kod nas jednog dana 1990. godine i održao nam
predavanje o ciljevima i ključnim rezultatima, i o tome kako bi trebalo da
upravljamo kompanijom na osnovu njegovog iskustva u Intel-u. Znali smo da je
Intel dobro vođen, a intuitivno smo osećali da Džonov govor ima dosta smisla
tako da smo odlučili da pokušamo. Mislim da je ispalo prilično dobro po nas.
CKR-i su jednostavan proces koji pomaže različitim organizacijama da se
kreću napred. Mi smo s vremenom prilagodili njegovu upotrebu. Prihvatite ga kao
osnovu i uobličite prema sebi na osnovu onoga što vi želite da se dogodi.
CKR-i liderima pružaju uvid u organizaciju. Takođe obezbeđuju efikasan način
da se vratite unazad. Na primer, moglo bi se postaviti pitanje: „Zašto korisnici
YouTube-a ne mogu odmah da učitaju video? Zar to nije važnije od nekog drugog
cilja koji je planiran za sledeći kvartal?“
Srećan sam što mogu da budem deo odavanja počasti Bilu Kembelu, koje je
Džon tako lepo priredio u zaključku ove knjige. Bil je bio izuzetno toplo ljudsko
biće koje je imalo taj dar da gotovo uvek bude u pravu – naročito kada se radilo
o ljudima. Nije se ustručavao da bilo kome kaže koliko „su puni s***a“, a opet, i
posle toga, svi su ga i dalje voleli. Mnogo mi nedostaju Bilove nedeljne lekcije.
Želim vam da svi imate Bila Kembela u svom životu – ili čak da težite da od sebe
stvorite nešto nalik Coach-u.
Ne pišem često uvodne reči, ali sam ovog puta pristao jer je Džon Google-u
dao taj neprocenjivi poklon pre toliko godina. CKR sistem nam je pomogao da
deset puta uvećamo rast i to u nekoliko navrata. On nam je pomogao da naša
suludo hrabra misija „da organizujemo informacije na svetskom nivou“ postane
čak i dostižna. Učinio je da ja i ostatak tima poštujemo rokove i ostanemo na
pravom putu kada je to bilo najpotrebnije. I želeo sam da budem siguran da će
ljudi čuti za to.

8
Lari Pejdž i Džon Doer, 2014.

9
10
 PRVI DEO
C K R - i n a d el u

11
 1. Google, upoznaj se sa CKR-ima
Ako ne znaš kuda ideš, nećeš ni stići tamo.
Jogi Bera

Jednog jesenjeg dana 1999. godine, u srcu Silicijumske doline, stigao sam u
dvospratnu zgradu u obliku slova L pored auto-puta 101. Tamo je u početku bilo
sedište Google-a, a ja sam im doneo poklon.
Kompanija je dva meseca ranije uzela ovaj prostor u zakup jer je prerasla
prostor iznad poslastičarnice u centru Palo Alta. A dva meseca pre toga ja sam
se, za devetnaest godina koliko sam investitor, upustio u najveći rizik ulažući 11,8
miliona dolara za 12% udela u startap kompaniji koju su osnovala dva diplomca sa
Stanforda. Postao sam deo Google-ovog upravnog odbora. I bio sam u obavezi, i
finansijskoj i emotivnoj, da dam sve od sebe i da doprinesem da kompanija uspe.
Nije prošlo ni godinu dana od osnivanja, Google je istakao svoju zastavu:
„da organizuje informacije na svetskom nivou i da ih učini dostupnim i korisnim
svima“. Ovo je moglo zvučati grandiozno, ali ja sam imao poverenja u Larija
Pejdža i Sergeja Brina. Bili su samouvereni, čak i drski, ali takođe radoznali i
promišljeni. Slušali su – i ostvarivali.
Sergej je bio energičan, ćudljiv, izuzetno samouveren i sposoban da u istom
trenutku reaguje na intelektualni izazov. Imigrant ruskog porekla, bio je lukav i
kreativan pregovarač i principijelan lider. Sergej je bio neumoran i uvek težio ka
nečemu višem. Umeo je da se usred sastanka baci na pod i uradi seriju sklekova.
Lari je bio inženjerov inženjer, sin pionira u oblasti informacionih tehnologija.
On je bio smireni nekonformista, buntovnik sa razlogom x 10: da učini da
internet postane eksponencijalno važniji. Dok je Sergej usavršavao trgovinu
tehnologijama, Lari se trudio oko proizvoda i zamišljao nemoguće. On je bio
zanesenjak koji čvrsto stoji na zemlji.
Ranije te godine, kada su njih dvojica došli u moju kancelariju da me vrbuju,
njihova PowerPoint prezentacija je imala samo sedamnaest slajdova od kojih
su samo dva sadržala brojeve. (Na tri je bio strip kako bi prezentacija izgledala
bogatija). Iako su već bili sklopili nekakav dogovor sa Washington post-om,
Google je tek trebalo da poveća vrednost oglasa koji se pojavljuju u rezultatima
za određenu ključnu reč. Sa osamnaestim pretraživačem koji se pojavio na mreži,

12
kompanija je prilično kasnila. Toliko zaostajanje za konkurencijom na samom
startu je obično bilo fatalno, naročito u svetu tehnologije.1
Ali ništa od ovoga nije sprečilo Larija da mi održi predavanje o tome koliko
su lošeg kvaliteta pretraživači koji su na mreži i koliko se pretraživanje može
unaprediti i koliko će sve to biti ogromno u budućnosti. On i Sergej nisu sumnjali u
svoj uspeh bez obzira na to što nisu imali biznis plan. Njihov PageRank algoritam
je bio mnogo bolji od ostalih, čak i na beti.
Pitao sam ih: „Šta mislite, koliko bi veliko ovo moglo da bude?“ Ja sam već
bio napravio svoj lični proračun: ako bi sve išlo kako treba, Google bi mogao da
dostigne tržišnu vrednost od milijardu dolara. Ali, želeo sam da odmerim njihove
snove.

Lari Pejdž i Sergej Brin u „rodnom mestu” Google-a,

garaži u Santa Margariti broj 232, Menilo Park, 1999.

1 Retki primeri poremete čitavu sliku. Primer B: iPod, koji je kasnio za najmanje devet ostalih digitalnih audio plejera
u komercijalnoj proizvodnji. Za tri godine je zauzeo više od 70 procenata tržišta.
13
 A Lari je odgovorio: „Deset milijardi dolara.“
Samo da bih potvrdio, rekao sam: „Misliš na tržišnu vrednost, zar ne?“
A Lari je uzvratio: „Ne, ne mislim na tržišnu vrednost. Mislim na prihod.“
Ostao sam bez reči. Pretpostavljajući normalnu stopu rasta za jednu
profitabilnu tehnološku kompaniju, deset milijardi dolara prihoda bi podrazumevalo
sto milijardi dolara ukupne vrednosti kompanije na tržištu. To je bilo rezervisano
za Microsoft, IBM i Intel. Zamislili su stvorenje neverovatnije od jednoroga. Kod
Larija nije bilo razmetanja, samo smirenog i promišljenog rasuđivanja. Nisam mu
se usprotivio. Bio sam istinski impresioniran. On i Sergej su bili odlučni u tome da
promene svet, i ja sam verovao da su na dobrom putu.
Mnogo pre nego što su Gmail, Android ili Chrome izašli sa svojim velikim
idejama. Osnivači su bili savršeni vizionari izuzetne preduzetničke energije. Ono
što im je nedostajalo je bilo menadžersko iskustvo.1 Da bi Google imao pravi
uticaj, ili čak da bi bio pokrenut, oni bi morali da nauče kako da donose teške
odluke i kako da svoj tim drže na pravom kursu. S obzirom na to da su imali
istinsku želju za rizikom, bilo je potrebno da se oslobode plašljivaca – da što pre
dožive neuspeh.2
I kao podjednako važno, bili su im potrebni pravovremeni, tačni podaci. Da
prate svoj napredak. Da izmere ono što je bilo važno.
I tako, tog prijatnog dana u Mauntin Vjuu, doneo sam svoj poklon Google-u
– alat sa oštrim sečivom za poslovanje na svetskom nivou. Ja sam ga prvi put
upotrebio sedamdesetih, kada sam radio kao inženjer u Intel-u, koga je Endi
Grouv, najbolji menadžer svog i svih ostalih vremena, vodio na najbolji način
ikada. Od kada sam se pridružio Kleiner Perkins-u, investicionoj firmi iz Menlo
parka, Grouvovo jevanđelje sam delio nadugačko i naširoko, u više od pedeset
kompanija.
Da budem potpuno jasan, gajio sam beskrajno poštovanje prema
preduzetnicima. Ja sam okoreli techie koji se klanja na oltaru inovacija. Ali sam
takođe svedočio kako se brojni startapovi muče da ostvare rast, da steknu poziciju
i da povlače prave poteze. Tako sam došao do svoje filozofije, svoje mantre:
Lako je imati ideju. Realizacija je sve.
Početkom osamdesetih uzeo sam četrnaest meseci odsustva kod Kleiner-a

1 2001. godine, na moj predlog su osnivači regrutovali Erika Šmita, mog starog kolegu iz Sun Mycrosystems-a,
na mesto generalnog direktora. Erik je učinio da vozovi stižu na vreme i da popuštaju kočnice.
Zatim je doveden Bil Kembel da bude coach svoj trojici.
2 Ovu sam strategiju lično naučio u Intel-u 1970. godine. Gordon Mur, legenda koja je bila prethodnik Endija Grouva
na mestu generalnog direktora Intel-a, bi govorio:“ Ovogodišnji poraz posmatram kao mogućnost da pokušamo
opet sledeće godine.“

14
kako bih vodio sektor za desktop računare u Sun Microsystems-u. Odjednom
sam postao nadležan za stotine ljudi. Bio sam prestravljen. Ali sistem Endija
Grouva je bio moj bastion u oluji, moj izvor jasnoće na svakom sastanku koji
sam održao. On je osnažio moj izvršni tim i povezao čitavu operaciju. Istina je
da smo napravili određene greške. Ali smo takođe i postigli neverovatne stvari
uključujući i novu RISC strukturu mikroprocesora koja je Sun-u osigurala vodeće
mesto na tržištu radnih sistema. Praksa koja me je oblikovala u Intel-u, a spasila
me u Sun-u, i koja me i dan danas inspiriše, se zove CKR-i – skraćeno od „ciljevi
i ključni rezultati“. To je kolaborativni protokol za postavljanje ciljeva namenjen
kompanijama, timovima i pojedincima. Ipak, nije to srebrni metak. Ne može on
da zameni razumno rasuđivanje, jako vođstvo ili kreativnu radnu kulturu. Ali ako
su ove osnove svaka na svom mestu, CKR-i vas mogu odvesti do samog vrha.
Lari i Sergej, zajedno sa Marisom Mejer, Suzan Vojcicki, Salarom Kamangarom
i još njih tridesetak, a koji su u to vreme i predstavljali čitavu kompaniju, došli su da
čuju šta imam da kažem. Stajali su oko stola za stoni tenis (koji je bio dvostruko
veći od njihovog konferencijskog stola) ili su se uvalili u lejzibegove kao u nekoj
spavaonici. Na prvom slajdu moje PowerPoint prezentacije nalazila se definicija
CKR-a. „Upravljačka metodologija koja nam pomaže da osiguramo da kompanija
usmerava svoje napore ka istim važnim tačkama na svim nivoima organizacije.“
CILJ je, objasnio sam, ono ŠTA treba ostvariti, ništa više i ništa manje od
toga. Po definiciji, ciljevi su značajni, konkretni, usmereni na akciju, i (idealno)
inspirativni. Kada su pravilno postavljeni i definisani, oni su kao vakcina protiv
konfuznih razmišljanja i haotičnog delovanja.
KLJUČNI REZULTATI su reper i pokazatelj KAKO ostvarujemo postavljene
ciljeve. Efikasni KR-i su specifični i vremenski obavezujući, agresivni, a ipak
realistični. I što je najvažnije, merljivi su i moguće ih je potvrditi. (Kao što bi
nagrađivana Melisa Mejer govorila: „Ako nema broj onda nije ključni rezultat.“
Ključne rezultate ili ostvarujete ili ne – nema između. Nema prostora za sumnju.
Na kraju određenog perioda, obično kvartala, utvrđujemo da li je ključni rezultat
dostignut ili nije. Kada imamo dugoročni cilj koji može da pokrije period od godinu
dana ili duže, ključni rezultati se menjaju kako posao napreduje. Jednom kada
su svi ostvareni, i cilj je neizbežno dostignut. (A ako nije, onda je CKR na samom
startu pogrešno postavljen.)
Rekao sam toj grupi mladih Google-ovaca da je moj cilj toga dana bio da,
za njihovu kompaniju, napravim model za planiranje merljiv prema tri ključna
rezultata:

15
 KR#1: Završiću prezentaciju na vreme.
KR#2: Napravićemo set kvartalnih CKR-a za Google kao uzorak.
KR#3: Dobiću saglasnost od menadžmenta za tromesečni probni period
CKR-a.

Čisto zarad ilustracije, napravio sam dva CKR scenarija. Prvi je uključivao
imaginarni fudbalski tim čiji je glavni menadžer kaskadirao glavni cilj nadole niz
organizacionu mapu. Drugi je bio stvarna životna drama koju sam posmatrao iz
prvog reda: Operacija Crush, kampanja pokrenuta kako bi se povratila Intel-ova
dominacija na tržištu mikroprocesora. (Detaljnije ćemo se baviti i jednim i dugim
malo kasnije.)
Završio sam tako što sam rezimirao predlog vrednosti koje danas nisu više
aktuelne. CKR-i uobličuju vaše primarne ciljeve. Usmeravaju napore i koordinaciju.
Povezuju različite operacije, daju smisao i jedinstvo čitavoj organizaciji.
Prestao sam da govorim tačno na vreme kada je zvuk označio da je isteklo
devedeset minuta. Sada je sve zavisilo od Google-a.

——

Godine 2009. harvardska poslovna škola je objavila rad pod naslovom

„Pomahnitali ciljevi“. U njemu je navedena gomila primera „destruktivnih težnji
ka ciljevima“: rezervoari za gorivo na Ford Pinto-u koji eksplodiraju, veleprodajna
ucena Sears auto servisa, Enron-ovi nesmotreno preuveličani prodajni ciljevi,
nesreća na Mont Everestu 1996. godine u kojoj je poginulo osam alpinista.
Autori su upozoravali da su ciljevi „lekovi čija je doza tačno propisana i koje treba
pažljivo uzimati… pod strogim nadzorom.“ Oni su čak objavili i upozoravajuće
obaveštenje: „Ciljevi mogu prouzrokovati sistemske probleme u kompaniji zbog
suženog fokusa, neetičkog ponašanja, povećanog preuzimanja rizika, smanjene
saradnje i smanjene motivacije.“ Tamna strana postavljanja ciljeva je preplavila
sve benefite tako da je njihovo stanovište bilo prihvaćeno.

16
 Ovaj rad je pogodio pravu žicu i još uvek se često citira. Njegovo upozorenje
nije bez osnova. Kao i bilo koji drugi menadžerski sistem, i CKR-i mogu biti
primenjeni i na dobar i na loš način, a cilj ove knjige je da ga pametno koristite.
Ali ne pravite grešku. Za bilo koga ko teži visokim performansama u radnom
okruženju, ciljevi su neophodni.
Godine 1968. kada je Intel otvorio svoju prodavnicu, profesor psihologije
na Unuverzitetu Merilend je postavio teoriju na koju je Endi Grouv sigurno imao
uticaja. Najpre, rekao je Edvin Lok, „veliki ciljevi“ efikasnije podstiču performanse
nego mali ciljevi. Drugo, specifični veliki ciljevi „obezbeđuju viši stepen učinka“
nego oni koji su nejasno sročeni.
U narednih pola veka, više od hiljadu studija je potvrdilo Lokovu teoriju kao
„jednu od najčešće testiranih i dokazanih ideja u čitavoj teoriji menadžmenta“. Od
svih istraživanja na ovom polju, devedeset odsto njih potvrđuje da je produktivnost
uvećana dobro definisanim ciljevima koji predstavljaju svojevrstan izazov.
Godinu za godinom, Gallup pregleda atest „krize angažovanja zaposlenih
na svetskom nivou“. Manje od jedne trećine zaposlenih u Americi su „uključeni,
entuzijastični i posvećeni svom poslu i radnom mestu.“ Od miliona neposvećenih,
više od polovine bi napustilo svoju trenutnu kompaniju za povišicu od dvadeset
odsto ili manje. U sektoru tehnologije, dva od tri zaposlena misle da bi za dva
meseca mogli da nađu bolji posao.
Otuđenost nije nepoznanica niti filozofski problem u biznisu. Ona potkopava
njegovu osnovu. Radne grupe koje su posvećenije donose više profita a manje
rasipanja. Prema Deloitte-u, menadžerskoj i upravljačkoj konsultantskoj firmi,
pitanje „retencije i posvećenosti je došlo na drugo mesto u glavama poslovnih
lidera, odmah iza izazova stvaranja globalnog liderstva.“ Ali kako se tačno stvara
ta posvećenost? Dvogodišnja Deloitte-ova studija kaže da nijedan pojedinačni
faktor nema više uticaja od „jasno definisanih ciljeva koji su zapisani i predočeni
svima. Ciljevi stvaraju usklađenost, jasnoću i zadovoljstvo poslom.“
Postavljanje ciljeva nije sasvim otporno: „Kada ljudi imaju suprotstavljene
prioritete ili nejasne, besmislene ili proizvoljne, promenljive ciljeve, oni postaju
frustrirani, cinični i demotivisani.“ Efikasan menadžerski sistem usmeren na
ciljeve – CKR sistem – povezuje ciljeve sa širom misijom tima. On predstavlja
ciljeve i krajnje rokove dok se prilagođava okolnostima. On promoviše fidbek i
slavi pobede, velike i male. I što je najvažnije, on pomera naše granice. Podstiče
nas da težimo ka onome što bi moglo izgledati da je van našeg domašaja.
Kao što su potvrdili čak i oni okupljeni oko Pomahnitalih ciljeva, ciljevi „mogu
da inspirišu zaposlene i unaprede performanse.” Ovo je ukratko bila moja poruka
Lariju, Sergeju i kompaniji.
17
 Čim sam im pružio priliku da postavljaju pitanja, moja publika je pokazala
zainteresovanost. Pretpostavio sam da bi mogli dati šansu CKR-ima, mada nisam
mogao ni da pretpostavim koliko su bili odlučni. Sergej je rekao: „Pa moramo
imati neki organizacioni princip. Nemamo nikakav, a ovo bi mogao biti taj.“ Ali
odnos između Google-a i CKR-a je bio sve osim nasumičan. To je bio sjajan
spoj suprotnosti, savršeni genetski zapis u Google-ovom DNK-u. CKR-i su bili
prilagodljiv alat zasnovan na podacima za nesputanu kompaniju koja obožava
podatke.1 Obećali su transparentnost za tim koji je suštinski otvoren – otvoren
kod, otvoren sistem, otvorena mreža. Nagrađivali su „dobre neuspehe“ i smelost
kod dva najodvažnija „filozofa“ u to vreme.
Google, upoznaj CKR: savršen spoj.

——

Dok su Lari i Sergej imali nekoliko predrasuda vezanih za vođenje poslovanja,

znali su da će zapisivanje ciljeva da ih učini stvarnim.2 Dopadala im se ideja da
ono što im je važno stave na papir – ukratko na stranu ili dve, i da to podele sa
svima u Google-u. Intuitivno su shvatili kako CKR-i mogu da održe kompaniju
na pravom kursu tokom borbe sa konkurencijom ili za vreme meteža kada kriva
rasta naglo krene naviše.
Uz Erika Šmita koji je dve godine kasnije postao generalni direktor Google-a, Lari
i Sergej su bili nepopustljivi, uporni pa čak i borbeni u vezi sa korišćenjem CKR-a.
Kao što je Erik rekao autoru Stivenu Livaju, „cilj Google-a je da bude sistematični
inovator. Inovator podrazumeva nove stvari. Sistematičan podrazumeva
temeljne, sistematične načine posmatranja stvari koje se ostvaruju na dokaziv
način“. Trijumvirat je zajednički doprineo uspehu CKR-a dodajući mu odlučujući
sastojak: ubeđenje i prihvatanje na vrhu.

——

Kao investitor, ja sam snažno podržavao CKR-e. I kako su stručnjaci iz Goog-

le-a i Intel-a nastavili da migriraju i da prenose pozitivne utiske, stotine kompanija
svih vrsta i veličina su pažnju posvećivale strukturisanom postavljanju ciljeva.
CKR-i su kao švajcarski vojnički nož – prilagođen svim okolnostima. Njihovu

1 Kao što je Stiven Livaj napisao u In the Plex: „Doer je Google imao u metrici.“
2 Na samom početku Google se oslanjao na sažetke – izveštaje u tri, četiri reda o radu svakog pojedinca

18
najširu upotrebu smo videli u tehnološkim sredinama u kojima su agilnost i
timski rad bili apsolutni imperativ. (Uz kompanije o kojima ćete čitati u ovoj knjizi,
pristalice CKR-a su bili još i AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify i
Twitter). Ali ovaj sistem prihvatila su i dobro poznata imena izvan Silicijumske
doline: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. Činjenica je da se sve
menja u današnjoj ekonomiji. Ne možemo se držati onoga što je nekada uspevalo
i nadati se najboljem. Potreban nam je pouzdan alat kojim ćemo da utabamo put
koji ide ispred krive.
U manjim startapovima u kojima je apsolutno neophodno da se svi kreću
u istom smeru, CKR-i su sredstvo za preživljavanje. Naročito u tehnološkom
sektoru, mlade kompanije moraju brzo da rastu kako bi obezbedili finansiranje
pre nego što im kapital presuši. Strukturisani ciljevi sponzorima obezbeđuju
merilo uspeha: Napravićemo ovaj proizvod, a već smo obezbedili tržište
razgovarajući sa 25 klijenata i oni su spremni da plate ovoliko. U organizacijama
srednje veličine koje brzo napreduju, CKR-i su zajednički jezik za izvršenje. On
razjašnjava očekivanja: Šta treba da uradimo (i to brzo) i ko radi na tome? Oni
zaposlene drže u skladu, vertikalno i horizontalno.
U većim kompanijama, CKR-i su neonski saobraćajni znaci. Oni zaustavljaju
otuđenost i neguju povezanost između udaljenih saradnika. Time što
omogućavaju autonomiju u prvim redovima, podstiču porast broja novih rešenja.
Čak i najuspešnije organizacije primoravaju da streme ka još višem.
Slični benefiti su brojni i u neprofitnoj oblasti. Za Fondaciju Bila i Melinde
Gejts, startap vredan dvadeset milijardi dolara, CKR-i obezbeđuju podatke u
realnom vremenu koji su potrebni Bilu Gejtsu da odmeri snage sa malarijom,
poliom i AIDS-om. Silvija Metjuz Burvel, Gejtsova alumna, prenela je ovaj proces
u državnu Kancelariju za upravljanje i budžet, a kasnije i u Ministarstvo zdravlja i
socijalnih pitanja, gde je pomogao američkoj vladi da se izbori sa ebolom.
Verovatno nijedna kompanija, čak ni Intel, nije upregla CKR-e efikasnije
od Google-a. Dok je konceptualno jednostavan, sistem Endija Grouva zahteva
izuzetnu predanost, posvećenost, jasno rasuđivanje i ciljanu komunikaciju. Ne
radi se o tome da samo napravimo listu i dvaput je proverimo. Mi proširujemo
svoj kapacitet, jačamo određeni mišić i tu uvek postoji određena doza bola da bi
došli do smislenog cilja. Ipak, Google-ovi lideri nisu nikada posrnuli. Njihova glad
za učenjem i napredovanjem ostaje neutoljena.

19
 Kao što su Erik Šmit i Džonatan Rozenberg naglasili u svojoj knjizi How Google
Works, CKR-i su postali „jednostavna alatka koja institucionalizuje osnivački etos
„gledaj širu sliku“. U ranim godinama Google-a, Lari Pejdž je odvajao dva dana
u kvartalu da lično i detaljno pregleda CKR-e za svakog softverskog inženjera
ponaosob. (Sedeo bih zadubljen u neke od ovih izveštaja, a Larijevo analitičko
opsenarstvo – njegova natprirodna sposobnost da pronađe sklad u tolikom broju
pokretnih delova – jeste nezaboravna). Kako se kompanija širila, Lari je nastavljao
praksu da započne kvartal maratonskom debatom o ciljevima njegovog liderskog
tima.
Danas, skoro dve decenije nakon moje prezentacije za stolom za stoni tenis,
CKR-i su i dalje deo Google-ove svakodnevice. Uporedo sa rastom i pratećim
usložnjavanjem, kompanijski lideri su se mogli ustaliti u više birokratskim
metodama ili uprošćenoj formi CKR-a zarad najnovijeg menadžerskog trenda. Ali
umesto toga, oni su ostali na svom kursu. Sistem je živ i zdrav. CKR-i su skela za
Google-ove prepoznatljive uspehe, uključujući i sedam proizvoda od kojih svaki
pojedinačno ima više od milijardu korisnika: Search, Chrome, Android, Maps,
YouTube, Google Play i Gmail. 2008. godine kompanijski CKR je povezao sve
ljude u Code Yellow borbu protiv latencije – Google-ove slabe tačke, zaostajanja
pri preuzimanju podataka iz klauda. CKR usmeren na detalje je bio tesno povezan
sa „dvadeset odsto vremena“ što je omogućilo glavnim inženjerima da se posvete
perspektivnim sporednim projektima.
Mnoge kompanije imaju „pravilo broja sedam“ koje ograničava menadžere na
maksimalno sedam direktnih podređenih. U nekim slučajevima, Google je menjao
pravilo u minimum sedam. (Kada je Džonatan Rozenberg predvodio Google-ov
tim za proizvode, on ih je imao čak dvadeset). Što je veći broj podređenih, to je
jasnija organizaciona mapa – što podrazumeva manji broj previda po vertikali,
veću autonomiju rukovodstva i plodnije tlo za sledeći potez. CKR-i pomažu da
sve ove dobre stvari postanu moguće.
U oktobru 2018, pred 75. uzastopni kvartal, generalni direktor Google-a će
predvoditi čitavu kompaniju u evaluaciji uspeha u odnosu na najznačajnije ciljeve
i ključne rezultate. Tokom novembra i decembra, svaki tim i svaki sektor će za
svaki proizvod napraviti svoje planove za predstojeću godinu i onda ih razdeliti
na CKR-e. Sledećeg januara, kako mi je generalni direktor Sundar Pičai rekao:

20
„Izaći ćemo pred kompaniju i jasno reći: Ovo je naša vrhunska strategija i naši
CKR-i za ovu godinu.“1 (U skladu sa tradicijom kompanije, izvršni tim će takođe
dati procenu Google-ovih CKR-a iz prethodne godine sa neuspesima analiziranim
bez ustezanja.)
Sledećih nedelja i meseci, hiljade Google-ra će formulisati, razmatrati, menjati
i procenjivati svoje timske i individualne CKR-e. Kao i uvek, imaće carte blanche
da pretražuju internet i gledaju kako drugi timovi mere uspeh. Biće u mogućnosti
da prate kako je njihov rad povezan vertikalno, horizontalno i sa strane – kako se
uklapa u veliku Google-ovu sliku.
Skoro dvadeset godina kasnije, Larijeva projekcija od koje su vilice padale
sada izgleda konzervativno. U ovom trenutku tržišna vrednost majke kompanije,
Alphabet-a premašuje 700 milijardi dolara što je čini drugom najvrednijom
kompanijom na svetu. Godine 2017. šestu godinu zaredom, časopis Fortune
stavlja Google na prvo mesto na listi „kompanija za koje je najbolje raditi“. Ovaj
nezaustavljiv uspeh ima korene u čvrstom i stabilnom liderstvu, mnoštvu tehničkih
resursa, i kulturi koja se zasniva na vrednostima, timskom radu i neprekidnim
inovacijama. Ali CKR-i su takođe odigrali važnu ulogu. Ne mogu da zamislim
kako bi Googleplex funkcionisao bez njih, a ne mogu ni Lari ni Sergej.
Kao što ćete videti na narednim stranicama, ciljevi i ključni rezultati podstiču
jasnoću, pouzdanost i nenametnutu težnju ka izuzetnosti. Verujte na reč Eriku
Šmitu koji hvali CKR-e da su „promenili kurs kompanije zauvek“.

——

Decenijama sam bio Džoni Eplsid CKR-a dajući sve od sebe da genijalnost
Endija Grouva proširim pomoću dvadeset slajdova. Ali uvek sam se osećao kao
da samo grebem po površini, a da suštinski ne obavljam posao. Pre nekoliko
godina sam odlučio da bi možda bilo dobro pokušati ponovo – ovoga puta u
štampanom obliku i sa posvećenošću koju ova tema zaslužuje. Ova knjiga,
zajedno sa vebsajtom whatmatters.com, jeste moja prilika da ti, dragi čitaoče,
približim ovu višegodišnju strast. Nadam se da će ti biti od koristi. Jedino ti još
mogu reći da je moj život promenila.

1 Google je na početku koristio kvartalne CKR-e, zatim je uveo godišnje CKR-e zbog dvosmernog procesa. Od kada je
nasledio Larija Pejdža na mestu generalnog direktora Google-a, Sundar Pičai se preusmerio na jednosmerni, godišnji okvir.
Da bi proces ostao vitalan, a vremenski limitirani ciljevi na svom kursu, svaki sektor podnosi izveštaje o uspehu kvartalno
ili ponekad čak na svakih šest nedelja – de facto ključni rezultati. Lari, sada generalni direktor Alphabet-a, pokušava da
uspostavi upotrebu CKR-a i u ostalim poslovnicama majke kompanije. On i dalje kvartalno piše svoje lične CKR-e.
21
 Sa CKR sistemom sam upoznao najambiciozniju svetsku neprofitnu
organizaciju i rok zvezdu iz Irske. Svedočio sam kako mnogobrojni pojedinci
koriste ciljeve i ključne rezultate kako bi postali disciplinovaniji u razmišljanju,
jasniji u komunikaciji, i korisniji u praksi. Kada bi ova knjiga bila CKR, ja bih njen
cilj nazvao usmerenim: da učini da životi ljudi, tvoj život, bude ispunjeniji.
Grouv je bio ispred svog vremena. Čvrst fokus, javno deljenje, zahtevno
merenje, dozvola da se teži ka nemogućem – to je zaštitni znak moderne nauke
o ciljevima. Tamo gde se CKR-i ukorene, zasluge odnose prevagu nad pozicijom.
Menadžeri postaju treneri, mentori i arhitekte. Akcija – i podaci – govore glasnije
od reči.
Ukratko, ciljevi i ključni rezultati su moćna, dokazana snaga operativne
izuzetnosti – za Google, zašto onda ne i za vas?

——

Kao i sami CKR-i, ova knjiga ima dva dela koji se dopunjuju. Prvi deo bavi se
osnovnim karakteristikama sistema i time kako dobre ideje pretvara u superiorno
izvršenje i zadovoljstvo na radnom mestu. Počinje sa pričom o poreklu CKR-a od
Intela Endija Grouva, gde sam se i ja zauvek preobratio. Zatim slede naše četiri
CKR „super moći“: fokus, usklađenost, praćenje i širenje.

Super moć #1 – Fokusirajte se i posvetite se prioritetima (poglavlja 4, 5 i 6)

Kompanije visokih performansi se bave poslom koji je važan, i podjednako
im je jasno šta nije važno. CKR-i primoravaju lidere da donose teške odluke.
Oni su alat za jasnu komunikaciju sektorima, timovima i pojedincima. Time
što čine da konfuzija nestaje, CKR-i nam obezbeđuju fokus potreban za
uspeh.

Super moć #2 – Uskladite se i povežite zarad timskog rada (poglavlja 7, 8

i 9) Sa transparentnošću CKR-a, ciljevi svakog pojedinca – od generalnog
direktora pa nadole – javno su podeljeni. Pojedinci povezuju svoje ciljeve
sa kompanijskim planom igre, prepoznaju poklapanja i koordiniraju sa drugim
timovima. Usklađenost od vrha ka dnu daje smisao poslu tako što povezuje
svakoga ko doprinosi organizacijskom uspehu. Produbljujući osećaj ljudi za
vlasništvo, CKR-i od najniže do najviše lestvice neguju posvećenost i
inovacije.

22
 Super moć #3 – Pratite odgovornost (poglavlja 10 i 11) CKR-i se zasnivaju
na podacima. Oni se podstiču periodičnim check-in-ovima, rangiranjem
ciljeva i kontinuiranim procenama – a sve u duhu sa odgovornosti bez
osuđivanja. Ugroženi ključni rezultat je okidač za preduzimanje akcije kako
bi se ponovo pronašao pravi kurs, ili da bi se revidirao ili zamenio ukoliko je
potvrđeno da je potrebno.

Super moć #4 – Posegnite za nemogućim (poglavlja 12, 13 i 14) CKR-i nas

motivišu da prevazilazimo sami sebe tako što činimo više nego što smo mislili
da je moguće. Testiranjem naših granica i dajući nam slobodu da ne uspemo,
oni oslobađaju našu najkreativniju, najambiciozniju ličnost.
Drugi deo pokriva primenu CKR-a i implikacije za novi svet poslovanja.

RFP-a (poglavlja 15 i 16): Neuspesi godišnjih analiza performansi su podstakli

jednu čvrstu alternativu – kontinuirano upravljanje performansama.
Predstaviću CKR-ovog mlađeg brata, RFP-a (razgovor, fidbek, priznanja) i
pokazaću kako CKR-i i RFP-a mogu da se udruže kako bi uzdigli lidere,
zaposlene i kompanije na jedan sasvim novi nivo.

Kontinuirano napredovanje (poglavlje 17): robotizovanu kompaniju za

proizvodnju pica koja primenjuje CKR-e u svakom segmentu svoje
organizacije, od kuhinje do marketinga i prodaje, predstavićemo kao
studiju slučaja strukturisanog postavljanja ciljeva i kontinuiranog upravljanja
performansama.

Važnost kulture (poglavlja 18, 19 i 20): Ovde ćemo istražiti uticaj CKR-a na
radnu sredinu, i kako olakšavaju i podstiču promenu kulture.

Tokom našeg putovanja, prošetaćemo iza kulisa kako bismo posmatrali

CKR-e i RFP-a u desetak potpuno različitih kompanija, od Bonove kampanje
ONE u Africi do YouTube-a i njegove težnje ka desetostrukom rastu. Uopšteno
gledajući, ove priče pokazuju opseg i potencijal strukturisanog postavljanja
ciljeva i kontinuiranog upravljanja performansama, i kako oni transformišu naš
način rada.

23