BERKSHIRE HATHAWAY INC.

Chairman's Letter

To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.:

Our gain in net worth during 1996 was $6.2 billion, or 36.1%. Per-
share book value, however, grew by less, 31.8%, because the number of
Berkshire shares increased: We issued stock in acquiring FlightSafety
International and also sold new Class B shares.* Over the last 32
years
(that is, since present management took over) per-share book value has
grown from $19 to $19,011, or at a rate of 23.8% compounded annually.

* Each Class B share has an economic interest equal to 1/30th of

that possessed by a Class A share, which is the new designation for
the only stock that Berkshire had outstanding before May 1996.
Throughout this report, we state all per-share figures in terms of
"Class A equivalents," which are the sum of the Class A shares
outstanding and 1/30th of the Class B shares outstanding.

For technical reasons, we have restated our 1995 financial

statements, a matter that requires me to present one of my less-than-
thrilling explanations of accounting arcana. I'll make it brief.

The restatement was required because GEICO became a wholly-owned

subsidiary of Berkshire on January 2, 1996, whereas it was previously
classified as an investment. From an economic viewpoint - taking into
account major tax efficiencies and other benefits we gained - the value
of the 51% of GEICO we owned at year-end 1995 increased significantly
when we acquired the remaining 49% of the company two days later.
Accounting rules applicable to this type of "step acquisition," however,
required us to write down the value of our 51% at the time we moved to
100%. That writedown - which also, of course, reduced book value -
amounted to $478.4 million. As a result, we now carry our original 51%
of GEICO at a value that is both lower than its market value at the time
we purchased the remaining 49% of the company and lower than the value
at
which we carry that 49% itself.

There is an offset, however, to the reduction in book value I have

just described: Twice during 1996 we issued Berkshire shares at a
premium to book value, first in May when we sold the B shares for cash
and again in December when we used both A and B shares as part-payment
for FlightSafety. In total, the three non-operational items affecting
book value contributed less than one percentage point to our 31.8% per-
share gain last year.

I dwell on this rise in per-share book value because it roughly

indicates our economic progress during the year. But, as Charlie
Munger,
Berkshire's Vice Chairman, and I have repeatedly told you, what counts
at
Berkshire is intrinsic value, not book value. The last time you got
that
message from us was in the Owner's Manual, sent to you in June after we
issued the Class B shares. In that manual, we not only defined certain
key terms - such as intrinsic value - but also set forth our economic
principles.

For many years, we have listed these principles in the front of our
annual report, but in this report, on pages 58 to 67, we reproduce the
entire Owner's Manual. In this letter, we will occasionally refer to
the
manual so that we can avoid repeating certain definitions and
explanations. For example, if you wish to brush up on "intrinsic
value,"
see pages 64 and 65.

Last year, for the first time, we supplied you with a table that
Charlie and I believe will help anyone trying to estimate Berkshire's
intrinsic value. In the updated version of that table, which follows,
we
trace two key indices of value. The first column lists our per-share
ownership of investments (including cash and equivalents) and the second
column shows our per-share earnings from Berkshire's operating
businesses
before taxes and purchase-accounting adjustments but after all interest
and corporate overhead expenses. The operating-earnings column excludes
all dividends, interest and capital gains that we realized from the
investments presented in the first column. In effect, the two columns
show what Berkshire would have reported had it been broken into two
parts.

Pre-tax Earnings Per

Share
Investments Excluding All Income
from
Year Per Share Investments
---- -----------
-------------------------
1965................................$ 4 $ 4.08
1975................................ 159 (6.48)
1985................................ 2,443 18.86
1995................................ 22,088 258.20
1996................................ 28,500 421.39

Annual Growth Rate, 1965-95......... 33.4% 14.7%

One-Year Growth Rate, 1995-96 ...... 29.0% 63.2%

As the table tells you, our investments per share increased in 1996
by 29.0% and our non-investment earnings grew by 63.2%. Our goal is to
keep the numbers in both columns moving ahead at a reasonable (or,
better
yet, unreasonable) pace.

Our expectations, however, are tempered by two realities. First,

our past rates of growth cannot be matched nor even approached:
Berkshire's equity capital is now large - in fact, fewer than ten
businesses in America have capital larger - and an abundance of funds
tends to dampen returns. Second, whatever our rate of progress, it will
not be smooth: Year-to-year moves in the first column of the table
above
will be influenced in a major way by fluctuations in securities markets;
the figures in the second column will be affected by wide swings in the
profitability of our catastrophe-reinsurance business.

In the table, the donations made pursuant to our shareholder-

designated contributions program are charged against the second column,
though we view them as a shareholder benefit rather than as an expense.
All other corporate expenses are also charged against the second column.
These costs may be lower than those of any other large American
corporation: Our after-tax headquarters expense amounts to less than
two
basis points (1/50th of 1%) measured against net worth. Even so,
Charlie
used to think this expense percentage outrageously high, blaming it on
my
use of Berkshire's corporate jet, The Indefensible. But Charlie has
recently experienced a "counter-revelation": With our purchase of
FlightSafety, whose major activity is the training of corporate pilots,
he now rhapsodizes at the mere mention of jets.

Seriously, costs matter. For example, equity mutual funds incur

corporate expenses - largely payments to the funds' managers - that
average about 100 basis points, a levy likely to cut the returns their
investors earn by 10% or more over time. Charlie and I make no promises
about Berkshire's results. We do promise you, however, that virtually
all of the gains Berkshire makes will end up with shareholders. We are
here to make money with you, not off you.

The Relationship of Intrinsic Value to Market Price

In last year's letter, with Berkshire shares selling at $36,000, I

told you: (1) Berkshire's gain in market value in recent years had
outstripped its gain in intrinsic value, even though the latter gain had
been highly satisfactory; (2) that kind of overperformance could not
continue indefinitely; (3) Charlie and I did not at that moment consider
Berkshire to be undervalued.

Since I set down those cautions, Berkshire's intrinsic value has

increased very significantly - aided in a major way by a stunning
performance at GEICO that I will tell you more about later - while the
market price of our shares has changed little. This, of course, means
that in 1996 Berkshire's stock underperformed the business.
Consequently, today's price/value relationship is both much different
from what it was a year ago and, as Charlie and I see it, more
appropriate.

Over time, the aggregate gains made by Berkshire shareholders must

of necessity match the business gains of the company. When the stock
temporarily overperforms or underperforms the business, a limited number
of shareholders - either sellers or buyers - receive outsized benefits
at
the expense of those they trade with. Generally, the sophisticated have
an edge over the innocents in this game.

Though our primary goal is to maximize the amount that our

shareholders, in total, reap from their ownership of Berkshire, we wish
also to minimize the benefits going to some shareholders at the expense
of others. These are goals we would have were we managing a family
partnership, and we believe they make equal sense for the manager of a
public company. In a partnership, fairness requires that partnership
interests be valued equitably when partners enter or exit; in a public
company, fairness prevails when market price and intrinsic value are in
sync. Obviously, they won't always meet that ideal, but a manager - by
his policies and communications - can do much to foster equity.

Of course, the longer a shareholder holds his shares, the more

bearing Berkshire's business results will have on his financial
experience - and the less it will matter what premium or discount to
intrinsic value prevails when he buys and sells his stock. That's one
reason we hope to attract owners with long-term horizons. Overall, I
think we have succeeded in that pursuit. Berkshire probably ranks
number
one among large American corporations in the percentage of its shares
held by owners with a long-term view.

Acquisitions of 1996

We made two acquisitions in 1996, both possessing exactly the

qualities we seek - excellent business economics and an outstanding
manager.

The first acquisition was Kansas Bankers Surety (KBS), an insurance

company whose name describes its specialty. The company, which does
business in 22 states, has an extraordinary underwriting record,
achieved
through the efforts of Don Towle, an extraordinary manager. Don has
developed first-hand relationships with hundreds of bankers and knows
every detail of his operation. He thinks of himself as running a
company
that is "his," an attitude we treasure at Berkshire. Because of its
relatively small size, we placed KBS with Wesco, our 80%-owned
subsidiary, which has wanted to expand its insurance operations.

You might be interested in the carefully-crafted and sophisticated

acquisition strategy that allowed Berkshire to nab this deal. Early in
1996 I was invited to the 40th birthday party of my nephew's wife, Jane
Rogers. My taste for social events being low, I immediately, and in my
standard, gracious way, began to invent reasons for skipping the event.
The party planners then countered brilliantly by offering me a seat next
to a man I always enjoy, Jane's dad, Roy Dinsdale - so I went.

The party took place on January 26. Though the music was loud -
Why
must bands play as if they will be paid by the decibel? - I just managed
to hear Roy say he'd come from a directors meeting at Kansas Bankers
Surety, a company I'd always admired. I shouted back that he should let
me know if it ever became available for purchase.
 On February 12, I got the following letter from Roy: "Dear Warren:
Enclosed is the annual financial information on Kansas Bankers Surety.
This is the company that we talked about at Janie's party. If I can be
of any further help, please let me know." On February 13, I told Roy we
would pay $75 million for the company - and before long we had a deal.
I'm now scheming to get invited to Jane's next party.

Our other acquisition in 1996 - FlightSafety International, the

world's leader in the training of pilots - was far larger, at about $1.5
billion, but had an equally serendipitous origin. The heroes of this
story are first, Richard Sercer, a Tucson aviation consultant, and
second, his wife, Alma Murphy, an ophthalmology graduate of Harvard
Medical School, who in 1990 wore down her husband's reluctance and got
him to buy Berkshire stock. Since then, the two have attended all our
Annual Meetings, but I didn't get to know them personally.

Fortunately, Richard had also been a long-time shareholder of

FlightSafety, and it occurred to him last year that the two companies
would make a good fit. He knew our acquisition criteria, and he thought
that Al Ueltschi, FlightSafety's 79-year-old CEO, might want to make a
deal that would both give him a home for his company and a security in
payment that he would feel comfortable owning throughout his lifetime.
So in July, Richard wrote Bob Denham, CEO of Salomon Inc, suggesting
that
he explore the possibility of a merger.

Bob took it from there, and on September 18, Al and I met in New
York. I had long been familiar with FlightSafety's business, and in
about 60 seconds I knew that Al was exactly our kind of manager. A
month
later, we had a contract. Because Charlie and I wished to minimize the
issuance of Berkshire shares, the transaction we structured gave
FlightSafety shareholders a choice of cash or stock but carried terms
that encouraged those who were tax-indifferent to take cash. This nudge
led to about 51% of FlightSafety's shares being exchanged for cash, 41%
for Berkshire A and 8% for Berkshire B.

Al has had a lifelong love affair with aviation and actually

piloted
Charles Lindbergh. After a barnstorming career in the 1930s, he began
working for Juan Trippe, Pan Am's legendary chief. In 1951, while still
at Pan Am, Al founded FlightSafety, subsequently building it into a
simulator manufacturer and a worldwide trainer of pilots (single-engine,
helicopter, jet and marine). The company operates in 41 locations,
outfitted with 175 simulators of planes ranging from the very small,
such
as Cessna 210s, to Boeing 747s. Simulators are not cheap - they can
cost
as much as $19 million - so this business, unlike many of our
operations, is capital intensive. About half of the company's revenues
are derived from the training of corporate pilots, with most of the
balance coming from airlines and the military.

Al may be 79, but he looks and acts about 55. He will run
operations just as he has in the past: We never fool with success. I
have told him that though we don't believe in splitting Berkshire stock,
we will split his age 2-for-1 when he hits 100.

An observer might conclude from our hiring practices that Charlie

and I were traumatized early in life by an EEOC bulletin on age
discrimination. The real explanation, however, is self-interest: It's
difficult to teach a new dog old tricks. The many Berkshire managers
who
are past 70 hit home runs today at the same pace that long ago gave them
reputations as young slugging sensations. Therefore, to get a job with
us, just employ the tactic of the 76-year-old who persuaded a dazzling
beauty of 25 to marry him. "How did you ever get her to accept?" asked
his envious contemporaries. The comeback: "I told her I was 86."

* * * * * * * * * * * *

And now we pause for our usual commercial: If you own a large
business with good economic characteristics and wish to become
associated
with an exceptional collection of businesses having similar
characteristics, Berkshire may well be the home you seek. Our
requirements are set forth on page 21. If your company meets them - and
if I fail to make the next birthday party you attend - give me a call.

Insurance Operations - Overview

Our insurance business was terrific in 1996. In both primary

insurance, where GEICO is our main unit, and in our "super-cat"
reinsurance business, results were outstanding.

As we've explained in past reports, what counts in our insurance

business is, first, the amount of "float" we generate and, second, its
cost to us. These are matters that are important for you to understand
because float is a major component of Berkshire's intrinsic value that
is
not reflected in book value.

To begin with, float is money we hold but don't own. In an

insurance operation, float arises because premiums are received before
losses are paid. Secondly, the premiums that an insurer takes in
typically do not cover the losses and expenses it eventually must pay.
That leaves it running an "underwriting loss," which is the cost of
float. An insurance business has value if its cost of float over time
is
less than the cost the company would otherwise incur to obtain funds.
But the business is an albatross if the cost of its float is higher than
market rates for money.

As the numbers in the following table show, Berkshire's insurance

business has been a huge winner. For the table, we have calculated our
float - which we generate in large amounts relative to our premium
volume - by adding loss reserves, loss adjustment reserves, funds held
under reinsurance assumed and unearned premium reserves, and then
subtracting agents' balances, prepaid acquisition costs, prepaid taxes
and deferred charges applicable to assumed reinsurance. Our cost of
float is determined by our underwriting loss or profit. In those years
when we have had an underwriting profit, such as the last four, our cost
of float has been negative. In effect, we have been paid for holding
money.

(1) (2) Yearend

Yield
Underwriting Approximat on Long-
Term
Loss Average Float Cost of Funds Govt.
Bonds
------------ ------------- ----------------
-------------
(In $ Millions) (Ratio of 1 to 2)

1967.......... profit 17.3 less than zero 5.50%

1968.......... profit 19.9 less than zero 5.90%
1969.......... profit 23.4 less than zero 6.79%
1970.......... 0.37 32.4 1.14% 6.25%
1971.......... profit 52.5 less than zero 5.81%
1972.......... profit 69.5 less than zero 5.82%
1973.......... profit 73.3 less than zero 7.27%
1974.......... 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975.......... 11.35 87.6 12.96% 8.03%
1976.......... profit 102.6 less than zero 7.30%
1977.......... profit 139.0 less than zero 7.97%
1978.......... profit 190.4 less than zero 8.93%
1979.......... profit 227.3 less than zero 10.08%
1980.......... profit 237.0 less than zero 11.94%
1981.......... profit 228.4 less than zero 13.61%
1982.......... 21.56 220.6 9.77% 10.64%
1983.......... 33.87 231.3 14.64% 11.84%
1984.......... 48.06 253.2 18.98% 11.58%
1985.......... 44.23 390.2 11.34% 9.34%
1986.......... 55.84 797.5 7.00% 7.60%
1987.......... 55.43 1,266.7 4.38% 8.95%
1988.......... 11.08 1,497.7 0.74% 9.00%
1989.......... 24.40 1,541.3 1.58% 7.97%
1990.......... 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1991.......... 119.59 1,895.0 6.31% 7.40%
1992.......... 108.96 2,290.4 4.76% 7.39%
1993.......... profit 2,624.7 less than zero 6.35%
1994.......... profit 3,056.6 less than zero 7.88%
1995.......... profit 3,607.2 less than zero 5.95%
1996.......... profit 6,702.0 less than zero 6.64%

Since 1967, when we entered the insurance business, our float has
grown at an annual compounded rate of 22.3%. In more years than not,
our
cost of funds has been less than nothing. This access to "free" money
has
boosted Berkshire's performance in a major way. Moreover, our
acquisition
of GEICO materially increases the probability that we can continue to
obtain "free" funds in increasing amounts.

Super-Cat Insurance
 As in the past three years, we once again stress that the good
results
we are reporting for Berkshire stem in part from our super-cat business
having a lucky year. In this operation, we sell policies that insurance
and reinsurance companies buy to protect themselves from the effects of
mega-catastrophes. Since truly major catastrophes are rare occurrences,
our super-cat business can be expected to show large profits in most
years
- and to record a huge loss occasionally. In other words, the
attractiveness of our super-cat business will take a great many years to
measure. What you must understand, however, is that a truly terrible
year
in the super-cat business is not a possibility - it's a certainty. The
only question is when it will come.

I emphasize this lugubrious point because I would not want you to

panic and sell your Berkshire stock upon hearing that some large
catastrophe had cost us a significant amount. If you would tend to
react
that way, you should not own Berkshire shares now, just as you should
entirely avoid owning stocks if a crashing market would lead you to
panic
and sell. Selling fine businesses on "scary" news is usually a bad
decision. (Robert Woodruff, the business genius who built Coca-Cola
over
many decades and who owned a huge position in the company, was once
asked
when it might be a good time to sell Coke stock. Woodruff had a simple
answer: "I don't know. I've never sold any.")

In our super-cat operation, our customers are insurers that are

exposed to major earnings volatility and that wish to reduce it. The
product we sell - for what we hope is an appropriate price - is our
willingness to shift that volatility to our own books. Gyrations in
Berkshire's earnings don't bother us in the least: Charlie and I would
much rather earn a lumpy 15% over time than a smooth 12%. (After all,
our
earnings swing wildly on a daily and weekly basis - why should we demand
that smoothness accompany each orbit that the earth makes of the sun?)
We
are most comfortable with that thinking, however, when we have
shareholder/partners who can also accept volatility, and that's why we
regularly repeat our cautions.

We took on some major super-cat exposures during 1996. At mid-year

we
wrote a contract with Allstate that covers Florida hurricanes, and
though
there are no definitive records that would allow us to prove this point,
we
believe that to have then been the largest single catastrophe risk ever
assumed by one company for its own account. Later in the year, however,
we
wrote a policy for the California Earthquake Authority that goes into
effect on April 1, 1997, and that exposes us to a loss more than twice
that
possible under the Florida contract. Again we retained all the risk for
our own account. Large as these coverages are, Berkshire's after-tax
"worst-case" loss from a true mega-catastrophe is probably no more than
$600 million, which is less than 3% of our book value and 1.5% of our
market
value. To gain some perspective on this exposure, look at the table on
page 2 and note the much greater volatility that security markets have
delivered us.

In the super-cat business, we have three major competitive

advantages.
First, the parties buying reinsurance from us know that we both can and
will pay under the most adverse of circumstances. Were a truly
cataclysmic
disaster to occur, it is not impossible that a financial panic would
quickly follow. If that happened, there could well be respected
reinsurers
that would have difficulty paying at just the moment that their clients
faced extraordinary needs. Indeed, one reason we never "lay off" part of
the risks we insure is that we have reservations about our ability to
collect from others when disaster strikes. When it's Berkshire
promising,
insureds know with certainty that they can collect promptly.

Our second advantage - somewhat related - is subtle but important.

After a mega-catastrophe, insurers might well find it difficult to
obtain
reinsurance even though their need for coverage would then be
particularly
great. At such a time, Berkshire would without question have very
substantial capacity available - but it will naturally be our long-
standing
clients that have first call on it. That business reality has made
major
insurers and reinsurers throughout the world realize the desirability of
doing business with us. Indeed, we are currently getting sizable
"stand-
by" fees from reinsurers that are simply nailing down their ability to
get
coverage from us should the market tighten.

Our final competitive advantage is that we can provide dollar

coverages of a size neither matched nor approached elsewhere in the
industry. Insurers looking for huge covers know that a single call to
Berkshire will produce a firm and immediate offering.

A few facts about our exposure to California earthquakes - our

largest
risk - seem in order. The Northridge quake of 1994 laid homeowners'
losses
on insurers that greatly exceeded what computer models had told them to
expect. Yet the intensity of that quake was mild compared to the
"worst-
case" possibility for California. Understandably, insurers became -
ahem -
shaken and started contemplating a retreat from writing earthquake
coverage
into their homeowners' policies.
 In a thoughtful response, Chuck Quackenbush, California's insurance
commissioner, designed a new residential earthquake policy to be written
by
a state-sponsored insurer, The California Earthquake Authority. This
entity, which went into operation on December 1, 1996, needed large
layers
of reinsurance - and that's where we came in. Berkshire's layer of
approximately $1 billion will be called upon if the Authority's
aggregate
losses in the period ending March 31, 2001 exceed about $5 billion.
(The
press originally reported larger figures, but these would have applied
only
if all California insurers had entered into the arrangement; instead
only
72% signed up.)

So what are the true odds of our having to make a payout during the
policy's term? We don't know - nor do we think computer models will
help
us, since we believe the precision they project is a chimera. In fact,
such models can lull decision-makers into a false sense of security and
thereby increase their chances of making a really huge mistake. We've
already seen such debacles in both insurance and investments. Witness
"portfolio insurance," whose destructive effects in the 1987 market
crash
led one wag to observe that it was the computers that should have been
jumping out of windows.

Even if perfection in assessing risks is unattainable, insurers can

underwrite sensibly. After all, you need not know a man's precise age
to
know that he is old enough to vote nor know his exact weight to
recognize
his need to diet. In insurance, it is essential to remember that
virtually
all surprises are unpleasant, and with that in mind we try to price our
super-cat exposures so that about 90% of total premiums end up being
eventually paid out in losses and expenses. Over time, we will find out
how smart our pricing has been, but that will not be quickly. The
super-
cat business is just like the investment business in that it often takes
a
long time to find out whether you knew what you were doing.

What I can state with certainty, however, is that we have the best
person in the world to run our super-cat business: Ajit Jain, whose
value
to Berkshire is simply enormous. In the reinsurance field, disastrous
propositions abound. I know that because I personally embraced all too
many of these in the 1970s and also because GEICO has a large runoff
portfolio made up of foolish contracts written in the early-1980s, able
though its then-management was. Ajit, I can assure you, won't make
mistakes of this type.
 I have mentioned that a mega-catastrophe might cause a catastrophe
in
the financial markets, a possibility that is unlikely but not far-
fetched.
Were the catastrophe a quake in California of sufficient magnitude to
tap
our coverage, we would almost certainly be damaged in other ways as
well.
For example, See's, Wells Fargo and Freddie Mac could be hit hard. All
in
all, though, we can handle this aggregation of exposures.

In this respect, as in others, we try to "reverse engineer" our

future
at Berkshire, bearing in mind Charlie's dictum: "All I want to know is
where I'm going to die so I'll never go there." (Inverting really
works:
Try singing country western songs backwards and you will quickly regain
your house, your car and your wife.) If we can't tolerate a possible
consequence, remote though it may be, we steer clear of planting its
seeds.
That is why we don't borrow big amounts and why we make sure that our
super-cat business losses, large though the maximums may sound, will not
put a major dent in Berkshire's intrinsic value.

Insurance - GEICO and Other Primary Operations

When we moved to total ownership of GEICO early last year, our

expectations were high - and they are all being exceeded. That is true
from both a business and personal perspective: GEICO's operating chief,
Tony Nicely, is a superb business manager and a delight to work with.
Under almost any conditions, GEICO would be an exceptionally valuable
asset. With Tony at the helm, it is reaching levels of performance that
the organization would only a few years ago have thought impossible.

There's nothing esoteric about GEICO's success: The company's

competitive strength flows directly from its position as a low-cost
operator. Low costs permit low prices, and low prices attract and
retain
good policyholders. The final segment of a virtuous circle is drawn
when
policyholders recommend us to their friends. GEICO gets more than one
million referrals annually and these produce more than half of our new
business, an advantage that gives us enormous savings in acquisition
expenses - and that makes our costs still lower.

This formula worked in spades for GEICO in 1996: Its voluntary

auto
policy count grew 10%. During the previous 20 years, the company's
best-
ever growth for a year had been 8%, a rate achieved only once. Better
yet,
the growth in voluntary policies accelerated during the year, led by
major
gains in the nonstandard market, which has been an underdeveloped area
at
GEICO. I focus here on voluntary policies because the involuntary
business
we get from assigned risk pools and the like is unprofitable. Growth in
that sector is most unwelcome.

GEICO's growth would mean nothing if it did not produce reasonable

underwriting profits. Here, too, the news is good: Last year we hit
our
underwriting targets and then some. Our goal, however, is not to widen
our
profit margin but rather to enlarge the price advantage we offer
customers.
Given that strategy, we believe that 1997's growth will easily top that
of
last year.

We expect new competitors to enter the direct-response market, and

some of our existing competitors are likely to expand geographically.
Nonetheless, the economies of scale we enjoy should allow us to maintain
or
even widen the protective moat surrounding our economic castle. We do
best
on costs in geographical areas in which we enjoy high market
penetration.
As our policy count grows, concurrently delivering gains in penetration,
we
expect to drive costs materially lower. GEICO's sustainable cost
advantage
is what attracted me to the company way back in 1951, when the entire
business was valued at $7 million. It is also why I felt Berkshire
should
pay $2.3 billion last year for the 49% of the company that we didn't
then
own.

Maximizing the results of a wonderful business requires management

and
focus. Lucky for us, we have in Tony a superb manager whose business
focus
never wavers. Wanting also to get the entire GEICO organization
concentrating as he does, we needed a compensation plan that was itself
sharply focused - and immediately after our purchase, we put one in.

Today, the bonuses received by dozens of top executives, starting

with
Tony, are based upon only two key variables: (1) growth in voluntary
auto
policies and (2) underwriting profitability on "seasoned" auto business
(meaning policies that have been on the books for more than one year).
In
addition, we use the same yardsticks to calculate the annual
contribution
to the company's profit-sharing plan. Everyone at GEICO knows what
counts.

The GEICO plan exemplifies Berkshire's incentive compensation

principles: Goals should be (1) tailored to the economics of the
specific
operating business; (2) simple in character so that the degree to which
they are being realized can be easily measured; and (3) directly related
to
the daily activities of plan participants. As a corollary, we shun
"lottery ticket" arrangements, such as options on Berkshire shares,
whose
ultimate value - which could range from zero to huge - is totally out of
the control of the person whose behavior we would like to affect. In
our
view, a system that produces quixotic payoffs will not only be wasteful
for
owners but may actually discourage the focused behavior we value in
managers.

Every quarter, all 9,000 GEICO associates can see the results that
determine our profit-sharing plan contribution. In 1996, they enjoyed
the
experience because the plan literally went off the chart that had been
constructed at the start of the year. Even I knew the answer to that
problem: Enlarge the chart. Ultimately, the results called for a
record
contribution of 16.9% ($40 million), compared to a five-year average of
less than 10% for the comparable plans previously in effect.
Furthermore,
at Berkshire, we never greet good work by raising the bar. If GEICO's
performance continues to improve, we will happily keep on making larger
charts.

Lou Simpson continues to manage GEICO's money in an outstanding

manner: Last year, the equities in his portfolio outdid the S&P 500 by
6.2
percentage points. In Lou's part of GEICO's operation, we again tie
compensation to performance - but to investment performance over a four-
year period, not to underwriting results nor to the performance of GEICO
as
a whole. We think it foolish for an insurance company to pay bonuses
that
are tied to overall corporate results when great work on one side of the
business - underwriting or investment - could conceivably be completely
neutralized by bad work on the other. If you bat .350 at Berkshire, you
can be sure you will get paid commensurately even if the rest of the
team
bats .200. In Lou and Tony, however, we are lucky to have Hall-of-
Famers
in both key positions.

* * * * * * * * * * * *

Though they are, of course, smaller than GEICO, our other primary
insurance operations turned in equally stunning results last year.
National Indemnity's traditional business had a combined ratio of 74.2
and,
as usual, developed a large amount of float compared to premium volume.
Over the last three years, this segment of our business, run by Don
Wurster, has had an average combined ratio of 83.0. Our homestate
operation, managed by Rod Eldred, recorded a combined ratio of 87.1 even
though it absorbed the expenses of expanding to new states. Rod's
three-
year combined ratio is an amazing 83.2. Berkshire's workers'
compensation
business, run out of California by Brad Kinstler, has now moved into six
other states and, despite the costs of that expansion, again achieved an
excellent underwriting profit. Finally, John Kizer, at Central States
Indemnity, set new records for premium volume while generating good
earnings from underwriting. In aggregate, our smaller insurance
operations
(now including Kansas Bankers Surety) have an underwriting record
virtually
unmatched in the industry. Don, Rod, Brad and John have all created
significant value for Berkshire, and we believe there is more to come.

Taxes

In 1961, President Kennedy said that we should ask not what our
country can do for us, but rather ask what we can do for our country.
Last
year we decided to give his suggestion a try - and who says it never
hurts
to ask? We were told to mail $860 million in income taxes to the U.S.
Treasury.

Here's a little perspective on that figure: If an equal amount had

been paid by only 2,000 other taxpayers, the government would have had a
balanced budget in 1996 without needing a dime of taxes - income or
Social
Security or what have you - from any other American. Berkshire
shareholders can truly say, "I gave at the office."

Charlie and I believe that large tax payments by Berkshire are

entirely fitting. The contribution we thus make to society's well-being
is
at most only proportional to its contribution to ours. Berkshire
prospers
in America as it would nowhere else.

Sources of Reported Earnings

The table that follows shows the main sources of Berkshire's

reported
earnings. In this presentation, purchase-accounting adjustments are not
assigned to the specific businesses to which they apply, but are instead
aggregated and shown separately. This procedure lets you view the
earnings
of our businesses as they would have been reported had we not purchased
them. For the reasons discussed on pages 65 and 66, this form of
presentation seems to us to be more useful to investors and managers
than
one utilizing generally-accepted accounting principles (GAAP), which
require purchase-premiums to be charged off business-by-business. The
total earnings we show in the table are, of course, identical to the
GAAP
total in our audited financial statements.

(in millions)

--------------------------------------
Berkshire's
Share
of Net
Earnings
(after taxes
and
Pre-tax Earnings minority
interests)
----------------
-------------------
1996 1995(1) 1996
1995(1)
------- -------- -------
-------
Operating Earnings:
Insurance Group:
Underwriting.....................$ 222.1 $ 20.5 $ 142.8
$ 11.3
Net Investment Income............ 726.2 501.6 593.1
417.7
Buffalo News........................... 50.4 46.8 29.5
27.3
Fechheimer............................. 17.3 16.9 9.3
8.8
Finance Businesses..................... 23.1 20.8 14.9
12.6
Home Furnishings....................... 43.8 29.7(2) 24.8
16.7(2)
Jewelry................................ 27.8 33.9(3) 16.1
19.1(3)
Kirby.................................. 58.5 50.2 39.9
32.1
Scott Fetzer Manufacturing Group....... 50.6 34.1 32.2
21.2
See's Candies.......................... 51.9 50.2 30.8
29.8
Shoe Group............................. 61.6 58.4 41.0
37.5
World Book............................. 12.6 8.8 9.5
7.0
Purchase-Accounting Adjustments........ (75.7) (27.0) (70.5)
(23.4)
Interest Expense(4).................... (94.3) (56.0) (56.6)
(34.9)
Shareholder-Designated Contributions... (13.3) (11.6) (8.5)
(7.0)
Other.................................. 58.8 37.4 34.8
24.4
 ------- -------- --------
-------
Operating Earnings.......................1,221.4 814.7 883.1
600.2
Sales of Securities......................2,484.5 194.1 1,605.5
125.0
------- -------- --------
-------
Total Earnings - All Entities...........$3,705.9 $1,008.8 $2,488.6 $
725.2
======= ======== ========
=======

(1) Before the GEICO-related restatement. (3) Includes Helzberg's

from
April 30, 1995.
(2) Includes R.C. Willey from June 29, 1995. (4) Excludes interest
expense
of Finance
Businesses.

In this section last year, I discussed three businesses that

reported
a decline in earnings - Buffalo News, Shoe Group and World Book. All,
I'm
happy to say, recorded gains in 1996.

World Book, however, did not find it easy: Despite the operation's
new status as the only direct-seller of encyclopedias in the country
(Encyclopedia Britannica exited the field last year), its unit volume
fell.
Additionally, World Book spent heavily on a new CD-ROM product that
began
to take in revenues only in early 1997, when it was launched in
association
with IBM. In the face of these factors, earnings would have evaporated
had
World Book not revamped distribution methods and cut overhead at
headquarters, thereby dramatically reducing its fixed costs. Overall,
the
company has gone a long way toward assuring its long-term viability in
both
the print and electronic marketplaces.

Our only disappointment last year was in jewelry: Borsheim's did

fine, but Helzberg's suffered a material decline in earnings. Its
expense
levels had been geared to a sizable increase in same-store sales,
consistent with the gains achieved in recent years. When sales were
instead flat, profit margins fell. Jeff Comment, CEO of Helzberg's, is
addressing the expense problem in a decisive manner, and the company's
earnings should improve in 1997.

Overall, our operating businesses continue to perform

exceptionally,
far outdoing their industry norms. For this, Charlie and I thank our
managers. If you should see any of them at the Annual Meeting, add your
thanks as well.

More information about our various businesses is given on pages 36-

46, where you will also find our segment earnings reported on a GAAP
basis. In addition, on pages 51-57, we have rearranged Berkshire's
financial data into four segments on a non-GAAP basis, a presentation
that corresponds to the way Charlie and I think about the company. Our
intent is to supply you with the financial information that we would
wish
you to give us if our positions were reversed.

"Look-Through" Earnings

Reported earnings are a poor measure of economic progress at

Berkshire, in part because the numbers shown in the table presented
earlier include only the dividends we receive from investees - though
these dividends typically represent only a small fraction of the
earnings
attributable to our ownership. Not that we mind this division of money,
since on balance we regard the undistributed earnings of investees as
more valuable to us than the portion paid out. The reason is simple:
Our investees often have the opportunity to reinvest earnings at high
rates of return. So why should we want them paid out?

To depict something closer to economic reality at Berkshire than

reported earnings, though, we employ the concept of "look-through"
earnings. As we calculate these, they consist of: (1) the operating
earnings reported in the previous section, plus; (2) our share of the
retained operating earnings of major investees that, under GAAP
accounting, are not reflected in our profits, less; (3) an allowance for
the tax that would be paid by Berkshire if these retained earnings of
investees had instead been distributed to us. When tabulating
"operating
earnings" here, we exclude purchase-accounting adjustments as well as
capital gains and other major non-recurring items.

The following table sets forth our 1996 look-through earnings,

though I warn you that the figures can be no more than approximate,
since
they are based on a number of judgment calls. (The dividends paid to us
by these investees have been included in the operating earnings itemized
on page 12, mostly under "Insurance Group: Net Investment Income.")

Berkshire's
Share
of
Undistributed
Berkshire's Approximate Operating
Earnings
Berkshire's Major Investees Ownership at Yearend(1) (in
millions)(2)
-------------------------------- -----------------------
------------------

American Express Company........ 10.5% $ 132

The Coca-Cola Company........... 8.1% 180
The Walt Disney Company......... 3.6% 50
Federal Home Loan Mortgage Corp. 8.4% 77
The Gillette Company............ 8.6% 73
McDonald's Corporation.......... 4.3% 38
The Washington Post Company..... 15.8% 27
Wells Fargo & Company........... 8.0% 84
------
Berkshire's share of undistributed earnings of major investees.. 661
Hypothetical tax on these undistributed investee earnings(3).... (93)
Reported operating earnings of Berkshire........................ 954
------
Total look-through earnings of Berkshire..................$1,522
======

(1) Does not include shares allocable to minority interests

(2) Calculated on average ownership for the year
(3) The tax rate used is 14%, which is the rate Berkshire pays on
the dividends it receives

Common Stock Investments

Below we present our common stock investments. Those with a market

value of more than $500 million are itemized.

12/31/96
Shares Company Cost* Market
----------- --------------------------------- -------- ---------
(dollars in millions)
49,456,900 American Express Company...........$1,392.7 $ 2,794.3
200,000,000 The Coca-Cola Company.............. 1,298.9 10,525.0
24,614,214 The Walt Disney Company............ 577.0 1,716.8
64,246,000 Federal Home Loan Mortgage Corp.... 333.4 1,772.8
48,000,000 The Gillette Company............... 600.0 3,732.0
30,156,600 McDonald's Corporation............. 1,265.3 1,368.4
1,727,765 The Washington Post Company........ 10.6 579.0
7,291,418 Wells Fargo & Company.............. 497.8 1,966.9
Others............................. 1,934.5 3,295.4
-------- ---------
Total Common Stocks................$7,910.2 $27,750.6
======== =========

* Represents tax-basis cost which, in aggregate, is $1.2 billion

less than GAAP cost.

Our portfolio shows little change: We continue to make more money

when snoring than when active.

Inactivity strikes us as intelligent behavior. Neither we nor most

business managers would dream of feverishly trading highly-profitable
subsidiaries because a small move in the Federal Reserve's discount rate
was predicted or because some Wall Street pundit had reversed his views
on the market. Why, then, should we behave differently with our
minority
positions in wonderful businesses? The art of investing in public
companies successfully is little different from the art of successfully
acquiring subsidiaries. In each case you simply want to acquire, at a
sensible price, a business with excellent economics and able, honest
management. Thereafter, you need only monitor whether these qualities
are being preserved.

When carried out capably, an investment strategy of that type will

often result in its practitioner owning a few securities that will come
to represent a very large portion of his portfolio. This investor would
get a similar result if he followed a policy of purchasing an interest
in, say, 20% of the future earnings of a number of outstanding college
basketball stars. A handful of these would go on to achieve NBA
stardom,
and the investor's take from them would soon dominate his royalty
stream.
To suggest that this investor should sell off portions of his most
successful investments simply because they have come to dominate his
portfolio is akin to suggesting that the Bulls trade Michael Jordan
because he has become so important to the team.

In studying the investments we have made in both subsidiary

companies and common stocks, you will see that we favor businesses and
industries unlikely to experience major change. The reason for that is
simple: Making either type of purchase, we are searching for operations
that we believe are virtually certain to possess enormous competitive
strength ten or twenty years from now. A fast-changing industry
environment may offer the chance for huge wins, but it precludes the
certainty we seek.

I should emphasize that, as citizens, Charlie and I welcome change:

Fresh ideas, new products, innovative processes and the like cause our
country's standard of living to rise, and that's clearly good. As
investors, however, our reaction to a fermenting industry is much like
our attitude toward space exploration: We applaud the endeavor but
prefer to skip the ride.

Obviously all businesses change to some extent. Today, See's is

different in many ways from what it was in 1972 when we bought it: It
offers a different assortment of candy, employs different machinery and
sells through different distribution channels. But the reasons why
people today buy boxed chocolates, and why they buy them from us rather
than from someone else, are virtually unchanged from what they were in
the 1920s when the See family was building the business. Moreover,
these
motivations are not likely to change over the next 20 years, or even 50.

We look for similar predictability in marketable securities. Take

Coca-Cola: The zeal and imagination with which Coke products are sold
has burgeoned under Roberto Goizueta, who has done an absolutely
incredible job in creating value for his shareholders. Aided by Don
Keough and Doug Ivester, Roberto has rethought and improved every aspect
of the company. But the fundamentals of the business - the qualities
that underlie Coke's competitive dominance and stunning economics - have
remained constant through the years.

I was recently studying the 1896 report of Coke (and you think that
you are behind in your reading!). At that time Coke, though it was
already the leading soft drink, had been around for only a decade. But
its blueprint for the next 100 years was already drawn. Reporting sales
of $148,000 that year, Asa Candler, the company's president, said: "We
have not lagged in our efforts to go into all the world teaching that
Coca-Cola is the article, par excellence, for the health and good
feeling
of all people." Though "health" may have been a reach, I love the fact
that Coke still relies on Candler's basic theme today - a century later.
Candler went on to say, just as Roberto could now, "No article of like
character has ever so firmly entrenched itself in public favor." Sales
of syrup that year, incidentally, were 116,492 gallons versus about 3.2
billion in 1996.

I can't resist one more Candler quote: "Beginning this year about
March 1st . . . we employed ten traveling salesmen by means of which,
with systematic correspondence from the office, we covered almost the
territory of the Union." That's my kind of sales force.

Companies such as Coca-Cola and Gillette might well be labeled "The

Inevitables." Forecasters may differ a bit in their predictions of
exactly how much soft drink or shaving-equipment business these
companies
will be doing in ten or twenty years. Nor is our talk of inevitability
meant to play down the vital work that these companies must continue to
carry out, in such areas as manufacturing, distribution, packaging and
product innovation. In the end, however, no sensible observer - not
even
these companies' most vigorous competitors, assuming they are assessing
the matter honestly - questions that Coke and Gillette will dominate
their fields worldwide for an investment lifetime. Indeed, their
dominance will probably strengthen. Both companies have significantly
expanded their already huge shares of market during the past ten years,
and all signs point to their repeating that performance in the next
decade.

Obviously many companies in high-tech businesses or embryonic

industries will grow much faster in percentage terms than will The
Inevitables. But I would rather be certain of a good result than
hopeful
of a great one.

Of course, Charlie and I can identify only a few Inevitables, even

after a lifetime of looking for them. Leadership alone provides no
certainties: Witness the shocks some years back at General Motors, IBM
and Sears, all of which had enjoyed long periods of seeming
invincibility. Though some industries or lines of business exhibit
characteristics that endow leaders with virtually insurmountable
advantages, and that tend to establish Survival of the Fattest as almost
a natural law, most do not. Thus, for every Inevitable, there are
dozens
of Impostors, companies now riding high but vulnerable to competitive
attacks. Considering what it takes to be an Inevitable, Charlie and I
recognize that we will never be able to come up with a Nifty Fifty or
even a Twinkling Twenty. To the Inevitables in our portfolio,
therefore,
we add a few "Highly Probables."

You can, of course, pay too much for even the best of businesses.
The overpayment risk surfaces periodically and, in our opinion, may now
be quite high for the purchasers of virtually all stocks, The
Inevitables
included. Investors making purchases in an overheated market need to
recognize that it may often take an extended period for the value of
even
an outstanding company to catch up with the price they paid.

A far more serious problem occurs when the management of a great

company gets sidetracked and neglects its wonderful base business while
purchasing other businesses that are so-so or worse. When that happens,
the suffering of investors is often prolonged. Unfortunately, that is
precisely what transpired years ago at both Coke and Gillette. (Would
you believe that a few decades back they were growing shrimp at Coke and
exploring for oil at Gillette?) Loss of focus is what most worries
Charlie and me when we contemplate investing in businesses that in
general look outstanding. All too often, we've seen value stagnate in
the presence of hubris or of boredom that caused the attention of
managers to wander. That's not going to happen again at Coke and
Gillette, however - not given their current and prospective managements.

* * * * * * * * * * * *

Let me add a few thoughts about your own investments. Most

investors, both institutional and individual, will find that the best
way
to own common stocks is through an index fund that charges minimal fees.
Those following this path are sure to beat the net results (after fees
and expenses) delivered by the great majority of investment
professionals.

Should you choose, however, to construct your own portfolio, there

are a few thoughts worth remembering. Intelligent investing is not
complex, though that is far from saying that it is easy. What an
investor needs is the ability to correctly evaluate selected businesses.
Note that word "selected": You don't have to be an expert on every
company, or even many. You only have to be able to evaluate companies
within your circle of competence. The size of that circle is not very
important; knowing its boundaries, however, is vital.

To invest successfully, you need not understand beta, efficient

markets, modern portfolio theory, option pricing or emerging markets.
You may, in fact, be better off knowing nothing of these. That, of
course, is not the prevailing view at most business schools, whose
finance curriculum tends to be dominated by such subjects. In our view,
though, investment students need only two well-taught courses - How to
Value a Business, and How to Think About Market Prices.

Your goal as an investor should simply be to purchase, at a

rational
price, a part interest in an easily-understandable business whose
earnings are virtually certain to be materially higher five, ten and
twenty years from now. Over time, you will find only a few companies
that meet these standards - so when you see one that qualifies, you
should buy a meaningful amount of stock. You must also resist the
temptation to stray from your guidelines: If you aren't willing to own
a
stock for ten years, don't even think about owning it for ten minutes.
Put together a portfolio of companies whose aggregate earnings march
upward over the years, and so also will the portfolio's market value.

Though it's seldom recognized, this is the exact approach that has
produced gains for Berkshire shareholders: Our look-through earnings
have grown at a good clip over the years, and our stock price has risen
correspondingly. Had those gains in earnings not materialized, there
would have been little increase in Berkshire's value.

The greatly enlarged earnings base we now enjoy will inevitably

cause our future gains to lag those of the past. We will continue,
however, to push in the directions we always have. We will try to build
earnings by running our present businesses well - a job made easy
because
of the extraordinary talents of our operating managers - and by
purchasing other businesses, in whole or in part, that are not likely to
be roiled by change and that possess important competitive advantages.

USAir

When Richard Branson, the wealthy owner of Virgin Atlantic Airways,

was asked how to become a millionaire, he had a quick answer: "There's
really nothing to it. Start as a billionaire and then buy an airline."
Unwilling to accept Branson's proposition on faith, your Chairman
decided
in 1989 to test it by investing $358 million in a 9.25% preferred stock
of
USAir.

I liked and admired Ed Colodny, the company's then-CEO, and I still

do. But my analysis of USAir's business was both superficial and wrong.
I was so beguiled by the company's long history of profitable
operations, and by the protection that ownership of a senior security
seemingly offered me, that I overlooked the crucial point: USAir's
revenues would increasingly feel the effects of an unregulated,
fiercely-
competitive market whereas its cost structure was a holdover from the
days when regulation protected profits. These costs, if left unchecked,
portended disaster, however reassuring the airline's past record might
be. (If history supplied all of the answers, the Forbes 400 would
consist of librarians.)

To rationalize its costs, however, USAir needed major improvements

in its labor contracts - and that's something most airlines have found
it
extraordinarily difficult to get, short of credibly threatening, or
actually entering, bankruptcy. USAir was to be no exception.
Immediately after we purchased our preferred stock, the imbalance
between
the company's costs and revenues began to grow explosively. In the
1990-
1994 period, USAir lost an aggregate of $2.4 billion, a performance that
totally wiped out the book equity of its common stock.

For much of this period, the company paid us our preferred

dividends, but in 1994 payment was suspended. A bit later, with the
situation looking particularly gloomy, we wrote down our investment by
75%, to $89.5 million. Thereafter, during much of 1995, I offered to
sell our shares at 50% of face value. Fortunately, I was unsuccessful.

Mixed in with my many mistakes at USAir was one thing I got right:
Making our investment, we wrote into the preferred contract a somewhat
unusual provision stipulating that "penalty dividends" - to run five
percentage points over the prime rate - would be accrued on any
arrearages. This meant that when our 9.25% dividend was omitted for two
years, the unpaid amounts compounded at rates ranging between 13.25% and
14%.

Facing this penalty provision, USAir had every incentive to pay

arrearages just as promptly as it could. And in the second half of
1996,
when USAir turned profitable, it indeed began to pay, giving us $47.9
million. We owe Stephen Wolf, the company's CEO, a huge thank-you for
extracting a performance from the airline that permitted this payment.
Even so, USAir's performance has recently been helped significantly by
an
industry tailwind that may be cyclical in nature. The company still has
basic cost problems that must be solved.

In any event, the prices of USAir's publicly-traded securities tell

us that our preferred stock is now probably worth its par value of $358
million, give or take a little. In addition, we have over the years
collected an aggregate of $240.5 million in dividends (including $30
million received in 1997).

Early in 1996, before any accrued dividends had been paid, I tried
once more to unload our holdings - this time for about $335 million.
You're lucky: I again failed in my attempt to snatch defeat from the
jaws of victory.

In another context, a friend once asked me: "If you're so rich,

why
aren't you smart?" After reviewing my sorry performance with USAir, you
may conclude he had a point.

Financings

We wrote four checks to Salomon Brothers last year and in each case
were delighted with the work for which we were paying. I've already
described one transaction: the FlightSafety purchase in which Salomon
was
the initiating investment banker. In a second deal, the firm placed a
small debt offering for our finance subsidiary.

Additionally, we made two good-sized offerings through Salomon,

both
with interesting aspects. The first was our sale in May of 517,500
shares of Class B Common, which generated net proceeds of $565 million.
As I have told you before, we made this sale in response to the
threatened creation of unit trusts that would have marketed themselves
as
Berkshire look-alikes. In the process, they would have used our past,
and definitely nonrepeatable, record to entice naive small investors and
would have charged these innocents high fees and commissions.

I think it would have been quite easy for such trusts to have sold
many billions of dollars worth of units, and I also believe that early
marketing successes by these trusts would have led to the formation of
others. (In the securities business, whatever can be sold will be
sold.)
The trusts would have meanwhile indiscriminately poured the proceeds of
their offerings into a supply of Berkshire shares that is fixed and
limited. The likely result: a speculative bubble in our stock. For at
least a time, the price jump would have been self-validating, in that it
would have pulled new waves of naive and impressionable investors into
the trusts and set off still more buying of Berkshire shares.

Some Berkshire shareholders choosing to exit might have found that

outcome ideal, since they could have profited at the expense of the
buyers entering with false hopes. Continuing shareholders, however,
would have suffered once reality set in, for at that point Berkshire
would have been burdened with both hundreds of thousands of unhappy,
indirect owners (trustholders, that is) and a stained reputation.

Our issuance of the B shares not only arrested the sale of the
trusts, but provided a low-cost way for people to invest in Berkshire if
they still wished to after hearing the warnings we issued. To blunt the
enthusiasm that brokers normally have for pushing new issues - because
that's where the money is - we arranged for our offering to carry a
commission of only 1.5%, the lowest payoff that we have ever seen in a
common stock underwriting. Additionally, we made the amount of the
offering open-ended, thereby repelling the typical IPO buyer who looks
for a short-term price spurt arising from a combination of hype and
scarcity.

Overall, we tried to make sure that the B stock would be purchased

only by investors with a long-term perspective. Those efforts were
generally successful: Trading volume in the B shares immediately
following the offering - a rough index of "flipping" - was far below the
norm for a new issue. In the end we added about 40,000 shareholders,
most of whom we believe both understand what they own and share our time
horizons.

Salomon could not have performed better in the handling of this

unusual transaction. Its investment bankers understood perfectly what
we
were trying to achieve and tailored every aspect of the offering to meet
these objectives. The firm would have made far more money - perhaps ten
times as much - if our offering had been standard in its make-up. But
the investment bankers involved made no attempt to tweak the specifics
in
that direction. Instead they came up with ideas that were counter to
Salomon's financial interest but that made it much more certain
Berkshire's goals would be reached. Terry Fitzgerald captained this
effort, and we thank him for the job that he did.

Given that background, it won't surprise you to learn that we again

went to Terry when we decided late in the year to sell an issue of
Berkshire notes that can be exchanged for a portion of the Salomon
shares
that we hold. In this instance, once again, Salomon did an absolutely
first-class job, selling $500 million principal amount of five-year
notes
for $447.1 million. Each $1,000 note is exchangeable into 17.65 shares
and is callable in three years at accreted value. Counting the original
issue discount and a 1% coupon, the securities will provide a yield of
3%
to maturity for holders who do not exchange them for Salomon stock. But
it seems quite likely that the notes will be exchanged before their
maturity. If that happens, our interest cost will be about 1.1% for the
period prior to exchange.

In recent years, it has been written that Charlie and I are unhappy
about all investment-banking fees. That's dead wrong. We have paid a
great many fees over the last 30 years - beginning with the check we
wrote to Charlie Heider upon our purchase of National Indemnity in 1967
-
and we are delighted to make payments that are commensurate with
performance. In the case of the 1996 transactions at Salomon Brothers,
we more than got our money's worth.

Miscellaneous

Though it was a close decision, Charlie and I have decided to enter

the 20th Century. Accordingly, we are going to put future quarterly and
annual reports of Berkshire on the Internet, where they can be accessed
via http://www.berkshirehathaway.com. We will always "post" these
reports on a Saturday so that anyone interested will have ample time to
digest the information before trading begins. Our publishing schedule
for the next 12 months is May 17, 1997, August 16, 1997, November 15,
1997, and March 14, 1998. We will also post any press releases that we
issue.

At some point, we may stop mailing our quarterly reports and simply
post these on the Internet. This move would eliminate significant
costs.
Also, we have a large number of "street name" holders and have found
that the distribution of our quarterlies to them is highly erratic:
Some
holders receive their mailings weeks later than others.

The drawback to Internet-only distribution is that many of our

shareholders lack computers. Most of these holders, however, could
easily obtain printouts at work or through friends. Please let me know
if you prefer that we continue mailing quarterlies. We want your input
-
starting with whether you even read these reports - and at a minimum
will
make no change in 1997. Also, we will definitely keep delivering the
annual report in its present form in addition to publishing it on the
Internet.

* * * * * * * * * * * *
 About 97.2% of all eligible shares participated in Berkshire's 1996
shareholder-designated contributions program. Contributions made were
$13.3 million, and 3,910 charities were recipients. A full description
of the shareholder-designated contributions program appears on pages 48-
49.

Every year a few shareholders miss out on the program because they
don't have their shares registered in their own names on the prescribed
record date or because they fail to get the designation form back to us
within the 60-day period allowed. This is distressing to Charlie and
me.
But if replies are received late, we have to reject them because we
can't make exceptions for some shareholders while refusing to make them
for others.

To participate in future programs, you must own Class A shares that

are registered in the name of the actual owner, not the nominee name of
a
broker, bank or depository. Shares not so registered on August 31,
1997,
will be ineligible for the 1997 program. When you get the form, return
it promptly so that it does not get put aside or forgotten.

The Annual Meeting

Our capitalist's version of Woodstock -the Berkshire Annual

Meeting-
will be held on Monday, May 5. Charlie and I thoroughly enjoy this
event, and we hope that you come. We will start at 9:30 a.m., break for
about 15 minutes at noon (food will be available - but at a price, of
course), and then continue talking to hard-core attendees until at least
3:30. Last year we had representatives from all 50 states, as well as
Australia, Greece, Israel, Portugal, Singapore, Sweden, Switzerland, and
the United Kingdom. The annual meeting is a time for owners to get
their
business-related questions answered, and therefore Charlie and I will
stay on stage until we start getting punchy. (When that happens, I hope
you notice a change.)

Last year we had attendance of 5,000 and strained the capacity of

the Holiday Convention Centre, even though we spread out over three
rooms. This year, our new Class B shares have caused a doubling of our
stockholder count, and we are therefore moving the meeting to the
Aksarben Coliseum, which holds about 10,000 and also has a huge parking
lot. The doors will open for the meeting at 7:00 a.m., and at 8:30 we
will - upon popular demand - show a new Berkshire movie produced by Marc
Hamburg, our CFO. (In this company, no one gets by with doing only a
single job.)

Overcoming our legendary repugnance for activities even faintly

commercial, we will also have an abundant array of Berkshire products
for
sale in the halls outside the meeting room. Last year we broke all
records, selling 1,270 pounds of See's candy, 1,143 pairs of Dexter
shoes, $29,000 of World Books and related publications, and 700 sets of
knives manufactured by our Quikut subsidiary. Additionally, many
shareholders made inquiries about GEICO auto policies. If you would
like
to investigate possible insurance savings, bring your present policy to
the meeting. We estimate that about 40% of our shareholders can save
money by insuring with us. (We'd like to say 100%, but the insurance
business doesn't work that way: Because insurers differ in their
underwriting judgments, some of our shareholders are currently paying
rates that are lower than GEICO's.)

An attachment to the proxy material enclosed with this report

explains how you can obtain the card you will need for admission to the
meeting. We expect a large crowd, so get both plane and hotel
reservations promptly. American Express (800-799-6634) will be happy to
help you with arrangements. As usual, we will have buses servicing the
larger hotels to take you to and from the meeting, and also to take you
to Nebraska Furniture Mart, Borsheim's and the airport after it is over.

NFM's main store, located on a 75-acre site about a mile from

Aksarben, is open from 10 a.m. to 9 p.m. on weekdays, 10 a.m. to 6 p.m.
on Saturdays, and noon to 6 p.m. on Sundays. Come by and say hello to
"Mrs. B" (Rose Blumkin). She's 103 now and sometimes operates with an
oxygen mask that is attached to a tank on her cart. But if you try to
keep pace with her, it will be you who needs oxygen. NFM did about $265
million of business last year - a record for a single-location home
furnishings operation - and you'll see why once you check out its
merchandise and prices.

Borsheim's normally is closed on Sunday but will be open for

shareholders from 10 a.m. to 6 p.m. on May 4th. Last year on
"Shareholder Sunday" we broke every Borsheim's record in terms of
tickets, dollar volume and, no doubt, attendees per square inch.
Because
we expect a capacity crowd this year as well, all shareholders attending
on Sunday must bring their admission cards. Shareholders who prefer a
somewhat less frenzied experience will get the same special treatment on
Saturday, when the store is open from 10 a.m. to 5:30 p.m., or on Monday
between 10 a.m. and 8 p.m. Come by at any time this year and let Susan
Jacques, Borsheim's CEO, and her skilled associates perform a painless
walletectomy on you.

My favorite steakhouse, Gorat's, was sold out last year on the

weekend of the annual meeting, even though it added an additional
seating
at 4 p.m. on Sunday. You can make reservations beginning on April 1st
(but not earlier) by calling 402-551-3733. I will be at Gorat's on
Sunday after Borsheim's, having my usual rare T-bone and double order of
hashbrowns. I can also recommend - this is the standard fare when
Debbie
Bosanek, my invaluable assistant, and I go to lunch - the hot roast beef
sandwich with mashed potatoes and gravy. Mention Debbie's name and you
will be given an extra boat of gravy.

The Omaha Royals and Indianapolis Indians will play baseball on

Saturday evening, May 3rd, at Rosenblatt Stadium. Pitching in my normal
rotation - one throw a year - I will start.

Though Rosenblatt is normal in appearance, it is anything but: The

field sits on a unique geological structure that occasionally emits
short
gravitational waves causing even the most smoothly-delivered pitch to
sink violently. I have been the victim of this weird phenomenon several
times in the past but am hoping for benign conditions this year. There
will be lots of opportunities for photos at the ball game, but you will
need incredibly fast reflexes to snap my fast ball en route to the
plate.

Our proxy statement includes information about obtaining tickets to

the game. We will also provide an information packet listing
restaurants
that will be open on Sunday night and describing various things that you
can do in Omaha on the weekend. The entire gang at Berkshire looks
forward to seeing you.

Warren E. Buffett
February 28, 1997 Chairman of the Board
Berkshire Hathaway INC.

Thư của Chủ tịch

Để các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:

Tăng của chúng tôi trong giá trị ròng trong năm 1996 là $ 6,2 tỷ USD,
hay 36,1%. Trọng
giá trị sổ sách cổ phiếu, tuy nhiên, tăng ít hơn, 31,8%, vì số
Cổ phiếu Berkshire tăng: Chúng tôi đã ban hành chứng khoán trong việc
mua FlightSafety
Quốc tế và cũng được bán cổ phiếu hạng B mới. * Hơn 32 năm qua
(có nghĩa là, kể từ khi quản lý hiện nay đã qua) mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách
có
tăng từ $ 19 đến $ 19,011, hoặc tại một tỷ lệ 23,8% mỗi năm.

* Mỗi cổ phiếu loại B có lợi ích kinh tế bằng 1/30

mà sở hữu bởi một Class A chia sẻ, đó là cách gọi mới cho
cổ phiếu duy nhất mà Berkshire đã xuất sắc trước khi tháng năm 1996.
Trong báo cáo này, chúng tôi tuyên bố tất cả các con số trên mỗi cổ phiếu
về
"Tương đương Class A", mà là tổng của các cổ phiếu hạng A
xuất sắc và 1 / 30th của cổ phiếu hạng B xuất sắc.

Vì lý do kỹ thuật, chúng tôi đã trình bày lại năm 1995 của chúng tôi tài
chính
báo cáo, một vấn đề đòi hỏi tôi phải xuất trình một trong ít than- của tôi
giải thích ly kỳ của arcana kế toán. Tôi sẽ làm cho nó ngắn gọn.

Các trình bày lại được yêu cầu bởi vì GEICO đã trở thành một sở hữu
hoàn toàn
công ty con của Berkshire vào ngày 02 tháng 1 1996, trong khi đó trước đây
phân loại như là một khoản đầu tư. Từ một quan điểm kinh tế - tham gia vào
chiếm hiệu quả thuế quan trọng và lợi ích khác mà chúng tôi đã đạt được -
giá trị
của 51% của GEICO chúng tôi sở hữu vào cuối năm 1995 tăng lên đáng kể
khi chúng tôi có được, còn lại 49% của công ty hai ngày sau đó.
Quy tắc kế toán áp dụng đối với loại hình này "mua lại bước", tuy nhiên,
yêu cầu chúng tôi viết ra những giá trị của chúng tôi 51% tại thời điểm
chúng tôi chuyển đến
100%. Đó ghi giảm - mà cũng có thể, tất nhiên, làm giảm giá trị sổ sách -
lên tới $ 478.400.000. Kết quả là, bây giờ chúng tôi thực hiện của chúng tôi
ban đầu 51%
của GEICO tại một giá trị mà là cả thấp hơn so với giá thị trường ở thời
điểm
chúng tôi mua, còn lại 49% của công ty và thấp hơn so với giá trị tại
mà chúng tôi thực hiện rằng 49% của chính nó.

Có được một bù đắp, tuy nhiên, với việc giảm giá trị cuốn sách tôi có
chỉ mô tả: Hai lần trong năm 1996, chúng tôi phát hành cổ phiếu Berkshire ở
phí bảo hiểm để đặt giá trị, đầu tháng năm khi chúng tôi đã bán các cổ phiếu
B cho tiền mặt
và một lần nữa vào tháng khi chúng ta sử dụng cả hai cổ phiếu A và B như
là một phần thanh toán
cho FlightSafety. Tổng cộng, ba mặt hàng không hoạt động ảnh hưởng đến
giá trị sổ sách đóng góp ít hơn một điểm phần trăm để chúng tôi 31,8% trọng
tăng thị phần trong năm ngoái.

Ta ngự trên đà tăng này trong mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách vì nó gần
chỉ ra sự tiến bộ kinh tế của chúng ta trong năm. Nhưng, như Charlie
Munger,
Phó Chủ tịch của Berkshire, và tôi đã nhiều lần nói với bạn, những gì đếm
tại
Berkshire là giá trị nội tại, không phải giá trị sổ sách. Lần cuối cùng bạn đã
nhận rằng
tin từ chúng tôi là trong tay của Chủ sở hữu, gửi cho bạn trong ngày sau khi
chúng tôi
ban hành các cổ phiếu hạng B. Trong hướng dẫn này, chúng ta không chỉ
được xác định nào đó
điều khoản quan trọng - chẳng hạn như giá trị nội tại - nhưng cũng đặt ra
kinh tế của chúng tôi
nguyên tắc.

Trong nhiều năm, chúng tôi đã liệt kê những nguyên tắc này ở phía trước
của chúng tôi
Báo cáo hàng năm, nhưng trong báo cáo này, các trang 58-67, chúng tôi tái
tạo
Hướng dẫn sử dụng của chủ sở hữu toàn bộ. Trong thư này, chúng tôi sẽ
thường xuyên tham khảo các
dẫn để chúng ta có thể tránh lặp lại các định nghĩa nhất định và
giải thích. Ví dụ, nếu bạn muốn để chải lên trên "giá trị nội tại,"
xem các trang 64 và 65.

Năm ngoái, lần đầu tiên, chúng tôi cung cấp cho bạn với một bảng
Charlie và tôi tin rằng sẽ giúp bất cứ ai cố gắng để ước tính của Berkshire
giá trị nội tại. Trong phiên bản cập nhật của bảng đó, sau đó, chúng tôi
theo dõi hai chỉ số quan trọng của giá trị. Cột đầu tiên liệt kê của chúng tôi
mỗi cổ phiếu
quyền sở hữu của các khoản đầu tư (bao gồm tiền mặt và các khoản tương
đương) và lần thứ hai
cột cho thấy chúng tôi mỗi cổ phần thu nhập từ các doanh nghiệp điều hành
của Berkshire
trước thuế và điều chỉnh mua-kế toán nhưng sau tất cả sự quan tâm
và chi phí quản lý doanh nghiệp. Không bao gồm các cột điều hành thu nhập
tất cả cổ tức, tiền lãi và vốn tăng mà chúng tôi nhận ra từ
các khoản đầu tư được trình bày trong cột đầu tiên. Trong thực tế, hai cột
hiển thị những gì Berkshire sẽ báo cáo mà nếu nó được chia thành hai phần.

Thu nhập trước thuế trên mỗi CP

Các khoản đầu tư không tính Tất cả thu nhập từ
Năm Per Share Đầu tư
---- ----------- -------------------------
1965 ................................ $ 4 $ 4,08
1975 ................................ 159 (6.48)
1985 ................................ 2,443 18.86
1995 ................................ 22.088 258,20
1996 ................................ 28.500 421,39

Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm, 1965-1995 ......... 33,4% 14,7%

Một năm tốc độ tăng trưởng, 1995-1996 ...... 29,0% 63,2%

Như bảng cho bạn biết, các khoản đầu tư của chúng tôi mỗi cổ phiếu tăng
trong năm 1996
bằng 29,0% và thu nhập không đầu tư của chúng tôi đã tăng trưởng 63,2%.
Mục tiêu của chúng tôi là
giữ các con số trong cả hai cột di chuyển về phía trước tại một cách hợp lý
(hoặc tốt hơn
chưa, không hợp lý) tốc độ.

Kỳ vọng của chúng tôi, tuy nhiên, được tôi luyện bởi hai thực tại. Đầu
tiên,
giá quá khứ của chúng ta về sự phát triển không thể được xuất thậm chí cũng
không tiếp cận:
Vốn chủ sở hữu của Berkshire là doanh nghiệp lớn - trong thực tế, ít hơn
mười
các doanh nghiệp tại Mỹ có vốn lớn hơn - và sự phong phú của các quỹ
có xu hướng làm giảm lợi nhuận. Thứ hai, bất cứ giá của chúng tôi về sự
tiến bộ, nó sẽ
không được mịn màng: Năm này sang năm khác di chuyển trong cột đầu tiên
của bảng trên
sẽ bị ảnh hưởng một cách chính bởi sự biến động trên các thị trường chứng
khoán;
các số liệu trong cột thứ hai sẽ bị ảnh hưởng bởi biến động rộng trong các
lợi nhuận của doanh nghiệp tái bảo hiểm thảm họa-của chúng tôi.

Trong bảng, số tiền quyên góp được thực hiện theo shareholder- của
chúng tôi
định chương trình đóng góp được tính giảm cột thứ hai,
mặc dù chúng tôi xem chúng như là một lợi ích cổ đông chứ không phải là
một khoản chi phí.
Tất cả các chi phí của công ty khác cũng được tính giảm cột thứ hai.
Những chi phí này có thể thấp hơn so với bất kỳ người Mỹ lớn khác
công ty: của chúng tôi sau thuế khoản chi phí trụ sở chính đến dưới hai
điểm cơ bản (1 / 50th của 1%) so đo giá trị thực. Mặc dù vậy, Charlie
được sử dụng để suy nghĩ tỷ lệ phần trăm chi phí này outrageously cao, đổ
lỗi cho nó trên của tôi
sử dụng các máy bay phản lực của công ty Berkshire, The không thể bảo vệ.
Nhưng Charlie có
gần đây đã trải qua một "phản mạc khải": Với mua của chúng tôi
FlightSafety, mà hoạt động chủ yếu là đào tạo các phi công của công ty,
bây giờ anh rhapsodizes tại chỉ đề cập đến các máy bay phản lực.

Nghiêm túc, chi phí vật chất. Ví dụ, các quỹ tương hỗ cổ phần phải chịu
chi phí của công ty - chủ yếu là các khoản thanh toán cho các nhà quản lý
quỹ - đó
trung bình khoảng 100 điểm cơ bản, một tiền có khả năng cắt giảm lợi nhuận
của họ
nhà đầu tư kiếm được bằng 10% hoặc nhiều hơn theo thời gian. Charlie và
tôi làm cho không hứa hẹn
về kết quả của Berkshire. Chúng tôi hứa với bạn, tuy nhiên, hầu như
tất cả các lợi ích làm cho Berkshire sẽ kết thúc với các cổ đông. Chúng tôi là
ở đây để kiếm tiền với bạn, không khỏi bạn.

Mối quan hệ của Intrinsic Value Giá thị trường

Trong thư năm ngoái, với cổ phiếu Berkshire bán tại 36.000 $, tôi
nói với bạn: (1) tăng của Berkshire trong giá trị thị trường trong những năm
gần đây đã có
vượt đà tăng trong giá trị nội tại, mặc dù mức tăng sau có
được rất thỏa đáng; (2) là loại overperformance không thể
tiếp tục vô thời hạn; (3) Charlie và tôi đã không vào thời điểm đó xem xét
Berkshire bị đánh giá thấp.

Kể từ khi tôi đặt xuống những cảnh báo, giá trị nội tại của Berkshire có
tăng rất đáng kể - hỗ trợ một cách chính bởi một cảnh quan tuyệt đẹp
hiệu suất ở GEICO rằng tôi sẽ cho bạn biết thêm về sau này - trong khi
giá thị trường của cổ phiếu của chúng tôi đã thay đổi rất ít. Điều này, tất
nhiên, các phương tiện
rằng vào năm 1996 cổ phiếu của Berkshire kém hơn các doanh nghiệp.
Do đó, mối quan hệ giá / giá trị của ngày hôm nay là cả hai có nhiều khác
nhau
từ những gì nó cách đây một năm và, như Charlie và tôi nhìn thấy nó, nhiều
hơn
thích hợp.

Theo thời gian, mức tăng tổng hợp được thực hiện bởi các cổ đông
Berkshire phải
cần thiết phù hợp với lợi ích kinh doanh của công ty. Khi chứng khoán
tạm overperforms hoặc hoạt động không kinh doanh, một số giới hạn
của cổ đông - hoặc là người bán hoặc người mua - nhận được những lợi ích
ngoại cỡ tại
các chi phí của những người mà họ thương mại với. Nói chung, những phức
tạp có
một cạnh hơn những người vô tội trong trò chơi này.
 Mặc dù mục tiêu chính của chúng tôi là để tối đa hóa số tiền mà chúng tôi
cổ đông, tổng cộng, gặt hái được từ quyền sở hữu của họ của Berkshire,
chúng tôi mong muốn
cũng để giảm thiểu những lợi ích đi đến một số cổ đông tại các chi phí
của người khác. Đây là những mục tiêu chúng tôi sẽ có đã được chúng tôi
quản lý một gia đình
quan hệ đối tác, và chúng tôi tin rằng họ có ý nghĩa bình đẳng cho người
quản lý của một
công ty đại chúng. Trong một quan hệ đối tác, công bằng đòi hỏi quan hệ đối
tác
lợi ích được đánh giá một cách công bằng khi các đối tác nhập cảnh, xuất
cảnh; công khai
công ty, công bằng chiếm ưu thế khi giá thị trường và giá trị nội tại đang ở
trong
đồng bộ hóa. Rõ ràng, họ sẽ không phải luôn luôn đáp ứng rằng lý tưởng,
nhưng một người quản lý - bởi
chính sách và thông tin liên lạc của mình - có thể làm được gì nhiều để thúc
đẩy bình đẳng.

Tất nhiên, còn là cổ đông nắm giữ cổ phần của mình, càng có nhiều
mang kết quả kinh doanh của Berkshire sẽ có vào tài chính của mình
kinh nghiệm - và nó sẽ kết có vấn đề gì phí hoặc giảm giá cho
giá trị nội chiếm ưu thế khi anh ta mua và bán cổ phiếu của mình. Đó là một
Lý do chúng tôi hy vọng sẽ thu hút các chủ sở hữu với tầm nhìn dài hạn. Nói
chung, tôi
nghĩ rằng chúng tôi đã thành công trong việc theo đuổi đó. Berkshire lẽ đứng
số
một số tập đoàn lớn của Mỹ trong tỷ lệ cổ phần của nó
tổ chức bởi chủ sở hữu với một tầm nhìn dài hạn.

Mua lại của năm 1996

Chúng tôi đã thực hiện hai vụ mua lại trong năm 1996, cả hai sở hữu
chính xác
phẩm chất chúng ta tìm kiếm - kinh tế kinh doanh tuyệt vời và xuất sắc
người quản lí.

Việc mua lại đầu tiên là Kansas Bankers Bảo Lãnh (KBS), một bảo hiểm
công ty có tên mô tả đặc sản của nó. Các công ty, mà không
kinh doanh tại 22 quốc gia, có một hồ sơ bảo lãnh phi thường, đạt được
thông qua những nỗ lực của Don Towle, một người quản lý bất thường. Đôn
mối quan hệ đầu tay phát triển với hàng trăm ngân hàng và biết
mọi chi tiết về hoạt động của mình. Ông nghĩ mình chạy một công ty
đó là "của mình", một thái độ chúng ta trân tại Berkshire. Bởi vì nó
kích thước tương đối nhỏ, chúng tôi đặt KBS với Wesco, chúng tôi 80%
thuộc sở hữu
công ty con, trong đó đã muốn mở rộng hoạt động bảo hiểm của nó.

Bạn có thể quan tâm đến các-crafted một cách cẩn thận và tinh vi
chiến lược mua lại cho phép Berkshire để nab thỏa thuận này. Đầu năm
Năm 1996, tôi được mời đến bữa tiệc sinh nhật lần thứ 40 của vợ cháu trai
tôi, Jane
Rogers. Hương vị của tôi cho các sự kiện xã hội là thấp, tôi ngay lập tức, và
trong tôi
tiêu chuẩn, cách duyên dáng, bắt đầu phát minh ra lý do để bỏ qua sự kiện
này.
Các nhà hoạch định nhóm sau đó phản công rực rỡ bằng cách cung cấp cho
tôi một chỗ ngồi bên cạnh
để một người đàn ông tôi luôn luôn tận hưởng, cha của Jane, Roy Dinsdale -
vì vậy tôi đi.

Các bên đã diễn ra vào ngày 26. Mặc dù âm nhạc lớn - Tại sao
ban nhạc phải chơi như thể họ sẽ được trả bởi decibel? - Tôi chỉ quản lý
nghe Roy nói ông muốn đến từ một cuộc họp giám đốc tại Kansas Bankers
Bảo lãnh, một công ty tôi sẽ luôn ngưỡng mộ. Tôi hét lại rằng ông nên để
cho
tôi biết nếu nó bao giờ trở nên có sẵn để mua.

Vào ngày 12, tôi nhận được thư sau đây từ Roy: "Dear Warren:
Kèm theo đây là các thông tin tài chính hàng năm về Kansas Bankers Bảo
Lãnh.
Đây là công ty mà chúng tôi nói chuyện về tại bữa tiệc của Janie. Nếu tôi có
thể
của bất kỳ trợ giúp thêm, xin vui lòng cho tôi biết. "Ngày 13 tháng 2, tôi đã
nói với Roy chúng tôi
sẽ phải trả $ 75.000.000 cho các công ty - và chẳng bao lâu chúng tôi đã có
một thỏa thuận.
Bây giờ tôi đang âm mưu được mời đến bữa tiệc tiếp theo của Jane.
 Mua lại khác của chúng tôi vào năm 1996 - FlightSafety quốc tế,
nhà lãnh đạo thế giới trong việc đào tạo phi công - đã lớn hơn nhiều, vào
khoảng $ 1,5
tỷ đồng, nhưng đã có một xứ như nhau cầu may. Các anh hùng của này
câu chuyện là đầu tiên, Richard Sercer, một nhà tư vấn hàng không Tucson,
và
thứ hai, vợ ông, Alma Murphy, một người tốt nghiệp khoa mắt của Harvard
Trường Y, người vào năm 1990 mặc xuống miễn cưỡng của chồng và có
ông mua cổ phiếu của Berkshire. Kể từ đó, hai người đã tham dự tất cả của
chúng tôi
Hội nghị thường niên, nhưng tôi đã không nhận biết cá nhân họ.

May mắn thay, Richard cũng đã là một cổ đông lâu năm của
FlightSafety, và nó xảy ra với ông vào năm ngoái rằng hai công ty
sẽ làm cho phù hợp. Ông biết tiêu chí mua lại của chúng tôi, và anh nghĩ
rằng Al Ueltschi, 79 tuổi, Giám đốc điều hành của FlightSafety, có thể muốn
làm một
thỏa thuận rằng sẽ cả cho anh ta một cơ hội tốt cho công ty của ông và một
an ninh trong
thanh toán mà ông sẽ cảm thấy sở hữu thoải mái trong suốt cuộc đời của
mình.
Vì vậy, trong tháng bảy, Richard đã viết Bob Denham, Giám đốc điều hành
của Salomon Inc, cho thấy rằng
ông khám phá khả năng sáp nhập.

Bob mất nó từ đó, và vào ngày 18 tháng 9, Al và tôi gặp nhau tại New
York. Tôi từ lâu đã quen thuộc với các doanh nghiệp FlightSafety, và trong
khoảng 60 giây, tôi biết rằng Al đã được chính xác loại của chúng ta về quản
lý. Một tháng
sau đó, chúng tôi đã có một hợp đồng. Bởi vì Charlie và tôi ước gì để giảm
thiểu
phát hành cổ phiếu Berkshire, các giao dịch, chúng tôi đã có cấu trúc
FlightSafety cổ đông một sự lựa chọn lý tiền mặt hoặc chứng khoán nhưng
thực về
khuyến khích những người thờ ơ với thuế lấy tiền mặt. Huých này
dẫn đến khoảng 51% cổ phần của FlightSafety được đổi thành tiền mặt, 41%
cho Berkshire A và 8% cho Berkshire B.

Al đã có một mối tình suốt đời với ngành hàng không và thực hiện thí
điểm
Charles Lindbergh. Sau một sự nghiệp barnstorming trong những năm 1930,
ông bắt đầu
làm việc cho Juan Trippe, trưởng huyền thoại Pan Am. Năm 1951, trong khi
vẫn
tại Pan Am, Al thành lập FlightSafety, sau đó xây dựng nó thành một
nhà sản xuất mô phỏng và một huấn luyện viên trên toàn thế giới của các phi
công (một động cơ,
máy bay trực thăng, máy bay phản lực và biển). Công ty hoạt động trong 41
địa điểm,
trang bị với 175 mô phỏng máy bay khác nhau, từ rất nhỏ, chẳng hạn
như Cessna 210s, cho máy bay Boeing 747. Mô phỏng là không rẻ - họ có
thể chi phí
nhiều như $ 19.000.000 - vì vậy doanh nghiệp này, không giống như nhiều
người trong số chúng tôi
hoạt động, phần thặng dư vốn. Khoảng một nửa doanh thu của công ty
được bắt nguồn từ việc đào tạo phi công của công ty, với hầu hết các
cân đối đến từ các hãng hàng không và quân đội.

Al có thể 79, nhưng trông và hành động về 55. Anh sẽ chạy

hoạt động cũng giống như ông đã có trong quá khứ: Chúng tôi không bao
giờ đánh lừa với thành công. tôi
đã nói với ông rằng mặc dù chúng tôi không tin về chia nhỏ cổ phiếu của
Berkshire,
chúng tôi sẽ chia 2 tuổi của mình cho-1 khi anh chạm 100.

Một người quan sát có thể kết luận từ thực tiễn tuyển dụng của chúng tôi
rằng Charlie
và tôi đã bị chấn thương đầu trong cuộc sống bằng một bản tin trên EEOC
tuổi
phân biệt đối xử. Những lời giải thích thực tế, tuy nhiên, là lợi ích: Nó
khó khăn để dạy cho một con chó mới thủ đoạn cũ. Việc nhiều nhà quản lý
Berkshire người
đã qua 70 hit nhà chạy ngày hôm nay tại cùng một tốc độ mà từ lâu đã cho
họ
danh tiếng như cảm giác slugging trẻ. Vì vậy, để có được một công việc với
chúng tôi, chỉ cần sử dụng các chiến thuật 76 tuổi người đã thuyết phục một
rực rỡ
vẻ đẹp của 25 kết hôn với anh. "Làm thế nào mà bạn đã bao giờ có được cô
ấy chấp nhận?" hỏi
cùng thời ghen tị của mình. Những sự trở lại: "Tôi đã nói với cô ấy tôi 86
tuổi"

************

Và bây giờ chúng tôi tạm ngưng cho thương mại thông thường của chúng
tôi: Nếu bạn sở hữu một lượng lớn
kinh doanh với đặc điểm kinh tế tốt và mong muốn trở thành liên quan
với một bộ sưu tập đặc biệt của các doanh nghiệp có tương tự
đặc điểm, Berkshire cũng có thể là nhà bạn tìm kiếm. Của chúng ta
yêu cầu được đặt ra trên trang 21. Nếu công ty của bạn gặp họ - và
Nếu tôi thất bại để làm cho bữa tiệc sinh nhật sau khi bạn tham gia - cung
cấp cho tôi một cuộc gọi.

Hoạt động bảo hiểm - Tổng quan

Kinh doanh bảo hiểm của chúng tôi là tuyệt vời trong năm 1996. Trong
cả hai chính
bảo hiểm, nơi GEICO là đơn vị chủ lực của chúng tôi, và chúng tôi "siêu
mèo"
kinh doanh tái bảo hiểm, kết quả xuất sắc.

Như chúng tôi đã giải thích trong các báo cáo trước đây, những gì đếm
trong bảo hiểm của chúng tôi
kinh doanh, đầu tiên, số lượng "phao" chúng ta tạo ra, và thứ hai, nó
chi phí cho chúng tôi. Đây là những vấn đề rất quan trọng để bạn có thể hiểu
vì phao là một thành phần quan trọng của giá trị nội tại của Berkshire đó là
không được phản ánh trong giá trị sổ sách.

Để bắt đầu, phao là tiền chúng tôi giữ nhưng không sở hữu. Trong một
hoạt động bảo hiểm, float phát sinh bởi vì phí bảo hiểm được nhận trước
thiệt hại được trả tiền. Thứ hai, phí bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm mất
trong
thường không bao gồm các thiệt hại và các chi phí cuối cùng phải trả.
Đó lá nó chạy một "mất mát lãnh phát hành," đó là chi phí của
phao. Một doanh nghiệp bảo hiểm có giá trị nếu giá trị của nó float theo thời
gian là
ít hơn chi phí của công ty nếu không sẽ phải chịu để có được quỹ.
Nhưng các doanh nghiệp là một albatross nếu chi phí của float của nó cao
hơn
lãi suất thị trường tiền.

Như những con số trong bảng cho thấy sau đây, bảo hiểm của Berkshire
kinh doanh đã là một chiến thắng lớn. Đối với bảng, chúng tôi đã tính toán
của chúng tôi
nổi - mà chúng ta tạo ra với số lượng lớn so với phí bảo hiểm của chúng tôi
khối lượng - bằng cách thêm dự phòng tổn thất, mất mát điều chỉnh dự trữ,
quỹ tổ chức
tái bảo hiểm theo giả định và dự phòng phí chưa được hưởng, và sau đó
trừ đi số dư của các đại lý, chi phí mua trả tiền trước, thuế trả trước
và trì hoãn phí áp dụng đối với tái bảo hiểm giả. Chi phí của chúng tôi
float được xác định bởi sự mất mát lãnh phát hành của chúng tôi hoặc lợi
nhuận. Trong những năm
khi chúng tôi đã có một lợi nhuận bảo lãnh phát hành, chẳng hạn như là cuối
cùng bốn, chi phí của chúng tôi
của phao đã được tiêu cực. Trong thực tế, chúng ta đã được trả cho tổ chức
tiền bạc.

(1) (2) cuối năm Yield

Bảo lãnh phát hành Approximat Long-Term
Chi phí trung bình mất Float của Quỹ Govt. Trái phiếu
------------ ------------- ---------------- --------- ----
(Trong $ Triệu) (Tỷ lệ 1-2)

1967 .......... lợi nhuận 17,3 nhỏ hơn không 5.50%

1968 .......... lợi nhuận 19,9 nhỏ hơn không 5.90%
1969 .......... lợi nhuận 23,4 nhỏ hơn không 6,79%
1970 .......... 0,37 32,4 1,14% 6,25%
1971 .......... lợi nhuận 52,5 nhỏ hơn không 5.81%
1972 .......... lợi nhuận 69,5 nhỏ hơn không 5,82%
1973 .......... lợi nhuận 73,3 nhỏ hơn không 7,27%
1974 .......... 7.36 79.1 9.30% 8.13%
1975 .......... 11,35 87,6 12,96% 8,03%
1976 .......... lợi nhuận 102,6 nhỏ hơn không 7,30%
1977 .......... lợi nhuận 139,0 nhỏ hơn không 7.97%
1978 .......... lợi nhuận 190,4 nhỏ hơn không 8,93%
1979 .......... lợi nhuận 227,3 nhỏ hơn không 10,08%
1980 .......... lợi nhuận 237,0 nhỏ hơn không 11.94%
1981 .......... lợi nhuận 228,4 nhỏ hơn không 13,61%
1982 .......... 21,56 220,6 9,77% 10,64%
1983 .......... 33,87 231,3 14,64% 11,84%
1984 .......... 48,06 253,2 18,98% 11,58%
1985 .......... 44,23 390,2 11,34% 9,34%
1986 .......... 55,84 797,5 7,00% 7,60%
1987 .......... 55,43 1,266.7 4,38% 8,95%
1988 .......... 11,08 1,497.7 0,74% 9,00%
1989 .......... 24,40 1,541.3 1,58% 7,97%
1990 .......... 26.65 1,637.3 1.63% 8.24%
1991 .......... 119,59 1,895.0 6.31% 7.40%
1992 .......... 108,96 2,290.4 4,76% 7,39%
1993 .......... lợi nhuận 2,624.7 nhỏ hơn không 6,35%
1994 .......... lợi nhuận 3,056.6 nhỏ hơn không 7,88%
1995 .......... lợi nhuận 3,607.2 nhỏ hơn không 5,95%
1996 .......... lợi nhuận 6,702.0 nhỏ hơn không 6.64%

Từ năm 1967, khi chúng tôi bước vào kinh doanh bảo hiểm, float của
chúng tôi có
tăng trưởng với tỷ lệ kép hàng năm là 22,3%. Trong năm đã có hơn không,
chúng tôi
chi phí của các quỹ đã được ít hơn không có gì. Truy cập này để tiền "miễn
phí" có
tăng hiệu suất của Berkshire trong một cách lớn. Hơn nữa, mua lại của
chúng tôi
của GEICO vật chất làm tăng xác suất mà chúng ta có thể tiếp tục
được quỹ "miễn phí" trong việc tăng số lượng.

Super-Cát Bảo hiểm

Như trong ba năm qua, chúng tôi một lần nữa nhấn mạnh rằng kết quả tốt
chúng tôi đang báo cáo cho Berkshire gốc trong một phần từ kinh doanh siêu
mèo của chúng tôi
có một năm may mắn. Trong hoạt động này, chúng tôi bán chính sách thấy
bảo hiểm
và các công ty tái bảo hiểm mua để tự bảo vệ mình khỏi những tác động của
mega-thảm họa. Kể từ khi thảm họa thực sự chính là lần xuất hiện hiếm hoi,
kinh doanh siêu mèo của chúng tôi có thể được dự kiến sẽ cho thấy lợi
nhuận lớn nhất trong năm
- Và ghi lại một mất mát rất lớn thỉnh thoảng. Nói cách khác,
hấp dẫn của kinh doanh siêu mèo của chúng tôi sẽ phải mất một thời gian rất
lâu để
đo. Những gì bạn phải hiểu, tuy nhiên, là một năm thực sự khủng khiếp
trong kinh doanh siêu mèo không phải là một khả năng - đó là một sự chắc
chắn. Các
chỉ câu hỏi là khi nào nó sẽ đến.

Tôi nhấn mạnh điểm này có vẻ đau đớn bởi vì tôi không muốn bạn
hoảng loạn và bán cổ phiếu Berkshire của bạn khi nghe rằng một số lượng
lớn
thảm họa đã chi phí cho chúng tôi một số lượng đáng kể. Nếu bạn sẽ có xu
hướng phản ứng
Bằng cách đó, bạn không nên sở hữu cổ phiếu của Berkshire hiện nay, cũng
như đối
hoàn toàn tránh việc sở hữu cổ phiếu nếu thị trường rơi sẽ dẫn bạn đến
hoảng loạn
và bán. Bán doanh nghiệp tốt trên "đáng sợ" tin tức thường là một xấu
phán quyết. (Robert Woodruff, thiên tài kinh doanh đã xây dựng Coca-Cola
trên
nhiều thập kỷ và những người sở hữu một vị trí rất lớn trong công ty, đã có
lần hỏi
khi nó có thể là một thời điểm tốt để bán cổ phiếu Coke. Woodruff đã có
một đơn giản
trả lời: ". Tôi không biết tôi đã không bao giờ bán bất kỳ.")

Trong hoạt động siêu mèo của chúng tôi, khách hàng của chúng tôi là
công ty bảo hiểm được
tiếp xúc với biến động lợi nhuận lớn và mong muốn để giảm bớt nó. Các
sản phẩm chúng tôi bán - cho một mức giá phù hợp những gì chúng tôi hy
vọng là - là của chúng tôi
sẵn sàng để thay đổi rằng sự bất ổn cho cuốn sách của riêng của chúng tôi.
Xoay chuyển trong
Thu nhập của Berkshire không bận tâm chúng ta trong ít nhất: Charlie và tôi
sẽ
nhiều thay vì kiếm được một sần 15% thời gian so với một mịn 12%. (Sau
khi tất cả, chúng tôi
thu nhập đu wildly trên một cơ sở hàng ngày và hàng tuần - tại sao chúng ta
nên yêu cầu
êm ái đi theo từng quỹ đạo trái đất làm cho mặt trời?) Chúng tôi
thấy thoải mái nhất với suy nghĩ đó, tuy nhiên, khi chúng tôi có
cổ đông / đối tác cũng có thể chấp nhận biến động, và đó là lý do tại sao
chúng tôi
thường xuyên lặp lại cảnh báo của chúng tôi.

Chúng tôi đã vào một số ảnh siêu mèo lớn trong năm 1996. Vào giữa
năm chúng tôi
đã viết một hợp đồng với Allstate bao gồm bão Florida, và mặc dù
không có hồ sơ dứt khoát rằng sẽ cho phép chúng tôi để chứng minh quan
điểm này, chúng tôi
tin rằng để có sau đó được các rủi ro thảm họa lớn nhất bao giờ hết
giả định của một công ty cho chính mình. Cuối năm đó, tuy nhiên, chúng tôi
đã viết một chính sách cho các Cơ quan động đất California mà đi vào
hiệu lực vào ngày 01 Tháng Tư năm 1997, và cho thấy rằng chúng ta đến
một sự mất mát nhiều hơn gấp đôi
có thể theo hợp đồng Florida. Một lần nữa chúng tôi giữ lại tất cả những
nguy cơ
tài khoản riêng của chúng tôi. Lớn như những coverages là, sau thuế của
Berkshire
"trường hợp xấu nhất" mất từ một sự thật mega-thảm họa có lẽ là không quá
$ 600 triệu, đó là ít hơn 3% giá trị sổ sách của chúng tôi và 1,5% của thị
trường của chúng tôi
giá trị. Để đạt được một số quan điểm về sự tiếp xúc này, nhìn vào bảng trên
trang 2 và lưu ý những biến động lớn hơn nhiều mà thị trường an ninh có
giải thoát chúng ta.

Trong kinh doanh siêu mèo, chúng tôi có ba lợi thế cạnh tranh lớn.
Đầu tiên, các bên mua tái bảo hiểm từ chúng tôi biết rằng cả hai chúng tôi có
thể và
sẽ trả dưới bất lợi nhất của hoàn cảnh. Là một thực sự đại hồng thủy
thảm họa xảy ra, nó không phải là không thể mà một cơn hoảng loạn tài
chính sẽ
nhanh chóng làm theo. Nếu điều đó xảy ra, có thể cũng được tôn trọng nhà
tái bảo hiểm
mà có thể có khó khăn khi trả lại đúng lúc các khách hàng của họ
phải đối mặt với nhu cầu đột xuất. Thật vậy, một trong những lý do chúng
tôi không bao giờ "sa thải" một phần của
những rủi ro, chúng tôi đảm bảo là chúng ta có đặt về khả năng của chúng
tôi để
thu thập từ những người khác khi xảy ra thảm họa. Khi nó Berkshire hứa
hẹn,
được bảo hiểm biết chắc chắn rằng họ có thể thu thập kịp thời.

Ưu điểm thứ hai của chúng tôi - phần nào liên quan - là nhỏ nhưng quan
trọng.
Sau một mega-thảm họa, công ty bảo hiểm cũng có thể tìm thấy nó khó khăn
để có được
tái bảo hiểm mặc dù nhu cầu về bảo hiểm sau đó sẽ được đặc biệt
thật tuyệt. Vào thời điểm đó, Berkshire sẽ không có câu hỏi có rất
năng lực đáng kể sẵn - nhưng nó sẽ tự nhiên được lâu dài của chúng tôi
khách hàng có cuộc gọi đầu tiên trên đó. Đó là thực tế kinh doanh đã có
những chính
công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm trên toàn thế giới nhận ra những mong
muốn của
làm kinh doanh với chúng tôi. Thật vậy, chúng tôi hiện đang nhận được khá
lớn "stand-
bởi "lệ phí từ tái bảo hiểm mà chỉ đơn giản là đóng đinh xuống khả năng của
họ để có được
bảo hiểm từ chúng tôi nên thị trường thắt chặt.

Lợi thế cạnh tranh chính thức của chúng tôi là chúng tôi có thể cung cấp
đô la
coverages của một kích thước không phù hợp cũng không tiếp cận ở những
nơi khác trong
ngành công nghiệp. Công ty bảo hiểm tìm kiếm bìa lớn biết rằng một cuộc
gọi duy nhất
Berkshire sẽ sản xuất một công ty và cung cấp ngay lập tức.

Một vài sự kiện về tiếp xúc với chúng tôi để động đất California - lớn
nhất của chúng tôi
rủi ro - có vẻ như trong đơn đặt hàng. Các trận động đất Northridge năm
1994 đặt tổn thất của chủ nhà
về công ty bảo hiểm mà rất nhiều vượt quá những gì máy tính mô hình đã
nói với họ
chờ đợi. Tuy nhiên, cường độ của trận động đất đó là nhẹ so với "xấu nhất
. Trường hợp "khả năng cho California dễ hiểu, công ty bảo hiểm đã trở
thành - ahem -
rung động và bắt đầu suy ngẫm về một khóa tu từ văn bản bảo hiểm động
đất
vào các chính sách chủ nhà của họ '.
 Trong một phản ứng chu đáo, Chuck Quackenbush, bảo hiểm California
ủy viên, thiết kế một chính sách động đất khu dân cư mới được viết bởi
một công ty bảo hiểm nhà nước bảo trợ, The California Authority
Earthquake. Cái này
thực thể, mà đã đi vào hoạt động vào ngày 01 Tháng 12 năm 1996, cần lớp
lớn
tái bảo hiểm - và đó là nơi chúng tôi đến lớp Berkshire của.
khoảng $ 1000000000 sẽ được kêu gọi nếu tổng hợp của Cơ quan
lỗ trong giai đoạn kết thúc ngày 31 tháng 3 2001 vượt quá khoảng $ 5 tỷ
đồng. (Các
báo chí ban đầu báo cáo số liệu lớn hơn, nhưng chúng lại chỉ áp dụng
nếu tất cả các công ty bảo hiểm California đã bước vào sự sắp xếp; thay vì
chỉ
72% đã đăng ký.)

Vì vậy, tỷ lệ cược thật sự của chúng ta phải thực hiện một thanh toán
trong thời gian là gì
hạn của chính sách? Chúng tôi không biết - chúng tôi cũng không nghĩ rằng
mô hình máy tính sẽ giúp
chúng tôi, vì chúng tôi tin rằng sự chính xác họ dự án là một điều hão huyền.
Thực tế,
mô hình như vậy có thể ru ngủ người ra quyết định vào một cảm giác an
toàn giả mạo và
do đó làm tăng cơ hội của họ làm cho một sai lầm thực sự rất lớn. Chúng tôi
đã
đã nhìn thấy được sự thất bại như vậy trong cả bảo hiểm và đầu tư. Chứng
kiến
"bảo hiểm danh mục đầu tư," hiệu ứng mà phá hủy trong vụ tai nạn năm
1987 thị trường
dẫn một wag để quan sát rằng đó là các máy tính mà cần phải có được
nhảy ra khỏi cửa sổ.

Ngay cả khi sự hoàn hảo trong việc đánh giá rủi ro là không thể đạt được,
công ty bảo hiểm có thể
bảo lãnh hợp lý. Sau khi tất cả, bạn không cần phải biết tuổi chính xác của
một con người để
biết rằng anh ấy đủ tuổi để đi bầu cũng không biết trọng lượng chính xác của
mình để nhận ra
nhu cầu của mình để chế độ ăn uống. Trong bảo hiểm, nó là điều cần thiết
phải nhớ rằng hầu
tất cả ngạc nhiên là khó chịu, và với ý nghĩ đó, chúng tôi cố gắng để giá của
chúng tôi
phơi nhiễm siêu mèo để khoảng 90% của tổng phí bảo hiểm kết thúc được
cuối cùng chi trả thiệt hại và chi phí. Theo thời gian, chúng ta sẽ tìm hiểu
cách thông minh giá của chúng tôi đã được, nhưng điều đó sẽ không được
nhanh chóng. Các siêu
cat kinh doanh cũng giống như các doanh nghiệp đầu tư ở chỗ nó thường
phải mất một
thời gian dài để tìm hiểu xem bạn biết những gì bạn đang làm.

Những gì tôi có thể nêu một cách chắc chắn, tuy nhiên, là chúng ta có tốt
nhất
người trên thế giới để điều hành doanh nghiệp siêu mèo của chúng tôi: Ajit
Jain, người có giá trị
để Berkshire chỉ đơn giản là rất lớn. Trong lĩnh vực tái bảo hiểm, tai hại
mệnh đề rất nhiều. Tôi biết rằng bởi vì cá nhân tôi chấp nhận tất cả các quá
nhiều trong số này trong năm 1970 và cũng vì GEICO có một dòng chảy lớn
danh mục đầu tư gồm các hợp đồng dại dột viết hồi đầu những năm 1980, có
thể
mặc dù sau đó quản lý của mình đã. Ajit, tôi có thể đảm bảo với bạn, sẽ
không làm cho
sai lầm của loại hình này.

Tôi đã đề cập rằng một mega-thảm họa có thể gây ra một thảm họa ở
thị trường tài chính, một khả năng mà là khó xảy ra nhưng không quá xa vời.
Là những thảm họa động đất ở California đủ độ lớn để khai thác
phạm vi bảo hiểm của chúng tôi, chúng tôi sẽ gần như chắc chắn bị hư hỏng
trong những cách khác như là tốt.
Ví dụ, See, Wells Fargo và Freddie Mac có thể bị ảnh hưởng nặng nề. Tất cả
trong
tất cả, tuy nhiên, chúng ta có thể xử lý các tập hợp này của phơi nhiễm.

Ở khía cạnh này, như những người khác, chúng tôi cố gắng để "đảo
ngược" của chúng tôi trong tương lai
tại Berkshire, mang trong tâm trí câu châm ngôn của Charlie: "Tất cả tôi
muốn biết là
nơi tôi sẽ chết vì vậy tôi sẽ không bao giờ đến đó "(Đảo ngược thực sự hoạt
động.:
Hãy thử hát bài hát nước phương Tây về phía sau và bạn sẽ nhanh chóng lấy
lại
ngôi nhà của bạn, xe của bạn và vợ của bạn.) Nếu chúng ta không thể chịu
đựng được một thể
Hậu quả, từ xa dù nó có thể được, chúng tôi chỉ đạo rõ ràng của việc trồng
hạt giống của nó.
Đó là lý do tại sao chúng ta không vay số tiền lớn và lý do tại sao chúng tôi
chắc chắn rằng chúng tôi
super-cat kinh doanh thua lỗ, dù lớn tới mức tối đa có thể âm thanh, sẽ
không
đặt một vết lõm lớn trong giá trị nội tại của Berkshire.

Bảo hiểm - GEICO và hành chính khác

Khi chúng tôi chuyển đến tổng sở hữu của GEICO đầu năm ngoái, chúng
tôi
mong đợi đều ở mức cao - và tất cả chúng đều bị vượt quá. Điều đó đúng
từ cả một doanh nghiệp và quan điểm cá nhân: trưởng điều hành của
GEICO,
Tony Nicely, là một người quản lý kinh doanh tuyệt vời và thích thú khi làm
việc với.
Theo hầu hết các điều kiện, GEICO sẽ là một đặc biệt có giá trị
tài sản. Với Tony là người cầm lái, nó đang đạt mức hiệu suất mà
tổ chức chỉ một vài năm trước đây đã nghĩ là không thể.

Không có gì bí truyền về thành công của GEICO là: Công ty của

sức mạnh cạnh tranh chảy trực tiếp từ vị trí của nó như là một chi phí thấp
nhà điều hành. Chi phí thấp cho phép giá thấp, và giá thấp thu hút và giữ
bảo hiểm tốt. Các phân đoạn cuối cùng của một vòng tròn đạo đức được rút
ra khi
bảo hiểm thiệu chúng tôi với bạn bè của họ. GEICO được nhiều hơn một
triệu giới thiệu hàng năm và các sản xuất hơn một nửa mới của chúng tôi
kinh doanh, một lợi thế cho chúng ta tiết kiệm rất lớn trong việc mua lại
chi phí - và làm cho chi phí của chúng tôi vẫn còn thấp hơn.

Công thức này làm việc trong Spades cho GEICO năm 1996: auto tự
nguyện của nó
số chính sách tăng trưởng 10%. Trong suốt 20 năm trước đây, các công ty
chạy nhất
bao giờ tăng trưởng cho một năm đã được 8%, một tỷ lệ đạt được một lần
duy nhất. Tốt hơn,
sự tăng trưởng trong chính sách tự nguyện tăng tốc trong năm, dẫn đầu bởi
chính
lợi nhuận trong thị trường không chuẩn, mà đã trở thành một khu vực kém
phát triển ở
GEICO. Tôi tập trung ở đây về chính sách tự nguyện bởi vì các doanh
nghiệp không tự nguyện
chúng tôi nhận được từ hồ rủi ro giao và như thế là không có lợi. Tăng
trưởng trong
lĩnh vực đó không được hoan nghênh nhất.

Tăng trưởng của GEICO sẽ là vô nghĩa nếu nó không sản xuất hợp lý
lợi nhuận bảo lãnh phát hành. Ở đây, những tin tức tốt: Năm ngoái chúng tôi
nhấn của chúng tôi
bảo lãnh phát mục tiêu và sau đó một số. Mục tiêu của chúng tôi, tuy nhiên,
không phải là để mở rộng của chúng tôi
tỷ suất lợi nhuận mà là để mở rộng các lợi thế về giá, chúng tôi cung cấp cho
khách hàng.
Với chiến lược đó, chúng tôi tin rằng tốc độ tăng trưởng năm 1997 sẽ dễ
dàng đầu của
năm ngoái.

Chúng tôi mong đợi đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường phản hồi
trực tiếp, và
một số đối thủ cạnh tranh hiện tại của chúng tôi là khả năng mở rộng về mặt
địa lý.
Tuy nhiên, quy mô kinh tế chúng ta được hưởng nên cho phép chúng tôi để
duy trì hoặc
thậm chí mở rộng những con hào bảo vệ xung quanh lâu đài kinh tế của
chúng tôi. Chúng tôi làm tốt nhất
về chi phí ở các khu vực địa lý mà trong đó chúng ta được hưởng thâm nhập
thị trường cao.
Như đếm chính sách của chúng tôi phát triển, đồng thời cung cấp các lợi ích
về sự thâm nhập, chúng tôi
hy vọng sẽ đẩy chi phí về vật chất thấp hơn. Lợi thế chi phí bền vững của
GEICO
là những gì thu hút tôi đến công ty cách trở lại trong năm 1951, khi toàn bộ
kinh doanh có giá trị khoảng $ 7.000.000. Đó cũng là lý do tại sao tôi cảm
thấy nên Berkshire
trả $ 2300000000 năm ngoái với 49% của các công ty mà chúng tôi đã làm
không thì
của bản thân.

Tối đa hoá các kết quả của một doanh nghiệp tuyệt vời đòi hỏi phải quản
lý và
chú tâm. May mắn cho chúng tôi, chúng tôi có trong Tony một người quản
lý tuyệt vời mà doanh nghiệp tập trung
không bao giờ vẫy. Muốn cũng để có được toàn bộ tổ chức GEICO
tập trung như anh ta, chúng ta cần một kế hoạch bồi thường mà là chính nó
mạnh tập trung - và ngay lập tức sau khi mua hàng của chúng tôi, chúng tôi
đặt một trong.

Hôm nay, các khoản tiền thưởng nhận được hàng chục giám đốc điều
hành hàng đầu, bắt đầu với
Tony, được dựa trên chỉ có hai biến số chính: (1) tăng trưởng trong auto tự
nguyện
chính sách và (2) lợi nhuận bảo lãnh về "dày dạn" tự động kinh doanh
(có nghĩa là chính sách đã được trên sách trong hơn một năm). Trong
Ngoài ra, chúng tôi sử dụng những thước đo tương tự để tính đóng góp hàng
năm
kế hoạch chia sẻ lợi nhuận của công ty. Mọi người ở GEICO biết những gì
đếm.

Kế hoạch GEICO minh họa cho việc đãi ngộ của Berkshire
nguyên tắc: Những mục tiêu nên (1) phù hợp với kinh tế của các cụ
hoạt động kinh doanh; (2) đơn giản trong nhân vật do đó mức độ mà
họ đang được nhận ra có thể được dễ dàng đo lường; và (3) có liên quan trực
tiếp đến
các hoạt động hàng ngày của người tham gia kế hoạch. Như một hệ quả tất
yếu, chúng ta tránh xa
"vé số" sắp xếp, chẳng hạn như các tùy chọn trên cổ phiếu Berkshire, mà
cuối cùng giá trị - có thể nằm trong khoảng từ số không đến lớn - là hoàn
toàn ra khỏi
sự kiểm soát của người có hành vi chúng tôi muốn ảnh hưởng. Trong chúng
tôi
xem, một hệ thống sản xuất thưởng phạt anh hùng rơm sẽ không chỉ là lãng
phí cho
chủ sở hữu nhưng thực sự có thể ngăn cản các hành vi tập trung chúng tôi
đánh giá trong
cán bộ quản lý.
 Hàng quý, tất cả 9.000 GEICO viên có thể xem kết quả đó
xác định kế hoạch chia sẻ lợi nhuận đóng góp của chúng tôi. Năm 1996, họ
rất thích
kinh nghiệm bởi vì kế hoạch nghĩa đen đi ra khỏi bảng xếp hạng đó đã được
xây dựng vào đầu năm nay. Ngay cả tôi cũng biết câu trả lời cho rằng
vấn đề: Phóng to biểu đồ. Cuối cùng, kết quả được gọi là cho một bản ghi
đóng góp 16,9% ($ 40 triệu), so với một năm năm trung bình của
ít hơn 10% cho các kế hoạch so sánh trước đó có hiệu lực. Hơn nữa,
tại Berkshire, chúng tôi không bao giờ chào hỏi làm việc tốt bằng cách tăng
thanh. Nếu GEICO của
hiệu suất tiếp tục cải thiện, chúng tôi sẽ vui vẻ tiếp tục làm cho lớn hơn
bảng xếp hạng.

Lou Simpson tiếp tục quản lý tiền GEICO trong một xuất sắc
cách: Năm ngoái, các cổ phiếu trong danh mục đầu tư của ông đã vượt qua
chỉ số S & P 500 6,2
điểm phần trăm. Trong một phần của Lou hoạt động GEICO, chúng tôi một
lần nữa buộc
bồi thường cho hiệu suất - nhưng để thực hiện đầu tư trên một bốn
kỳ năm, không để kết quả bảo lãnh phát hành cũng không đến hiệu suất của
GEICO như
toàn bộ. Chúng tôi nghĩ rằng nó ngu ngốc cho một công ty bảo hiểm thanh
toán khoản tiền thưởng đó
được gắn với kết quả công việc tổng thể khi lớn ở một bên của
kinh doanh - đầu tư hoặc bảo lãnh phát hành - có thể hình dung được hoàn
toàn
trung hòa bằng việc xấu về người khác. Nếu bạn bat 0,350 tại Berkshire, bạn
có thể chắc chắn bạn sẽ được trả tiền tương xứng ngay cả khi phần còn lại
của đội bóng
dơi 0,200. Trong Lou và Tony, tuy nhiên, chúng tôi đã may mắn có Hall-of-
Nông dân
ở cả hai vị trí chủ chốt.

************

Mặc dù họ là, tất nhiên, nhỏ hơn so với GEICO, tiểu học khác của chúng
tôi
hoạt động bảo hiểm lại kết quả như nhau tuyệt đẹp năm ngoái.
Kinh doanh truyền thống Quốc bồi thường đã có một tỷ lệ kết hợp của 74,2
và,
như thường lệ, phát triển một số lượng lớn các float so với khối lượng cao
cấp.
Trong ba năm qua, phân khúc này của kinh doanh của chúng tôi, do Don
WURSTER, đã có một tỷ lệ kết hợp trung bình 83,0. Homestate của chúng
tôi
hoạt động, bởi Rod Eldred quản lý, ghi nhận một tỷ lệ kết hợp của 87,1 thậm
chí
mặc dù nó hấp thu các chi phí của việc mở rộng cho các quốc gia mới. Ba
Rod
năm tỷ lệ kết hợp là một tuyệt vời 83.2. Bồi thường Berkshire của người lao
động
kinh doanh, chạy ra khỏi California bởi Brad Kinstler, bây giờ đã chuyển
thành sáu
các tiểu bang khác, và mặc dù các chi phí của việc mở rộng đó, một lần nữa
đạt được một
lợi nhuận bảo lãnh phát hành xuất sắc. Cuối cùng, John Kizer, tại Trung Hoa
Bồi thường, thiết lập kỷ lục mới về khối lượng cao cấp, trong khi tạo tốt
thu nhập từ bảo lãnh phát hành. Trong tổng hợp, hoạt động bảo hiểm nhỏ
hơn của chúng tôi
(hiện nay bao gồm Kansas Bankers Bảo Lãnh) có một hồ sơ bảo lãnh phát
hành hầu
chưa từng có trong ngành công nghiệp. Don, Rod, Brad và John đã tạo ra tất
cả
giá trị đáng kể cho Berkshire, và chúng tôi tin rằng có nhiều hơn để đi.

Thuế

Năm 1961, Tổng thống Kennedy nói rằng chúng ta nên hỏi không phải
những gì chúng tôi
đất nước có thể làm cho chúng ta, mà là những gì chúng tôi hỏi có thể làm
cho đất nước của chúng tôi. Cuối cùng
năm, chúng tôi quyết định để cho đề nghị của ông một thử - và những người
nói rằng họ không bao giờ đau
hỏi? Chúng tôi đã nói đến mail $ 860 triệu USD thuế thu nhập vào Mỹ
Kho bạc.

Dưới đây là một quan điểm nhỏ trên con số đó: Nếu một số tiền bằng
nhau có
được trả tiền bởi chỉ có 2.000 người nộp thuế khác, chính phủ sẽ phải có một
cân đối ngân sách năm 1996 mà không cần một xu của thuế - thu nhập hoặc
xã hội
An ninh hoặc những gì có bạn - từ bất kỳ người Mỹ khác. Berkshire
cổ đông thực sự có thể nói, "Tôi đã ở văn phòng."

Charlie và tôi tin rằng các khoản thanh toán thuế lớn của Berkshire là
hoàn toàn phù hợp. Sự đóng góp chúng tôi như vậy làm cho xã hội của hạnh
phúc là
ở hầu hết các chỉ tỷ lệ thuận với sự đóng góp của mình cho chúng ta.
Berkshire thịnh vượng
ở Mỹ như là nó sẽ không nơi nào khác.

Nguồn lợi nhuận để báo cáo

Các bảng sau cho thấy những nguồn chính của Berkshire của báo cáo
thu nhập. Trong bài trình bày này, điều chỉnh mua-kế toán không
giao cho các doanh nghiệp cụ thể mà họ áp dụng, nhưng thay vì
tổng hợp và thể hiện một cách riêng biệt. Thủ tục này cho phép bạn xem các
khoản thu nhập
của các doanh nghiệp của chúng tôi là họ sẽ có được báo cáo đã chúng ta
không mua
chúng. Vì những lý do thảo luận trên các trang 65 và 66, hình thức
trình bày có vẻ như chúng ta trở nên hữu ích hơn cho các nhà đầu tư và các
nhà quản lý hơn
một sử dụng nguyên tắc kế toán được chấp nhận (GAAP), mà
yêu cầu mua-phí sẽ được tính phí off-kinh doanh bằng cách kinh doanh. Các
Tổng thu nhập của chúng tôi cho thấy trong bảng là, tất nhiên, giống với
GAAP
tổng số trong báo cáo tài chính đã được kiểm toán của chúng tôi.

(triệu)
--------------------------------------
Berkshire Share
Thu nhập của Net
(sau khi trừ thuế và
Trước thuế Thu nhập lợi ích thiểu số)
---------------- -------------------
 1996 1995 (1) 1996 1995 (1)
------- -------- ------- -------
Thu nhập hoạt động:
Tập đoàn Bảo hiểm:
Bảo lãnh phát hành ..................... 222,1 $ 20,5 $ 142,8 $ 11,3 $
Thu nhập đầu tư ròng ............ 726,2 501,6 593,1 417,7
Buffalo Tin tức ........................... 50,4 46,8 29,5 27,3
Fechheimer ............................. 17,3 16,9 9,3 8,8
Các doanh nghiệp tài chính ..................... 23,1 20,8 14,9 12,6
Home Furnishings ....................... 43,8 29,7 (2) 24,8 16,7 (2)
Trang sức ................................ 27,8 33,9 (3) 16,1 19,1 (3)
Kirby .................................. 58,5 50,2 39,9 32,1
Scott Fetzer Tập đoàn Sản xuất ....... 50,6 34,1 32,2 21,2
See Kẹo .......................... 51,9 50,2 30,8 29,8
Giày Nhóm ............................. 61,6 58,4 41,0 37,5
World Book ............................. 12,6 8,8 9,5 7,0
Adjustments mua-Kế toán ........ (75,7) (27,0) (70,5) (23,4)
Chi phí lãi vay (4) .................... (94,3) (56,0) (56,6) (34,9)
Những đóng góp của cổ đông-Designated ... (13,3) (11,6) (8,5) (7,0)
Khác .................................. 58,8 37,4 34,8 24,4
------- -------- -------- -------
Thu nhập hoạt động ....................... 1,221.4 814,7 883,1 600,2
Doanh số bán hàng của Chứng khoán ...................... 2,484.5 194,1 1,605.5
125,0
------- -------- -------- -------
Tổng lợi nhuận - Tất cả các Entities ........... $ 3,705.9 $ 1,008.8 $ 2,488.6 $
725,2
======= ======== ======== =======

(1) Trước khi trình bày lại GEICO liên quan. (3) Bao gồm Helzberg từ
30 Tháng Tư 1995.
(2) Bao gồm R.C. Willey từ tháng 29, 1995. (4) Không bao gồm chi phí lãi
vay
của doanh nghiệp Tài chính.

Trong phần này năm ngoái, tôi đã thảo luận ba doanh nghiệp báo cáo
một sự suy giảm trong thu nhập - Buffalo News, giày Group và World Book.
Tất cả, tôi
hạnh phúc để nói, ghi nhận lợi nhuận trong năm 1996.
 World Book, tuy nhiên, không tìm thấy nó dễ dàng: Mặc dù các hoạt
động của
tình trạng mới như chỉ trực tiếp bán của bách khoa toàn thư trong nước
(Bách khoa toàn thư Britannica rời trường năm ngoái), đơn vị khối lượng
của nó giảm.
Ngoài ra, World Book chi tiêu nhiều cho một sản phẩm CD-ROM mới bắt
đầu
để có nguồn thu duy nhất trong đầu năm 1997, khi nó được tung ra trong
hiệp hội
với IBM. Trong khuôn mặt của những yếu tố này, thu nhập sẽ bốc hơi có
World Book không sửa lại phương thức phân phối và cắt giảm chi phí ở
trụ sở chính, do đó làm giảm đáng kể chi phí cố định của nó. Nhìn chung,
Công ty đã đi một chặng đường dài hướng tới việc đảm bảo khả năng tồn tại
lâu dài của nó trong cả hai
in và các chợ điện tử.

Chỉ thất vọng của chúng tôi năm ngoái là đồ trang sức: của Borsheim làm
tốt, nhưng Helzberg của bị suy giảm vật liệu trong thu nhập. Chi phí của nó
mức đã được hướng đến một sự gia tăng đáng kể trong cùng một cửa hàng
bán hàng,
phù hợp với lợi ích đạt được trong những năm gần đây. Khi bán hàng là
thay vì phẳng, lợi nhuận giảm. Jeff Comment, Giám đốc điều hành của
Helzberg, là
giải quyết vấn đề chi phí trong một cách quyết định, và công ty của
thu nhập sẽ được cải thiện trong năm 1997.

Nhìn chung, các doanh nghiệp điều hành của chúng tôi tiếp tục thực hiện
đặc biệt,
xa vượt đối chứng tiêu chuẩn ngành của họ. Đối với điều này, Charlie và tôi
cảm ơn của chúng tôi
cán bộ quản lý. Nếu bạn thấy bất kỳ của họ tại Hội nghị thường niên, thêm
bạn
thanks là tốt.

Thông tin thêm về doanh nghiệp khác nhau của chúng tôi được đưa ra
trên trang 36-
46, nơi bạn cũng sẽ tìm thấy các khoản thu nhập phân khúc của chúng tôi đã
báo cáo về một GAAP
cơ sở. Ngoài ra, trên các trang 51-57, chúng tôi đã sắp xếp lại của Berkshire
dữ liệu tài chính thành bốn phân đoạn trên cơ sở phi GAAP, một bài thuyết
trình
tương ứng với cách Charlie và tôi nghĩ về công ty. Của chúng ta
Mục đích là để cung cấp cho bạn các thông tin tài chính mà chúng ta muốn
bạn cung cấp cho chúng tôi nếu vị trí của chúng tôi đã bị đảo ngược.

"Nhìn-Through" Thu nhập

Thu nhập được báo cáo là một thước đo nghèo của tiến bộ kinh tế ở
Berkshire, một phần vì các con số hiển thị trong bảng giới
trước đó chỉ bao gồm cổ tức chúng tôi nhận được từ đầu tư được - mặc dù
các cổ tức thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong thu nhập
do quyền sở hữu của chúng tôi. Không phải là chúng ta nhớ chia tiền này,
kể từ sau khi cân chúng tôi coi lợi nhuận chưa phân phối tượng đầu tư như
giá trị hơn cho chúng ta hơn là các phần chi trả. Lý do rất đơn giản:
Nhận đầu tư của chúng tôi thường xuyên có cơ hội để tái đầu tư lợi nhuận
cao tại
tỷ suất lợi nhuận. Vậy tại sao chúng ta nên muốn họ chi trả?

Để miêu tả một cái gì đó gần gũi hơn với thực tiễn kinh tế ở Berkshire
hơn
thu nhập được báo cáo, mặc dù, chúng tôi sử dụng các khái niệm về "nhìn
qua"
thu nhập. Như chúng ta tính toán này, chúng bao gồm: (1) điều hành
thu nhập được báo cáo trong các phần trước, cộng; (2) chia sẻ của chúng ta
về
giữ lại lợi nhuận hoạt động của hàng đang đầu tư lớn, theo GAAP
kế toán, không được phản ánh trong lợi nhuận của chúng tôi, ít hơn; (3) trợ
cấp
thuế đó sẽ được thanh toán bằng Berkshire nếu những lợi nhuận giữ lại của
nhận đầu tư đã thay được phân phối cho chúng tôi. Khi lập bảng "điều hành
thu nhập "ở đây, chúng ta loại trừ các điều chỉnh mua-kế toán cũng như
tăng vốn và các mặt hàng không định kỳ lớn khác.

Bảng dưới đây nêu ra năm 1996 nhìn qua thu nhập của chúng tôi,
mặc dù tôi cảnh báo bạn rằng những con số có thể không nhiều hơn so với
ước tính, kể từ
chúng được dựa trên một số lượng cuộc gọi phán quyết. (Các cổ tức trả cho
chúng tôi
bởi những nhận đầu tư đã được bao gồm trong lợi nhuận hoạt động chia
thành từng nhóm
trên trang 12, phần lớn là dưới "Tập đoàn Bảo hiểm:. Thu nhập đầu tư
ròng")

Berkshire Share
chưa phân phối của
Thu nhập hoạt động xấp xỉ của Berkshire
Major nhận đầu tư sở hữu của Berkshire vào cuối năm nay (1) (triệu) (2)
-------------------------------- ------------------ ----- ------------------

Công ty American Express ........ 10,5% 132 $

Công ty Coca-Cola ........... 8.1% 180
Công ty Walt Disney ......... 3,6% 50
Federal Home Loan Mortgage Corp 8,4% 77
Công ty Gillette ............ 8.6% 73
Tổng công ty McDonald .......... 4,3% 38
Washington Post ..... 15,8% 27
Wells Fargo & Company ........... 8,0% 84
------
Cổ phiếu của Berkshire thu nhập chưa phân phối tượng đầu tư lớn .. 661
Thuế giả định các khoản thu nhập đầu tư chưa phân phối (3) .... (93)
Thu nhập báo cáo hoạt động của Berkshire ........................ 954
------
Tổng số nhìn qua thu nhập của Berkshire .................. 1522 $
======

(1) Không bao gồm cổ phiếu phân bổ theo để cổ đông thiểu số

(2) Tính về sở hữu bình quân của năm
(3) Mức thuế sử dụng là 14%, đó là tỷ lệ Berkshire trả về
cổ tức nhận được

Đầu tư cổ phiếu phổ thông

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của
chúng tôi. Những người có một thị trường
trị giá hơn $ 500 triệu USD được chia thành từng nhóm.

12/31/96
Công ty cổ phần Chi phí * Thị trường
----------- --------------------------------- ------ - ---------
 (đô la trong hàng triệu)
49.456.900 Công ty American Express ........... $ 1,392.7 $ 2,794.3
200.000.000 The Coca-Cola Company .............. 1,298.9 10,525.0
24.614.214 Công ty Walt Disney ............ 577,0 1,716.8
64.246.000 Federal Home Loan Mortgage Corp .... 333,4 1,772.8
48.000.000 Công ty Gillette ............... 600,0 3,732.0
30.156.600 Tổng công ty McDonald ............. 1,265.3 1,368.4
1.727.765 Washington Post ........ 10,6 579,0
Công ty 7.291.418 Wells Fargo & .............. 497,8 1,966.9
Những người khác ............................. 1,934.5 3,295.4
-------- ---------
Tổng số Cổ phiếu bình thường ................ $ 7,910.2 $ 27,750.6
======== =========

* Đại diện cho chi phí thuế cơ sở đó, trong tổng hợp, là $ 1200000000
ít hơn so với chi phí GAAP.

Danh mục đầu tư của chúng tôi cho thấy sự thay đổi nhỏ: Chúng tôi tiếp
tục để kiếm nhiều tiền hơn
khi ngáy hơn khi hoạt động.

Không hoạt động làm chúng ta phải là hành vi thông minh. Chúng tôi,
cũng không nhất
quản lý kinh doanh sẽ ước mơ của luống cuống kinh doanh có lợi nhuận cao
các công ty con do một động thái nhỏ trong tỷ lệ chiết khấu của FED
đã được dự đoán hoặc do một số nhà phê bình Wall Street đã đảo ngược
quan điểm của mình
trên thị trường. Tại sao, sau đó, chúng ta nên cư xử khác nhau với các dân
tộc thiểu số của chúng tôi
vị trí trong doanh nghiệp tuyệt vời? Nghệ thuật của việc đầu tư vào công
các công ty thành công rất ít khác nhau từ nghệ thuật của thành công
mua lại các công ty con. Trong mỗi trường hợp bạn chỉ muốn có được, tại
một
giá hợp lý, một doanh nghiệp với kinh tế học xuất sắc và có khả năng, trung
thực
quản lý. Sau đó, bạn chỉ cần theo dõi xem những phẩm chất
đang được bảo tồn.

Khi thực hiện có thể, một chiến lược đầu tư kiểu đó sẽ

thường dẫn đến học của nó sở hữu một vài chứng khoán đó sẽ đến
để đại diện cho một phần rất lớn của danh mục đầu tư của mình. Nhà đầu tư
này sẽ
có được một kết quả tương tự nếu ông theo một chính sách mua quan tâm
trong, nói, 20% của thu nhập trong tương lai của một số trường đại học xuất
sắc
ngôi sao bóng rổ. Một số ít trong số này sẽ đi vào để đạt được vị trí ngôi sao
NBA,
và mất của nhà đầu tư từ họ sẽ sớm thống trị dòng tiền bản quyền của mình.
Để cho thấy nhà đầu tư này phải bán đi một phần của hầu hết của mình
Đầu tư thành công chỉ đơn giản là vì họ đã đi đến thống trị của mình
danh mục đầu tư là giống như gợi ý rằng các Bulls thương mại Michael
Jordan
bởi vì ông đã trở nên quan trọng với đội bóng.

Trong nghiên cứu đầu tư, chúng tôi đã thực hiện trong cả hai công ty con
công ty và các cổ phiếu phổ thông, bạn sẽ thấy rằng chúng tôi ủng hộ các
doanh nghiệp và
các ngành công nghiệp không có khả năng trải nghiệm sự thay đổi lớn. Lý
do cho điều đó là
đơn giản: Làm một trong hai loại mua, chúng tôi đang tìm kiếm cho các hoạt
động
mà chúng tôi tin là hầu như chắc chắn sẽ có rất lớn cạnh tranh
sức mạnh mười hay hai mươi năm kể từ bây giờ. Một ngành công nghiệp
thay đổi nhanh chóng
môi trường có thể cung cấp cơ hội cho chiến thắng rất lớn, nhưng nó ngăn
cản sự
chắc chắn chúng ta tìm kiếm.

Tôi muốn nhấn mạnh rằng, những công dân, Charlie và tôi hoan nghênh
sự thay đổi:
Những ý tưởng mới, sản phẩm mới, quy trình sáng tạo và những nguyên
nhân của chúng tôi như
tiêu chuẩn quốc gia của sinh hoạt tăng lên, và đó rõ ràng là tốt. Như
các nhà đầu tư, tuy nhiên, phản ứng của chúng tôi đến một ngành công
nghiệp lên men là giống như
thái độ của chúng ta đối thăm dò không gian: Chúng tôi hoan nghênh các nỗ
lực nhưng
thích để bỏ qua những chuyến đi.

Rõ ràng tất cả các doanh nghiệp thay đổi đến mức độ nào. Hôm nay, See
là
khác nhau theo nhiều cách từ những gì nó là vào năm 1972 khi chúng tôi đã
mua nó: Nó
cung cấp một loại khác nhau của kẹo, sử dụng máy móc khác nhau và
bán hàng thông qua các kênh phân phối khác nhau. Nhưng lý do tại sao
con người ngày nay mua sôcôla đóng hộp, và lý do tại sao họ mua chúng từ
chúng tôi khá
hơn từ người khác, hầu như không thay đổi so với những gì họ đang ở trong
những năm 1920 khi gia đình See được xây dựng doanh nghiệp. Hơn nữa,
các
động cơ không có khả năng thay đổi trong vòng 20 năm tới, hoặc thậm chí
50.

Chúng tôi tìm kiếm khả năng dự báo tương tự trong thị trường chứng
khoán. Cầm lấy
Coca-Cola: Sự nhiệt tình và trí tưởng tượng mà sản phẩm của Coke được
bán
đã burgeoned dưới Roberto Goizueta, người đã thực hiện một tuyệt đối
việc đáng kinh ngạc trong việc tạo ra giá trị cho các cổ đông của mình. Hỗ
trợ bởi Don
Keough và Doug Ivester, Roberto đã xem xét lại và cải thiện mọi khía cạnh
của công ty. Nhưng các nguyên tắc cơ bản của việc kinh doanh - những
phẩm chất
làm nền tảng cho sự thống trị cạnh tranh của Coke và kinh tế tuyệt đẹp - có
vẫn không đổi qua các năm.

Gần đây tôi đã nghiên cứu các báo cáo năm 1896 của Coke (và bạn nghĩ
bạn đang ở phía sau trong của bạn đọc!). Vào thời điểm đó Coke, mặc dù nó
đã được
đã được các nước giải khát hàng đầu, đã được xung quanh trong chỉ một
thập kỷ. Nhưng
kế hoạch chi tiết của nó trong 100 năm tiếp theo đã được rút ra. Báo cáo bán
hàng
của $ 148,000 năm đó, Asa Candler, chủ tịch của công ty, cho biết: "Chúng
tôi
đã không có độ trễ trong các nỗ lực của chúng tôi để đi vào tất cả các giáo
thế giới
Coca-Cola là bài viết, tuyệt hảo, vì sức khỏe và cảm giác tốt
của tất cả mọi người. "Mặc dù" sức khỏe "có thể là một tầm tay, tôi thích
thực tế
Coca-Cola vẫn dựa vào các chủ đề cơ bản Candler của ngày hôm nay - một
thế kỷ sau đó.
Candler đã đi vào để nói, cũng giống như Roberto có thể bây giờ, "Không có
bài viết giống như
nhân vật đã cố thủ tự bao giờ nên vững chắc trong công chúng ưa chuộng.
"Bán hàng
siro năm đó, tình cờ, là 116.492 gallon so với khoảng 3,2
tỷ vào năm 1996.

Tôi không thể cưỡng lại thêm một Candler quote: "Bắt đầu từ năm nay về
01 Tháng Ba. . . chúng ta sử dụng mười nhân viên bán hàng đi du lịch bằng
phương tiện trong đó,
với hệ thống thư từ văn phòng, chúng ta đã gần như
lãnh thổ của Liên minh. "Đó là loại của tôi về lực lượng bán hàng.

Các công ty như Coca-Cola và Gillette cũng có thể được dán nhãn "Các
Inevitables. "Dự báo thời tiết có thể khác nhau một chút trong dự đoán của
họ về
chính xác bao nhiêu nước ngọt hoặc cạo râu-kinh doanh thiết bị các công ty
này
sẽ được làm trong mười hay hai mươi năm. Cũng không phải là nói chuyện
của chúng tôi không thể dừng
có nghĩa là để chơi xuống công việc quan trọng mà các công ty phải tiếp tục
thực hiện, trong các lĩnh vực như sản xuất, phân phối, đóng gói và
đổi mới sản phẩm. Cuối cùng, tuy nhiên, không có người quan sát hợp lý -
thậm chí không
đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các công ty, giả sử họ đang đánh giá
các vấn đề một cách trung thực - câu hỏi mà Coca-Cola và Gillette sẽ chiếm
ưu thế
lĩnh vực của họ trên toàn thế giới cho một đời tư. Thật vậy, họ
thống trị có thể sẽ tăng cường. Cả hai công ty này có đáng kể
mở rộng cổ phần đã rất lớn của họ về thị trường trong suốt mười năm qua,
và tất cả các dấu hiệu đều để lặp đi lặp lại của họ thực hiện điều đó trong các
kế tiếp
thập kỷ.

Rõ ràng là nhiều công ty trong các doanh nghiệp công nghệ cao, phôi
các ngành công nghiệp sẽ tăng trưởng nhanh hơn nhiều về tỷ trọng hơn sẽ
Các
Inevitables. Nhưng tôi thà có một số kết quả tốt hơn so với hy vọng
của một trong những tuyệt vời.

Tất nhiên, Charlie và tôi có thể xác định chỉ có một vài Inevitables, thậm
chí
sau một đời tìm kiếm chúng. Lãnh đạo một mình không cung cấp
điều chắc chắn: Chứng kiến những cú sốc một số năm trở lại tại General
Motors, IBM
và Sears, tất cả đều đã được hưởng trong thời gian dài dường như
bách chiến bách thắng. Mặc dù một số ngành công nghiệp hoặc đường dây
của triển lãm thương mại
đặc điểm mà các nhà lãnh đạo phú với hầu như không thể vượt qua
lợi thế, và có xu hướng thiết lập Survival của béo như hầu
một quy luật tự nhiên, hầu hết không. Như vậy, với mỗi không thể tránh
khỏi, có hàng chục
của kẻ mạo danh, công ty bây giờ cưỡi cao nhưng dễ bị cạnh tranh
các cuộc tấn công. Xem xét những gì nó cần để được một tất yếu, Charlie và
tôi
nhận ra rằng chúng ta sẽ không bao giờ có thể đi lên với một Nifty Fifty hay
thậm chí một Twenty lấp lánh. Để các Inevitables trong danh mục đầu tư của
chúng tôi, do đó,
chúng ta thêm một vài "Highly Probables."

Bạn có thể, tất nhiên, phải trả quá nhiều cho ngay cả tốt nhất của các
doanh nghiệp.
Các bề mặt có nguy cơ nộp thừa kỳ và theo ý kiến của chúng tôi, có thể
doanh nghiệp
là khá cao đối với người mua của hầu như tất cả các cổ phiếu, The
Inevitables
bao gồm. Các nhà đầu tư là mua hàng tại một thị trường quá nóng cần
nhận ra rằng nó thường có thể mất một thời gian dài cho các giá trị mặc
một công ty xuất sắc để bắt kịp với mức giá mà họ trả tiền.

Một vấn đề nghiêm trọng hơn xảy ra khi các quản lý của một tuyệt vời
công ty bị lạc hướng và bỏ qua cơ sở tuyệt vời kinh doanh trong khi nó
mua các doanh nghiệp khác mà là cái như vậy hoặc tệ hơn. Khi điều đó xảy
ra,
sự đau khổ của các nhà đầu tư thường kéo dài. Thật không may, đó là
chính xác những gì transpired năm trước ở cả Coke và Gillette. (Would
Bạn có tin rằng một vài thập kỷ trở lại là do họ trồng tôm ở Coke và
khám phá dầu tại Gillette?) Mất tập trung là những gì lo ngại nhất
Charlie và tôi khi chúng ta chiêm ngưỡng đầu tư vào các doanh nghiệp trong
nói chung trông nổi bật. Tất cả các giá trị quá thường xuyên, chúng tôi đã
nhìn thấy trì trệ trong
sự hiện diện của sự ngạo mạn hay sự nhàm chán mà gây ra sự chú ý của
các nhà quản lý để đi lang thang. Điều đó sẽ không xảy ra một lần nữa tại
Coke và
Gillette, tuy nhiên - không cho Managements hiện tại và tiềm năng của họ.

************

Hãy cho tôi thêm một vài suy nghĩ về các khoản đầu tư của riêng bạn.
Phần lớn
các nhà đầu tư, cả về thể chế và cá nhân, sẽ thấy rằng cách tốt nhất
sở hữu cổ phiếu phổ thông là thông qua một quỹ chỉ số mà tính lệ phí tối
thiểu.
Những người đi theo con đường này chắc chắn sẽ đánh bại các kết quả ròng
(sau khi lệ phí
và các chi phí) được phân phối bởi đại đa số đầu tư
các chuyên gia.

Bạn nên chọn, tuy nhiên, để xây dựng danh mục đầu tư của riêng bạn, có
là một vài suy nghĩ đáng nhớ. Đầu tư thông minh không phải là
phức tạp, mặc dù đó là xa nói rằng đó là dễ dàng. Một điều gì
nhu cầu của nhà đầu tư là khả năng để đánh giá một cách chính xác các
doanh nghiệp lựa chọn.
Lưu ý từ đó "chọn": Bạn không cần phải là một chuyên gia về hàng
công ty, hoặc thậm chí nhiều. Bạn chỉ có để có thể để đánh giá các công ty
trong vòng tròn của thẩm quyền. Kích thước của vòng tròn mà không phải là
rất
quan trọng; biết ranh giới của nó, tuy nhiên, là rất quan trọng.

Để đầu tư thành công, bạn không cần phải hiểu beta, hiệu quả
thị trường, lý thuyết danh mục đầu tư hiện đại, tùy chọn giá cả hay các thị
trường mới nổi.
Bạn có thể, trên thực tế, được tốt hơn không biết gì trong số này. Điều đó,
Tất nhiên, không phải là quan điểm phổ biến ở hầu hết các trường kinh
doanh, mà
giáo trình tài chính có xu hướng bị chi phối bởi các đối tượng này. Theo
quan điểm của chúng tôi,
Mặc dù vậy, sinh viên đầu tư chỉ cần hai cũng dạy các khóa học - Làm thế
nào để
Đánh giá một doanh nghiệp, và như thế nào để suy nghĩ về giá thị trường.

Mục tiêu của bạn là một nhà đầu tư nên chỉ đơn giản là để mua, tại một
cách hợp lý
giá cả, một sự quan tâm một phần trong một doanh nghiệp dễ dàng, dễ hiểu
mà
thu nhập hầu như chắc chắn sẽ là vật chất cao hơn gấp năm, mười và
hai mươi năm kể từ bây giờ. Theo thời gian, bạn sẽ tìm thấy chỉ có một vài
công ty
đáp ứng các tiêu chuẩn này - vì vậy khi bạn nhìn thấy một trong đó đủ điều
kiện, bạn
nên mua một số lượng có ý nghĩa của chứng khoán. Bạn cũng phải chống lại
các
cám dỗ để đi lạc từ hướng dẫn của bạn: Nếu bạn không sẵn sàng để sở hữu
một
chứng khoán cho mười năm, thậm chí không nghĩ về việc sở hữu nó trong
mười phút.
Đặt cùng một danh mục đầu tư của các công ty có thu nhập tổng hành
trở lên trong những năm qua, và như vậy cũng sẽ có giá trị thị trường của
danh mục đầu tư.

Mặc dù nó hiếm khi được công nhận, đây là phương pháp chính xác mà
có
tăng sản xuất cho các cổ đông Berkshire: nhìn qua thu nhập của chúng tôi
đã phát triển tại một clip tốt trong những năm qua, và giá cổ phiếu của chúng
tôi đã tăng
tương ứng. Đã thành quả trong thu nhập không thể hóa, có
sẽ phải được tăng nhỏ trong giá trị của Berkshire.

Các cơ sở thu nhập mở rộng rất nhiều bây giờ chúng tôi thưởng thức sẽ
không tránh khỏi
gây tăng trong tương lai của chúng tôi để tụt hậu những người của quá khứ.
Chúng tôi sẽ tiếp tục,
Tuy nhiên, để đẩy trong hướng chúng tôi luôn luôn có. Chúng tôi sẽ cố gắng
xây dựng
thu nhập bằng cách chạy các doanh nghiệp hiện nay của chúng ta tốt - một
công việc dễ dàng hơn bởi vì
trong những tài năng phi thường của các nhà quản lý điều hành của chúng
tôi - và bởi
mua các doanh nghiệp khác, trong toàn bộ hoặc một phần, mà không có khả
năng
được roiled bởi sự thay đổi và có lợi thế cạnh tranh quan trọng.

USAir

Khi Richard Branson, chủ giàu có của Virgin Atlantic Airways,

được hỏi làm thế nào để trở thành một triệu phú, ông đã có một câu trả lời
nhanh: "Có
thực sự không có gì với nó. Bắt đầu như là một tỷ phú và sau đó mua một
hãng hàng không. "
Không muốn chấp nhận đề xuất của Branson trên đức tin, Chủ tịch của bạn
quyết định
vào năm 1989 để kiểm tra nó bằng cách đầu tư $ 358,000,000 trong một cổ
phiếu ưu đãi 9,25% của
USAir.

Tôi thích và ngưỡng mộ Ed Colodny, của công ty lúc đó là Giám đốc

điều hành, và tôi vẫn còn
làm. Nhưng phân tích của tôi về kinh doanh USAir là cả hời hợt và sai.
Tôi đã rất beguiled bởi lịch sử lâu dài của công ty có lợi nhuận
hoạt động, và do đó bảo vệ quyền sở hữu của một an ninh cấp cao
dường như cung cấp cho tôi, mà tôi bỏ qua những điểm quan trọng: USAir
của
doanh thu sẽ càng cảm thấy những ảnh hưởng của một không được kiểm
soát, fiercely-
thị trường cạnh tranh trong khi cơ cấu chi phí của nó là một sự hoan từ
ngày khi quy định bảo vệ lợi nhuận. Các chi phí này, nếu không được kiểm
soát,
thảm họa báo trước, tuy nhiên cam đoan với kỷ lục trước đây của hãng hàng
không có thể
được. (Nếu lịch sử cung cấp tất cả các câu trả lời, các Forbes 400 sẽ
bao gồm các cán bộ thư viện.)

Để hợp lý hóa chi phí của nó, tuy nhiên, USAir cần cải tiến lớn
trong hợp đồng lao động của mình - và đó là một cái gì đó hầu hết các hãng
hàng không đã tìm thấy nó
cực kỳ khó khăn để có được, ngắn credibly đe dọa, hoặc
thực sự nhập thể, phá sản. USAir là không có ngoại lệ.
Ngay sau khi chúng tôi mua cổ phiếu ưu đãi của chúng tôi, sự mất cân đối
giữa
chi phí và doanh thu của công ty bắt đầu phát triển một cách bùng nổ. Trong
1990
Giai đoạn từ 1994, USAir mất một tổng hợp của $ 2,4 tỷ USD, một hiệu suất
mà
hoàn toàn bị xóa sổ vốn chủ sở hữu cuốn sách của cổ phiếu phổ thông của
nó.

Trong phần lớn thời gian này, công ty phải trả cho chúng tôi ưa của
chúng tôi
cổ tức, nhưng vào năm 1994 thanh toán đã bị đình chỉ. Một lát sau, với
tình hình tìm kiếm đặc biệt ảm đạm, chúng tôi đã viết xuống đầu tư của
chúng tôi bằng
75%, đến $ 89.500.000. Sau đó, trong suốt nhiều năm 1995, tôi đề nghị
bán cổ phần của chúng tôi tại 50% mệnh giá. May mắn thay, tôi đã không
thành công.

Trộn lẫn với nhiều sai lầm của tôi tại USAir là một điều tôi có quyền:
Đầu tư của chúng tôi, chúng tôi đã viết vào hợp đồng ưa thích một phần nào
cung bất thường quy định rằng "cổ tức phạt" - để chạy năm
điểm phần trăm so với lãi suất cơ bản - sẽ được cộng dồn vào bất kỳ
arrearages. Điều này có nghĩa rằng khi cổ tức của chúng tôi 9,25% đã được
bỏ qua cho hai
năm, số tiền chưa thanh toán phức tạp ở mức giá dao động từ 13,25% và
14%.

Đối mặt với khoản phạt này, USAir có mọi cơ để trả tiền
arrearages chỉ như kịp thời khi nó có thể. Và trong nửa thứ hai của năm
1996,
khi USAir lại lợi nhuận, nó thực sự bắt đầu chú, cho chúng tôi $ 47,9
triệu. Chúng tôi nợ Stephen Wolf, Giám đốc điều hành của công ty, một lớn
cảm ơn bạn cho
trích một hiệu suất từ các hãng hàng không được phép thanh toán này.
Mặc dù vậy, hiệu suất của USAir gần đây đã giúp đáng kể bởi một
ngành công nghiệp tailwind đó có thể là chu kỳ trong tự nhiên. Công ty vẫn
có
vấn đề chi phí cơ bản mà phải được giải quyết.

Trong mọi trường hợp, giá của chứng khoán được giao dịch công khai-
USAir của nói
chúng ta biết rằng cổ phiếu ưu đãi của chúng tôi bây giờ có lẽ giá trị mệnh
giá của 358 $
triệu, cho hay phải mất một chút. Ngoài ra, chúng tôi có trong những năm
qua
thu thập một số tổng hợp của $ 240.500.000 cổ tức (bao gồm $ 30
triệu nhận vào năm 1997).

Đầu năm 1996, trước khi bất kỳ cổ tức thu được đã được trả, tôi đã cố
gắng
một lần nữa để dỡ bỏ cổ phần của chúng tôi - thời gian này khoảng $
335,000,000.
Bạn may mắn: Tôi một lần nữa thất bại trong nỗ lực của tôi để cướp thất bại
từ
hàm răng của chiến thắng.

Trong bối cảnh khác, một người bạn đã từng hỏi tôi: "Nếu bạn đang rất
phong phú, tại sao
không phải là bạn thông minh? "Sau khi xem xét hiệu suất xin lỗi của tôi với
USAir, bạn
có thể kết luận ông đã có một điểm.

Khoản tài

Chúng tôi đã viết bốn kiểm tra để Salomon Brothers năm ngoái và trong
từng trường hợp
được vui mừng với những công việc mà chúng ta phải trả. tôi đã sẵn sang
mô tả một giao dịch: mua FlightSafety trong đó là Salomon
các ngân hàng đầu tư bắt đầu. Trong một thỏa thuận thứ hai, công ty đặt một
chào nợ nhỏ cho chi nhánh tài chính của chúng tôi.

Ngoài ra, chúng tôi đã thực hiện hai vụ tốt cỡ qua Salomon, cả hai
với những khía cạnh thú vị. Việc đầu tiên là chúng tôi bán vào tháng
517.500
cổ phiếu của Class B chung, mà tạo ra thu ròng của $ 565,000,000.
Như tôi đã nói với bạn trước, chúng tôi đã bán này để đáp ứng với các
tạo đe dọa của đơn vị ủy thác mà có thể đã bán trên thị trường tự như
Berkshire nhìn alikes. Trong quá trình đó, họ đã sử dụng trong quá khứ của
chúng tôi,
và chắc chắn nonrepeatable, kỷ lục để lôi kéo các nhà đầu tư nhỏ và ngây
thơ
sẽ tính những người vô tội phí cao và hoa hồng.

Tôi nghĩ rằng nó sẽ là khá dễ dàng cho các quỹ như đã bán
nhiều tỷ đô la giá trị của các đơn vị, và tôi cũng tin rằng sớm
những thành công tiếp thị bởi các quỹ tín thác sẽ dẫn đến sự hình thành của
khác. (Trong kinh doanh chứng khoán, bất cứ điều gì có thể được bán ra sẽ
được bán ra.)
Các quỹ tín thác sẽ có trong khi đó một cách bừa bãi đổ tiền của
dịch vụ của họ vào một nguồn cung cổ phiếu Berkshire đó là cố định và
hạn chế. Các kết quả có khả năng: một bong bóng đầu cơ trong kho của
chúng tôi. Đối với tại
ít nhất một thời gian, các bước nhảy giá sẽ được tự xác nhận, trong đó nó
sẽ rút sóng mới của các nhà đầu tư ngây thơ và dễ xúc cảm vào
sự tin tưởng và đặt ra mua vẫn còn nhiều cổ phiếu Berkshire.

Một số cổ đông Berkshire lựa chọn để thoát ra có thể đã phát hiện ra rằng
kết quả lý tưởng, vì họ có thể hưởng lợi tại các chi phí của
mua vào với hy vọng giả tạo. Tiếp tục cổ đông, tuy nhiên,
sẽ phải chịu đựng một lần thực tế thiết lập trong, cho vào thời điểm mà
Berkshire
sẽ được gánh nặng với cả hàng trăm ngàn không hài lòng,
chủ sở hữu gián tiếp (trustholders, đó là) và một danh tiếng nhuộm màu.

Phát hành của chúng ta về các cổ phiếu B không chỉ bắt giữ việc bán
tin tưởng, nhưng được cung cấp một cách chi phí thấp cho người dân để đầu
tư vào Berkshire nếu
họ vẫn mong muốn sau khi nghe những lời cảnh báo chúng ta đã ban hành.
Để cùn
nhiệt tình mà các nhà môi giới thường có để đẩy vấn đề mới - vì
đó là nơi mà tiền được - chúng tôi sắp xếp cho lễ của chúng tôi để thực hiện
một
hoa hồng chỉ có 1,5%, mức thưởng phạt thấp nhất mà chúng tôi từng thấy
trong một
bảo lãnh phát hành cổ phiếu phổ thông. Ngoài ra, chúng khiến số tiền của
cung mở, qua đó đẩy lùi người mua IPO điển hình người trông
cho một sự bứt phá giá ngắn hạn phát sinh từ một sự kết hợp của quảng cáo
và
sự khan hiếm.
 Nhìn chung, chúng tôi đã cố gắng để đảm bảo rằng các cổ phiếu B sẽ
được mua
chỉ bởi các nhà đầu tư có triển vọng dài hạn. Những nỗ lực này là
nói chung là thành công: Khối lượng giao dịch tại các cổ phiếu B ngay lập
tức
sau đợt chào bán - một chỉ số sơ bộ "lật" - là quá thấp so với
định mức cho một vấn đề mới. Cuối cùng, chúng tôi bổ sung thêm khoảng
40.000 cổ đông,
hầu hết trong số đó chúng tôi tin rằng cả hai hiểu những gì họ sở hữu và chia
sẻ thời gian của chúng tôi
chân trời.

Salomon đã không thể thực hiện tốt hơn trong việc xử lý này
giao dịch bất thường. Ngân hàng đầu tư của nó hoàn toàn hiểu những gì
chúng tôi
đang cố gắng để đạt được và thay đổi mọi khía cạnh của việc chào bán để
đáp ứng
những mục tiêu này. Các công ty sẽ có được tiền nhiều hơn - có lẽ mười
lần càng nhiều - nếu cung cấp của chúng tôi đã được các tiêu chuẩn của nó
trong make-up. Nhưng
các ngân hàng đầu tư tham gia đã không cố gắng để tinh chỉnh các chi tiết cụ
thể trong
hướng đó. Thay vào đó họ đã đưa ra những ý tưởng mà là ngược lại
Lợi ích tài chính của Salomon nhưng điều đó đã làm cho nó nhiều nên chắc
chắn hơn
Mục tiêu của Berkshire có thể đạt được. Terry là đội trưởng Fitzgerald này
nỗ lực, và chúng tôi cám ơn ông về những công việc mà ông đã làm.

Với nền tảng đó, nó sẽ không làm bạn ngạc nhiên khi biết rằng chúng tôi
một lần nữa
đi đến Terry khi chúng tôi quyết định vào cuối năm nay để bán một vấn đề
Ghi chú Berkshire có thể được trao đổi cho một phần của các cổ phiếu
Salomon
mà chúng tôi nắm giữ. Trong trường hợp này, một lần nữa, Salomon đã làm
một hoàn toàn
lớp học đầu tiên công việc, bán $ 500 triệu tiền gốc của ghi chú năm năm
cho $ 447.100.000. Mỗi $ 1000 lưu ý là đổi thành 17,65 cổ phiếu
và có thể được gọi trong ba năm theo giá trị bồi. Đếm gốc
giảm giá vấn đề và một phiếu giảm giá 1%, chứng khoán sẽ cung cấp một
năng suất 3%
đến ngày đáo hạn đối với người có người không trao đổi chúng cho cổ
Salomon. Nhưng
nó có vẻ khá giống với các ghi chú sẽ được trao đổi trước khi họ
kỳ hạn. Nếu điều đó xảy ra, chi phí lãi vay của chúng tôi sẽ là khoảng 1,1%
cho
giai đoạn trước khi trao đổi.

Trong những năm gần đây, nó đã được viết rằng Charlie và tôi không hài
lòng
về tất cả các lệ phí ngân hàng đầu tư. Đó là sai lầm chết người. Chúng tôi đã
phải trả một
nhiều loại phí rất lớn trong 30 năm qua - bắt đầu với việc kiểm tra chúng tôi
viết cho Charlie Heider khi mua hàng của chúng tôi của Quốc bồi thường
năm 1967 -
và chúng tôi rất vui mừng được làm cho các khoản thanh toán là tương xứng
với
buổi biểu diễn. Trong trường hợp của năm 1996 giao dịch tại Salomon
Brothers,
chúng tôi hơn có giá trị tiền bạc của chúng tôi.

Hỗn hợp

Mặc dù nó là một quyết định gần, Charlie và tôi đã quyết định nhập
thế kỷ 20. Theo đó, chúng tôi sẽ đặt hàng quý và tương lai
báo cáo thường niên của Berkshire trên Internet, nơi họ có thể được truy cập
qua http://www.berkshirehathaway.com. Chúng tôi sẽ luôn luôn "post"
những
báo cáo vào ngày thứ Bảy để bất cứ ai quan tâm sẽ có nhiều thời gian để
tiêu hóa các thông tin trước khi giao dịch bắt đầu. Lịch trình xuất bản của
chúng
trong 12 tháng tiếp theo là ngày 17 tháng năm 1997, ngày 16 tháng 8 năm
1997, ngày 15 tháng 11,
Năm 1997, và 14 tháng 3, năm 1998. Chúng tôi cũng sẽ gửi bất kỳ thông cáo
báo chí mà chúng tôi
vấn đề.

Tại một số điểm, chúng tôi có thể ngừng gửi thư báo cáo hàng quý của
chúng tôi và đơn giản
gửi các trên Internet. Động thái này sẽ loại bỏ chi phí đáng kể.
Ngoài ra, chúng tôi có một số lượng lớn các "tên đường phố" chủ sở hữu và
đã tìm thấy
rằng sự phân phối của chúng tôi quarterlies với họ là rất thất thường: Một số
chủ sở hữu nhận được thư của họ tuần muộn hơn những người khác.

Hạn chế để phân phối Internet chỉ là nhiều người trong chúng tôi
cổ đông thiếu máy tính. Hầu hết các chủ sở hữu, tuy nhiên, có thể
dễ dàng có được bản in tại nơi làm việc hoặc thông qua bạn bè. Làm ơn cho
tôi biết
nếu bạn thích rằng chúng tôi tiếp tục gửi thư quarterlies. Chúng tôi muốn
biết ý kiến của bạn -
bắt đầu với việc bạn thậm chí đọc các báo cáo này - và ở một ý chí tối thiểu
làm cho không có sự thay đổi trong năm 1997. Ngoài ra, chúng tôi chắc chắn
sẽ tiếp tục cung cấp các
Báo cáo hàng năm theo hình thức hiện tại của nó ngoài việc xuất bản nó lên
Internet.

************

Về 97,2% của tất cả các cổ phiếu đủ điều kiện tham gia của Berkshire
1996
cổ đông chỉ định, là chương trình đóng góp. Các khoản đóng góp là
13.300.000 $, và 3.910 tổ chức từ thiện là người nhận. Một mô tả đầy đủ
những đóng góp của cổ đông, chương trình được chỉ định xuất hiện trên các
trang sau 48 giờ
49.

Mỗi năm một vài cổ đông bỏ lỡ các chương trình vì họ

không có cổ phần của họ đăng ký trong tên riêng của họ về các quy định
Ngày đăng ký hoặc bởi vì họ không có được những hình thức chỉ định lại
cho chúng tôi
trong thời hạn 60 ngày cho phép. Đây là đau buồn cho Charlie và tôi.
Nhưng nếu trả lời được nhận muộn, chúng ta phải loại bỏ chúng vì chúng ta
không có trường hợp ngoại lệ đối với một số cổ đông khi từ chối để làm cho
họ
cho người khác.

Để tham gia vào chương trình trong tương lai, bạn phải sở hữu cổ phiếu
hạng A mà
được đăng ký dưới tên của chủ sở hữu thực tế, không phải là tên của một
ứng cử viên
môi giới, ngân hàng hoặc lưu ký. Cổ phiếu không được đăng ký trên 31
tháng tám 1997,
sẽ là không đủ điều kiện cho chương trình năm 1997. Khi bạn nhận được các
hình thức, trở lại
kịp thời để nó không được đặt sang một bên hoặc quên.

Hội nghị thường niên

Phiên bản tư bản của Woodstock -the Berkshire niên Meeting-

sẽ được tổ chức vào ngày thứ Hai, tháng 5. Charlie và tôi hoàn toàn thích
điều này
sự kiện, và chúng tôi hy vọng rằng bạn đi. Chúng tôi sẽ bắt đầu lúc 09:30,
phá vỡ cho
khoảng 15 phút vào buổi trưa (thực phẩm sẽ có sẵn - nhưng ở một mức giá,
các
tất nhiên), và sau đó tiếp tục nói chuyện với những người tham dự lõi cứng
cho đến khi ít nhất
3:30. Năm ngoái chúng tôi đã cử đại diện đến từ 50 tiểu bang, cũng như
Australia, Hy Lạp, Israel, Bồ Đào Nha, Singapore, Thụy Điển, Thụy Sĩ, và
vương quốc Anh. Cuộc họp hàng năm là một thời gian cho các chủ sở hữu
để có được họ
câu hỏi liên quan đến công trả lời, và do đó Charlie và tôi sẽ
ở lại trên sân khấu cho đến khi chúng tôi bắt đầu nhận được punchy. (Khi
điều đó xảy ra, tôi hy vọng
bạn nhận thấy một sự thay đổi.)

Năm ngoái chúng tôi đã có sự tham gia của 5.000 và gây khó khăn cho
công suất
Trung tâm Hội nghị Holiday, mặc dù chúng tôi trải rộng trên ba
phòng. Năm nay, cổ phiếu hạng B mới của chúng tôi đã gây ra tăng gấp đôi
của chúng tôi
số cổ đông, và chúng tôi đang do đó di chuyển các cuộc họp để các
Aksarben Coliseum, nắm giữ khoảng 10.000 và cũng có một bãi đậu xe lớn
rất nhiều. Những cánh cửa sẽ mở ra cho cuộc họp vào lúc 7:00 sáng, và lúc
8:30 chúng tôi
sẽ - theo yêu cầu phổ biến - cho thấy một bộ phim Berkshire mới được sản
xuất bởi Marc
Hamburg, giám đốc tài chính của chúng tôi. (Trong công ty này, không ai
được bởi với việc chỉ có một
việc duy nhất.)

Vượt qua ghê tởm huyền thoại của chúng tôi đối với các hoạt động thậm
chí còn mờ nhạt
thương mại, chúng tôi cũng sẽ có một mảng phong phú của sản phẩm cho
Berkshire
bán tại hội trường bên ngoài phòng họp. Năm ngoái chúng tôi đã phá vỡ tất
cả
hồ sơ, bán 1.270 £ kẹo See, 1.143 cặp Dexter
giày, $ 29,000 của Thế Giới Sách và các ấn phẩm liên quan, và 700 bộ
dao được sản xuất bởi công ty con Quikut của chúng tôi. Ngoài ra, nhiều
cổ đông thực hiện các yêu cầu về chính sách tự động GEICO. Nếu bạn muốn
để điều tra tiết kiệm bảo hiểm có thể, mang lại chính sách hiện tại của bạn để
cuộc họp. Chúng tôi ước tính rằng khoảng 40% của các cổ đông của chúng
tôi có thể tiết kiệm
tiền bằng cách mua bảo hiểm với chúng tôi. (Chúng tôi muốn nói 100%,
nhưng bảo hiểm
doanh nghiệp không hoạt động theo cách đó: Bởi vì công ty bảo hiểm khác
nhau về họ
bảo lãnh phát hành bản án, một số cổ đông của chúng tôi đang trả tiền
giá phải thấp hơn của GEICO.)

Phần đính kèm vào tài liệu ủy quyền kèm theo báo cáo này
giải thích làm thế nào bạn có thể có được thẻ, bạn sẽ cần phải nhập học vào
buổi họp. Chúng tôi mong đợi một đám đông lớn, do đó, có cả máy bay và
khách sạn
đặt phòng kịp thời. American Express (800-799-6634) sẽ được hạnh phúc để
giúp bạn sắp xếp. Như thường lệ, chúng tôi sẽ có xe buýt phục vụ
khách sạn lớn để đưa bạn đến và đi từ cuộc họp, và cũng để đưa bạn
Nebraska Furniture Mart, của Borsheim và sân bay sau khi nó kết thúc.

Cửa hàng chính NFM, tọa lạc trên một trang web 75-acre khoảng một
dặm từ
Aksarben, mở cửa 10:00-09:00 các ngày trong tuần, 10:00-06:00
vào các ngày thứ Bảy, và trưa đến 6:00 vào ngày chủ nhật. Đi qua và chào
"Bà B" (Rose Blumkin). Cô ấy là 103 giờ và đôi khi hoạt động với một
mặt nạ dưỡng khí được gắn vào một chiếc xe tăng vào giỏ hàng của mình.
Nhưng nếu bạn cố gắng
bắt kịp với cô, nó sẽ là bạn của những người cần oxy. NFM đã làm khoảng
265 $
triệu kinh doanh năm vừa qua - một kỷ lục đối với một nhà duy nhất vị trí
hoạt động đồ đạc - và bạn sẽ thấy lý do tại sao khi bạn xem nó
hàng hóa và giá cả.

Borsheim ấy thường đóng cửa vào chủ nhật nhưng sẽ được mở cửa cho
cổ đông 10:00-06:00 vào ngày 4 tháng. Năm ngoái trên
"Cổ đông Sunday", chúng tôi đã phá vỡ kỷ lục của mọi Borsheim về
vé, khối lượng đô la, và không có nghi ngờ, người tham dự mỗi inch vuông.
Bởi vì
chúng tôi mong đợi một đám đông khán giả trong năm nay là tốt, tất cả cổ
đông dự họp
vào ngày Chủ nhật phải mang theo thẻ nhập học của họ. Cổ đông thích
hơi ít kinh nghiệm điên cuồng sẽ được điều trị đặc biệt trên cùng một
Thứ bảy, khi cửa hàng mở cửa 10:00-05:30, hoặc vào thứ Hai
10:00-08:00 Hãy đến bởi bất cứ lúc nào trong năm nay và để cho Susan
Jacques, Giám đốc điều hành của Borsheim, và các cộng sự lành nghề của
mình thực hiện một không đau
walletectomy vào bạn.

Steakhouse yêu thích của tôi, Gorat của, đã được bán ra năm ngoái trên
cuối tuần của các cuộc họp hàng năm, mặc dù nó thêm một chỗ ngồi thêm
tại 4:00 vào ngày Chủ nhật. Bạn có thể đặt chỗ bắt đầu từ ngày 01 tháng 4
(nhưng không phải trước đó) bằng cách gọi 402-551-3733. Tôi sẽ được ở
trên Gorat của
Chủ nhật sau khi Borsheim của, có hình chữ T hiếm thông thường của tôi và
đặt hàng gấp đôi
hashbrowns. Tôi cũng có thể đề nghị - đây là tiêu chuẩn giá vé khi Debbie
Bosanek, trợ vô giá của tôi, và tôi đi ăn trưa - thịt bò nướng nóng
bánh sandwich với khoai tây nghiền và nước sốt. Đề cập đến tên của Debbie
và bạn
sẽ được cung cấp một chiếc thuyền thêm nước thịt.

The Omaha Royals và Indianapolis Ấn Độ sẽ chơi bóng chày trên

Tối Thứ 7 Tháng 5 3, tại Sân vận động Rosenblatt. Bày trong bình thường
của tôi
xoay - một ném một năm - tôi sẽ bắt đầu.

Mặc dù Rosenblatt là bình thường trong xuất hiện, nó là bất cứ điều gì

nhưng: Các
lĩnh vực ngồi trên một cấu trúc độc đáo về địa chất mà thỉnh thoảng phát ra
ngắn
sóng hấp dẫn khiến ngay cả những sân hầu hết trơn tru-chuyển giao cho
chìm dữ dội. Tôi đã là nạn nhân của hiện tượng kỳ lạ này nhiều
lần trong quá khứ nhưng tôi hy vọng cho điều kiện lành tính trong năm nay.
Chỗ đó
Sẽ có rất nhiều cơ hội cho các bức ảnh tại các trò chơi bóng, nhưng bạn sẽ
cần phản xạ cực nhanh để chụp bóng nhanh của tôi trên đường đến các tấm.

Báo cáo ủy quyền của chúng tôi bao gồm các thông tin về việc xin vé
tro choi. Chúng tôi cũng sẽ cung cấp một gói thông tin danh sách các nhà
hàng
rằng sẽ mở cửa vào đêm chủ nhật và mô tả những điều khác nhau mà bạn
có thể làm ở Omaha vào cuối tuần. Toàn bộ băng đảng ở vẻ Berkshire
chuyển tiếp để được nhìn thấy bạn.